Đề tài kế hoạch bán hàng

Đề tài kế hoạch bán hàng

MỤC LỤC

Chương I Khái Niệm Kế Hoạch Bán Hàng

Kế hoạch bán hàng là một kế hoạch mô tả quá trình bán hàng của doanh nghiệp trong một

khoảng thời gian Nó đánh giá việc kinh doanh đã có kết quả như thế nào và tìm kiếm nhữngtriển vọng để phát triển và thành công trong tương lai.1

Để có thể tồn tại và phát triển, tìm ra định hướng kinh doanh cho doanh nghiệp thì ngườiquả lí cần có một kế hoạch bán hàng, kế hoạch giúp doanh nghiệp có thể nắm bắt tình hìnhthực tế và đưa ra được những định hướng trong tương lai Nó là một công cụ quản lý củadoanh nghiệp, giúp doanh nghiệp xác định các mục tiêu, các chiến lược, xác định thị trường,khách hàng, đối thủ cạnh tranh nội lực của doanh nghiệp, đưa ra các phương hướng kinh doanh

và phương thức để thực hiện các mục tiêu, chiến lược

Việc viết một kế hoạch bán hàng là một bước quan trọng trong việc tạo nên nền tảng choquá trình thực hiện mục tiêu có tính thực tế của doanh nghiệp Khách hàng có mua sản phẩmcủa doanh nghiệp hay không không phải là khách hàng không có nhu cầu mà khách hàng đang

sử dụng sản phẩm tương tư hay sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hoặc khách hàng đang trongtrạng thái tìm kiếm sản phẩm cho nhu cầu của mình Thì việc doanh nghiệp có chiến lược bánhàng tốt sẽ thu hút được khách hàng tiêu dùng sản phẩm của công ty mình

Kế hoạch bán hàng nên ngắn gọn, đơn giản và có trọng điểm Về cơ bản, kế hoạch bán hàngthành công cần khôn khéo và thể hiện tính chiến lược nhằm thu hút các khách hàng mới.Thông thường, tỷ lệ phối hợp lý tưởng nhất sẽ là 75% doanh số bán hàng từ những khách hàngmới và 25% doanh số bán hàng từ những khách hàng hiện tại

Một kế hoạch bán hàng bao gồm bốn bộ phận cơ bản:

- Các chiến lược thu hút khách hàng mới

- Các phương pháp thu hút khách hàng mới

- Các chiến lược tăng trưởng kinh doanh đối với những khách hàng hiện tại

- Các phương pháp tăng trưởng kinh doanh đối với những khách hàng hiện tại.2

Chương II Lập Kế Hoạch Bán Hàng

Chương III Dự báo bán hàng

Chương IV Tầm quan trọng của dự báo bán hàng

Dự báo bán hàng là một phần rất quan trọng trong lập kế hoạch bán hàng.Là cơ sở để giámđốc bán hàng tính toán khối lượng sản xuất, kế hoạch hỗ trợ, nguồn nhân lực, ngân sách…Dựbáo chính xác giúp tiết kiệm chi phí và tối đa hóa lợi nhuận cho doanh nghiệp

Chương V Các yếu tố cần cân nhắc khi thực hiện dự báo bán hàng

1.1.1 Năng lực thị trường

Đây là đánh giá về khối lượng bán hàng cao nhất có thể có của một sản phẩm, dịch vụ hoặcdịch vụ công cộng trên thị trường đôi với tất cả các đối thủ cạnh tranh,trong một giai đoạn nhấtđịnh Nhiều giả thiết được đưaa ra bao gổm các điều kiện kinh tế địa phương và quốc gia và

1 http://www.doanhnhan.net/lap-ke-hoach-kinh-doanh-khi-khoi-nghiep-p53a18434.html

2 http://kynangsong.xitrum.net/congso/234.html

mức độ cạnh tranh Năng lực thị trường cần được quy định theo khu vực lãnh thổ cũng nhưtheo phân loại khách hàng Ví dụ, thị trường, cho máy nén có dung tích trung bình và lớn đốivới các công ty dập kim loại ở Pensilvannin và Jergey trong năm 1991 dự kiến là 110 bộ.

1.1.2 Năng lực bán hàng của công tyĐây là số lượng cao nhất của năng lực thị trường mà một công ty đơn độc có thể hyvọng nhận được từ các nguồn và khả năng có của nó một cách đáng tin cậy Ví dụ nếu nănglực thị trường của các dụng cụ nhà hàng ở Oregon là 26 triệu đô la trong năm 1991, thì số tiềncao nhất mà công ty có thể hận được bị giới hạn bởi các yếu tố như khả năng sản xuất củacông ty, chất lượng và tiến độ phân phối ở các kênh trong tiểu ban này

1.1.3 Doanh số của ngành hàngToàn bộ năng lực thị trường yêu cầu trước một khối lượng, bán hàng sẽ tạo ra được dưới cácđiều kiện lý tưởng, doanh số của ngành hàng là khối lượng hàng bán thực sự của một ngànhnhất định ở thị trường cụ thể trong một giai đoạn nhất định Nếu các giả thuyết về điều kiệnkhác nhau, như doanh số của ngành hàng sẽ gần giống như năng lực thị trường Ở một sốngành, các dự báo được lập bởi các hang tư nhân hoặc các hiệp hội công thương Các dự báonày cũng cũng đưa ra các giả thuyết về các yếu tố như điều kiện kinh tế và lực lượng tiếp thịcủa ngành

Chương VI Các phương pháp dự báo

1.1.1 Phương pháp định tính

• Phán đoán đơn độc (unaided judgment)

Việc dự báo bởi các chuyên gia thường sử dụng các phán đoán đơn độc thì hấu hết chínhxác trong các tình huống sau:

- Xảy ra tương tự như yếu tố khác mà chuyên gia đã làm dự báo bao gồm mối quan hệ đơn giản

và dễ hiểu

- Không bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi lớn

- Không bao hàm các xung đột

Và các chuyên gia dự báo:

- Không chệch

- Có thông tin mà những nơi khác không có

- Chấp nhận độ chính xác, thời gian và thông tin phản hồi về dự báo của họ

• Phán đoán thị trường

Việc phán đoán thị trường phải dựa vào những thông tin thị trường trong quá khứ ở một thờigian dài và phán đoán những gì sắp xảy ra đối với thị trường tương lai Tuy nhiên, thị trườngkhông đơn gian như những thống kê đơn thuần mà nó bao gồm rất nhiều những giao dịch

“ngầm” mà chúng ta không thể dễ dàng có được những thông tin này Do vậy, việc phán đoángiá cả trong một thị trường là hết sức phức tạp và có nhiều những thay đổi không được như kỳvọng của các nhà nghiên cứu

• Phương pháp Delphi

Phương pháp chuyên gia Delphi là phương pháp chủ yếu dựa trên ý kiến của các chuyên giahàng đầu trong mỗi lĩnh vực Theo Green, Armstrong và Graefe (2007) cho rằng phương phápDelphi hấp dẫn các nhà quản lý bỏi vì tính dễ hiểu và sự hỗ trợ dự báo của các chuyên gia.Theo Green và các công sự (2007) đã đưa ra tám thuận lợi của phương pháp Delphi trong dựbáo thị trường: (1) Áp dụng rộng hơn, (2) Dễ hiểu, (3) Có thể trả lời các câu hỏi phức tạp, (4)Khả năng duy trì bảo mật, (5) Tránh nhiều thao tác, (6) Phát hiện nhiều kiến thức mới, và (7) Ítngười tham gia

• Cấu trúc tương tự

Phương pháp cấu trúc tương tự vượt qua được những yếu tố chệch và không đáng tin cậycủa những thông tin.Phương pháp cấu trúc tương tự đặc biệt thích hợp khi cầu bị ảnh hưởngbởi những hành động cạnh tranh, chính phủ, hoặc nhóm lợi ích giống như môi trường vànhững hành động tự phát

• Lý thuyết trò chơi

Lý thuyết trò chơi nghiên cứu vấn đề ra quyết định của nhiều người, nhiều doanh nghiệp ởcác mức độ khác nhau Có rất nhiều bài viết nói về các lý thuyết trò chơi và đưa ra những ápdụng thực tiễn và chỉ ra rằng lý thuyết trò chơi không đơn thuần là lý thuyết mà thực tế còn lànhững công cụ hữu hiệu trong phân tích kinh tế và xác định chiến lược kinh doanh

• Phân rã và xây dựng phán đoán

Để có thể dự báo chính xác hơn có thể phân rã vấn đề cần dự báo thành nhiều dự báo thànhphần Trên cơ sở dựa vào những dự báo thành phần để thu được dự báo toàn bộ cho vấn đề cần

dự báo Bởi vì, dự báo một vấn đề gộp khó khăn hơn rất nhiều khi chúng ta phân rã vấn đề đóthành nhiều vấn để nhỏ để có thể đưa ra những phương pháp dự báo thích hợp cho từng vấn đềnhỏ

Xây dựng phán đoán thường được sử dựng trong những trường hợp mà dữ liệu không cóhoặc dữ liệu không thể ước lượng được bằng mô hình kinh tế lượng Theo nghiên cứu củaGoodwin và các cộng sự (2011) chỉ ra rằng xây dựng phán đoán không cải thiện được độchính xác của dự báo khi những dấu hiệu tiềm năng có thể xảy ra và nó không rõ ràng khi cácchuyên gia đánh giá thông tin mà không có sẵn mô hình hoặc kiến thức mà không thể kết hợpthông tin vào mô hình hoặc những biến có thể có tự tương quan.

• Phương pháp hệ thống chuyên gia

Phương pháp hệ thống chuyên gia được xây dựng dựa trên cấu trúc thi hành dự báo của mộtnhóm chuyên gia.Theo nghiên cứu của Collopy, Adya và Armstrong (2001) chỉ ra rằngphương pháp hệ thống chuyên gia chính xác hơn phương pháp phán đoán độc đoán.Tuy nhiên,phương pháp này phải chịu một mức chi phí cho các chuyên gia là khá cao mà với mức chi phínày có thể xây dựng được một phương pháp dự báo thích hợp hơn

• Mô phỏng tương tác

Phương pháp mô phỏng tương tác thường được sử dụng khi chúng ta có ít hoặc không đủ dữliệu để làm các dự báo và những nhà quyết sách kỳ vọng rằng có thể đoán được những ảnhhưởng của những chính sách hoặc những chiến lược sẽ được thực thi trong tương lai

• Phương pháp điều tra chọn mẫu kết hợp với kinh nghiệm thực tế

Để dự báo trước một vấn đề chúng ta có thể thực hiện một cuộc điều tra chọn mẫu với độ tincậy của mẫu có thể chấp nhận được Với kết quả của mẫu thu được kết hợp với kinh nghiệmthực tế trong lĩnh vực cần được dự báo để đưa ra kết quả dự báo có tính chính xác cao hơn.Phương pháp này còn được gọi là phương pháp “Phòng thí nghiệm”, tức là việc điều tra chọnmột mẫu nhỏ nhưng phải có tính khái quát cho toàn bộ mẫu lớn để khi áp dụng kết quả thuđược sẽ không bị sai lệch so với thực tế thực thi

1.1.2 Phương pháp dữ liệu định lượng

• Phép ngoại suy

Phương pháp này dựa vào dữ liệu quá khứ để dự báo như phương pháp san mũ hoặc phươngpháp chuỗi thời gian Theo nghiên cứu của Makridakis và các cộng sự (1984), nếu dữ liệuchuỗi có dạng năm thì việc loại bỏ ảnh hưởng của yếu tổ mùa vụ sẽ thu được kết quả dự báochính xác hơn Tuy nhiên, phương pháp dự báo này sẽ không đánh giá được yếu tố ảnh hưởngbên ngoài, ví dụ như ảnh hưởng của suy thoái tài chính đến thị trường

• Phân tích định lượng

Một vài dữ liệu định lượng được sử dụng để dự báo trong những tình huống tương tự có thể

sử dung phương pháp ngoại suy Vì vậy dư liệu định lượng là quan trọng trong mục tiêu đượcxem xét và dữ liệu tượng tự để xây dựng các hệ số hoặc ngoại suy xu hướng trung bình chotừng trường hợp cụ thể

• Nguyên tắc dự báo cơ bản (RBF)

Nguyên tắc dự báo cơ bản (RBF) để xác định đặc trung của một chuỗi số liệu, theo nghiêncứu cảu Armstrong, Adya và Collopy (2001) chỉ ra rằng có 28 đặc trưng chủ yếu dựa trên bao

số liệu, số quan sat, tính mùa vụ và các điểm nằm ngoài (outliers) Có 99 nguyên tắc của RBFthường được dùng để điều chỉnh dữ liệu để ước lượng cho các mô hình ngắn và dài hạn vàthường được sử dụng hỗn hợp cho hai loại mô hình này.Thêm vào đó, RBF hữu dụng khi nộidung của kiến thức có khả năng, mô hình chính xác của chuỗi, xu hướng và dự báo cần chuỗi

số liệu ít nhất là sáu năm hoặc hơn

• Mô hình mạng Nơ-ron

Mạng nơ ron được xây dựng dựa trên chuỗi thời gian phi tuyến Mặc dù mô hình mạng ron có thể khớp với dữ liệu tương đối tốt nhưng có một khó khăn trong mô hình là chúng takhông có một lý giải kinh tế thật sự rõ ràng nào Theo Enders (2004), do dù mô hình mạng Nơ-ron có thể nới rộng ra các chuỗi tự hồi quy bậc cao hơn nên mô hình này có số lượng tham sốrất lớn và do vậy sẽ luôn gặp phải nguy cơ phù hợp thái quá với dữ liệu Nếu có quá nhiều nútđược sử dụng thì thành phần nhiễu của dữ liệu sẽ được khớp tương đối chính xác Việc R2 có

Nơ-xu hướng tiến tới 1 khi n tăng không phải là điều tốt nếu như mục tiêu của chúng ta là dự báocác giá trị tương lai của chuỗi

• Mô hình nhân quả

Mô hình nhân quả bao gồm mô hình gốc sử dụng phân tích hồi quy, phương pháp chỉ số vàphương pháp phân khúc.Theo nghiên cứu của Armstrong (1985) và Allen và Fildes (2001) chothấy rằng mô hình nhân quả dự báo chính xác hơn từ việc ngoại suy biến phụ thuộc khi dự báo

sự thay đổi lớn và có thể dự báo được ảnh hưởng chính sách của những kế hoạch hoặc nhữngquyết định chính sách

Mô hình nhân quả hữu dụng trong trường hợp: (1) tồn tại mối quan hệ nhân quả mạnh, (2)các mối quan hệ trực tiếp đã biết, (3) có sự khác biệt lớn giữa các biến thay thế, và (4) sự khácnhau thay thế có thể được biết hoặc được kiểm soát để dự báo chính xác hơn

Mô hình hồi quy hay mô hình kinh tế lượng được xây dựng dựa trên ước lượng các hệ sốcủa mô hình nhân quả từ chuỗi số liệu quá khứ

Mô hình chỉ số thích hợp trong trường hợp dữ liệu ít, có thể các biến nhân quả là quan trọng

và đã có cơ sở lý thuyết chắc chắn từ trước cho những ảnh hưởng của các biến nhân quả

• Mô hình phân đoạn

Mô hình phân đoạn là việc phân chia vấn đề thành những phần độc lập và sử dụng dữ liệu

để dự báo cho mỗi phần này rồi sau đó kết hợp các phần lại để được một dự báo.Để có thể sửdụng được mô hình phân đoạn chúng ta cần phải xác định các biến nhân quả quan trọng của

mô hình và xác định được mối quan hệ giữa biến độc lập và biến phu thuộc một cách chínhxác

Chương VII Mục Tiêu Bán Hàng

Chương VIII Khái niệm mục tiêu bán hàng

Mục tiêu là cái mình mong muốn Mục tiêu bán hàng là con số định lượng được mà doanhnghiệp hay người bán hàng đó muốn đạt tới Một người bán hàng thành công là người luônhướng đến mục tiêu bán được bao nhiêu mỗi tuần, mỗi tháng, mỗi năm; Có kế hoạch trước sẽgặp bao nhiêu khách hàng, thực hiện bao nhiêu cuộc gọi…

Hay nói cách khác, mục tiêu bán hàng là cái đích hướng đến số lượng, doanh số bán hàng,thị phần cho một bộ phận trong một khoảng thời gian nào đó

Ví dụ: Mục tiêu doanh thu của Vinamilk trong năm là 32.500 tỷ đồng

Mục tiêu tương lai của Vinamilk là chiếm 60% thị trường Sữa nước Việt Nam

Chương IX Ý nghĩa của lập mục tiêu bán hàng

- Tư duy có hệ thống: lập mục tiêu bán hàng tạo nên tư duy có hệ thống Người bán sẽ phải đặt

ra mục tiêu bán được bao nhiêu mỗi tháng, mỗi tuần, mỗi năm Từ đó việc bán hàng đạt mụctiêu hiệu quả

- Tập trung vào mục tiêu: có mục tiêu cụ thể, người bán hàng biết cần làm gì và chỉ tập trungvào mục tiêu đó sao cho hiệu quả nhất

- Chủ động ứng phó với thay đổi: mục tiêu bán hàng còn làm cho người lập mục tiêu lườngtrước được những bất trắc có thể xảy ra đối với công việc bán hàng và linh hoạt ứng phó vớinhững thay đổi đó

Chương X Các mục tiêu của bán hàng

- Bán được hàng

- Bán đủ chủng loại, mẫu mã

- Tăng giá trị đơn hàng

- Thu hổi công nợ

- Nắm bắt được thêm thông tin thị trường

- Nắm được thêm thông tin khách hàng

Chương XI Yêu cầu khi lập mục tiêu bán hàng

Điều kiện để xác định mục tiêu: SMART

- Specific: rõ ràng

- Measurable: đo lường được

- Achievable: có thể đạt được

- Realistic: thực tế

- Timely: có thời hạn

Mục tiêu trước hết là một con số cụ thể và cần được viết xuống như một lời cam kết Thực

tế thường không đúng như con số thực tế Tuy nhiên đặt ra mục tiêu là một con số để đo lường,

là động lực của người bán hàng để đạt doanh số, được thưởng hoa hồng Đặt ra mục tiêu màkhông đạt tới vẫn tốt hơn là không đặt mục tiêu gì cả vì điều này đánh giá được thị trường, sởthích của khách hàng, đối thủ,… từ đó có một phân tích đúng đắn hơn về kế hoạch bán hàngtrong tương lai

Chương XII Ngân Sách Bán Hàng

Chương XIII Khái niệm

Ngân sách bán hàng: là một bản kế hoạch tài chính các hoạt động bán hàng được xác địnhcho một khoản thời gian hoặc một chương trình, chiến dịch bán hàng

Chương XIV Phân loại ngân sách bán hàng

- Ngân sách chi phí bán hàng: cho biết tất cả các yếu tố chi phí theo chức năng có liên quan đếnhoạt động bán hàng, thực hiện doanh số

- Ngân sách kết quả bán hàng: dựa trên cơ sở mục tiêu bán hàng và các hoạt động bán hàng để

dự trù các phương án doanh số và kết quả

Chương XV Vai trò của ngân sách bán hàng

- Tạo đường hướng chỉ đạo các hoạt động của các cá nhân và bộ phận bán hàng của doanhnghiệp

- Cho phép phối hợp đồng bộ các cấp, các bộ phận trong doanh nghiệp triển khai thực hiện mụctiêu bán hàng

- Ngân sách bán hàng giúp doanh nghiệp tăng cường công tác kiểm soát hoạt động bán hàngthông qua các chỉ tiêu tài chính

Chương XVI Phương pháp xác định ngân sách bán hàng

- Dựa trên các chỉ tiêu chi phí và kết quả của các kì trước: nhà quản trị bán hàng căn cứ vào cácđịnh mức chi phí và kết quả bán hàng của kỳ trước kết hợp với mục tiêu bán hangfcuar kỳ kếhoạch để dự trù các khoản chi thu

- Theo đối thủ cạnh tranh: ngân sách bán hàng phải được hoạch định trên cơ sở chi phí và kếtquả của đối thủ cạnh tranh nhằm giữ vị thế của doanh nghiệp trên thị trường ví dụ ngân sáchquảng cáo, hoa hồng cho các đâị lý, khuyến mãi…

- Phương pháp khả thi: ngân sách bán hàng được xác định dựa trên cơ sở tính toán các khoảnphải chi cân nhắc với mục tiêu sau đó nghiên cứu các hoạt động phải làm Từ đó lấy bào giá vàlên phương án phí

- Phương pháp hạn ngạch: doanh nghiệp lên các phương án về thu, chi, lợi nhuận sau đó giaocho các đơn vị chủ động triển khai lập ngân sách trong giới hạn hạn ngạch được giao

- Phương pháp tăng từng bước: ngân sách bán hàng sẽ được phe duyệt theo nguyên lý gia tăngdần dần theo thời gian

Chương XVII Nội dung ngân sách bán hàng

Nội dung ngân sách bán hàng bao gồm các chỉ tiêu về doanh số bán hàng, chi phí bán hàng;

dự toán kết quả bán hàng (lãi gộp, lợi nhuận, tỷ lệ sinh lời, tốc độ quay vòng vốn…)

Ngân sách chi phí bán hàng bao gồm:

- Khi xây dựng ngân sách chi phí bán hàng, doanh nghiệp sẽ tiến hành xây dựng các định mức

chi phí, từ đó xác địn các khoản mục chi

- Chi phí nhân sự, doanh nghiệp sẽ tiến hành đưa ra các giả thiết về nhân sự từ đó tính toán ngân

sách chi cho lực lượng bán hàng

- Tài sản cố định, doanh nghiệp phải xác lập danh mục tài sản cố định cần thiết, từ đó lấy báo

giá và xác địn ngân sách bán hàng

Ý nghĩa

Doanh số bán hàng = số lượng * giá bánDoanh số thuần = doanh số bán hàng – các khoản giảm trừ (chiết khấu, thuế GTGT )Giá vốn hàng bán = số lượng mua vào * giá mua vào + các chi phí mua hàng

Lãi gộp = doanh số bán – giá vốn hàng bán

Tỷ lệ lãi gộp = lãi gộp / doanh số thuầnLợi nhuận trước thuế = lãi gộp – chi phí hoạt động của doanh nghiệpLợi nhuận sau thuế = lợi nhuận trước thuế - thuế thu nhập doanh nghiệpTốc độ luân chuyển vốn lưu động = vốn lưu động bình quân / doanh số thuần

Ví dụ minh họa về xây dựng ngân sách bán hàng cho sản phẩm VinaMilk trên địa bàn khu

vực đường Hồ Tùng Mậu trong khoảng thời gian 1 tháng:

Chương XVIII Các Hoạt Động Chiến Lược Và Chương Trình Bán Hàng

Chương XIX Xây dựng lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng là nguồn lực cong người – các nhân viên bán hàng, bao gồm:

• Lực lượng bán hàng của công ty

• Đại lý theo hợp đồng

• Lực lượng bán hàng hỗn hợp

1.1.1 Thiết lập sơ đồ tổ chức lực lượng bán hàng

Chiến lược của lực lượng bán hàng đã hàm ý về sự hình thành cấu trúc của nó Nếu mộtdoanh nghiệp bán một loại sản phẩm cho những người sử dụng cuối cùng nằm phân tán ởnhiều địa điểm thì nó phải cấu trúc lực lượng bán hàng theo lãnh thổ Nếu doanh nghiệp bánnhiều loại sản phẩm cho nhiều loại khách hàng khác nhau thì nó cần cấu trúc lực lượng bánhàng theo sản phẩm hay thị trường

1.1.2 Lực lượng bán hàng theo khu vực địa lý

Trong một tổ chức bán hàng đơn giản nhất, mỗi đại diện bán hàng được phân công phụtrách một địa bàn riêng biệt, ở đó họ được toàn quyền giới thiệu chủng loại sản phẩm củadoanh nghiệp Cấu trúc tổ chức bán hàng kiểu này có một số ưu điểm Thứ nhất, trách nhiệmcủa người bán hàng được xác định rõ ràng Nếu có sự khách biệt trong kỹ thuật bán hàng củamỗi cá nhân, thì người bán hàng đó sẽ được tín nhiệm hay bị khiển trách về doanh thu bánhàng trên địa bàn đó Thứ hai là trách nhiệm theo lãnh thổ thúc đẩy người bán chăm lo vun đắpnhững quan hệ kinh doanh và quan hệ cá nhân tại địa phương Những mối quan hệ này sẽ gópphần vào hiệu quả bán hàng của người đại diện bán hàng và ảnh hưởng tới thu nhập cá nhâncủa người đó Thứ ba, chi phí đi lại sẽ thấp vì mỗi đại diện bán hàng chỉ di chuyển trong mộtđịa bàn nhỏ

1.1.3 Lực lượng bán hàng theo cấu trúc sản phẩm

Do sự cần thiết phải am hiểu về sản phẩm của các đại diện bán hàng cùng với sự phát triểncủa các loại sản phẩm và hệ thống quản trị sản phẩm, nhiều doanh nghiệp đã lựa chọn cấu trúclực lượng bán hàng của mình theo loại sản phẩm (product lines) Sự chuyên môn hoá theo sảnphẩm có thể là cần thiết khi doanh nghiệp kinh doanh nhiều loại sản phẩm có kỹ thuật phứctạp, hay những loại sản phẩm này quá khác biệt, ít có liên hệ với nhau Hạn chế của kiểu cấutrúc này là có thể xẩy ra trường hợp có nhiều đại diện bán hàng của cùng một doanh nghiệpđến chào hàng cùng một khách hàng trong cùng một thời điểm Điều này có nghĩa là chi phítăng lên và gây nên sự bực mình cho khách hàng

1.1.4 Lực lượng bán hàng theo cấu trúc khách hàng

Các doanh nghiệp thường chuyên môn hoá lực lượng bán hàng của mình theo ngành haytheo loại khách hàng Họ có thể tổ chức những lực lượng bán hàng riêng rẽ cho các ngành khácnhau, thậm chí cho các khách hàng khác nhau Lợi ích rõ nhất của sự chuyên hoá theo kháchhàng là mỗi nhân viên bán hàng có thể hiểu biết căn kẽ về những nhu cầu đặc biệt của kháchhàng Nhược điểm chủ yếu của lực lượng bán hàng cấu trúc theo khách hàng là khi doanhnghiệp có nhiều loại khách khác nhau phân tán khắp nước, đòi hỏi nhân viên bán hàng phải đilại nhiều hơn

1.1.5 Lực lượng bán hàng có cấu trúc hỗn hợp

Khi một doanh nghiệp bán nhiều loại sản phẩm khác biệt nhau cho nhiều loại khách hàngtrên một địa bàn rộng lớn, nó thường kết hợp nhiều kiểu cấu trúc khác nhau cho lực lượng bánhàng của mình Người đại diện bán hàng có thể được chuyên hoá theo lãnh thổ -sản phẩm, lãnhthổ -thị trường , sản phẩm -thị trường Khi đó các đại diện bán hàng có thể trực thuộc một haynhiều người quản trị chủng loại sản phẩm và quản trị nhân viên

1.1.6 Tính toán độ lớn của lực lượng bán hàng

Một số doanh nghiệp áp dụng phương pháp khối lượng công việc để xác định quy mô cholực lượng bán hàng Phương pháp này bao gồm những bước sau:

Phân nhóm khách hàng theo quy mô dựa trên khối lượng tiêu thụ hằng năm

Xác định tần suất tiếp xúc (số lần tiếp xúc trực tiếp khách hàng trong một năm) cho từngnhóm khách hàng.Nó phản ánh cường độ tiếp xúc mà doanh nghiệp cần có so với các đổi thủcạnh tranh.

Xác định tổng khối lượng công việc trong một năm bằng cách nhân số khách hàng trongmỗi nhóm qui mô với tần suất tiếp xúc tương ứng

Xác định số lần tiếp xúc trung bình mà một đại diện bán hàng có thể thực hiện được trongmột năm

Xác định số đại diện bán hàng cần có bằng cách chia tổng số lần tiếp xúc cần thiết trong mộtnăm cho số lần tiếp xúc trung bình hàng năm mà một đại diện bán hàng có thể thực hiện

Công thức tính:

Trong đó:

S: Tổng nhân viên bán hàng

K: Số lượng khách hàng mỗi loại

T: Tần số viếng thăm mong muốn cho mỗi khách hàng

V: Số lượng viếng thăm trung bình mỗi NVBH có thể thực hiện trong một thời gian nhất

định (cho loại khách hàng đó)

Giả sử doanh nghiệp ước tính rằng có 1000 khách hàng thuộc nhóm qui mô A và 2000khách hàng thuộc nhóm qui mô B; và các khách hàng nhóm A cần 36 lần tiếp xúc trong mộtnăm và nhóm B cần 12 lần tiếp xúc trong một năm Như vậy, doanh nghiệp cần một lực lượngbán hàng đủ để thực hiện 60.000 lần tiếp xúc trong năm Nếu một đại diện bán hàng trung bìnhthực hiện được 1000 lần tiếp xúc trong một năm thì doanh nghiệp sẽ cần 60 đại diện bán hànglàm việc trọn thời gian

1.1.7 Lập kế hoach tuyển dụng lực lượng bán hàng

Tuyển dụng bán hàng là một chuỗi hoạt động được tạo ra để sắp xếp những người mà họ cóthể phù hợp yêu cầu của công ty về nhân viên bán hàng nhằm phát triển nhóm người dự tuyển

có xu hướng chuyên môn hóa càng sâu càng tốt

Vấn đề cốt lõi của một hoạt động bán hàng thành công là việc tuyển chọn người bán hàng

có hiệu quả.Sự chênh lệch thành tích giữa những người bán hàng có thể rất lớn, và việc tuyểnchọn kỷ lưỡng có thể gia tăng đáng kể khả năng hoàn thành nhiệm vụ của lực lượng bán hàng.Những đặc điểm cơ bản của một đaị diện bán hàng giỏi Việc tuyển chọn đại diện bán hàng

sẽ rất dơn giản nếu người ta biết phải tìm kiếm những khả năng nào Căn cứ đầu tiên là ý kiếncủa khách hàng Hầu hết các khách hàng đều nói rằng họ muốn các đại diện bán hàng phải làngười trung thực, đáng tin cậy, hiểu biết nhiều và có thái độ ân cần Doanh nghiệp cần phải tìmkiếm những đặc điểm này khi tuyển chọn các ứng viên

Một phương pháp khác là tìm kiếm những đặc điểm chung của những nhân viên bán hàngthành công nhất trong các doanh nghiệp Theo Charles Garfield, những đại diện bán hàng xuấtsắc đều có những đặc điểm như dám chấp nhận rủi ro, mạnh dạn trong công việc, biết cách giải

S = (K*T)/V

quyết vấn đề và quan tâm đến khách hàng Đại diện bán hàng có thể là nam hay nữ, cao haythấp, hoạt bát hay không, ăn mặc chải chuốt hay xềnh xoàng và đều có thể là một đại diệnbán hàng thành công.

Robert Mc Murry viết: "Tôi tin chắc người có khả năng bán hàng tuyệt vời là người có tàithuyết phục bẩm sinh, người luôn có nhu cầu phải giành được và chiếm giữ cảm tình củangười khác" Mc Murry liệt kê năm đức tính bổ sung cho một người bán hàng siêu hạng: "mộtsinh lực tràn trề, thừa thãi lòng tự tin, thèm khát tiền bạc kinh niên, một thói quen cần cù vàmột thói quen tinh thần nhìn những trở ngại, chống đối hay cự tuyệt như là những thử thách".Còn Mayer và Groenberg thì cho rằng một nhân viên bán hàng giỏi có hai phẩm chất cơ bản làkhả năng đồng cảm với khách hàng và lòng tự ái cao với một nhu cầu cá nhân mạnh mẽ cầnphải hoàn thành được chỉ tiêu bán hàng

• Thủ tục tuyển mộ

Sau khi đã có những tiêu chuẩn để tuyển chọn, việc tiếp theo là tuyển mộ Phòng nhân viên

có thể tìm kiếm những người có nguyện vọng xin việc bằng nhiều cách khác nhau, như đề nghịnhững đại diện bán hàng của mình giới thiệu, sử dụng các tổ chức giới thiệu việc làm, đăngquảng cáo, tiếp xúc với sinh viên đại học Có người cho rằng bán hàng là một công việc chứkhông phải là một nghề Để thu hút nhiều người tham gia tuyển mô,ü cần đưa ra một mứclương khởi điểm thỏa đáng, những cơ hội tăng thu nhập, và nhấn mạnh một thực tế có tínhthuyết phục là ở Mỹ có đến một phần tư các chủ tịch công ty đã trưởng thành từ marketing vàbán hàng

• Cách đánh giá ứng viên

Thủ tục tuyển mộ, nếu thành công sẽ thu hút nhiều người muốn được làm việc Doanhnghiệp sẽ cần chọn những người tốt nhất.Cách tuyển lựa có thể thay đổi từ một cuộc phỏngvấn không chính thức đến những thử thách kéo dài và không chỉ ở người xin việc mà còn vớigia đình họ nữa

Nhiều doanh nghiệp đã làm những cuộc kiểm tra chính thức cho các nhân viên bán hàng.Tuy điểm kiểm tra chỉ là một phần thông tin trong rất nhiều thông tin như đặc điểm cá nhân, sựgiới thiệu, quá trình làm việc hay phản ứng khi được phỏng vấn, nhưng nó cũng rất được coitrọng

1.1.8 Kế hoạch đào tạo và phát triển lực lượng bán hàng

Một số doanh nghiệp đã cử những đại diện bán hàng mới của mình đi chào hàng ngay saukhi vừa tuyển dụng.Họ được cung cấp những mẫu hàng, sách hướng dẫn, sổ đặt hàng và nhữngchỉ dẫn cần thiết về địa bàn hoạt động của họ.Phần lớn trong số đó bán hàng không hiệu quả vìchưa được huấn luyện kỹ lưỡng.Tuy nhiên là các chương trình huấn luyện rất tốn kém Huấnluyện nghĩa là phải chi phí cho người dạy, tài liệu, mặt bằng, trả lương cho những người học

mà bản thân họ chưa tạo ra thu nhập cho công ty

Đánh giá nhu cầu: Đánh giá nhu cầu là một quá trình trong đó công ty tìm hiểu nhu cầu củakhách hàng để từ đó đánh giá điểm mạnh điểm yếu của đội ngũ và đề ra mục tiêu chương trìnhhuấn luyện một cách thích hợp

• Chương trình huấn luyện đại diện bán hàng có nhiều mục tiêu:

- Làm cho các đại diện bán hàng hiểu rõ và hòa đồng với doanh nghiệp Hầu hết các doanhnghiệp đều dành phần đầu tiên của chương trình huấn luyện để giới thiệu quá trình hình thành

và phát triển của doanh nghiệp, mục tiêu, cơ cấu tổ chức và những người lãnh đạo chủ chốt,cấu trúc tài chính và cơ sở vật chất, những sản phẩm chủ yếu và khối lượng tiêu thụ

- Tạo sự hiểu biết về những sản phẩm của doanh nghiệp Các học viên sẽ được giới thiệu về quátrình sản xuất sản phẩm và tính năng hoạt động của chúng theo những cách sử dụng khác nhau

- Cung cấp những thông tin cần thiết về đặc điểm của khách và đối thủ cạnh tranh.Đại diện bánhàng được tìm hiểu về các loại khách hàng khác nhau và nhu cầu, động cơ và tập quán muasắm của họ Họ cũng được trang bị những hiểu biết về chiến lược và chính sách của doanhnghiệp và của đổi thủ cạnh tranh

- Huấn luyện cách chào hàng hiệu quả Các đại diện bán hàng được học những nguyên tắc cơbản của nghệ thuật bán hàng.Ngoài ra, doanh nghiệp còn giới thiệu những luận cứ chủ yếu khichào bán mỗi sản phẩm cụ thể và đôi khi cung cấp cả mẫu hướng dẫn chào hàng

- Hướng dẫn những thủ tục qui định và trách nhiệm của người chào hàng dã ngoại Các đại diệnbán hàng được học phương cách phân chia thời gian làm việc với khách hàng, cách sử dụngcông tác phí, làm báo cáo và hoạch định lộ trình có hiệu quả nhất

Đánh giá nguồn: Phần đánh giá nguồn này nhận thấy rằng các Công ty quyết định rằng đàotạo bán hàng là cần thiết Đã có một thời quyết định này đã được thực hiện, quyết định thựchiện, xem xét ai sẽ là người tiến hành đào tạo, đào tạo ở đâu, đào tạo trong bao lâu và công ty

có đủ sức cáng đáng hay không

• Một loạt các quyết định cần đưa ra trong lĩnh vực này:

- Xác định người tiến hành huấn luyện: chương trình được tiến hành bởi các nhân viên công tyhay bởi các nhà tư vấn thuê ngoài, hay có một vài kết hợp giữa hai hình thức này để đạt hiệuquả cao nhất

- Xác định địa điểm huấn luyện

- Xác định thời gian huấn luyện

• Nội dung chương trình:

- Về kiến thức: Người học cần được cung cấp các tình huống, kiến thức căn bản ở nămlĩnh vực: Công ty, sản phẩm, quá trình bán hàng, khách hàng và thị trường

- Về kỹ năng:

• Các nhân viên bán hàng cần học cách bán các sản phẩm và dịch vụ của công ty một cáchhợp lý Các nhân viên có kinh nghiệm thường cần các kỹ năng bán hàng được an toàn nhờđào tạo chính thức tại chỗ.

• Nhân viên bán hàng cần biết rất nhiều kĩ thuật đặc biệt mà chúng sẽ chứng tỏ các kỹ năngquản trị thời gian và khu vực của họ

• Kỹ năng giao tiếp là lên kế hoạch Việc thực hiện của nhiều nhân viên có thể tăng lên, nên

họ phát triển cá kỹ năng đọc, viết, nói, nghe và lên kế hoạch của họ

• Thực hiện chương trình

- Các chương trình huấn luyện thường được lên kế hoạch khá kỹ càng

- Việc thực hiện chương trình đòi hỏi các cách thức như huấn luyện tại chỗ, huấn luyện tại hiệntrường

• Đánh giá chương trình:

- Thiết lập mối quan hệ giữa mục tiêu chương trình và các tiêu chuẩn đánh giá

- Xác định rõ các tiêu chuẩn được áp dụng

- Tổ chức xử lý kết quả đánh giá

• Ngoài ra cũng cần có các chính sách chăm sóc nhân viên

- Đối với nhân viên bán hàng: Đảm bảo tiêu chuẩn sống, thu nhập, tinh thần

- Đối với công ty:

• Hỗ trợ, thi hành chiến lược và các mục tiêu chung

• Thay thế giám sát trực tiếp của Giám đốc bán hàng

• Động viên nhân viên bán hàng hoạt động hiệu quả

• Giảm chu chuyển lao động

Chương XX Xây dựng kênh phân phối

1.1.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh phân phối

• Những mục tiêu của kênh:

- Mục tiêu của kênh phải được xác định bằng chỉ tiêu mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàngmong muốn với chi phí là tối thiểu và phụ thuộc vào những thị trường mà kênh vươn tới;

- Mục tiêu kênh quyết định cấu trúc và tổ chức hoạt động của kênh

- Mục tiêu của kênh phải phụ thuộc vào mục tiêu của marketing mix và mục tiêu của chiến lượctổng thể của doanh nghiệp

- Mục tiêu của kênh cũng biến đổi thùy theo đặc tính sản phẩm, yêu cầu của thị trường mục tiêu

và môi trường marketing

 Sản phẩm mau hỏng: phân phối trực tiếp (sự chậm trễ và trong bốc xếp hàng hóanhiều lần là không phù hợp)

 Sản phẩm cồng kềnh như vật liệu xây dựng, nước ngọt à kênh phân phối yêu cầugiảm cự lý phân phối và só lần bốc xếp trong lưu thông

• Mục tiêu của kênh thường được xác định cụ thể bằng các chỉ tiêu:

- Mức dịch vụ khách hàng;

- Phạm vi bao phủ thị trường: rộng hay hẹp: nếu bao phủ rộng: cần chọn kênh dài và phươngthức phân phối ồ ạt

- Chi phí phân phối

- Khả năng kiểm soát: muốn kiểm soát chặt: kênh phân phối ngắn và áp dụng phương thức: phânphối chọn lọc, đặc quyền

- Yêu cầu mức độ hoạt động của mỗi trung gian

• Đặc điểm của khách hàng mục tiêu:

- Ảnh hưởng quan trọng tới cấu trúc kênh

- Các đặc điểm khách hàng: quy mô, cơ cấu, mật độ, đặc điểm hành vi tìm kiếm và mua sắm

 Chọn kênh trực tiếp khi: khách hàng tập trung, quy mô lớn, thích nhiều dịch vụ;

 Chọn kênh dài khi: mật độ khách hàng thấp, mua thường xuyên với khối lượng nhỏ

• Đặc điểm của sản phẩm:

- Trực tiếp ảnh hưởng tới lựa chọn cấu trúc của kênh

- Đặc điểm sản phẩm cần quan tâm: bảo quản; sử dụng; chất lượng sản phẩm; yêu cầu vậnchuyển bốc xếp…

• Đặc điểm của trung gian thương mại: Doanh nghiệp cần phải chú trọng, trọng tâm vàoviệc phân tích:

- Các loại trung gian hiện có trên thị trường

- Đối với từng trung gian cần phân tích:

 Năng lực và kinh nghiệm thực hiện các chức năng phân phối: tài chính, cơ sở vật chất,nguồn nhân lực…

 Đặc tính cá nhân và hành vi

 Điểm mạnh, điểm yếu của mỗi trung gian

 Quan hệ của các trung gian thương mại với ĐTCT và khách hàng mục tiêu

• Kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh:

- Khi phân tích kênh của ĐTCT à cần nghiên cứu:

 Điểm mạnh, yếu của ĐTCT.

 Năng lực phân phối, thái độ, mức độ quan hệ giữa ĐTCT và khách hàng mục tiêu

- Mức độ cạnh tranh càng gay gắt thì việc xây dựng những kênh phân phối có mức độ liênkết càng chặt chẽ càng tốt

• Đặc điểm của môi trường Marketing:

- Môi trường kinh tế: Ảnh hưởng tới khả năng tiếp cận các kênh: khi suy thoái kinh tế doanhnghiệp có xu hướng rút ngắn kênh phân phối lại và bỏ đi 1 số dịch vụ bổ sung không thực sựcần thiết để giảm giá thành sản phẩm

- Môi trường luật pháp: Tạo điều kiện thuận lợi hay khó khăn trong việc đưa ra quyết định lựachọn kênh và những tổ hình thức tổ chức hoạt động và cạnh tranh của kênh

- Môi trường văn hóa: liên quan tới kiểu kênh được ưa chuộng, thói quen mua sắm, thuậnlợi/khó khăn khi tiếp cận những kiểu kênh phân phối mới

• Tổng chi phí phân phối:

- Mức chất lượng dịch vụ tỷ lệ thuận với mức chi phí và ngược lại à cần căn cứ vào ngân sáchgiành cho kênh phân phối và cân đối với chất lượng dịch vụ yêu cầuà đưa ra quyết định lựachọn kênh

1.1.2 Xây dựng kênh phân phối và xác định kênh phân phối tối ưuVấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp là lựa chọn kênh phân phối thích hợp cho các sản phẩmcủa họ.Mỗi doanh nghiệp có thể lựa chọn kênh phân phối khác nhau để đưa hàng hóa của họđến người tiêu dùng cuối cùng Những căn cứ chung để lựa chọn kênh phân phối tối ưu chomột loại sản phẩm

- Những mục tiêu của kênh sẽ định rõ kênh sẽ vươn tới thị trường nào

- Đặc điểm của khách hàng mục tiêu

- Đặc điểm của sản phẩm

- Đặc điểm của trung gian thương mại

- Kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh

- Khả năng nguồn lực và đặc điểm hoạt động chính của chính doanh nghiệp

Ngoài những tiêu chuẩn chung để lựa chọn nêu trên, doanh nghiệp còn phải dựa vào cáctiêu chuẩn đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh phân phối đó:

- Yêu cầu của việc bao quát thị trường của phân phối

- Yêu cầu về mức độ điều khiển kênh

- Tổng chi phí phân phối

- Sự linh hoạt của kênh

Trong khi lựa chọn kênh phân phối,doanh nghiệp phải dựa trên yêu cầu về mức độ điềukhiển kênh mong muốn Khi lựa chọn kênh phải tính đến tổng chi phí phân phối của cả hệthống kênh, bởi vì đây là một hệ thống tổng thể hợp thành các hệ thống con phụ thuộc vàonhau, mục tiêu của doanh nghiệp là phải tối ưu hoá hoạt động của cả hệ thống oanh nghiệpphải lựa chon kênh phân phối có chi phí thấp nhất

Tuyển chọn thành viên kênh dễ hay khó phụ thuộc vào quy mô doanh nghiệp, loại sản phẩm

mà nó bán Thông thường các doanh nghiệp đều phải xác định một tập hợp các tiêu chuẩn để

tuyển chọn thành viên kênh như phương thức kinh doanh, những mặt hàng họ bán, mức lợinhuận và khả năng phát triển, khả năng chi trả, tính hợp tác và uy tín, điều kiện kinh doanh…của họ Nếu trung gian là đại lý bán hàng nhà sản xuất phải đánh giá số lượng và đặc điểmnhững mặt hàng khác họ bán, quy mô và chất lượng của lực lượng bán hàng, tiềm lực về vốn,phạm vi thị trường của họ…

Quá trình xây dựng kênh phân phối hoàn thành khi doanh nghiệp đã thiết lập được các quan

hệ thật sự với các thành viên kênh, hàng hoá của doanh nghiệp có thể đưa vào tiêu thụ qua cácthành viên kênh đã lựa chọn

1.1.3 Phân chia khu vực và lộ trình bán hàng

Là quá trình giúp tăng năng suất tiêu thụ của sản phẩm

Kiểm soát chi phí, đánh giá điều chỉnh hoạt động của nhân viên bán hàng

Nhóm nhân viên phụ trách khu vực thực hiện các chương trình, chính sách bán hàng hiệuquả

• Quy trình thiết lập và phân chia lãnh thổ bán hàng

Tính toán tiềm năng bán hàng của thị trường và khối lượng công việc phải làm để bao phủthị trường

Phân chia thị trường thành nhiều khu vực (lãnh thổ bán hàng) khác nhau căn cứ trên tiềmnăng bán hàng hoặc khối lượng công việc

Các lãnh thổ án hàng có thể được phân chia bằng nhau hoặc khác nhau tùy theo sức tiêu thụ.Thiết kế nguyên tắc chia lãnh thổ bán hàng

• Lộ trình bán hàng

Bán hàng theo đúng lãnh thổ và lộ trình đã đặt ra

Chương XXI Xây dựng kế hoạch đặt hàng và quản lí hàng tồn kho

1.1.1 Mô hình đặt hàng kinh tế

•Mô hình lượng đặt hàng kinh tế cơ bản (EOQ)

EOQ hay còn gọi là trật tự kinh tế số lượng: là một trong những kỹ thuật kiểm soát hàngtồn kho làm tối thiểu tổng số đang nắm giữ và sắp đặt các chi phí cho năm nay

The economic order quantity is the technique which solves the problem of the materialsmanager Số lượng trật tự kinh tế là kỹ thuật mà quyết định vấn đề của người quản lý vậtliệu

Mô hình lượng đặt hàng kinh tế EOQ (Economics Order Quantity Model) là một môhình quản lý hàng tồn kho mang tính chất định lượng được sử dụng để xác định mức tồn khotối ưu cho doanh nghiệp, trên cơ sở 2 loại chi phí: Một là: chi phí đặt mua hàng (chi phí mua

hàng)Hai là: chi phí tồn trữ hàng tồn kho (chi phí dự trữ) Hai loại chi phí trên có mối tươngquan tỷ lệ nghịch với nhau Nếu số lượng nguyên vật liệu hay hàng hóa tăng lên cho mỗi lầnđặt hàng thì chi phí đặt hàng sẽ giảm xuống nhưng chi phí tồn trữ sẽ tăng lên Mục tiêu của môhình quản trị hàng tồn kho EOQ sẽ lựa chọn mức tồn kho sao cho ở mức đó tổng hai lọai chiphí này là thấp nhất.

•Các giả định mô hình EOQ:

Giả thiết 1, mức sử dụng xác định và đều

+ Nếu gọi nhu cầu tiêu thu hàng hóa trong năm là D, thì D hoàn toàn xác định, nhu cầu hàngngày sẽ là: d = D/N với N là số ngày trong năm, nhu cầu mỗi tháng là Dm=D/12

+ Nếu gọi là lượng tồn kho bình quân là tồn kho tối đa(ngay sau khi nhận đơn hàng) là tồnkho tối thiểu (ngay trước lúc nhận đơn hàng) Ta có

Giả thiết 2, giá đơn vị hàng hóa không thay đổi theo qui mô đặt hàng

Giả thiết 3, toàn bộ khối lượng hàng hóa của đơn hàng giao cùng thời điểm.Điều này chophép tích lũy toàn bộ khối lượng hàng hóa của đơn hàng vào tồn kho Do đó, hệ thức liên hệgiữa Imin và Imax như sau:

Trong đó Q là khối lượng đặt hàng

Giả thiết 4, thời gian đặt hàng tính vừa đủ, do đó khi đơn hàng đến mức tồn kho bằngkhông, không gây thiếu hụt Ta có tồn kho tối thiểu =0, tồn kho tối đa = Q và tồn kho bìnhquân trong năm:

Giả thiết 5, chi phí đặt và nhận một đơn hàng không phụ thuộc vào qui mô đặt hàng

Giả thiết 6, chi phí tồn kho là tuyến tính theo số lượng mặt hàng tồn kho

Với những giả thiết trên, sơ đồ biểu diễn mô hình EOQ có dạng:

Mục tiêu của mô hình là nhằm tối thiểu hoá tổng chi phí dự trữ.Với giả định như trên thì có

2 loại chi phí biến đổi khi lượng dự trữ thay đổi, đó là chi phí tồn trữ (Ctt) và chi phí đặt hàng(Cdh)

Tổng chi phí về hàng tồn kho = chi phí tồn trữ hàng năm + chi phí đặt hàng

D: nhu cầu hàng năm tính bằng đơn vị hàng cho một năm

H: chi phí tồn trữ tính cho 1 đơn vị hàng trong 1 năm,thường được tính theo phần trămcủa giá trị một đơn hàng

Q/2: lượng tồn kho trung bình trong một năm

D/Q: số lần đặt hàng trong một năm

S: chi phí đặt hàng cho 1 đơn hàng hay chi phí thiết lập cho một đơn hàng

Q: sản lượng hàng của một đơn hàng

Từ công thức (1) chúng ta nhận thấy chi phí tồn trữ hàng năm là tích số của tồn kho bìnhquân 1 năm và chi phí tồn trữ một đơn vị hàng cho một năm Chi phí này tăng tuyến tính khisản lượng Q tăng lên

Biểu thức D/Q x S là số lượng đơn hàng được đặt trong một năm nhân với chi phí đặt hàngcho mỗi một đơn hàng Số lượng hàng bình quân một năm được tính bằng cách lấy nhu cầuhàng năm D/Q Chi phí đặt hàng giảm khi Q tăng bời vì có ít hơn số đơn hàng được đặt vàngược lại

Thực sự thì số đơn hàng dược đặt cho một năm luôn luôn là một số tròn mặc dù công thứccho phép sử dụng các giá trị lẻ Tuy nhiên không nhất thiết phải làm tròn số bởi vì những gìđang được tính toán là 1 số trung bình qua nhiều năm Nó là thực tế cho những giá trị bình

quân không phải là số nguyên

Có thể mô tả mối quan hệ giữa 2 lại chi phínày bằng đồ thị:

Công thức tính

Trong đó: D: nhu cầu hàng năm

S: chi phí đặt hàng cho một đơn hàngH: chi phí tồn trữ cho một đơn vị hàng

Từ công thức để tính EOQ, còn có 1 cách khác để diễn đạt 1 cỡ lô hàng như là thời giangiữa các đơn hàng bổ sung hơn là số đơn vị hàng

Thời gian giữa các đơn hàng TBO ( Time Between Orders ) cho 1 cơ lô hàng cụ thể là thờigian bình quân đi qua giữa các đơn hàng booer sung được đặt của Q đơn vị TBO được diễn tảnhư là một phần một năm Nó được xác định đơn giản bằng cách lấy số lượng hàng cảu mộtđơn hàng (Q) chia cho nhu cầu trong một năm(D)

Khi dùng EOQ và diễn đạt thời gian bằng tháng TBO là:

Hay diễn đạt bằng tuần:

o Phân tích độ nhạy của mô hình EOQ

Việc phân tích độ nhạy của mô hình EOQ giúp cho nhà quản trị có được một cái nhìn thấuđáo trong việc quản lý hàng tồn kho

Phân tích độ nhạy là kỹ thuật để thay đổi một cách có hệ thống các tham số nhằm xác định

sự ảnh hưởng.Các giá trị khác nhau sẽ được thay thế vào tử số và mẫu số của công thức (2) vàcác kết quả được ghi lại

Xét các trường hợp sau đây:

– Nếu mức cầu (D) tăng ?

– Nếu chi phí đặt hàng (S) giảm ?

– Nếu lãi suất giảm (H giảm) ?

Dựa vào công thức:

- Khi mức cầu tăng lên, vì D nằm ở tử số nên EOQ tăng theo tỷ lệ với căn bậc 2 của nhu cầuhàng năm Cỡ lô hàng vì vậy nên được tăng lên khi nhu cầu tăng nhưng tại một mức thấp hơnnhu cầu thực tế

- Khi chi phí đặt hàng ( hay chi phí thiết lập đơn hàng ) giảm, thì giảm chi phí đặt hàng s sẽgiảm cỡ lô hàng EOQ và kết quả là giảm mức tồn kho theo chu kỳ Đó là lý do tại sao các nhàsản xuất luôn quan tâm về việc cắt giảm thời gian và chi phí đặt hàng

- Khi mức lãi suất giảm ( H giảm), lãi suất hay phí tổn về vốn là 1 bộ phận của chi phí tồn trữ.Bởi vì H nằm ở mẫu số EOQ tăng lên khi H giảm di Cỡ lô hàng lớn hôn được điều chỉnh

bằng cách giảm di chi phí tồn trữ Tồn kho theo chu kỳ, ngược lại thay đổi theo căn bậc 2 củaH.

o Xác định thời điểm đặt hàng tại trong mô hình EOQ

Theo giả định 2 của mô hình EOQ , sự tiếp nhận 1 đơn hàng là được thực hiện trong 1chuyến hàng, hay nói cách khác là khi số lượng hàng trong kho giảm xuống 0 thì mới tiến hànhđặt hàng và sẽ nhận được hàng ngay tức khắc

Tuy nhiên trong thực tế, thời gian giữa lúc đặt hàng và nhận hàng có thể ngắn trong vài giờhoặc rất dài đến hàng tháng Do đó nhà quản trị cần phải xác định khi nao thì đặt hàng lại haykhi trong kho còn bao nhiêu hàng thì bắt đầu tiến hành đặt hàng Có thể xác định như sau: Điểm đặt hàng lại ( ROP ) = Nhu cầu hàng ngày (d) x Thời gian vận chuyển đơn hàng (L)Hay : ROP = d x L

Biểu thức nói lên rằng điểm đặt hàng lại ROP tương đương với nhu cầu trong suốt thời gianvận chuyển

Cách tính điểm đặt hàng lại giả định nhu cầu luôn luôn đồng nhất và không đổi.nó cũngkhông xét đến trường hợp tồn kho dự trữ an toàn

Nhận xét: Mô hình EOQ có ưu điểm cơ bản là chỉ ra mức đặt hàng tối ưu trên cơ sở cựctiểu chi phí đặt hàng và tồn kho cho một nhu cầu xác định Tuy nhiên, nhược điểm lớn của môhình này là dựa trên quá nhiều giả thiết khó đạt được trên thực tế.Vì vậy, mô hình EOQ cầnđược thực tiễn hóa bằng cách loại bỏ dần các giả thiết, chấp nhận các điều kiện thực tế

•Mô hình lượng đặt hàng theo lô sản xuất (POQ)

Trong mô hình EOQ một trong những giả định cơ bản là hàng được sản xuất hoặc được muatheo lô hoặc số lượng hàng cho một đơn hàng chứ không phải vận chuyển làm nhiều chuyến.Nhưng trên thực tế cũng có nhiều doanh nghiệp nhận hàng dần dần trong một thời gian nhấtđịnh nên làm giảm chi phí đặt hàng và cả chi phí tồn trữ Lượng hàng được đưa đến một cáchliên tục, hàng được tích lũy dần cho đến khi lượng hàng được tập kết hết.Trong trường hợp nàythì mô hình EOQ không còn phù hợp nữa, chính vì thế mà mô hình POQ ra đời

Giả thiết của mô hình:

- Nhu cầu hàng năm, chi phí tồn trữ và chi phí đặt hàng của một loại vật liệu có thể ước lượngđược

-Không sử dụng tồn kho an toàn, vật liệu được cung cấp theo mức đồng nhất (p), vật liệu được

sử dụng ở mức đồng nhất (d) và tất cả vật liệu được dùng hết toàn bộ khi đơn hàng kế tiếp

về đến

-Nếu hết tồn kho thì sự đáp ứng khách hàng và các chi phí khác không đáng kể

Nhu cầu hàng ngày =

D (Nhu cầu hàng năm)

Số ngày làm việc trong năm

-Không có chiết khấu theo số lượng

-Mức cung cấp (p) lớn hơn mức sử dụng (d) (d ≤ p)

Mô hình này không chỉ phù hợp với những doanh nghiệp thương mại mà còn được áp dụngcho những doanh nghiệp vừa sản xuất vừa bán hoặc doanh nghiệp tự sản xuất lấy vật tư đểdùng Vì mô hình này đặc biệt thích hợp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của người đặthàng nên được gọi là mô hình cung cấp theo nhu cầu sản xuất Trong mô hình này chúng tacần xác định mức sản xuất hàng ngày của nhà sản xuất hoặc mức cung ứng của nhà cung ứng.Các giả định cơ bản của mô hình giống mô hình EOQ nhưng chỉ khác là hàng được giaonhiều chuyến chứ không phải một chuyến Bằng phương pháp giống như EOQ ta có thể tínhđược lượng đặt hàng tối ưu Q*:

Gọi:

Q: sản lượng đơn đặt hàng

H: chi phí tồn trữ cho một đơn vị hàng tồn kho mỗi năm

P: mức sản xuất (mức cung ứng) hàng ngày

d: nhu cầu sử dụng hàng ngày ( d<P)

t: thời gian cung ứng (thời gian sản xuất để có đủ số lượng cho một đơn hàng)

+

Tổng lượng hàng

sử dụng trong thờigian t

P× − ×

Q d

2

02

max max

min max

Q Q

Q Q

1

P

d Q

H

Và chi phí đặt hàng: Cđh =

S Q

D H P

d Q

*2

DS Q

khác trong sản xuất hay vận chuyển đến khách hàng Mô hình này cho ta thấy các đơn hàngđược sản xuất ở mức đồng nhất (p) trong giai đoạn đầu của chu kỳ tồn kho và được dùng ởmức đồng nhất (d) suốt chu kỳ Mức gia tăng tồn kho là (p - d) trong sản xuất và không baogiờ đạt mức Q như trong mô hình EOQ

•Mô hình khấu trừ theo số lượng (QDM)

Khấu trừ theo sản lượng là giá khuyến khích để mua số lượng lớn Hay nói cách khác khimua hàng với số lượng lớn thì được giảm giá.Chính việc mua với số lượng lớn nhằm đượcgiảm giá gây áp lực khá lớn đối với vần đề tồn kho.Mô hình đã nới lỏng giả định thứ 5 của môhình EOQ

Theo mô hình này, nhà quản trị không những phải tính toán mua bao nhiêu hàng để đượcgiảm giá mà còn phải tính toán sao cho chi phí tồn khho là thấp nhất.Khi đó tổng chi phí tồnkho bây giờ bao gồm cả chi phí mua hàng nữa

Các bước để tìm kiếm cỡ lô hàng tốt nhất là:

Bước 1: xác định các mức sản lượng tối ưu theo từng mức giá khác nhau theo phương pháp

mô hình EOQ

trong đó: I: chi phí tồn trữ tính theo phần trăm giá của một đơn vị hàng

: giá đơn vị hàngD: nhu cầu hàng nămS: chi phí đặt hàng cho 1 đơn hàngBước 2: điều chỉnh mức sản lượng lên mức sản lượng được hưởng giá khấu trừ

Bước 3: tính tổng chi phí cho từng mức sản lượng đã điều chỉnh Mức sản lượng nào có chiphí thấp nhất đó là cỡ lô hàng tốt nhất

trong đó:

Đồ thị

1.1.2 Bảng kế hoạch đặt hàngHàng tồn kho còn đến mức nào thì doanh nghiệp cần phải đặt để bổ sung? Trả lời câu hỏinày là xác định mức tái đặt hàng có thể là số lượng hoặc giá trị Mục tiêu của việc xác địnhđiểm tái đặt hàng là nhằm hạn chế tối đa chi phí lưu kho và thiệt hại do thiếu hàng Mức tái đặthàng phụ thuộc vào ba yếu tố: thời gian chờ đợi, mức dự trữ an toàn và mức sử dụng dự kiếnhàng ngày.

- Thời gian chờ đợi là số ngày tính từ ngày đặt hàng cho đến khi nhận được hàng đặt

- Mức dự trữ an toàn là số lượng (hoặc giá trị) hàng tồn kho dự phòng cho các trường hợp hàngđặt đến trễ hoặc sử dụng nhiều hơn dự kiến

- Mức sử dụng dự kiến hàng ngày là mức sử dụng bình quân của một trong kỳ 1 năm

Mức tái đặt hàng được xác định như sau:

Ví dụ 5-1:Một doanh nghiệp đang xác định mức tái đặt hàng cho mặt hàng A, có các tài liệunhư sau:

- Thời gian chờ đợi: 20 ngày

- Mức sử dụng dự kiến hàng ngày: 50 đơn vị

- Mức dự trữ an toàn: 400 đơn vị

Mức tái đặt hàng của mặt hàng A là: 400 + (50 x 20) = 1.400 đơn vị

Kết quả này có nghĩa là khi trong kho còn 400 đơn vị mặt hàng A thì doanh nghiệp đặt mua

bổ sung là hợp lý nhất Nếu hàng đặt không bị chậm trễ và mức sử dụng hàng ngày đúng như

dự kiến thì trong lần đặt sau không cần có mức dự trữ an toàn Mức tái đặt hàng trong trườnghợp này là 50 x 20 = 1.000 đơn vị.

1.1.3 Quản lí hàng tồn kho

•Những khái niệm cơ bản

- Dự trữ trung bình: là dự trữ đã được lưu lại bình quân trong doanh nghiệp trong thời giannhất định, dự trữ trung bình giảm khi số tái dự trữ tăng lên

- Dự trữ gắn với thời hạn cung ứng: dự trữ tối thiểu

Nếu như doanh nghiệp chờ lượng dự trữ xuống bằng 0 mới đưa đơn hàng cho nhàcung ứng, nó sẽ rới vào tình trạng gián đoạn dự trữ trong quãng thời gian được gọi là thời giantái dự trữ Do vậy, vào lúc thực hiện việc đặt hàng cần phải có dự trữ một khối lượng hàng đủ

để đáp ứng nhu cầu trong thời gian từ khi đặt hàng đến khi nhận hàng Dự trữ tối thiểu đáp ứngnhu cầu này

- Dự trữ an toàn hoặc dự trữ bảo hiểm

•Những chi phí liên quan đến dự trữ