NGHIÊN cứu các GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG lực CẠNH TRANH của VNPT KIÊN GIANG GIAI đoạn 2015 2020

2 / Tổng quan tình hình nghiên cứu: Cạnh tranh là vấn đề vốn dĩ đã được rất nhiều tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước nghiên cứu trên nhiều lĩnh vực ngành nghề kinh doanh, nhiều sản ph

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING

-

TRẦN ÁI NHƠN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số: 60340102

TP HỒ CHÍ MINH - NĂM 2015

NGHIÊN CỨU CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VNPT KIÊN GIANG GIAI ĐOẠN 2015-2020

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING

-

TRẦN ÁI NHƠN

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: VS.TSKH.NGUYỄN VĂN ĐÁNG

TP HỒ CHÍ MINH - NĂM 2015

NGHIÊN CỨU CÁC GIẢI PHÁP

CỦA VNPT KIÊN GIANG GIAI ĐOẠN 2015-2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Nghiên cứu các giải pháp nâng cao

năng lực cạnh tranh của VNPT Kiên Giang giai đoạn 2015-2020” là công trình

nghiên cứu của bản thân tôi được thực hiện dưới sự hướng dẫn của VS.TSKH Nguyễn Văn Đáng Các tài liệu tham khảo, số liệu thống kê phục vụ mục đích nghiên cứu

công trình này được sử dụng đúng quy định Các kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công bố trong những công trình nghiên cứu khác

LỜI CẢM ƠN

Được học tập trao dồi kiến thức trong suốt chương trình đào tạo Thạc sĩ của Trường Đại Học Tài Chính - Marketing, cùng với sự truyền đạt tận tình của tập thể giảng viên giàu kinh nghiệm và đầy nhiệt huyết của trường, sự giúp đỡ và động viên nhiệt tình của bạn bè, đồng nghiệp và người thân đã giúp tôi hoàn thành đề tài nghiên cứu này

Tôi xin trân trọng cảm ơn toàn thể Ban Giám hiệu Trường Đại Học Tài Chính – Marketing và Trường Cao Đẳng Cộng Đồng Kiên Giang đã không ngại khó khăn, tạo mọi điều kiện để tổ chức khóa học tại Kiên Giang Xin trân trọng cảm ơn Quý thầy, cô giảng viên đã không quản ngại đường xa đến truyền đạt cho chúng tôi những nguồn tri thức và kinh nghiệm quý báu của mình

Đặc biệt tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thầy VS.TSKH Nguyễn Văn Đáng đã tận tình hướng dẫn, động viên và định hướng cho tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn này

Cuối cùng tôi xin được gửi đến những người bạn, đồng nghiệp và người thân đã giúp đỡ và động viên tôi trong quá trình thực hiện đề tài

Xin chân thành cảm ơn!

2.2.9.27T 27TMa trận hình ảnh cạnh tranh của các Doanh nghiệp cung cấp dịch vụ

VT-CNTT tại Kiên Giang:27T 38

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ Viết Tắt Tiếng Anh Tiếng Việt

ADSL Asynchronous Digital

FTTH Fiber To The Home Cáp Quang Đến Nhà Thuê Bao

IFE Internal Factor Evaluation

VNP2 Vinaphone 2 Trung Tâm Dịch Vụ Viễn Thông Khu

MỞ ĐẦU

1/ Tính cấp thiết của đề tài:

Cạnh tranh nói chung là một trong những nhân tố góp phần thúc đẩy sự phát triển trên tất cả các lĩnh vực của đời sống xã hội Trong lĩnh vực kinh doanh thương mại, sự cạnh tranh lành mạnh không những tạo nên động lực phát triển kinh tế, tăng hiệu quả

sử dụng các nguồn lực xã hội mà còn là yếu tố quan trọng làm lành mạnh hóa các mối quan hệ kinh tế - chính trị - xã hội

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay, cạnh tranh là vấn đề tất yếu diễn ra trong tất cả các thành phần kinh tế, các ngành nghề kinh doanh và toàn thể các

doanh nghiệp trên thế giới Nền kinh tế càng phát triển, các nguồn lực càng khan hiếm, sản phẩm hàng hóa càng nhiều, nhu cầu về chất lượng càng cao thì sự cạnh tranh càng diễn ra khốc liệt

Toàn cầu hóa đã mang lại nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam tiếp cận thị trường mới, kiến thức và công nghệ tiên tiến của các nước trên thế giới, đặc biệt là các nước phát triển Tuy nhiên thách thức cũng không nhỏ, trong đó áp lực cạnh tranh

là một trong những thách thức lớn đối với doanh nghiệp Việt Nam

Trong lĩnh vực dịch vụ VT-CNTT quốc gia, thời gian qua Chính phủ Việt Nam

đã có chủ trương nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ VT-CNTT trong nước bằng các chính sách phát triển nhiều loại hình doanh nghiệp cung cấp dịch vụ VT-CNTT, xóa bỏ vị thế độc quyền của Tổng Cty Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam (Nay là Tập Đoàn VNPT) và xúc tiến cạnh tranh nội bộ trong nước Đến nay đã có trên 07 doanh

nghiệp cung cấp dịch vụ VT-CNTT tham gia cạnh tranh trên thị trường, trong đó có những doanh nghiệp phát triển rất nhanh và đến nay quy mô không hề thua kém Tập Đoàn VNPT

Để tồn tại, phát triển bền vững và tiếp tục giữ vững vị trí số 1 trên thị trường dịch

vụ VT-CNTT đòi hỏi Tập Đoàn VNPT nói chung và VNPT Kiên Giang nói riêng phải không ngừng nổ lực phát huy các lợi thế, vận dụng mọi công cụ, nguồn lực và giải pháp để nâng cao hơn nữa năng lực cạnh trong thời gian tới Xuất phát từ thực tế đó,

đề tài “Nghiên cứu các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Kiên Giang giai đoạn 2015-2020” đã được lựa chọn để nghiên cứu

2 / Tổng quan tình hình nghiên cứu:

Cạnh tranh là vấn đề vốn dĩ đã được rất nhiều tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước nghiên cứu trên nhiều lĩnh vực ngành nghề kinh doanh, nhiều sản phẩm dịch vụ

cụ thể với các cấp độ khác nhau như Quốc tế, Quốc gia, Doanh nghiệp… Cụ thể như:

- Các luận án tiến sĩ kinh tế “Giải pháp tài chính nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Giấy Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế” của TS Vũ Duy Vĩnh năm 2009; “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam” của TS Phạm Văn Công năm 2009; “Hệ thống chính sách kinh tế của Nhà nước nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội nhập” của TS Đinh Thị Nga năm 2010

- Sách tham khảo “Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp thương mại Việt Nam trong hội nhập kinh tế quốc tế” của TS Nguyễn Vĩnh Thanh, NXB Lao động -

xã hội (2005), “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong điều kiện toàn cầu hóa” của tác giả Trần Sửu, NXB Lao động (2006)

- Đối với lĩnh vực viễn thông cũng đã có một số công trình nghiên cứu về vấn đề cạnh tranh Cụ thể đó là:

Sách “Quản trị kinh doanh viễn thông theo hướng hội nhập kinh tế” của GS.TS Bùi Xuân Phong, NXB Bưu điện (2006); Luận án tiến sĩ “Tăng cường năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam trong điều kiện Việt Nam là thành viên của Tổ chức Thương mại Thế giới” của TS Trần Thị Anh Thư năm 2012;

Luận án thạc sĩ kinh tế “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tập Đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam Chi nhánh Thành Phố Hồ Chí Minh Đến Năm 2020” Các sách và Luận án này đã nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ viễn thông nói chung và của Tập Đoàn VNPT và VNPT Thành Phố Hồ Chí Minh

Luận án “Nghiên cứu các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT

Kiên Giang giai đoạn 2015-2020” là một nghiên cứu mới không trùng lặp với các

nghiên cứu trước đây, đề tài tập trung nghiên cứu cho một đơn vị thành viên cụ thể trực thuộc Tập Đoàn VNPT trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ VT-CNTT đó là VNPT Kiên Giang Luận án đã thể hiện được các điểm mới đó là: Tập trung nghiên cứu vấn

đề tăng cường năng lực cạnh tranh cho VNPT Kiên Giang; Đề xuất các giải pháp tăng cường năng lực cạnh tranh của VNPT Kiên Giang phù hợp với khả năng của doanh nghiệp và môi trường kinh tế xã hội trên địa bàn tỉnh Kiên Giang

3/ M ục tiêu nghiên cứu:

Thông qua việc phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của VNPT Kiên Giang để

từ đó đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho VNPT Kiên Giang giai đoạn 2015-2020

Cụ thể:

- Tìm hiểu, làm rõ các vấn đề về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, các phương pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung

- Tìm hiểu năng lực cạnh tranh của VNPT Kiên Giang hiện nay như thế nào so với các đối thủ cạnh tranh chính trên địa bàn Kiên Giang, so với mặt bằng chung của ngành; VNPT Kiên Giang đã thực hiện những giải pháp gì để tăng cường năng lực cạnh tranh trong thời gian qua? Những kết quả đạt được, những mặt ưu điểm, nhược điểm của giải pháp và các khó khăn vướng mắc hiện nay

- Đưa ra các giải pháp có khả năng giúp VNPT Kiên Giang nâng cao năng lực cạnh tranh của mình Từ đó đề xuất một số giải pháp cần ưu tiên thực hiện trong giai đoạn 2015-2020 để nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm giữ vững và phát triển thị phần, tăng lợi nhuận, tăng doanh thu và góp phần cùng Tập Đoàn VNPT phát triển bền vững, giữ vững vị trí số 1 trong lĩnh cung cấp dịch vụ VT-CNTT

4/ Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

− Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của VNPT Kiên Giang

− Phạm vi nghiên cứu: VNPT Kiên Giang là đơn vị thành viên trực thuộc Tập Đoàn VNPT, một số viễn thông tỉnh – thành phố (đơn vị trực thuộc Tập Đoàn VNPT) và một số DNVTK để làm cơ sở đánh giá so sánh

5/ Phương pháp nghiên cứu:

Sử dụng phương pháp định tính để nghiên cứu thực trạng về năng lực cạnh tranh của VNPT Kiên Giang, xác định các điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân để làm cơ

sở đề xuất một số giải pháp khả thi có thể vận dụng vào thực tiễn nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Kiên Giang

Ngoài ra đề tài còn sử dụng một số phương pháp bổ sung như sau:

− Phương pháp phân tích, thống kê: Phân tích, thống kê các số liệu phản ánh kết quả kinh doanh và năng lực cạnh tranh của VNPT Kiên Giang và một số Doanh nghiệp viễn thông khác có liên quan

− Phương pháp chuyên gia: Tư vấn các chuyên gia để tiếp thu ý kiến, nhận xét và đánh giá kết quả vấn đề cần nghiên cứu

− Phương pháp tổng hợp, so sánh: Tổng hợp các số liệu phản ánh kết quả kinh doanh và năng lực cạnh tranh để so sánh và đánh giá

− Phương pháp phân tích bằng Ma Trận Hình Ảnh Cạnh Tranh và SWOT… để phân tích các yếu tố bên trong, bên ngoài, các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức…

6/ Bố cục nghiên cứu:

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn có kết cấu gồm 3 chương:

Chương 1- Cơ sở lý luận khoa học về năng lực cạnh tranh

Chương 2- Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của VNPT Kiên Giang

Chương 3- Đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Kiên

Giang giai đoạn 2015-2020

Chương 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NÂNG CAO

NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh:

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh:

Khái quát về cạnh tranh theo quan niệm truyền thống của TS Bùi Thị Thanh và

TS Nguyễn Xuân Hiệp “Cạnh tranh trong kinh tế là một phạm trù phản ánh mối quan

hệ đối kháng diễn ra trên thị trường giữa những chủ thể có cùng mục đích là giành cho mình lợi ích nhiều hơn so với các chủ thể khác Cạnh tranh trong kinh tế thực chất là cuộc chiến diễn ra trên thương trường giữa các chủ thể kinh tế (gọi là đối thủ) Mục đích của cạnh tranh theo Porter là giành lấy thị phần Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận mà doanh nghiệp đang có Kết quả của cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá bán có thể giảm đi” [6, tr 22]

Theo quan niệm hiện đại về cạnh tranh, cùng quan điểm với Bernard Baruch, Giáo

sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm cho rằng “Cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không phải đối thủ” Trên cơ sở đó ông cho rằng: “Trên thị trường, nếu doanh nghiệp muốn phát triển bền vững, thì không phải cứ khư khư nghĩ đến cạnh tranh mà còn phải nghĩ đến việc liên kết”, trong đó “cạnh tranh là để mang đến cho thị trường và khách hàng giá trị gia tăng cao hơn các doanh nghiệp khác và liên kết với các doanh nghiệp khác là để cùng nhau

có được giá trị gia tăng cao hơn so với giá trị gia tăng doanh nghiệp đạt được nếu doanh nghiệp hoạt động riêng lẻ Nghĩa là trên nguyên tắc “Win – Win” (hai bên cùng thắng) và “thương trường là chiến trường” không phải bao giờ cũng phù hợp trong điều kiện kinh doanh hiện nay” [8, tr 117, 296, 297]

Nhìn chung, khái niệm về cạnh tranh có thể khái quát như sau:

Cạnh là hiện tượng tự nhiên, là sự ganh đua giữa các cá thể có chung một môi trường sống để giành lấy lợi ích nào đó cho riêng mình

Trong hoạt động kinh tế, cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (nhà sản xuất, nhà phân phối hay người tiêu dùng) nhằm giành lấy những lợi ích, vị thế trong hoạt động sản xuất, phân phối hay tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ

Cạnh tranh có thể phát sinh từ các mối quan hệ gồm: giữa các nhà sản xuất với nhau, gi ữa các nhà sản xuất và nhà các phân phối, giữa các nhà phân phối với nhau, giữa các nhà phân phối với người tiêu dùng hay giữa các nhà sản xuất với người tiêu dùng…

1.1.2 Các công cụ cạnh tranh trong sản xuất kinh doanh:

Bao gồm: Cạnh tranh bằng chất lượng, sự đa dạng của sản phẩm, dịch vụ; Cạnh tranh bằng giá; Cạnh tranh bằng hệ thống phân phối sản phẩm, dịch vụ; Cạnh tranh bằng xúc tiến bán hàng… Chung quy lại có thể nói bao gồm hai công cụ chính, đó là giá cả thấp hay sự khác biệt về chất lượng, mẫu mã, sự phục vụ…

1.1.3 Vai trò của cạnh tranh đối với nền kinh tế:

Về mặt tổng thể cạnh tranh mang lại nhiều lợi ích cho nền kinh tế - xã hội, đặc biệt

là lợi ích cho người tiêu dùng Người sản xuất phải tìm mọi cách để làm ra sản phẩm

có chất lượng hơn, đẹp hơn, có chi phí sản xuất thấp hơn, có hàm lượng “chất xám” nhiều hơn, sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực tự nhiên và xã hội để đáp ứng tốt nhu cầu, thị hiếu… đòi hỏi ngày một cao hơn của khách hàng

Cạnh tranh làm cho người sản xuất năng động hơn, nhạy bén hơn, nắm bắt tốt hơn nhu cầu của khách hàng, thường xuyên cải tiến kỹ thuật, áp dụng những tiến bộ, những nghiên cứu mới nhất vào sản xuất; hoàn thiện cách thức tổ chức sản xuất, quản lý sản xuất để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả kinh tế

1.2 Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh:

1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh:

Theo Porter, năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao phù hợp với nhu cầu khách hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng nhanh lợi nhuận [4, tr 17]

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng vượt qua các đối thủ cạnh tranh

để duy trì và phát triển chính bản thân doanh nghiệp [3, tr 41-45]

Theo TS Lê Đăng Doanh trong tác phẩm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thời hội nhập “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đo bằng khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận cho doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong nước và ngoài nước” [7, tr 28]

Một cách khái quát có thể khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như sau:

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng giành chiến thắng của doanh nghiệp nào đó trong sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trên cùng thị trường để giành lấy các lợi ích kinh tế trước mắt và/hoặc lâu dài (Thị phần, doanh thu, lợi nhuận, cơ hội hợp tác, đầu tư…) Nói cách khác năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là các yếu tố nội lực và các lợi thế khác của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh về chi phí thấp hay sự khác biệt của sản phẩm dịch vụ để thoả mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn và từ đó đạt được lợi ích kinh tế cao hơn

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được cấu thành bởi các yếu tố nội lực và các lợi thế cạnh tranh khác của doanh nghiệp Các yếu tố nội lực bao gồm: Năng lực tài chính, nguồn nhân lực, năng lực quản lý điều hành, năng lực Marketing, năng lực nghiên cứu phát triển và các tiềm lực vô hình (uy tín thương hiệu, bí quyết công nghệ…) Các lợi thế cạnh tranh khác bao gồm thị phần, mối quan hệ, năng lực hợp tác, hệ thống kênh phân phối…

1.2.2 Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ:

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ là khả năng chiếm lĩnh thị phần và mở rộng thị phần của sản phẩm, dịch vụ đó so với các sản phẩm, dịch vụ khác nhưng có

công dụng tương đương hay có tính chất thay thế Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ phụ thuộc vào chất lượng, giá cả, thời gian cung cấp, tính hấp dẫn của các dịch

vụ đi kèm, uy tín của người bán, uy tín thương hiệu, chiêu thức quảng cáo, điều kiện mua bán…

1.2.3 Các tiêu chí và phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp:

− Các tiêu chí dựa trên các yếu tố nội lực: Khả năng tài chính của doanh nghiệp; Trình độ lao động; Năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp; Năng lực Marketing và nghiên cứu thị trường; Năng lực nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp; Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp;

− Các tiêu chí dựa trên sản phẩm dịch, vụ của doanh nghiệp: Giá thành sản phẩm và dịch vụ; Chất lượng, mẫu mã hay hình thức của sản phẩm, dịch vụ; Kênh phân phối sản phẩm, dịch vụ; Thị phần sản phẩm, dịch vụ và tốc độ tăng trưởng thị phần của doanh nghiệp;

− Khi đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, hay sản phẩm dịch vụ các tiêu chí trên phải được so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường Trên cơ sở các so sánh đó, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập được lợi thế

hơn so với đối thủ của mình Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối thủ cạnh tranh…

1.3 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:

1.3.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô:

− Yếu tố kinh tế:

Là các chỉ số cơ bản của một nền kinh tế quốc gia như tốc độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập bình quân đầu người, tỷ lệ lạm phát, lãi suất, tỷ giá hối đoái, hệ thống thuế, thất nghiệp, đầu tư nước ngoài, thu nhập bình quân đầu người… Sự thay đổi của các yếu tố này luôn mang đến những cơ hội và nguy cơ khác nhau đối với các doanh nghiệp khác nhau tùy thuộc vào khả năng thích ứng và các chiến lược phù hợp của mỗi

− Yếu tố chính trị, pháp luật, chính sách của Nhà nước:

Là toàn bộ hệ thống về quan điểm, đường lối, chính sách, pháp luật, xu hướng ngoại giao của Chính phủ… và những diễn biến chính trị xảy ra trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới Sự ổn định hay biến động của các yếu tố này sẽ ảnh hưởng đến hoạt động và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp với các mức độ và chiều hướng khác nhau tùy thuộc vào sự thích ứng của mỗi doanh nghiệp Vì vậy các doanh nghiệp cần có chiến lược và chương trình hành động phù hợp, thích ứng kịp thời nhằm nắm bắt cơ hội và giảm thiểu nguy cơ để tồn tại và phát triển

− Yếu tố văn hóa xã hội:

Là những chuẩn mực đạo đức, trình độ dân trí, phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng, dân số, tỷ lệ tăng dân số, tuổi thọ, tỷ lệ sinh tự nhiên, sự phân bố dân cư… Những hiểu biết về các yếu tố này sẽ là cơ sở giúp cho các nhà quản trị hoạch định chiến lược một cách tối ưu và có hiệu quả nhất

− Yếu tố kỹ thuật, công nghệ:

Là những kỹ thuật, công nghệ được áp dụng vào trong quá trình sản suất, kinh doanh nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và/hoặc năng suất lao động Mỗi khi kỹ thuật, công nghệ mới ra đời có thể tạo ra cơ hội và nguy cơ đối với các doanh nghiệp có lĩnh vực hoạt động liên quan

Công nghệ mới sẽ tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp về khả năng sản xuất ra những sản phẩm chất lượng hơn, chi phí sản xuất thấp hơn làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Đồng thời có thể giúp doanh nghiệp sản xuất ra được những sản phẩm

và dịch vụ mới

Bên cạnh những cơ hội, yếu tố kỹ thuật công nghệ cũng có thể tạo ra những mối đe dọa và áp lực nhất định cho doanh nghiệp Chẳng hạn như công nghệ mới làm xuất hiện các sản phẩm thay thế đe dọa sự tồn tại của các sản phẩm truyền thống lỗi thời, tạo áp lực thay đổi công nghệ đối với những doanh nghiệp cũ nhưng tạo điều kiện thuận lợi cho những doanh nghiệp mới xâm nhập ngành, sự thay đổi công nghệ nhanh chóng tạo áp lực làm rút ngắn thời gian khấu hao…

1.3.2 Các yếu tố môi trường vi mô:

− Đối thủ cạnh tranh trong ngành

Đối thủ cạnh tranh là những đối thủ kinh doanh cùng mặt hàng hay loại hình dịch

vụ với doanh nghiệp và hoạt động trên cùng thị trường Đối thủ cạnh tranh chia sẻ thị phần với doanh nghiệp và có thể vươn lên nếu có vị thế cạnh tranh cao hơn

Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển bền vững cần phải luôn phát huy, nâng cao vị thế cạnh tranh của mình so với các đối thủ cạnh tranh

− Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Là những đối thủ cạnh tranh mới có khả năng xuất hiện trong tương lai Các doanh nghiệp mới khi thâm nhập ngành thường có lợi thế về ứng dụng những công nghệ mới

sẽ làm hạ giá thành, chia sẻ thị phần, chia sẻ các cơ hội đầu tư…

Để đề phòng, hạn chế các rủi ro và áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn doanh nghiệp cần tạo dựng uy tín tốt, chất lượng sản phẩm dịch vụ tốt, mang lại nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng… từ đó có được nhiều khách hàng trung thành Đồng thời phải chú trọng nâng cao năng lực cạnh tranh, năng lực đổi mới, sáng tạo… để hạn chế các doanh nghiệp mới xâm nhập ngành và đủ sức cạnh tranh với các đối thủ mới xuất hiện

− Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác về tên gọi và thành phần nhưng đem lại cho người tiêu dùng những tính năng, lợi ích tương đương như sản phẩm của doanh nghiệp Các sản phẩm thay thế trên thị trường càng nhiều càng dẫn đến nguy cơ làm giảm giá bán hoặc sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

Những sản phẩm thay thế thường xuất hiện dựa trên sự cải tiến sản phẩm hoặc sự

ra đời các công nghệ mới Các doanh nghiệp muốn nâng cao lợi thế cạnh tranh cần phải có chiến lược nghiên cứu phát triển để không ngừng cải tiến và ứng dụng công

nghệ mới

− Nhà cung ứng

Là những tổ chức, cá nhân cung cấp cho doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh các nguồn vật tư đầu vào để sản xuất ra sản phẩm dịch vụ Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng càng lớn áp lực đối với doanh nghiệp càng lớn

Để tạo lợi thế cho mình doanh nghiệp cần phải có những biện pháp thu hút được các nhà cung cấp có uy tín để duy trì các nguồn vật tư đầu vào chất lượng tốt, đồng thời làm giảm bớt quyền lực đàm phán của nhà cung ứng

− Khách hàng

Là những tổ chức, cá nhân mua và sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp Khách hàng càng nhiều doanh nghiệp càng có khả năng chiếm thị phần lớn, khách hàng càng trung thành doanh nghiệp càng có khả năng giữ vững thị phần nhiều hơn, quyền lực thương lượng của khách hàng lớn áp lực đối với doanh nghiệp càng lớn

Để có lợi thế trong cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải nắm bắt được các thông tin cần thiết về khách hàng như nhu cầu, thị hiếu, thói quen tiêu dùng… và phân loại được khách hàng Các thông tin này là cơ sở cần thiết để doanh nghiệp hoạch định chiến lược kinh doanh, nhất là các chiến lược liên quan trực tiếp đến lĩnh vực Marketing

1.3.3 Các yếu tố bên trong :

− Trình độ nguồn nhân lực của doanh nghiệp:

Nguồn nhân lực là một nhân tố hết sức quan trọng đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào Nguồn nhân lực có vai trò như “linh hồn” quyết định nên sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Trình độ nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình thành từ trình độ và khả năng quản lý của các cấp lãnh đạo, trình độ và tay nghề của đội ngũ công nhân viên, tư tưởng văn hoá và phẩm chất đạo đức của mọi thành viên trong doanh nghiệp

Trình độ nguồn nhân lực cao sẽ tạo ra các sản phẩm, dịch vụ có chất lượng, thể hiện trong tính năng kỹ thuật của sản phẩm, mẫu mã, độ bền, chất lượng phục vụ Đây là một trong những yếu tố then chốt và hết sức quan trọng góp phần tạo nên danh tiếng của sản phẩm, dịch vụ, uy tín thương hiệu và từ đó vị thế của doanh nghiệp ngày

vững chắc trên thương trường

− Khả năng quản lý, điều hành của doanh nghiệp:

Tổ chức quản lý tốt trước hết là phải có phương pháp quản lý hiện đại và phù hợp với điều kiện và tình hình doanh nghiệp; Xây dựng được cơ cấu bộ máy hợp lý, linh động và có mối liên hệ chặt chẽ giữa các khâu; Có hệ thống thông tin có khả năng lưu trữ, truyền đạt nhanh chóng và chính xác Bản thân doanh nghiệp luôn tìm kiếm và đào tạo cán bộ quản lý giỏi cho chính mình Muốn có được đội ngũ cán bộ quản lý tài giỏi và trung thành, ngoài yếu tố chính sách đãi ngộ, doanh nghiệp phải vận dụng hiệu quả các triết lý và nghệ thuật dùng người, phải trao quyền chủ động cho cán bộ và phải thiết lập được cơ cấu tổ chức có đủ độ linh hoạt, thích nghi cao với sự thay đổi

− Năng lực tài chính của doanh nghiệp:

Bên cạnh nguồn nhân lực, vốn là một nguồn lực liên quan trực tiếp tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao là doanh nghiệp có nguồn vốn dồi dào, luôn đảm bảo huy động được vốn trong những điều

kiện cần thiết, có cơ cấu vốn hợp lý, có kế hoạch sử dụng vốn hiệu quả để phát triển lợi nhuận và phải hạch toán các chi phí rõ ràng để xác định được hiệu quả chính xác

− Khả năng liên kết và hợp tác với doanh nghiệp khác:

Một doanh nghiệp tồn tại trong mối liên hệ nhiều chiều với các đối tượng hữu quan trong môi trường kinh doanh Trong kinh doanh thường xuất hiện nhu cầu liên kết và hợp tác giữa nhiều đối tác với nhau làm tăng khả năng cạnh tranh Khả năng liên kết và hợp tác của doanh nghiệp thể hiện ở việc nhận biết các cơ hội kinh doanh mới, lựa chọn đúng đối tác liên minh và khả năng hợp tác liên minh một cách có kết quả và đạt hiệu quả cao, đạt được các mục tiêu đặt ra Nếu doanh nghiệp không thể hoặc ít có khả năng liên minh hợp tác với các đối tác khác thì sẽ bỏ qua nhiều cơ hội kinh doanh và nếu cơ hội đó được đối thủ cạnh tranh nắm được thì nó sẽ trở thành nguy cơ với doanh nghiệp

− Trình độ thiết bị, công nghệ:

Thiết bị, công nghệ sản xuất là yếu tố rất quan trọng, ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Công nghệ phù hợp cho phép rút ngắn thời gian sản xuất, giảm mức tiêu hao năng lượng, tăng năng suất, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với sản phẩm của doanh nghiệp

− Trình độ năng lực marketing:

Năng lực marketing của doanh nghiệp là khả năng nắm bắt nhu cầu thị trường, khả năng thực hiện chiến lược 4P (Product, Place, Price, Promotion) trong hoạt động marketing Khả năng marketing tác động trực tiếp tới sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, góp phần làm tăng doanh thu, tăng thị phần tiêu thụ sản phẩm, nâng cao vị thế của doanh nghiệp Đây là nhóm nhân tố rất quan trọng tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

− Công tác nghiên cứu và phát triển (R&D):

Công tác nghiên cứu và phát triển góp phần tạo tiềm năng cho doanh nghiệp trong tương lai Giúp cho doanh nghiệp cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng xuất lao động và có những chiến lược sản phẩm vượt trội

1.4 Các mô hình lý thuyết phân tích năng lực cạnh tranh và tăng cường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:

1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):

Ma trận EFE dùng để tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp Ma trận EFE giúp các nhà quản trị chiến lược đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với những

cơ hội và nguy cơ, đưa ra những nhận định môi trường bên ngoài tạo thuận lợi hay gây khó khăn cho doanh nghiệp

Quy trình xây dựng ma trậm EFE gồm 05 bước:

Bước 1: Lập danh sách từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh hưởng lớn đến sự thành bại của doanh nghiệp và ngành kinh doanh của nó

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến sự thành bại của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh của

nó Thông thường, các cơ hội có mức phân loại quan trọng cao hơn các nguy cơ, tuy nhiên một số nguy cơ cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng, ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp Mức phân loại được xác định trên cơ

sở so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoặc bằng phương pháp chuyên gia, thảo luận nhóm; kết quả đạt được trên cơ sở sự nhất trí của nhóm Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, hệ số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó, trong đó: 4-phản ứng tốt; 3-phản ứng trên trung bình; 2-phản ứng trung bình; 1-phản ứng yếu Các hệ số này được xác định băng phương pháp chuyên gia, dựa trên kết quả hoạt động (hiệu quả của chiến lược hiện tại) của doanh nghiệp Như vậy, sự phân loại mức độ quan trọng ở bước 2 dựa theo ngành, còn hệ số phân loại ở bước 3 dựa theo thực trạng mức độ phản ứng của doanh nghiệp

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với hệ số của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp

Bất luận tổng số các cơ hội và nguy cơ chủ yếu được xác định là bao nhiêu, thì tổng số điểm cao nhất mà một doanh nghiệp đạt được chỉ có thể là 4.0 và thấp nhất là 1.0 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2.5

Bảng 1-1: Ví dụ về ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE):

Yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức độ

quan trọng

Hệ số phân loại

Số điểm quan trọng

Sự di chuyển của dân số xuống Miền

Sự thay đổi thành phần nhân khẩu:

- Thị trường lão hóa

1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE):

Ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp Ma trận cho thấy những điểm mạnh mà doanh nghiệp cần phát huy

và những điểm yếu mà doanh nghiệp cần cải thiện để nâng cao thành tích và vị thế cạnh tranh của mình

Quy trình xây dựng ma trận IFE gồm 5 bước:

Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố, gồm những điểm mạnh và điểm yếu

cơ bản, có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến sự thành bại của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh của

nó Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1.0

Bước 3: Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, hệ số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ mạnh yếu của doanh nghiệp, trong đó: 4-rất mạnh; 3-khá mạnh; 2-khá yếu; 1-rất yếu Các hệ số này được xác định bằng phương pháp chuyên gia, dựa vào kết quả đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với hệ số của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp

Bất luận tổng số các điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu được xác định là bao nhiêu, thì tổng số điểm cao nhất mà một doanh nghiệp đạt được chỉ có thể là 4.0 và thấp nhất là 1.0 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2.5

Bảng 1-2: Ví dụ về ma trận các yếu tố bên trong (IFE):

Yếu tố bên trong chủ

yếu

Mức độ quan trọng

Hệ số phân loại

Số điểm quan trọng

Quy trình xây dựng ma trận C.I.M gồm 05 bước:

Bước 1: Lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1.0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố phụ thuộc vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó: 4 - phản ứng tốt; 3 - phản ứng trên trung bình; 2 - phản ứng trung bình; 1 - phản ứng yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm

về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận hình ảnh cạnh tranh cho từng doanh nghiệp so sánh

Điểm Quan Trọng Doanh

nghiệp mẫu

Doanh nghiệp cạnh tranh 1

Doanh nghiệp cạnh tranh 2

Doanh nghiệp mẫu

Doanh nghiệp cạnh tranh 1

Doanh nghiệp cạnh tranh 2

Để lập ma trận SWOT phải trải qua 8 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp (O1, O2…);

Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp (T1, T2…);

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2…)

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2…)

Bước 5: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, hình thành các chiến lược SO;

Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài hình thành các chiến lược WO;

Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các mối đe dọa bên ngoài, hình thành các chiến lược ST;

Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với các mối đe dọa bên ngoài, hình thành các chiến lược WT

T2:

T3:

… Những điểm mạnh ( S)

1.5 Đề xuất lựa chọn mô hình lý thuyết áp dụng cho VNPT Kiên Giang:

Như đã nói trên, khi đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, các yếu

tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó cần phải được đánh giá trên cơ

sở so sánh tương quan với các doanh nghiệp cạnh tranh trên cùng thị trường Vì vậy tác giả đề xuất chọn mô hình Ma trận hình ảnh cạnh tranh (C.I.M) để áp dụng phân tích và thể hiện rõ thực trạng năng lực cạnh tranh của VNPT Kiên Giang so với các đối cạnh tranh chính của mình thông qua tổng hợp ý kiến từ các chuyên gia

Ngoài ra tác giả đề xuất sử dụng ma trận SWOT làm mô hình nghiên cứu để VNPT Kiên Giang xác định được đâu là những điểm mạnh, điểm yếu của mình, nhận định được những cơ hội và nguy cơ đối với mình trong giai đoạn hiện nay, đồng thời

từ đó tìm ra một số giải pháp để VNPT Kiên Giang phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội, vượt qua thách thức

Kết luận chương 1:

Trong Chương 1 tác giả đã nghiên cứu, tìm hiểu khá sâu và rộng về một số vấn đề

có liên quan trực tiếp đến cạnh tranh, năng lực cạnh tranh nói chung và của một doanh nghiệp nói riêng Trên cơ sở đó đã hệ thống hóa lại và đúc kết thành những khái niệm,

mô tả liên quan đến cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, các công cụ trong cạnh tranh, vai trò của cạnh tranh, các tiêu chí và phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Ngoài ra tác giả cũng đã nghiên cứu tìm hiểu và đúc kết ra một số vấn

đề cơ bản có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó là các yếu tố bên ngoài và bên trong doanh nghiệp có khả năng tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Đặc biệt tác giả đã nghiên cứu tìm hiểu hai mô hình lý thuyết phân tích năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh để làm cơ sở đề xuất mô hình phân tích, nghiên cứu năng lực cạnh tranh áp dụng cho VNPT Kiên Giang

Kết quả nghiên cứu của chương này là cơ sở, căn cứ quan trọng để phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của VNPT Kiên Giang hiện nay, cũng như các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh mà VNPT Kiên Giang đã áp dụng trong thời gian qua Từ đó đúc kết ra một số giải pháp phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh cho VNPT Kiên Giang trong giai đoạn 5 năm tới – năm 2015 đến 2020

Sau ngày Miền Nam hoàn toàn giải phóng Cơ sở vật chất kỹ thuật thông tin Bưu Điện rất nghèo nàn Toàn tỉnh chỉ có 4 cơ sở Bưu điện đó là: Rạch Giá, Hà Tiên, Tân Hiệp và Phú Quốc Chủ yếu phục vụ về Bưu chính, không có huyện nào có tổng đài điện thoại liên lạc về tỉnh Riêng tại Rạch Giá có một tổng đài điện thoại tự động cơ điện RPC 100 số

Sau 10 năm (1975 – 1985) mạng lưới thông tin Bưu Điện phát triển đến tất cả các huyện trong tỉnh, với 18 Bưu cục hoạt động , mạng lưới điện báo, điện thoại được hình thành ở tất cả các huyện, trang bị tổng đài điện thoại tự động cơ điện Analog Đây là giai đoạn phát triển khó khăn nhất, vì phải xây dựng đầu tư với những thiết bị cũ kỹ và nhiều chủng loại khác nhau Có những thiết bị tuổi thọ lớn gấp đôi tuổi đời CB-CNV, không có linh kiện thay thế nhưng phải tận dụng, sử dụng và duy trì phát triển mạng lưới Bưu chính - Viễn thông là một bài toán vô cùng nan giải, không còn đường nào khác phải phát huy tối đa năng lực hiện có ( kể cả trang thiết bị và con người) để duy trì mạng lưới cũ

Thực hiện phương án chia tách 2 lĩnh vực Bưu chính và Viễn thông của Tập Đoàn, VNPT Kiên Giang được thành lập theo quyết định số 643/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 06/12/2007 về việc thành lập VNPT Kiên Giang – đơn vị kinh tế trực thuộc Tập đoàn VNPT của Hội đồng Quản trị Tập đoàn VNPT Là đơn vị trực thuộc nên ngành nghề

kinh doanh, sứ mệnh, tầm nhìn cùng thực hiện chung theo công ty mẹ (Tập đoàn VNPT) với những nội dung như sau:

Ngành nghề kinh doanh

Tập đoàn VNPT có nhiệm vụ kinh doanh theo quy hoạch, kế hoạch và chính sách của Nhà nước, bao gồm trực tiếp thực hiện các hoạt động đầu tư, sản xuất, kinh doanh hoặc đầu tư vào doanh nghiệp khác trong các ngành, nghề lĩnh vực sau:

− Dịch vụ viễn thông đường trục

− Dịch vụ viễn thông- công nghệ thông tin

− Dịch vụ truyền thông

− Khảo sát, tư vấn, thiết kế, lắp đặt, bảo dưỡng các công trình VT - CNTT

− Sản xuất, kinh doanh xuất nhập khẩu, cung ứng vật tư, thiết bị VT - CNTT

− Dịch vụ tài chính, tín dụng, ngân hàng

− Dịch vụ quảng cáo

− Kinh doanh bất động sản, cho thuê văn phòng

− Các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật

Tầm Nhìn:

Tập đoàn VNPT luôn là tập đoàn giữ vị trí số 1 tại Việt Nam về phát triển BC-VT, có khả năng vươn ra thị trường thế giới, đủ sức cạnh tranh với các tập đoàn VT lớn

Sứ Mệnh:

Tập đoàn VNPT luôn nỗ lực trong việc ứng dụng có hiểu quả công nghệ

BC-VT-CNTT tiên tiến để mang đến cho người tiêu dùng, nhân dân Việt Nam những giá trị tốt đẹp cho cuộc sống

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của VNPT Kiên Giang

2.1.2.1 Chức năng:

− Tổ chức, xây dựng, quản lý, vận hành và khai thác mạng lưới cung cấp dịch vụ VT-CNTT để kinh doanh và góp phần phục vụ phát triển kinh tế xã hội, an ninh quốc phòng

− Tư vấn khảo sát thiết kế xây lắp các công trình và kinh doanh các thiết bị chuyên nghành VT-CNTT

− Xây dựng kế hoạch phát triển các dịch vụ VT-CNTT ngắn hạn, dài hạn phù hợp với quy hoạch chung của Tỉnh Kiên Giang và phù hợp với quy hoạch toàn ngành 2.1.2.2 Nhiệm vụ:

− Bảo toàn và phát triển mạng lưới cung cấp các dịch vụ VT-CNTT trên địa bàn tỉnh Kiên Giang luôn dẫn đầu về chất lượng, tiên tiến về công nghệ, đảm bảo phục vụ tốt nhu cầu khách hàng và đủ sức cạnh tranh với các đối thủ trong và ngoài nước

− Thực hiện các chỉ tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh do Tập Đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam đề ra hàng năm

− Thực hiện phát triển nguồn nhân lực, phân phối thu nhập, chăm lo đời sống tinh thần, vật chất cho CB- CNV, bồi dưỡng nâng cao trình độ văn hoá, khoa học kỹ thuật

và chuyên môn cho CB - CNV trong đơn vị

− Thực hiện tốt các chủ trương, chính sách của trung ương và địa phương, tuân thủ theo pháp luật của Nhà nước

2.1.3 Mô hình tổ chức quản lý của VNPT Kiên Giang:

Trong thời gian qua VNPT Kiên Giang trải qua nhiều thay đổi theo mô hình tái cấu trúc của Tập đoàn VNPT Từ tháng 08/2014 đến nay bộ máy tổ chức của VNPT Kiên Giang như sau:

− Ban Giám đốc: Gồm Giám đốc và 01 Phó Giám Đốc

− Các phòng chuyên môn: VNPT Kiên Giang hiện có 5 phòng chức năng chuyên môn gồm Phòng Tổ chức – Lao động, Phòng Kế Hoạch – Đầu Tư, Phòng Hành chính -

Tổng hợp, Phòng Tài chính – Kế Toán, Phòng Mạng & Dịch Vụ làm nhiệm vụ tham mưu cho Ban Giám đốc và hỗ trợ cho các đơn vị kinh tế trực thuộc thực hiện và hoàn thành nhiệm vụ được giao

− Các đơn vị sản xuất kinh doanh trực thuộc: VNPT Kiên Giang có 12 Trung tâm Viễn thông trực thuộc trên địa bàn mỗi huyện, thị, thành phố thuộc tỉnh Kiên Giang, Trung tâm Kinh Doanh, Trung tâm Điều hành Thông tin, Trung tâm Công nghệ Thông tin

( Nguồn [5], tr.1)

Hình 2-1: Sơ đồ tổ chức VNPT Kiên Giang

2.1.4 Tổng quan về kết quả kinh doanh của VNPT Kiên Giang giai đoạn

2010-2014:

12 TTVT HUYỆN, THỊ, THÀNH PHỐ

BAN GIÁM ĐỐC VTKG

PHÒNG HÀNH CHÍNH

PHÒNG

TỔ CHỨC LAO ĐỘNG

PHÒNG TÀI CHÍNH

KẾ TOÁN

PHÒNG

KẾ HOẠCH ĐẦU TƯ

DỊCH VỤ

Bảng 2-1: Hoạt động SXKD của VNPT Kiên Giang giai đoạn 2010 - 2014:

STT Chỉ Tiêu ĐVT Năm Năm Năm Năm Năm TT BQ 2011

(%)

TT BQ

2012 (%)

TT BQ

2013 (%)

TT BQ

2014 (%)

2010 2011 2012 2013 2014

1 Tổng doanh thu Triệu đồng 351,985 368,341 515,750 500,042 786,922 4.65 40.02 -3.05 57.37

2 Tổng lợi nhuận Triệu đồng 9,049 10,813 12,706 14,078 48,344 19.49 17.51 10.80 243.40

4.2 ADSL Thuê bao 35,446 39,756 45,518 49,528 53,019 12.16 14.49 8.81 7.05

4.3 FTTH Thuê bao 478 914 1,388 1,980 3,003 91.21 51.86 42.65 51.67

4.4 Cố định hữu tuyến Thuê bao 106,545 91,032 89,042 80,240 72,180 -14.56 -2.19 -9.89 -10.04

4.5 G-Phone Thuê bao 12,638 11,025 8,091 7,095 7,060 -12.76 -26.61 -12.31 -0.49

Nguồn số liệu: VNPT Kiên Giang

2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh VNPT Kiên Giang:

Với sự phá vỡ thế độc quyền trong thị trường cung cấp dịch vụ viễn thông (năm 1994), hiện nay tại Kiên Giang có 6 nhà cung cấp dịch vụ VN-CNTT bao gồm VNPT Kiên Giang, Viettel, FPT, VMS, Vietnammobile, Gtel Ngoài ra còn có truyền hình cáp SCTV cạnh tranh về dịch vụ truyền hình MyTV với VNPT Kiên Giang

Qua phân tích thực trạng SXKD giai đoạn 2010-2014, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tăng cường năng lực cạnh tranh của VNPT, kết hợp với việc thực hiện điều tra, khảo sát thông qua phỏng vấn các chuyên gia quản lý đang công tác liên quan đến lĩnh vực VT-CNTT và các khách hàng sử dụng dịch vụ VT-CNTT, Viettel và FPT, có thể thấy được thực trạng các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh thông qua phân tích một số chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của VNPT như sau:

2.2.1 Năng lực tài chính:

Giai đoạn từ 2008-2010, do Tập Đoàn vẫn còn định hướng kinh doanh theo mục tiêu phục vụ là chính Nhiệm vụ chính là đảm bảo phục vụ tốt các dịch vụ VT-CNTT cho các cơ quan Đảng và Nhà nước, các vùng công ích và nhân dân Vì vậy chỉ tiêu kinh doanh chính được xác định là doanh thu và số lượng thuê bao phát triển mới Chưa đặt nặng về lợi nhuận và chưa có cơ chế kinh tế nội bộ nhằm lượng hóa giá trị lợi ích kinh kế của từng đơn vị thành viên đóng góp vào chuỗi giá trị sản phẩm dịch

vụ Giai đoạn này hiệu quả kinh doanh của VNPT Kiên Giang rất thấp và phát sinh nhiều vấn đề tồn tại yếu kém như sau:

− Việc đầu tư mở rộng mạng lưới theo định hướng tăng theo tỷ lệ % của năm trước

mà không xác định theo nhu cầu thực tế và xu hướng công nghệ Vì vậy một số dịch

vụ đầu tư quá dư thừa dẫn đến đầu tư dư thừa với số lượng khá lớn

− Công tác triển khai các dự án đầu tư chậm chạp, thiếu tính nhạy bén, đột phá dẫn đến mất khá nhiều cơ hội chiếm lĩnh thị phần, thậm chí để mất thị phần

− Việc kiểm soát chi phí và quản lý tài sản chưa được quan tâm đúng mức, dẫn đến gây thất thoát, lãng phí

Giai đoạn từ 2011 đến nay: Định hướng kinh doanh của Tập Đoàn theo hướng

bộ nhằm lượng hóa tỷ lệ đóng góp của các đơn vị kinh tế trực thuộc vào chuỗi giá trị dịch vụ cung ứng cho khách hàng Đồng thời các mục kinh tế nhắm đến cả lợi nhuận

và phát triển thị phần làm chỉ tiêu đánh giá Cơ chế kinh tế nội bộ đã góp phần thúc đẩy các đơn vị kinh tế trực thuộc trong đó có VNPT Kiên Giang chủ động hơn trong quản lý tài chính, tiết kiệm chi phí, quản lý tốt tài sản, tránh lãng phí

Tuy nhiên giai đoạn này vẫn không tránh khỏi việc kiểm soát chi phí lỏng lẻo, lãng phí tài sản ở các cấp cơ sở trực thuộc VNPT Kiên Giang (các TTVT cấp huyện) Nguyên nhân chưa có chế tài kinh tế ràng buộc trách nhiệm một cách chặt chẽ đối với các đơn vị kinh tế trực thuộc VNPT Kiên Giang

− Kết quả điều tra, khảo sát một số chỉ tiêu như sau:

Bảng 2-2: So sánh doanh thu giữa VNPT Kiên Giang và các đối thủ:

STT Chỉ Tiêu ĐVT 2010 2011 2012 2013 2014

1 Tổng doanh thu

1.1 VNPT KG Tr.Đ 351,985 368,341 515,750 500,042 786,922 1.2 Viettel KG Tr.Đ 291,257 329,700 455,801 482,259 556,099 1.3 FPT KG Tr.Đ 134,745 164,850 183,791 241,130 229,696 1.4 MobiFone

2.2.2 Về nguồn nhân lực

Giai đoạn đầu năm 2011 VNPT Kiên Giang có lực lượng lao động khá đông (khoảng 589 lao động) Trong đó đa phần là lao động kỹ thuật với kiến thức được đào tạo chủ yếu trong lĩnh vực dịch vụ điện thoại cố định Khi chuyển theo xu hướng phát triển các dịch vụ mới trên nền công nghệ IP và với áp lực cạnh tranh trong kinh doanh ngày càng cao thì nguồn nhân lực của VNPT Kiên Giang đã bộc lộ nhiều điểm yếu so với một số DNVTK Cụ thể là: Trong lĩnh vực kỹ thuật tồn tại một bộ phận lớn công nhân không cập nhật kiến thức kịp thời để khai thác các thiết bị công nghệ mới trên nền IP như (ADSL, FTTH và các công cụ CNTT ứng dụng trong quản lý); Trong lĩnh vực kinh doanh thiếu hụt nhân sự bán hàng, chăm sóc khách hàng với hình thức chủ động tìm kiếm thị trường, chủ động tìm kiếm khách hàng Xuất hiện tình trạng thừa về

số lượng nhân sự, nhưng thiếu về chất lượng và cơ cấu

Từ thực trạng trên, việc nâng cao kiến thức, kỹ năng, chất lượng cho đội ngũ lao động là rất cần thiết Nhất là cần phải trang bị bổ sung kiến thức kinh doanh cho đội ngũ lao động kỹ thuật dư thừa Đồng thời phải cơ cấu lại toàn bộ lao động sao cho phù hợp với tình hình kinh doanh mới

Bảng 2-3: Tình hình nhân sự giai đoạn 2010-2014 VNPT Kiên Giang: