XÂY DỰNG CHIẾN lược KINH DOANH tín DỤNG bán lẻ tại NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VN CN QUẢNG TRỊ đến năm 2020

Cùng với hoạt động dịch vụ bán lẻ, hoạt động tín dụng bán lẻ ngày càng nhận được sự quan tâm của các ngân hàng bởi các ưu điểm của nó như đa dạng hóa hoạt động NHTM, mở rộng thị trường k

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING

-

LÊ THỊ XUÂN HOÀI

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TÍN DỤNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VN - CN QUẢNG TRỊ ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Chuyên ngành: Tài chính Ngân Hàng

Mã số: 60.34.02.01

TP Hồ Chí Minh- Năm 2015

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING

-

LÊ THỊ XUÂN HOÀI

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TÍN DỤNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VN - CN QUẢNG TRỊ ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Chuyên ngành: Tài chính Ngân Hàng

Mã số: 60.34.02.01

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS PHẠM QUỐC VIỆT

TP Hồ Chí Minh- Năm 2015

BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN SAU KHI BẢO VỆ Học viên: LÊ THỊ XUÂN HOÀI Ngày sinh: 17/11/1986

Đề tài: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TÍN DỤNG BÁN LẺ TẠI

NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM- CHI NHÁNH QUẢNG

TRỊ ĐẾN NĂM 2020

Ngày bảo vệ: 10/04/2015

NỘI DUNG GIẢI TRÌNH:

1 Góp ý của Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ:

- Rút gọn giới thiệu ngân hàng (khoảng 5 trang)

- Bỏ mục 2.2.2.2, bổ sung đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh TDBL, làm rõ cơ sở đề xuất số liệu bảng 2.15 và 2.16

1.5 Chương 3:

- Đề xuất làm rõ giải pháp (xâm nhập thị trường, khác biệt sản phẩm)

2 Nội dung chỉnh sửa theo góp ý của Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ:

- Đã trình bày cơ sở lựa chọn phương án chiến lược

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING

KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

2.4 Chương 2:

- Đã rút gọn giới thiệu ngân hàng

- Đã bỏ mục 2.2.2.2, bổ sung đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh TDBL, làm rõ cơ sở đề xuất số liệu bảng 2.15 và 2.16 (trang 73,75)

2.5 Chương 3:

- Đã làm rõ giải pháp (xâm nhập thị trường, khác biệt sản phẩm)

HỌC VIÊN

Lê Thị Xuân Hoài

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

TS Phạm Quốc Việt

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

PGS.TS Hồ Thủy Tiên

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng những số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa hề được sử dụng để bảo vệ một học vị nào

Tôi cũng cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn này đều đã được chỉ rõ nguồn gốc./

Tác giả luận văn

Lê Thị Xuân Hoài

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới thầy giáo - TS Phạm Quốc Việt, Trường Đại học Tài chính - Marketing, là người trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ và chỉ bảo tận tình để tôi có thể hoàn thành Luận văn này Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Khoa Sau đại học, Ban lãnh đạo Khoa Tài chính- Ngân hàng cùng toàn thể thầy cô giáo, bạn bè đã giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và thực hiện luận văn

Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của lãnh đạo, cán bộ ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam - Chi nhánh Quảng Trị đã tạo điều kiện giúp đỡ cho tôi thu thập được những số liệu cần thiết Cảm ơn gia đình, các anh chị đồng nghiệp đã động viên và giúp đỡ tôi hoàn thành Luận văn này

Xin chân thành cảm ơn!

Tác giả luận văn

Lê Thị Xuân Hoài

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN……….i

LỜI CẢM ƠN……… ii

MỤC LỤC……… iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC CÁC BẢNG viii

DANH MỤC CÁC HÌNH ix

DANH MỤC CÁC HÌNH ix

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan về hình hình nghiên cứu đề tài: 2

3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài: 3

3.1 Mục tiêu 3

3.2 Câu hỏi nghiên cứu: 4

4 Phạm vi, đối tượng nghiên cứu 4

4.1 Phạm vi nghiên cứu: 4

4.2 Đối tượng nghiên cứu: 4

5 Phương pháp nghiên cứu và nguồn tài liệu 4

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 5

6.1 Ý nghĩa khoa học 5

6.2 Ý nghĩa thực tiễn 5

7 Kết cấu của luận văn 5

CHƯƠNG 1 6

TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TÍN DỤNG BÁN LẺ CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 6

1.1 HOẠT ĐỘNG TÍN DỤNG BÁN LẺ CỦA CÁC NHTM 6

1.1.1 Khái niệm tín dụng bán lẻ 6

1.1.2 Đặc điểm tín dụng bán lẻ 7

1.1.3 Sự cần thiết phát triển tín dụng bán lẻ 8

1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự phát triển TDBL 9

1.1.5 Các chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động TDBL 16

1.1.5.1 Quy mô TDBL 16

1.1.5.2 Cơ cấu TDBL 17

1.1.5.3 Tỷ lệ nợ xấu TDBL 17

1.1.5.4 Thu nhập từ hoạt động TDBL 17

1.1.5.5 Thị phần TDBL 18

1.2 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TÍN DỤNG BÁN LẺ CỦA NHTM 18

1.2.1 Khái niệm, phân loại và các cấp độ chiến lược: 18

1.2.1.1 Khái niệm chiến lược 18

1.2.1.2 Phân loại chiến lược 19

1.2.1.3 Các cấp độ chiến lược 23

1.2.2 Phương pháp và các công cụ hoạch định chiến lược 25

1.2.2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE hay External Factor Evaluation Matrix) 25

1.2.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (Ma trận IFE hay Internal Factor Evaluation Matrix ) 26

1.2.2.3 Phân tích SWOT 27

1.2.2.4 Ma trận QSPM (quantitative strategic planning matrix: ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng) 29

1.3 KINH NGHIỆM KINH DOANH TDBL CỦA CÁC NHTM 30

1.3.1 Các ngân hàng trên thế giới 30

1.3.2 Các ngân hàng trong nước 33

1.3.3 Bài học rút ra từ việc nghiên cứu chiến lược kinh doanh tín dụng bán lẻ của các ngân hàng thương mại 35

Tóm tắt chương 1 36

CHƯƠNG 2 37

THỰC TRẠNG KINH DOANH TÍN DỤNG BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VN - CN QUẢNG TRỊ 37

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ VCB QUẢNG TRỊ 37

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 37

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 38

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu của VCB Quảng Trị giai đoạn 2010

- 2013 39

2.2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TÍN DỤNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VN- CHI NHÁNH QUẢNG TRỊ 52

2.2.1 Hệ thống các sản phẩm tín dụng bán lẻ và quy trình hoạt động tín dụng bán lẻ tại VCB QT 52

2.2.1.1 Hệ thống các sản phẩm tín dụng bán lẻ của VCB 52

2.2.1.2 Quy trình hoạt động tín dụng bán lẻ 55

2.2.2 Thực trạng hoạt động tín dụng bán lẻ tại VCB 59

2.2.2.1 Thực trạng hoạt động TDBL 59

2.2.2.2 Đánh giá chung kết quả hoạt động kinh doanh TDBL 66

2.3 ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG TDBL TẠI VCB QUẢNG TRỊ 68

2.3.1 Các yếu tố môi trường bên trong 68

2.3.2 Các yếu tố môi trường bên ngoài 70

2.4 XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TÍN DỤNG BÁN LẺ TẠI VCB QUẢNG TRỊ 73

2.4.1 Xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE) 73

2.4.2 Xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ (Ma trận IFE) 74

2.4.3 Ma trận SWOT đối với hoạt động TDBL của VCB Quảng Trị: 76

Tóm tắt chương 2 81

CHƯƠNG 3 82

GIẢI PHÁP VÀ CHÍNH SÁCH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TÍN DỤNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VN- CN QUẢNG TRỊ ĐẾN NĂM 2020 82

3.1 ĐỊNH HƯỚNG KINH DOANH TDBL VCB QUẢNG TRỊ ĐẾN NĂM 2020 82

3.1.1 Định hướng chung 82

3.1.2 Định hướng chiến lược kinh doanh TDBL đến năm 2020 của VCB Quảng Trị 84

3.1.2.1 Sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược 84

3.1.2.2 Mục tiêu chiến lược 84

3.1.2.3 Giá trị cốt lõi 85

3.2 CÁC GIẢI PHÁP VÀ CHÍNH SÁCH CƠ BẢN NHẰM PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG TDBL CỦA VCB QUẢNG TRỊ 86

3.2.1 Các giải pháp 86

3.2.2 Các chính sách 93

3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 95

3.3.1 Kiến nghị đối với Vietcombank Trung ương 95

3.3.2 Kiến nghị đối với NHNN 96

3.3.3 Kiến nghị với UBND tỉnh Quảng Trị 96

Tóm tắt chương 3 98

KẾT LUẬN 99

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 101

PHỤ LỤC 104

Vietcombank/VCB Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại Thương Việt

Nam VCB Quảng Trị Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại Thương Việt

Nam- Chi nhánh Quảng Trị

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Kết quả huy động vốn VCB Quảng Trị giai đoạn 2010 -2013 40

Bảng 2.2 Thị phần huy động vốn của VCB Quảng Trị giai đoạn 2010 - 2013 43

Bảng 2.3 Kết quả hoạt động tín dụng VCB Quảng Trị giai đoạn 2010 -2013 44

Bảng 2.4 Thị phần tín dụng của VCB Quảng Trị giai đoạn 2010 - 2013 45

Bảng 2.5 Số liệu các hoạt động dịch vụ trong giai đoạn 2011-2013 48

Bảng 2.6 Số liệu dịch vụ ngân hàng điện tử giai đoạn 2011-2013 49

Bảng 2.7 Kết quả hoạt động kinh doanh 2010-2013 51

Bảng 2.8 Một số chỉ tiêu đánh giá tăng trưởng quy mô TDBL 60

Bảng 2.9 Cơ cấu dư nợ TDBL theo kỳ hạn 61

Bảng 2.10 Cơ cấu dư nợ TDBL theo hình thức đảm bảo tiền vay 62

Bảng 2.11 Cơ cấu dư nợ TDBL sản phẩm 63

Bảng 2.12 Tình hình nợ xấu TDBL giai đoạn 2010-2013 64

Bảng 2.13 Kết quả thu lãi cho vay giai đoạn 2010-2013 65

Bảng 2.14 Tỷ trọng dư nợ TDBL của VCB Quảng Trị trên địa bàn tỉnh 66

Quảng Trị 66

Bảng 2.15 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE của VCB Quảng Trị 73

Bảng 2.16 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE của VCB Quảng Trị 75

Bảng 2.17 Ma trận SWOT đối với hoạt động TDBL 77

Bảng 2.18 Ma trận lựa chọn chiến lược 79

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Sơ đồ ma trận SWOT 28

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy, phòng ban của VCB Quảng Trị 38

Hình 2.2 Cơ cấu huy động vốn của VCB Quảng Trị giai đoạn 2010 - 2013 41

(phân theo nguồn huy động) 41

Hình 2.3 Cơ cấu huy động vốn của VCB Quảng Trị giai đoạn 2010 - 2013 42

(phân theo loại ngoại tệ) (%) 42

Hình 2.4 Cơ cấu tín dụng phân theo thời hạn vay (%) 46

Hình 2.5 Cơ cấu tín dụng phân theo đối tượng 46

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Lĩnh vực bán lẻ đã và đang trở thành một xu hướng tất yếu trong nền kinh tế thị trường Việt Nam và ngày càng chiếm một vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của một ngân hàng Cùng với hoạt động dịch vụ bán lẻ, hoạt động tín dụng bán

lẻ ngày càng nhận được sự quan tâm của các ngân hàng bởi các ưu điểm của nó như đa dạng hóa hoạt động NHTM, mở rộng thị trường kết hợp bán chéo các sản phẩm khác (thẻ, tiết kiệm, thanh toán…) cũng như phân tán được các rủi ro kinh doanh, ổn định hoạt động cho ngân hàng; đồng thời mang lại cho ngân hàng khả năng phát triển nhờ liên tục đổi mới và đa dạng hóa sản phẩm của mình Tuy nhiên, việc phát triển hoạt động tín dụng bán lẻ cũng gặp không ít khó khăn do món vay nhỏ, chi phí quản lý cao, tiêu tốn nhiều nhân lực…do vậy việc phát triển hoạt động tín dụng bán lẻ đem lại hiệu quả cao cũng không phải dễ dàng

Trong những năm gần đây, trong xu thế hội nhập ngành ngân hàng dưới áp lực cạnh tranh ngày càng tăng do việc áp dụng lộ trình nới lỏng các quy định đối với các

tổ chức tài chính nước ngoài, nhất là về việc mở chi nhánh và các điểm giao dịch, việc

dỡ bỏ hạn chế về huy động tiền gửi bằng VND, khả năng mở rộng dịch vụ ngân hàng

và sự phát triển bùng nổ của công nghệ thông tin, các NHTM Việt Nam đã đạt được những kết quả đáng khích lệ về phát triển NHBL Đến nay, hầu hết các NHTM trong nước cũng như các định chế tài chính ngoài nước đang hoạt động tại Việt Nam đều có chiến lược tập trung phát triển hoạt động NHBL mà trọng tâm là tín dụng bán lẻ Thực

tế cho thấy Ngân hàng nắm bắt được cơ hội trong việc mở rộng và phát triển tín dụng bán lẻ đến đông đảo đối tượng khách hàng là các cá nhân, hộ gia đình sẽ dễ dàng chiếm lĩnh thị trường

Ngân hàng TMCP Ngoại Thương- CN Quảng Trị được thành lập và hoạt động trên địa bàn tỉnh Quảng Trị từ cuối năm 2009 Với đặc điểm địa bàn tỉnh Quảng Trị là địa bàn tương đối nhỏ, thành phần kinh tế chủ yếu là cá nhân và hộ gia đình Nắm bắt được tiềm năng phát triển tín dụng bán lẻ trên địa bàn cũng như xu hướng phát triển chung của tín dụng ngân hàng, đồng thời nâng cao sự cạnh tranh với các ngân hàng,

việc xây dựng một chiến lược kinh doanh tín dụng bán lẻ là vấn đề cấp thiết đối với

Ngân hàng TMCP Ngoại Thương- CN Quảng Trị Chính vì vậy tôi chọn đề tài “Xây

dựng chiến lược kinh doanh tín dụng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam- Chi nhánh Quảng Trị đến năm 2020” làm đề tài nghiên cứu

2 Tổng quan về hình hình nghiên cứu đề tài:

Trong những năm gần đây, đề tài hoạt động ngân hàng bán lẻ đã có nhiều công trình nghiên cứu có giá trị tham luận, luận văn thạc sỹ và các nghiên cứu, bài báo đăng trên các tạp chí uy tín trong nước và nước ngoài Cụ thể như:

Nghiên cứu trong nước:

- Một số nghiên cứu về chiến lược phát triển ngân hàng như:

“Xây dựng chiến lược phát triển ngân hàng thương mại Việt Nam trong bối

cảnh hội nhập kinh tế quốc tế - tầm nhìn 2010-2030” của Ngân hàng nhà nước Việt

- Một số nghiên cứu về lĩnh vực tín dụng bán lẻ như:

“Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt

Nam”của tác giả Đào Lê Kiều Oanh [21]

“Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của các Ngân hàng thương mại Việt Nam” của tác giải Tô Khánh Toàn [27]

“Tín dụng bán lẻ của Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam” của tác giả

Lê Úc Hiền.[12]

…

Nghiên cứu nước ngoài:

Nghiên cứu “Retails bank services strategy: a Model of tradional, electronic, anh Mixed

Ditribution choices” của Reynold E.Byers và Philip J Lederer [32]

Nghiên cứu “The return to Retail and The Performance of U.S Banks” của Hirtle, B.J và

Stiroh, K.J [30]

Nghiên cứu “ Retail banking, winning Strategies an Business Models revisited”

của The Boston Consulting Group [33]

…

Tuy nhiên, các nghiên cứu này chỉ đưa ra chiến lược phát triển ngân hàng cũng như phân tích đánh giá hoạt động ngân hàng bán lẻ nói chung tại thị trường Việt Nam, hoặc chỉ đưa ra được một số giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ, chưa có nghiên cứu ứng dụng riêng về xây dựng chiến lược kinh doanh tín dụng bán lẻ cho Vietcombank nói chung và VCB Quảng Trị nói riêng Do vậy, việc nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh tín dụng bán lẻ tại VCB Quảng Trị là có tính cấp thiết

3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:

- Phân tích thực trạng hoạt động tín dụng bán lẻ tại VCB Quảng Trị từ năm

2010 đến năm 2013 Từ đó đánh giá các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động tín dụng bán lẻ của VCB Quảng Trị Trên cơ sở đó xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh TDBL và đề xuất lựa chọn chiến lược tối ưu đối với VCB Quảng Trị

- Đề xuất các giải pháp và chính sách để thực hiện chiến lược này đối với VCB Quảng Trị

3.2 Câu hỏi nghiên cứu:

Đề tài luận văn hướng đến các câu hỏi sau:

1) Thực trạng hoạt động tín dụng bán lẻ tại VCB Quảng Trị như thế nào? 2) Các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động TDBL của VCB Quảng Trị?

3) Với thực tế tại VCB Quảng Trị, phương án chiến lược kinh doanh tín dụng bán lẻ nào là tối ưu? giải pháp nào để thực hiện chiến lược này?

4 Phạm vi, đối tượng nghiên cứu

4.1 Phạm vi nghiên cứu:

Hoạt động tín dụng bán lẻ tại VCB Quảng Trị từ 2010 đến 2013

4.2 Đối tượng nghiên cứu:

Chiến lược kinh doanh tín dụng bán lẻ của VCB Quảng Trị đến năm 2020

5 Phương pháp nghiên cứu và nguồn tài liệu

Để thực hiện mục đích nghiên cứu, tác giả kết hợp nhiều phương pháp bao gồm: Thống kê, chuyên gia cùng với phương pháp phân tích tổng hợp…Cụ thể như sau:

- Phương pháp thống kê: thu thập số liệu từ các nguồn như dữ liệu thống kê của

cục thống kê tỉnh, của Ngân hàng nhà nước tỉnh Quảng Trị, báo cáo tài chính của Ngân hàng, tạp chí chuyên ngành kinh tế, tài chính ngân hàng; thống kê phân tích số

liệu, tổng hợp, so sánh số liệu;

- Phương pháp chuyên gia (phỏng vấn 10 chuyên gia là Giám đốc, Phó Giám

đốc, Trưởng phòng của VCB , Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và các ngân hàng

thương mại khác trên địa bàn) để phân tích các ma trận SWOT, IFE, EFE…

- Phương pháp tổng hợp: Sàng lọc và đúc kết từ thực tiễn và lý luận để đề ra giải

pháp và bước đi nhằm thực hiện mục tiêu nghiên cứu

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

6.1 Ý nghĩa khoa học

Luận văn có thể góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạt động tín dụng bán

lẻ của ngân hàng và làm cơ sở để phát triển các công trình nghiên cứu có liên quan

Luận văn đóng góp các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động tín dụng bán lẻ tại Việt Nam nói chung và địa bàn tỉnh Quảng Trị nói riêng

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn kết cấu gồm 4 chương:

Chương 1: Tổng quan về chiến lược kinh doanh tín dụng bán lẻ của các NHTM

Chương 2: Thực trạng kinh doanh tín dụng bán lẻ của Ngân hàng TMCP Ngoại Thương- CN Quảng Trị

Chương 3: Giải pháp và chính sách thực hiện chiến lược kinh doanh tín dụng bán lẻ tại ngân hàng TMCP Ngoại Thương- CN Quảng Trị đến năm 2020

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TÍN DỤNG BÁN LẺ CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1 HOẠT ĐỘNG TÍN DỤNG BÁN LẺ CỦA CÁC NHTM

1.1.1 Khái niệm tín dụng bán lẻ

Hiện nay ở nước ta vẫn chưa có khái niệm thống nhất về tín dụng bán lẻ Trong Luật các tổ chức tín dụng, các loại hình cấp tín dụng được quy định chung, chưa có định nghĩa và giải thích rõ ràng

Tại khoản 2 Điều 50 Luật các tổ chức tín dụng có ghi “Tổ chức tín dụng cho

các tổ chức, cá nhân vay ngắn hạn, trung dài hạn nhằm đáp ứng nhu cầu vốn cho sản xuất, kinh doanh, dịch vụ, đời sống” bao hàm cả hai nội dung tín dụng bán buôn và

tín dụng bán lẻ [24]

Trong thực tế, những tiêu chí phân định giữa bán buôn, bán lẻ chỉ là tương đối

và không mang tính phổ biến đối với mọi quốc gia, và các ngân hàng thay đổi theo thời gian, tùy thuộc vào điều kiện thực tiễn cũng như mục đích quản lý ở từng nơi

Theo TS Lê Khắc Trí, có hai cách hiểu khác nhau về tín dụng bán lẻ: Thứ nhất, là cách hiểu truyền thống, tín dụng bán lẻ là hình thức cho vay trực tiếp đến các

người vay cuối cùng Người vay cuối cùng ở đây không phân biệt theo quy mô lớn hay nhỏ mà chủ yếu được xác định bởi là người trực tiếp sử dụng vốn vay đưa vào đầu tư, không thực hiện cho vay tiếp đến các đối tượng khác Theo cách hiểu thứ hai, tín dụng bán lẻ là hình thức cho vay dành cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa, cho vay cá nhân.[28]

Theo Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam, cấp tín dụng bán lẻ là việc

cấp tín dụng cho khách hàng bán lẻ bằng các nghiệp vụ cho vay, chiết khấu, bảo lãnh

và các nghiệp vụ khác Trong đó, khách hàng bán lẻ là cá nhân (cá nhân Việt Nam và

cá nhân nước ngoài), hộ gia đình có nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ của VCB

Tóm lại, kết hợp các quan điểm trên có thể rút ra khái niệm về tín dụng bán lẻ như sau: tín dụng bán lẻ là hình thức cung cấp trực tiếp các sản phẩm tín dụng, bảo

lãnh có quy mô nhỏ cho các khách hàng là cá nhân, hộ gia đình nhằm đáp ứng các nhu cầu vốn cho sản xuất kinh doanh hoặc thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng Đây là khái niệm được đa số các ngân hàng thương mại cổ phần sử dụng hiện nay

1.1.2 Đặc điểm tín dụng bán lẻ

Thứ nhất, quy mô món vay nhỏ, nhưng số lượng món vay lớn

Đối tượng được cung cấp tín dụng bán lẻ rất đa dạng bao gồm các cá nhân, hộ gia đình và các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong nền kinh tế nên các món vay thường nhỏ, lẻ nhưng số lượng các món vay nhiều

Tỷ trọng cho vay trung dài hạn đối với tín dụng bán lẻ có xu hướng cao hơn mức bình quân chung do các nhu cầu vay trung dài hạn mua nhà ở, đất ở, mua sắm tài sản cố định chiếm tỷ trọng lớn Do đó, chi phí cho TDBL thường lớn hơn mức bình quân chung

Thứ hai, nhu cầu của khách hàng TDBL phụ thuộc vào chu kỳ kinh tế

TDBL tăng mạnh trong thời kỳ nền kinh tế tăng trưởng tốt thu nhập cao, chi tiêu tăng, đầu tư cho sản xuất kinh doanh, dịch vụ nhỏ lẻ sinh lời cao Ngược lại, khi nền kinh tế suy thoái, thất nghiệp tăng, rất nhiều cá nhân, hộ gia đình hạn chế chi tiêu, vay mượn, các doanh nghiệp nhỏ và vừa nhanh chóng thu hẹp sản xuất

Chi phí cho tín dụng bán lẻ lớn hơn mức bình quân chung, do các khoản nhỏ,

lẻ, lượng khách hàng lớn nên chi phí quản lý, chi phí hoạt động lớn, do nhu cầu sử dụng nguồn trung dài hạn cao nên chi phí vốn cao

Thứ ba, hiệu quả sinh lời cao

Lãi suất cho vay TDBL thường cao hơn lãi suất các khoản cho vay khác của ngân hàng Lãi suất cho vay cao nên khả năng sinh lời trên một đồng vốn cho vay thường cao hơn các hình thức cho vay khác

Thứ tư, TDBL rủi ro cao nhưng phân tán được rủi ro

Cho vay TDBL được đánh giá là tài sản rủi ro nhất trong danh mục tài sản của ngân hàng Tuy nhiên, mỗi giao dịch TDBL thường có giá trị nhỏ nên mức ảnh hưởng

của các khoản vay này thường không lớn đối với hoạt động tổng thể của ngân hàng Số lượng khách hàng lớn nên rủi ro được phân tán cho nhiều người

1.1.3 Sự cần thiết phát triển tín dụng bán lẻ

a Đối với nền kinh tế

Hoạt động tín dụng nói chung có vai trò quan trọng trong quá trình thúc đẩy kinh tế phát triển, bên cạnh đó hoạt động tín dụng bán lẻ có một số vai trò đặc thù như sau:

- Góp phần đẩy nhanh quá trình luân chuyển tiền tệ, sử dụng hiệu quả nguồn vốn, để các doanh nghiệp nhỏ và vừa, hộ gia đình mở rộng sản xuất hàng hóa, dịch vụ, giải quyết khối lượng lớn công ăn việc làm, nâng cao vai trò của các thành phần kinh

tế này trong nền kinh tế, đóng góp ngày càng tăng trong GDP

- Góp phần kích cầu tiêu dùng: với các sản phẩm cho vay mua nhà ở, ôtô, trang thiết bị phục vụ sinh hoạt gia đình …phù hợp với khả năng chi trả của khách hàng, các sản phẩm tín dụng tiêu dùng thông qua các loại thẻ nội địa và quốc tế, kích thích người dân tăng cường chi tiêu, từ đó thúc đẩy các doanh nghiệp đầu tư gia tăng năng lực sản xuất, tăng trưởng kinh tế

- Góp phần đẩy lùi tệ nạn tín dụng đen, cho vay nặng lãi ở nhiều nơi: kênh tín dụng bán lẻ được khai thông, giúp các khách hàng cá nhân, hộ gia đình, các doanh nghiệp nhỏ,… dễ dàng tiếp cận nguồn vốn ngân hàng có lãi suất hợp lý sẽ hạn chế nạn cho vay nặng lãi ở nhiều nơi

b Đối với ngân hàng

Đây là xu thế tất yếu, phù hợp với xu hướng chung của các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới, đảm bảo cho các ngân hàng đa dạng hoá kinh doanh, mở rộng các phân khúc khách hàng tiềm năng, mở rộng thị trường, phân tán rủi ro, cung ứng dịch vụ chất lượng cao cho khách hàng

- Trên giác độ tài chính, tín dụng bán lẻ đóng góp quan trọng vào việc tăng trưởng tín dụng và đem lại hiệu quả kinh doanh cao cho các ngân hàng Tín dụng bán

lẻ là một trong hai bộ phận trong nghiệp vụ cho vay của ngân hàng thương mại bên cạnh cho vay bán buôn, tốc độ cho vay bán lẻ tăng nhanh sẽ góp phần đẩy

nhanh dư nợ, đồng thời cho vay bán lẻ thường có lãi suất cao hơn, đồng nghĩa với tăng nguồn thu nhập cho ngân hàng

- Phát triển các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng bán lẻ nói chung và tín dụng bán

lẻ nói riêng yêu cầu các ngân hàng đầu tư mạnh vào hạ tầng công nghệ thông tin, cải tiến chất lượng sản phẩm, xây dựng mạng lưới kênh phân phối đa dạng, rộng khắp làm nền tảng để phát triển sác sản phẩm, dịch vụ ngân hàng bán lẻ, phục vụ một lượng khách hàng bán lẻ đông đảo

- Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người dân, tạo điều kiện nâng cao dân trí, hình thành những thói quen sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại, phù hợp với yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước

1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự phát triển TDBL

Ngân hàng là một ngành kinh doanh đặc biệt quan trọng, là huyết mạch của nền kinh tế quốc gia Do đó, ngân hàng luôn là đối tượng quản lý đặc biệt của bất kỳ chính phủ nào Chính phủ quản lý thông qua hệ thống pháp luật, các chính sách Một sự thay đổi về chính sách sẽ có những tác động nhất định đến hoạt động của ngân hàng, cũng như danh mục sản phẩm dịch vụ Chính sách quản lý và điều hành của các cơ quan Nhà nước được coi là có tác động lớn tới hoạt động hệ thống ngân hàng

Sự thay đổi những chủ chương chính sách về ngân hàng cũng gây ảnh hưởng đến khả năng trả nợ của doanh nghiệp Sự thay đổi về cơ cấu kinh tế, chính sách xuất nhập khẩu một cách đột ngột gây xáo trộn hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Doanh nghiệp không tiêu thụ hết được sản phẩm hay chưa có phương án kinh doanh mới dẫn đến thua lỗ, phá sản dẫn đến tăng tỷ lệ thất nghiệp ảnh hưởng đến khả năng trả nợ của doanh nghiệp nối chung cũng như nguồn thu nhập trả nợ đối với khách hàng cá nhân nói riêng, gây nợ quá hạn, nợ khó đòi

 Kinh tế

Nền kinh tế là một hệ thống bao gồm nhiều hoạt động có liên quan biện chứng, ràng buộc lẫn nhau Cho nên, bất kỳ sự biến động nào của nền kinh tế cũng gây ra sự biến động trong tất cả các lĩnh vực khác, trong đó có hoạt động kinh doanh ngân hàng nói chung và hoạt động tín dụng bán lẻ nói riêng

Trong giai đoạn nền kinh tế phát triển ổn định, doanh nghiệp làm ăn tốt thì xã thì xã hội có nhiều nhu cầu mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh nên nhu cầu vay vốn tăng Mặt khác nền kinh tế phát triển, thu nhập bình quân đầu người cao, tỷ lệ thất nghiệp thấp sẽ làm tăng nhu cầu tiêu dùng, thay đổi thói quen tiêu dùng của người dân

và tạo khả năng tiết kiệm do đó tạo triển vọng cho vay tiêu dùng Ngược lại nền kinh

tế suy thoái, dẫn đến nền kinh tế giảm khả năng hấp thụ vốn cho nền kinh tế giảm, người dân cũng chỉ mong muốn đảm bảo được cuộc sống ở mức bình thường mà không nghĩ đến việc đi vay để thỏa mãn nhu cầu cao hơn hoặc e ngại không đủ khả năng chi trả nợ vay do đó dư thừa ứ đọng vốn, không những hoạt động cho vay không được mở rộng mà còn bị thu hẹp

Bên cạnh đó, mức độ hội nhập kinh tế quốc tế và cạnh tranh trong nội bộ ngành cũng ảnh hưởng không nhỏ đến sự phát triển của hoạt động TDBL Hội nhập quốc tế

ngày càng sâu rộng thì các NHTM phải nỗ lực nhiều hơn cho việc phát triển sản phẩm dịch vụ NHBB và NHBL nhằm đảm bảo sự ổn định và phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh mới Hoạt động tín dụng bán lẻ từ đó cũng được chú trọng đa dạng hóa sản phẩm, nâng cao chất lượng dịch vụ, đảm bảo đáp ứng đầy đủ và hoàn hảo những nhu cầu ngày càng cao của khách hàng

 Văn hóa xã hội

Môi trường xã hội mà đặc trưng gồm các yếu tố như: tình hình trật tự xã hội, thói quen, tâm lý, trình độ học vấn, bản sắc dân tộc (thể hiện qua những nét tính cách tiêu biểu của người dân như niềm tin, tính cần cù, trung thực, ham lao động, thích tằn tiện và ưa thụ hưởng…) hoặc các yếu tố về nơi ở, nơi làm việc …cũng ảnh hưởng lớn đến thói quen tiêu dùng của người dân

Hoạt động ngân hàng rất nhạy cảm với tình hình chính trị và trật tự an toàn xã hội của một quốc gia Khi chính trị bất ổn sẽ tác động xấu đến tâm lý của khách hàng làm cho nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng nói chung và nhu cầu tín dụng nói riêng

sẽ giảm đi Ngược lại, đối với một quốc gia được đánh giá là có nền chính trị ổn định, điều này tạo môi trường đầu tư an toàn, không chỉ tạo điều kiện thúc đẩy phát triển kinh tế trong nước mà còn tạo sức hấp dẫn mạnh mẽ đối với nhà đầu tư nước ngoài, kéo theo nhu cầu về DVNH cũng tăng lên Do đó, phát triển tín dụng bán lẻ chỉ đạt hiệu quả khi tình hình chính trị ổn định và trật tự

Bên cạnh đó, nơi nào tập trung nhiều người có địa vị trong xã hội, trình độ, thu nhập cao thì chắc chắn nhu cầu tiêu dùng và đầu tư ở đó lớn, do vậy nhu cầu vay vốn cao hơn nơi khác, do đó có khả năng mở rộng tín dụng bán lẻ Còn phần lớn những người lao động bình thường thì chỉ muốn đảm bảo cuộc sống ở mức bình thường, họ chưa nghĩ đến chuyện đi vay để mua sắm hàng hóa nâng cao mức sống hoặc e ngại không có khả năng trả nợ nên hạn chế việc cho vay tiêu dùng

 Hạ tầng công nghệ thông tin

Trong thời đại ngày nay, khi khoa học kỹ thuật và công nghệ phát triển nhanh, công nghệ hiện đại cho phép các NHTM tạo ra khả năng phát triển sản phẩm mới có

tính chất riêng biệt, độc đáo gắn với khả năng sáng tạo và tạo ra thương hiệu, uy tín của sản phẩm rất cao

Với đặc điểm của tín dụng bán lẻ là số lượng món vay lớn, quy mô món vay nhỏ việc áp dụng công nghệ hiện đại để nâng cao chất lượng dịch vụ đa dạng hóa sản phẩm (thấu chi, thẻ tín dụng…) tiết kiệm thời gian cho mỗi món vay là một trong những yếu tố tăng năng lực cạnh tranh, nâng cao hiệu quả của hoạt động tín dụng bán

Đối thủ cạnh tranh là một nguồn thông tin có giá trị được các nhà quản trị ngân hàng sử dụng để hỗ trợ cho việc ra quyết định liên quan đến phát triển sản phẩm Những hành động của đối thủ cạnh tranh sẽ cho chúng ta biết họ nhận thức ra sao về

xu hướng trên thị trường Theo dõi sát sao các chiến lược sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh sẽ là cơ sở giúp cho ngân hàng thấu hiểu các sản phẩm hiện tại trên thị trường, cơ sở để phát kiến các sản phẩm mới có tính cạnh tranh cao Điều này có thể dùng để củng cố lại các giả định của chính ngân hàng về những thay đổi trên thị trường hoặc cảnh báo họ về việc đã bỏ qua một xu hướng quan trọng nào đó có thể gây

ra nguy hại cho ngân hàng

 Áp lực từ phía khách hàng

Khách hàng luôn muốn tối đa hóa lợi ích với chi phí thấp nhất, vì động lực này khách hàng có thể bỏ sang ngân hàng khác, tìm mọi cách đàm phán để có giá tốt Khách hàng có quyền lựa chọn bất kỳ ngân hàng nào để đáp ứng tốt nhất những kỳ vọng của họ Khách hàng bán lẻ mang lại nguồn lợi lớn cho ngân hàng nên họ có quyền thương lượng lớn và đây là đối tượng quan trọng mà ngân hàng luôn chú ý săn sóc

Đối tượng khách hàng của tín dụng bán lẻ là khách hàng cá nhân, hộ gia đình Việc hiểu được khách hàng muốn gì và làm thế nào để phát triển hoạt động tín dụng bán lẻ một cách hiệu quả nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng là mục tiêu chiến lược mà các ngân hàng muốn hướng đến trong giai đoạn hiện nay Do vậy, các quyết định liên quan đến phát triển tín dụng bán lẻ đều phải dựa trên nhu cầu của khách hàng

và xu hướng của khách hàng Nếu như các nhân tố tâm lý, lối sống, trình độ dân trí, phong tục tập quán đều có ảnh hưởng đến nhu cầu của khách hàng cá nhân thì đối với nhóm khách hàng tổ chức (DNVVN), chiến lược kinh doanh có vai trò quyết định Chiến lược kinh doanh đến lượt nó lại chịu sự tác động của các yếu tố môi trường vi

mô và vĩ mô Cuối cùng các quyết định mua hàng của khách hàng tổ chức thường chịu

sự ảnh hưởng lớn từ nền kinh tế và các nhân tố nằm ngoài sự kiểm soát của họ Do đó, bên cạnh việc nhận biết các nhu cầu hiện tại, ngân hàng còn phải biết dự đoán các nhu cầu tương lai của khách hàng, để có thể đưa ra những sản phẩm tín dụng bán lẻ mới phù hợp với sự thay đổi của nhu cầu khách hàng

 Áp lực từ các sản phẩm thay thế

Đối với ngân hàng, sản phẩm thay thế có tính năng gần giống sản phẩm mà ngân hàng đang cung ứng hoặc sản phẩm sẽ được phát triển trong tương lai Nếu số lượng sản phẩm thay thế trên thị trường ít thì sản phẩm hiện có của ngân hàng sẽ ít bị cạnh tranh và có cơ hội thắng trên thị trường Ngược lại, sản phẩm thay thế đa dạng , người sử dụng ngân hàng sẽ có thêm lựa chọn, khi đó ngân hàng sẽ có thêm áp lực cạnh tranh, đối mặt với nguy cơ thu hẹp thị phần

Ở Việt Nam hiện nay thị trường vốn và đầu tư chủ yếu thông qua các kênh như:

tư nhân, chính phủ, ngân hàng và viện trợ Trong tương lai gần, tương quan này sẽ thay đổi Các thị trường chứng khoán, thuê mua tài chính, tín dụng hàng hóa, bảo hiểm, sản phẩm của các công ty tài chính…sẽ thay thế một phần quan trọng các sản phẩm của ngân hàng

Đối với TDBL, nguy cơ sản phẩm thay thế là rất cao vì tâm lý khách hàng cá nhân thích nhanh gọn, thuận tiện và giá thành thấp Do đó, sản phẩm của các công ty tài chính, tín dụng hàng hóa…sẽ làm gia tăng áp lực cạnh tranh của TDBL

 Áp lực của các nhà cung cấp

Hiện nay, số lượng các ngân hàng thương mại là khá lớn, ngày càng tăng lên nên áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp ngày càng cao Bên cạnh đó, các ngân hàng ngày càng chú trọng nâng cao chất lượng sản phẩm, phát triển các sản phẩm có tính tương đồng…vì vậy khách hàng dễ chuyển đổi sản phẩm cũng làm tăng áp lực cạnh tranh

 Nguy cơ thâm nhập của các đối thủ tiềm năng

Hội nhập kinh tế ngày càng sâu rộng, kinh tế ngày càng phát triển thì sự gia nhập ngành không chỉ của các ngân hàng trong nước mà còn của các ngân hàng nước ngoài thì áp lực cạnh tranh của các ngân hàng ngày càng cao Ngoài các đối thủ cạnh tranh trực tiếp đến hoạt động TDBL là các NHTM, còn phải kể đến nhiều đối thủ tiềm năng có tốc độ phát triển tương đối nhanh trong thời gian gần đây như ngân hàng nước ngoài và các ngân hàng mới thành lập Trong thời gian tới, với sự gia tăng ngày càng nhiều các ngân hàng này chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến thị phần các NHTM nói chung

và thị phần TDBL nói riêng

Ngoài ra, các tập đoàn bán lẻ quốc tế (với sản phẩm mua trả góp trực tiếp), các công ty tài chính cũng sẽ là những đối thủ tiềm năng của ngân hàng

b Nhân tố chủ quan

 Định hướng phát triển của ngân hàng

Tín dụng bán lẻ là một phần quan trọng của hoạt động ngân hàng bán lẻ, vì vậy định hướng chiến lược của ngân hàng là phát triển ngân hàng bán lẻ hay chỉ tập trung bán buôn, hay phát triển bán buôn đi đôi với bán lẻ sẽ quyết định đến khả năng phát triển tín dụng bán lẻ của ngân hàng đó Đây là điều kiện tiên quyết để phát triển tín dụng bán lẻ

 Năng lực tài chính

Năng lực tài chính đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của một ngân hàng, chỉ khi năng lực tài chính đủ mạnh thì ngân hàng mới có đủ vốn để trang bị các tài sản cần thiết cho việc kinh doanh của họ trong đó có hệ thống công nghệ thông tin hiện đại Bên cạnh đó, vốn còn được dùng vào các hoạt động thiết thực khác như điều nghiên thị trường, nghiên cứu sản phẩm mới, thực hiện các chiến dịch quảng cáo,

khuyến mãi… Quan trọng hơn, một ngân hàng có quy mô vốn lớn sẽ dễ dàng tạo được

sự tin cậy nơi khách hàng và các đối tác trong và ngoài nước Nếu vốn nhỏ sẽ không

đủ lực để đa dạng các dịch vụ và nâng cao hiệu quả của các dịch vụ sẵn có Khi ngân hàng có sức mạnh tài chính thì có thể đầu tư vào các danh mục mà mình quan tâm, vì vậy tín dụng bán lẻ cũng có cơ hội chú trọng phát triển và ngược lại

 Năng lực quản trị điều hành và chiến lược nguồn nhân lực hiệu quả

Sự phát triển của hoạt động tín dụng nói chung và tín dụng bán lẻ nói riêng phải gắn liền với năng lực quản trị điều hành của mỗi ngân hàng để đảm bảo hoạt động ngân hàng phát triển ổn định, an toàn, bền vững và kiểm soát được rủi ro Muốn vậy các cán bộ quản trị, điều hành ngân hàng không chỉ biết tuân thủ các quy định của pháp luật mà phải có kiến thức chuyên môn về nghiệp vụ tín dụng, phải biết phân tích đánh giá các rủi ro có thể có, đánh giá xu hướng phát triển … để có các biện pháp dự phòng và bước đi thích hợp

Đồng thời, ngân hàng phải có đội ngũ cán bộ có kiến thức chuyên môn sâu Yếu

tố con người luôn được đánh giá là quan trọng nhất của mọi thành công Để phát triển hoạt động TDBL có hiệu quả, hạn chế rủi ro thì khâu thẩm định của cán bộ tín dụng là hết sức quan trọng, vì vậy đội ngũ cán bộ cần có kiến thức cao, hiểu biết rộng, có kinh nghiệm cũng như đạo đức nghề nghiệp Bên cạnh đó, để tiếp cận được với những công nghệ mới đòi hỏi các ngân hàng phải có cán bộ có kiến thức, hiểu biết về nghiệp vụ đáp ứng yêu cầu công việc Điều này đòi hỏi các ngân hàng phải có kế hoạch đào tạo cán bộ, chuẩn bị lực lượng cán bộ có chuyên môn, có đạo đức nghề nghiệp

 Kênh phân phối

Mạng lưới kênh phân phối rộng, phân bố ở những địa bàn hợp lý càng tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình phát triển TDBL Mặt khác, mạng lưới hoạt động không chỉ đóng vai trò là kênh phân phối sản phẩm mà còn đóng vai trò như là một kênh phản hồi thông tin về sản phẩm dịch vụ đã cung ứng, là một kênh tiếp nhận thông tin thị trường Từ những thông tin phản hồi này giúp ngân hàng hoạch định chiến lược thích hợp cho việc phát triển hoạt động tín dụng bán lẻ

 Chính sách tín dụng của ngân hàng

Khi cạnh tranh ngày càng gia tăng, sự thâm nhập của các ngân hàng nước ngoài

và các tổ chức tài chính khiến cạnh tranh ngày càng gay gắt cùng việc thay đổi thị trường vốn truyền thống và nhu cầu tín dụng của khách hàng ngày càng đa dạng… chính là lúc các ngân hàng cần quan tâm hơn bao giời hết đến chính sách tín dụng của mình

Chính sách tín dụng là hệ thống các chủ trương, định hướng chi phối hoạt động tín dụng nhằm sử dụng hiệu quả nguồn vốn Thông thường chính sách tín dụng bao gồm: hạn mức tín dụng, các loại hình cho vay, quy định về tài sản đảm bảo, kỳ hạn của các khoản tín dụng, cách thanh toán nợ…Chính sách tín dụng giúp ngân hàng lựa chọn đúng đối tượng khách hàng mình phục vụ, tạo nên một hệ thống khách hàng truyền thống, từ đó nâng cao vị thế cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường

 Sản phẩm tín dụng bán lẻ

Sản phẩm tín dụng bán lẻ là điều kiện quan trọng quyết định sự phát triển của hoạt động tín dụng bán lẻ Sản phẩm càng đa dạng, tiện ích thì càng dễ phát triển hoạt động, mở rộng thị trường tín dụng, tiếp cận khách hàng mục tiêu và nâng cao sức cạnh tranh của ngân hàng

 Chính sách Marketing

Để phát triển hoạt động TDBL, ngoài nâng cao chất lượng sản phẩm thì chính sách Marketing là một trong những khâu then chốt quyết định chiến lược cũng như định hướng phát triển của TDBL

1.1.5 Các chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động TDBL

1.1.5.1 Quy mô TDBL

Chỉ tiêu này phản ánh tốc độ tăng trưởng quy mô TDBL của một ngân hàng

Dư nợ TDBL càng cao chứng tỏ hoạt động TDBL của ngân hàng càng phát triển về lượng Việc đo lường, đánh giá quy mô TDBL thông qua :

- Tỷ lệ tăng trưởng TDBL

Tỷ lệ tăng trưởng TDBL = (Dư nợ TDBL năm (t+1)/ Dư nợ TDBL năm t)*100%

- Tăng trưởng số lượng khách hàng TDBL: tốc độ tăng trưởng số lượng khách hàng qua các năm

- Mức tăng trưởng dư nợ bình quân trên một khách hàng TDBL

1.1.5.2 Cơ cấu TDBL

Cơ cấu TDBL bao gồm cơ cấu TDBL theo kỳ hạn, theo hình thức đảm bảo tiền vay, theo sản phẩm Cơ cấu TDBL đa dạng phù hợp với nhu cầu của thị trường là một chỉ tiêu thể hiện sự tập trung phát triển TDBL

- Cơ cấu TDBL theo kỳ hạn: được thể hiện qua dư nợ TDBL ngắn hạn so với TDBL trung dài hạn, tỷ trọng dư nợ TDBL theo kỳ hạn trên tổng dư nợ

Tỷ trọng dư nợ thể nhân ngắn hạn = (Dư nợ thể nhân ngắn hạn/ Tổng dư nợ)*100%

Tỷ trọng dư nợ thể nhân trung dài hạn = (Dư nợ thể nhân trung dài hạn/ Tổng

dư nợ)*100%

- Cơ cấu TDBL theo hình thức đảm bảo tiền vay: thể hiện qua sự so sánh giữa dư

nợ có tài sản đảm bảo và dư nợ không có tài sản đảm bảo

- Cơ cấu TDBL theo sản phẩm: nhu cầu khách hàng ngày càng đa dạng nên ngân hàng không ngừng phát triển những sản phẩm tốt nhất, tiện ích nhất để đáp ứng nhu cầu khách hàng Tùy theo mục tiêu phát triển trong từng thời kỳ mà ngân hàng có chiến lược thay đổi cơ cấu sản phẩm tín dụng phù hợp

1.1.5.3 Tỷ lệ nợ xấu TDBL

Phát triển TDBL phải đi đôi với tăng chất lượng TDBL Chất lượng tín dụng một phần được thể hiện ở mức độ an toàn vốn tín dụng thông qua tỷ lệ nợ xấu - đánh giá khả năng thu hồi nợ Tỷ lệ nợ xấu TDBL càng thấp thì khả năng thu hồi nợ TDBL của ngân hàng càng cao và hoạt động TDBL của ngân hàng càng hiệu quả

Tỷ lệ nợ xấu TDBL = (Nợ xấu TDBL/ Dư nợ TDBL)*100%

1.1.5.4 Thu nhập từ hoạt động TDBL

Hiệu quả của hoạt động TDBL được phản ánh thông qua thu nhập từ hoạt động TDBL hoặc tỷ trọng thu lãi từ TDBL trên tổng thu lãi từ tín dụng Thu nhập ở đây

được tính bằng chênh lệch giữa chi phí đầu vào và các chi phí khác cho hoạt động TDBL với thu lãi đầu ra

Thu nhập TDBL = Thu từ TDBL - Chi phí cho TDBL

Chỉ tiêu này giúp ngân hàng đánh giá được hiệu quả TDBL trong tổng hoạt động kinh doanh của ngân hàng Từ đó định hướng rõ ràng trong phát triển TDBL nhằm đặt ra các mục tiêu gần và kế hoạch lâu dài để có đướng lối phát triển lâu dài trong tương lai

1.1.5.5 Thị phần TDBL

Chỉ tiêu về thị phần là một chỉ tiêu chung và quan trọng để đánh giá bất kỳ hoạt động kinh doanh nào Lĩnh vực ngân hàng cũng không ngoại lệ vì số lượng khách hàng đến với ngân hàng càng nhiều thì thể hiện ngân hàng đó hoạt động càng thành công, năng lực cạnh tranh của ngân hàng càng cao

Thị phần TDBL của một ngân hàng trên một địa bàn được xác định như sau:

Thị phần TDBL = Dư nợ TDBL của một ngân hàng/ Tổng dư nợ TDBL của toàn hệ thống ngân hàng trên địa bàn

1.2 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TÍN DỤNG BÁN LẺ CỦA NHTM

1.2.1 Khái niệm, phân loại và các cấp độ chiến lược:

1.2.1.1 Khái niệm chiến lược

Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản có

sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng

Theo Johnson G và Scholes K (1999), chiến lược được định nghĩa như sau :

Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn nhằm giành được lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan.[31]

Theo Michael E.Porter : Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt

động của một công ty Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành

tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn cái chưa được làm”.[16]

Theo TS Vũ Thành Hưng: “Chiến lược là quá trình xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua việc xác định vị thế của tổ chức trên thương trường cũng như việc phát triển và sử dụng các nguồn lực chiến lược một cách hiệu quả”.[14]

Theo TS Nguyễn Thị Liên Diệp: “Chiến lược kinh doanh của một doanh

nghiệp là chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp” [4]

Tóm lại, một cách chung nhất có thể hiểu chiến lược là việc xác định định

hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn để xây dựng chương trình hành động tổng quát nhất, sau đó lựa chọn những phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra

1.2.1.2 Phân loại chiến lược

Theo Fredr David, chiến lược có thể phân thành 14 loại: Hội nhập về phía trước, hội nhập về phía sau, hội nhập theo chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang, đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp, liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý và chiến lược tổng hợp [7, trang 50-74]

a Các chiến lược hội nhập: là các chiến lược cho phép doanh nghiệp gia tăng

quyền kiểm soát đối với nhà phân phối, nhà cung cấp hoặc các đối thủ cạnh tranh

- Kết hợp về phía sau

Kết hợp về phía sau là một chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát của các nhà cung cấp của công ty Chiến lược này có thể đặc biệt thích hợp khi các nhà cung cấp hiện tại của công ty không thể tin cậy được, quá đắt hoặc không thể thỏa mãn đòi hỏi của công ty; tỷ suất lợi nhuận từ hoạt động cung cấp cao

- Kết hợp theo chiều ngang

Kết hợp theo chiều ngang là một chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của công ty Chiến lược này được sử dụng khi doanh nghiệp có khả năng độc quyền trong một lĩnh vực hay khu vực, đang kinh doanh trong điều kiện cạnh tranh gay gắt và ngành kinh doanh đang phát triển mạnh; đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn do yếu kém về quản lý, đang thiếu nguồn tài nguyên mà doanh nghiệp sở hữu

b Các chiến lược chuyên sâu: là các chiến lược nhằm nâng cao vị thế cạnh

tranh của doanh nghiệp với những sản phẩm hiện có

- Thâm nhập thị trường

Một chiến lược thâm nhập vào thị trường nhằm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng những nổ lực tiếp thị lớn hơn Thâm nhập thị trường gồm có việc tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng các sản phẩm khuyến mãi rộng rãi hoặc gia tăng các nỗ lực quảng cáo Chiến lược này được sử dụng khi thị trường hiện tại chưa bão hòa và vẫn còn tiềm năng phát triển đối với các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp; thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm sút nhưng doanh số toàn ngành lại gia tăng

- Phát triển thị trường

Phát triển thị trường liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện

có vào những khu vực địa lý mới Môi trường phát triển thị trường đang trở nên ngày càng dễ chịu hơn, không chỉ thị trường quốc nội mà còn mở rộng ra thị trường quốc tế Chiến lược này được sử dụng khi doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và thâm nhập thị trường, đặc biệt là các thị trường nước ngoài; doanh nghiệp còn năng lực sản xuất

chưa sử dụng hết và kênh phân phối ở thị trường mới là đáng tin cậy, chất lượng tốt và chi phí hợp lý

- Phát triển sản phẩm

Phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại Phát triển sản phẩm thường đòi hỏi những chi phí nghiên cứu và phát triển lớn Chiến lược này sử dụng khi sản phẩm của doanh nghiệp đang trong giai đoạn bảo hòa hoặc chuẩn bị bão hòa, doanh nghiệp hoạt động trong ngành có tốc độ tăng trưởng cao, tốc độ cải tiến ứng dụng cao và cạnh tranh gay gắt

c Các chiến lược mở rộng hoạt động: là các chiến lược được doanh nghiệp sử

dụng nhằm đa dạng hóa hóa hoạt động

- Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm

Thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau được gọi

là đa dạng hóa theo hướng đồng tâm Chiến lược này sử dụng khi sản phẩm của doanh nghiệp đang trong giai đoạn cuối của vòng đời sản phẩm và ngành kinh doanh của doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng thấp; sản phẩm mới có liên quan khi thêm vào có khả năng cải thiện doanh số bán sản phẩm trước đây của doanh nghiệp

- Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang

Thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ mới , không liên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện có gọi là đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang Chiến lược này được sử dụng khi doanh thu từ sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp sẽ cải thiện rõ rệt nếu thêm vào những sản phẩm mới không liên hệ; mức độ cạnh tranh của ngành khá cao đi kèm với tốc độ tăng trưởng ngành thấp hoặc thậm chí không tăng trưởng; kênh phân phối hiện tại đủ khả năng cung cấp các sản phẩm mới cho khách hàng hiện

có

- Đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp

Thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ mới , không liên hệ gì với nhau được gọi là đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp Chiến lược này được sử dụng khi ngành kinh doanh không tăng trưởng hoặc sút giảm; thị trường bị bão hòa đối với sản phẩm,

dịch vụ của doanh nghiệp; doanh nghiệp có khả năng về vốn hay nhân lực để có thể mua lại hoặc thâm nhập vào một ngành kinh doanh hoàn toàn mới lạ

d Các chiến lược khác:

- Liên doanh

Liên doanh là một chiến lược phổ biến xảy ra khi hai hay nhiều các công ty thành lập nên một công ty hợp danh hay một consortium tạm thời nhằm mục tiêu khai thác một cơ hội nào đó Chiến lược này được sử dụng khi dự án hứa hẹn tỷ suất lợi nhuận cao nhưng đòi hỏi vốn, kinh nghiệm quản lý, nguồn tài nguyên khác khá cao mà một doanh nghiệp không thể đáp ứng được; các doanh nghiệp gặp khó khăn trong cạnh tranh; phân tán rủi ro; triển khai, giới thiệu công nghệ mới

- Thu hẹp bớt hoạt động

Thu hẹp bớt hoạt động xảy ra khi một công ty tổ chức lại hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang sụt giảm Chiến lược này được sử dụng khi doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh kém nhất trong ngành; doanh nghiệp sử dụng chiến lược phát triển quá nhanh, thiếu kiểm soát và kém hiệu quả nên cần phải tái cơ cấu lại hoạt động

- Cắt bỏ bớt hoạt động

Bán đi một bộ phận hay một phần của công ty gọi là cắt bỏ bớt hoạt động Cắt

bỏ bớt hoạt động thường được sử dụng để tăng vốn cho các hoạt động đầu tư hay mua lại có tính chiến lược Cắt bỏ bớt hoạt động có thể là một phần của chiến lược thu hẹp hoạt động toàn thể để loại bỏ các ngành kinh doanh không có lãi, hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động khác của công ty Chiến lược này được sử dụng khi doanh nghiệp theo đuổi chiến lược thu hẹp hoạt động nhưng quá trình cải tiến bị thất bại, không thực hiện được mục tiêu đề ra; doanh nghiệp đã xác định bộ phận kinh doanh chủ yếu nên cắt bỏ bộ phận kinh doanh kém hiệu quả; doanh nghiệp cần vốn gấp mà không thể huy động từ các nguồn khác

- Thanh lý

Bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực của chúng được gọi là thanh lý Thanh lý là việc chấp nhận thất bại, và vì vậy nó có thể là một

chiến lược khó khăn về mặt tình cảm Tuy nhiên, việc ngừng hoạt động thì tốt hơn là

lỗ những khoản tiền lớn Chiến lược này sử dụng khi cả hai chiến lược thu hẹp hoạt động và cắt bỏ bớt hoạt động đều không phát huy hiệu quả; doanh nghiệp đi đến sự phá sản

- Chiến lược tổng hợp

Chiến lược tổng hợp là chiến lược kết hợp hai hay nhiều chiến lược cùng một lúc, một chiến lược tổng hợp có thể gặp rủi ro nếu đi quá xa Không có một công ty nào có thể theo đuổi tất cả các chiến lược có lợi cho công ty bởi có nguồn tài nguyên giới hạn, do đó các công ty phải lựa chọn các chiến lược phù hợp

1.2.1.3 Các cấp độ chiến lược

Căn cứ theo phạm vi sử dụng, chiến lược được chia thành các cấp: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit - SBU), chiến lược cấp bộ phận chức năng (Funtion Strategiy)

 Chiến lược cấp công ty (chiến lược tổng thể)

Là cấp chiến lược đề cập tới tổng thể toàn bộ công ty Chiến lược công ty chủ yếu đề cập tới danh mục sản phẩm và phương hướng đa dạng hoá danh mục đó nhằm

sử dụng tốt nhất thế mạnh của công ty Nói cách khác câu hỏi chính của chiến lược

công ty là: “Tổ chức nên cạnh tranh trong những lĩnh vực gì?”

Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp có các đặc điểm:

- Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp : Bao gồm việc xác định các mục tiêu, các dạng hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tiến hành

và cách thức quản lý và phối kết hợp các hoạt động

- Định hướng cạnh tranh : Đó là việc xác định thị trường hoặc đoạn thị trường

mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh

- Quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng : Chiến lược tổng thể nhằm vào phát triển và khai thác tính cộng hưởng (synergy) giữa các hoạt động thông qua việc phân chia và phối kết hợp các nguồn lực giữa các đơn vị độc lập hoặc giữa các hoạt động riêng rẽ

- Thực hành quản trị : Chiến lược cấp doanh nghiệp cho phép xác định cách thức quản lý các đơn vị kinh doanh hoặc các nhóm hoạt động Doanh nghiệp có thể thực hiện công tác quản lý thông qua việc can thiệp trực tiếp (đối với phương thức quản lý tập quyền) hoặc tạo sự tự chủ quản lý cho các đơn vị kinh doanh (đối với phương thức quản lý phân quyền) trên cơ sở sự tin tưởng

Doanh nghiệp có nhiệm vụ sáng tạo giá trị gia tăng thông qua việc quản lý danh mục tất cả các hoạt động kinh doanh của mình, đảm bảo sự thành công đối với mỗi hoạt động trong dài hạn, phát triển các đơn vị kinh doanh và hơn nữa đảm bảo các hoạt động được phối kết hợp hài hòa với nhau

 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh SBU (cấp chi nhánh)

Còn được gọi là chiến lược sản phẩm hay chiến lược cạnh tranh, vì doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường thực chất là ở từng sản phẩm Chiến lược kinh doanh đối với mỗi loại sản phẩm phải trả lời những câu hỏi như: Mục tiêu cần đạt được là gì? lợi thế cạnh tranh cần có để đạt được mục tiêu đó là gì? các đối thủ cạnh tranh chính là ai? Đó là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của mình vào những thị trường cụ thể

Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến việc phối kết hợp giữa các đơn vị tác nghiệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến :

- Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh

- Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và điều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này

- Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến lược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính trị

 Chiến lược bộ phận hay chức năng

Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp Chiến lược ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh và các

bộ phận của chuỗi giá trị Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả

Chiến lược bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp cao hơn Đồng thời nó đóng vai trò như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp Ví dụ như việc cung cấp thông tin về nguồn lực và các năng lực cơ bản mà chiến lược ở các cấp cao hơn cần phải dựa vào; các thông tin về khách hàng, sản phẩm và cạnh tranh Một khi chiến lược ở các cấp cao hơn được thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đường lối này thành các kế hoạch hành động cụ thể và thực hiện đảm bảo sự thành công của chiến lược tổng thể

Chiến lược có thể được xây dựng để nâng cao tính cạnh tranh hoặc đảm bảo sự tồn tại của doanh nghiệp, trong khi đó các sản phẩm và dịch vụ lại được phát triển ở cấp độ các đơn vị kinh doanh Vai trò của doanh nghiệp là quản lý các đơn vị kinh doanh và phát triển sản phẩm sao cho các hoạt động sản xuất kinh doanh có tính cạnh tranh và có khả năng đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp

1.2.2 Phương pháp và các công cụ hoạch định chiến lược

1.2.2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE hay External Factor Evaluation Matrix)

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội

và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty Theo Fred R David, [7, trang 178-180] để xây dựng ma trận EFE chúng ta phải trải qua năm bước sau đây:

Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của công ty trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ngành nghề mà công ty bạn đang sản xuất/ kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố

có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1 Căn cứ vào tổng điểm này

để đánh giá mức độ phản ứng của DN đối với môi trường như sau:

- Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ

- Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ

- Nếu tổng số điểm là 1 công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy

Theo Fred R David, [7, trang 248-249] để xây dựng ma trận IFE chúng ta phải trải qua năm bước sau đây:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố , bao gồm những điểm mạnh, yếu cơ bản có ảnh hưởng tới công ty, tới những những mục tiêu mà công ty đã đề ra

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của công ty trong ngành Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố đó có đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4)

Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4,

sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận

- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm , công ty yếu về những yếu tố nội bộ

- Nếu tổng số diểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ

1.2.2.3 Phân tích SWOT

Nghiên cứu môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp là một phần quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược Các yếu tố, hoàn cảnh bên trong của một doanh nghiệp thường được gọi là các điểm mạnh (S- Strengths) hay điểm yếu (W

- Weaknesses) và các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp được gọi là cơ hội (O- Opportunities) và nguy cơ (T- Threats) Vì thế, phương pháp phân tích về môi trường chiến lược gọi là phân tích SWOT

Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định cơ chế