LUẬN văn THẠC sĩ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VNPT KIÊN GIANG

Tóm lại, để quản trị tốt nhất nguồn nhân lực của doanh nghiệp thì công tác đánh giá kết quả làm việc gắn với kế hoạch đào tạo có vai trò quan trọng không thể thiếu giúp doanh nghiệp có đ

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING

-

NGUYỄN THÀNH HIẾU

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số: 60340102

TP HCM – NĂM 2015

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VNPT KIÊN GIANG

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING

-

NGUYỄN THÀNH HIẾU

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS NGUYỄN ĐÌNH HOÀ

TP HCM – NĂM 2015

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC VÀ ĐÀO TẠO

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VNPT KIÊN GIANG

i

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi và được sự hướng dẫn khoa học của TS Nguyễn Đình Hoà Các nội dung nghiên cứu, kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa công bố bất kỳ hình thức nào trước đây Những số liệu trong các bảng biểu phục vụ cho việc phân tích, nhận xét, đánh giá được chính tác giả thu thập

từ khảo sát nhân viên, các báo cáo và tài liệu của VNPT Kiên Giang được ghi rõ trong

phần tài liệu tham khảo

Ngoài ra, trong luận văn còn sử dụng một số nhận xét, đánh giá cũng như số liệu

của các tác giả, cơ quan tổ chức khác đều có trích dẫn và chú thích nguồn gốc

Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung luận văn của mình Trường đại học Tài Chính - Marketing không liên quan đến

những vi phạm tác quyền, bản quyền do tôi gây ra trong quá trình thực hiện (nếu có) TP.Hồ Chí Minh, ngày 24 tháng 6 năm 2015

Tác giả

Nguyễn Thành Hiếu

ii

L ỜI CẢM ƠN

Trong suốt thời gian thực hiện đề tài, tôi đã nhận được rất nhiều sự ủng hộ và giúp đỡ chân tình của Quý thầy cô, các bạn trường Đại học Tài Chính - Marketing, cán

bộ, nhân viên của VNPT Kiên Giang

Tôi xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô Trường Đại Học Tài Chính Marketing đã hết lòng truyền đạt những kiến thức quý báu trong suốt thời gian tôi học tại nhà trường Đặt biệt là TS Nguyễn Đình Hoà – Trường Đại học Tôn Đức Thắng đã hướng dẫn tận tình về phương pháp khoa học và nội dung đề tài

Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn đến tập thể cán bộ đang công tác tại Phòng Đào tạo Sau đại học và tập thể giảng viên Khoa Quản trị kinh doanh Trường Đại học Tài Chính - Marketing đã tận tâm hướng dẫn tôi hoàn thành chương trình đào tạo sau đại học

Luận văn này chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót, tôi mong nhận được ý kiến đóng góp của hội đồng bảo vệ luận văn tốt nghiệp sau đại học của trường Đại học Tài Chính Marketing

Xin chân thành cảm ơn !

TP Hồ Chí Minh, ngày 24 tháng 6 năm 2015

iii

MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ

MỞ ĐẦU 1

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI 1

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 3

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 4

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 4

5 Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI 5

6 BỐ CỤC ĐỀ TÀI 5

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QU Ả LÀM VIỆC VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 6

1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC 6

1.1.1 Khái niệm, mục đích của hoạt động đánh giá kết quả làm việc 6

1.1.1.1 Khái niệm về đánh giá kết quả làm việc 6

1.1.1.2 Mục đích đánh giá kết quả làm việc 6

1.1.3 Các phương pháp đánh giá kết quả làm việc 7

1.1.3.1 Phương pháp xếp hạng luân phiên 7

1.1.3.2 Phương pháp so sánh cặp 8

1.1.3.3 Ph ương pháp bảng điểm 8

1.1.3.4 Phương pháp lưu giữ 8

1.1.3.5 Phương pháp quan sát hành vi 8

iv

1.1.3.6 Phương pháp quản trị theo mục tiêu 9

1.1.3.7 Phương pháp phân tích định lượng 9

1.1.4 Trình tự đánh giá kết quả làm việc 11

1.1.4.1 Xác định tiêu chí cơ bản cần đánh giá 11

1.1.4.2 Lựa chọn phương pháp đánh giá 11

1.1.4.3 Lựa chọn người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá 12

1.1.4.4 Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá 13

1.1.4.5 Thực hiện đánh giá 13

1.1.4.6 Phản hồi kết quả đánh giá cho nhân viên 13

1.1.5 Các lỗi thường gặp trong đánh giá kết quả làm việc 13

1.2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 14

1.2.1 Khái niệm và mục đích của đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức

14

1.2.1.1 Khái niệm về đào tạo 14

1.2 1.2 Mục đích của đào tạo 14

1.2.2 Quy trình thực hiện đào tạo 15

1.2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo 15

1.2.2.2 Lập kế hoạch đào tạo 15

1.2.2.3 Tổ chức đào tạo 19

1.2.2.4 Đánh giá hiệu quả đào tạo 19

1.3 CÁC TIÊU CHÍ PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 21

1.3.1 Các tiêu chí phân tích hệ thống đánh giá kết quả làm việc 21

1.3.2 Các tiêu chí phân tích hệ thống đào tạo 23

v

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 25

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VNPT KIÊN GIANG 26

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ VNPT KIÊN GIANG 26

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của VNPT Kiên Giang 26

2.1.2 Hệ thống tổ chức của VNPT Kiên Giang 27

2.1.3 Tình hình nhân sự của VNPT Kiên Giang từ năm 2012-2014 28

2.1.3.1 Số lượng nhân sự 28

2.1.3.2 Cơ cấu lao động chia theo giới tính và độ tuổi 29

2.1.3.3 Cơ cấu lao động chia theo trình độ 30

2.1.4 Một số kết quả hoạt động từ năm 2012- 2014 31

2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VNPT KIÊN GIANG 32

2.2.1 Phân tích khái quát công tác đánh giá kết quả làm việc của CBCNV tại VNPT Kiên Giang giai đoạn 2012-2014 32

2.2.2 Phân tích quy trình đánh giá kết quả làm việc 36

2.2.3 Phân tích tiêu chuẩn đánh giá 38

2.2.4 Phân tích về thu thập thông tin để đánh giá kết quả làm việc 40

2.2.5 Phân tích về phương pháp đánh giá 41

2.2.6 Phân tích về kỹ năng của người đánh giá 42

2.2.7 Phân tích phản hồi kết quả đánh giá 44

2.2.8 Phân tích sử dụng kết quả đánh giá 45

2.3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VNPT KIÊN GIANG 46

vi

2.3.1 Phân tích khái quát kết quả đào tạo nguồn nhân lực tại VNPT Kiên

Giang giai đoạn 2012-2014 46

2.3.2 Phân tích về quy trình đào tạo 48

2.3.3 Phân tích về xác định nhu cầu đào tạo 49

2.3.4 Phân tích về nguồn lực phục vụ đào tạo 51

2.3.5 Phân tích về phương pháp đào tạo 53

2.3.6 Phân tích về đánh giá kết quả đào tạo 54

2.4 TỔNG HỢP NHỮNG ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VNPT KIÊN GIANG 55 2.4.1 Công tác đánh giá kết quả làm việc 55

2.4.1.1 Những điểm mạnh 55

2.4.1.2 Những điểm yếu 56

2.4.2 Công tác đào tạo nguồn nhân lực 57

2.4.2.1 Những điểm mạnh 57

2.4.2.2 Những điểm yếu 58

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 59

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VNPT KIÊN GIANG 60

3.1 CÁC ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA VNPT KIÊN GIANG TRONG GIAI ĐOẠN TỚI 60

3.1.1 Các định hướng phát triển của VNPT Kiên Giang 60

3.1.2 Mục tiêu phát triển của VNPT Kiên Giang 60

vii

3.2 NHÓM GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC 61

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện về quy trình đánh giá 61

3.2.2 Giải pháp về tiêu chuẩn đánh giá 63

3.2.3 Giải pháp về thu thập thông tin 66

3.2.4 Giải pháp về phương pháp đánh giá 66

3.2.5 Giải pháp về kỹ năng của người đánh giá 68

3.2.6 Giải pháp về phản hồi đánh giá 69

3.2.7 Giải pháp về sử dụng kết quả đánh giá 70

3.3 NHÓM GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 71 3.3.1 Giải pháp hoàn thiện về quy trình đào tạo 71

3.3.2 Giải pháp về xác định nhu cầu đào tạo 71

3.3.3 Giải pháp về cơ sở vật chất phục vụ đào tạo 72

3.3.4 Giải pháp về phương pháp, chuyên gia đào tạo nội bộ 73

3.3.5 Giải pháp về hỗ trợ nhân viên ứng dụng kiến thức vào công việc 74

3.3.6 Giải pháp về đánh giá kết quả đào tạo 74

3.4 KIẾN NGHỊ 75

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 77

KẾT LUẬN 77

TÀI LIỆU THAM KHẢO 80 PHỤ LỤC

viii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

VNPT Bưu Chính Viễn thông Việt Nam

VT-CNTT Viễn thông Công nghệ Thông tin

BC-VT Bưu chính – Viễn thông

VT Viễn thông

BSC Thẻ điểm cân bằng

ix

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Số liệu nhân sự và năng suất lao động của VNPT Kiên Giang 28

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2014 28

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2014 29

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ 30

Bảng 2.5: Tỷ lệ lao động được bình bầu danh hiệu thi đua từ 2012-2014 33

Bảng 2.6: Khảo sát về quy trình đánh giá kết quả làm việc của nhân viên 36

Bảng 2.7: Kết quả khảo sát về các tiêu chuẩn đánh giá kết quả làm việc 39

Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về thu thập thông tin để đánh giá kết quả làm việc 40

Bảng 2.9: Kết quả khảo sát về phương pháp 41

Bảng 2.10: Kết quả khảo sát kỹ năng của người đánh giá 42

Bảng 2.11: Kết quả khảo sát về phản hồi kết quả đánh giá kết quả làm việc 43

Bảng 2.12: Khảo sát nhân viên về việc sử dụng đánh giá kết quả làm việc 44

Bảng 2.13: Số lượng các khóa đào tạo và nhân viên được đào tạo/tái đào tạo năm 2012-2014 46

Bảng 2.14: Khảo sát nhân viên về quy trình đào tạo 48

Bảng 2.15: Kết quả khảo sát về xác định nhu cầu đào tạo 49

Bảng 2.16: Kết quả khảo sát về cơ sở vật chất phục vụ đào tạo 51

Bảng 2.17: Kết quả khảo sát về chuyên gia đào tạo nội bộ 51

Bảng 2.18: Kết quả khảo sát học viên về phương pháp đào tạo 52

Bảng 2.19: Kết quả khảo sát về đánh giá kết quả đào tạo 53

x

DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Quá trình quản trị theo mục tiêu 9

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của VNPT Kiên Giang 27

Hình 2.2: Quy trình đánh giá kết quả làm việc của nhân viên 35

Hình 2.3: Sơ đồ quy trình đào tạo của VNPT Kiên Giang 47

Hình 3.1: Quy trình đánh giá kết quả làm việc mới 61

Hình 3.2: Lược đồ quy trình giao kế hoạch BSC 63

1

MỞ ĐẦU

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn và thử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi, sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khóc liệt của cạnh tranh và yêu cầu phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường cũng như trình độ, nâng lực nhân viên phải đáp ứng đòi hỏi được chăm sóc của khách hàng ngày càng cao

Mỗi tổ chức muốn đạt được thành công thì cần phải có một đội ngũ nhân viên giỏi, nhiệt tình, tận tụy cống hiến để hoàn thành tốt công việc được giao Tuy nhiên, mỗi nhân viên là một cá nhân với hoàn cảnh, nguyện vọng, sở thích, cảm xúc và văn hóa riêng biệt Quản trị con người là công việc hết sức khó khăn và phức tạp đòi hỏi nhà quản trị phải nhạy cảm, tinh tế và có sự hiểu biết về con người ở nhiều khía cạnh

Vì vậy việc dung hòa các yếu tố trên để điều hành bộ máy nhân lực đáp ứng tốt nhất yêu cầu công việc giúp doanh nghiệp phát triển bền vững là vấn đề luôn được quan tâm hàng đầu trong giai đoạn hiện nay Đánh giá kết quả làm việc ngoài thiết lập mức lương, thưởng cho nhân viên còn phản hồi về kết quả, xác định điểm mạnh, điểm yếu cho nhân viên Từ đó, bản thân nhân viên có nhìn nhận điều chỉnh, phát huy điểm mạnh, tự khắc phục những yếu kém, hạn chế Đối với doanh nghiệp từ kết quả đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, doanh nghiệp sẽ xem xét, lên kế hoạch đào tạo cán

bộ kế cận, đề bạt, bổ nhiệm, luân chuyển, đào tạo lại nhân sự để khắc phục những tồn tại, yếu kém của nhân viên để nhân viên hoàn thành nhiệm vụ tốt hơn trong thời gian tới góp phần vào việc hoàn thành kế hoạch đã đặt ra của doanh nghiệp

Tóm lại, để quản trị tốt nhất nguồn nhân lực của doanh nghiệp thì công tác đánh giá kết quả làm việc gắn với kế hoạch đào tạo có vai trò quan trọng không thể thiếu giúp doanh nghiệp có được nguồn nhân lực đáp ứng tốt nhất các yêu cầu đặt ra trước mắt và tương lai để doanh nghiệp phát triển bền vững

2

Viễn Thông Kiên Giang (VNPT Kiên Giang) là đơn vị thành viên Tập Đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam (VNPT), thành lập từ năm 2008 trên cơ sở tách ra từ Bưu Điện Tỉnh Kiên Giang Sau nhiều năm hoạt động VNPT Kiên Giang không ngừng lớn mạnh, mạng lưới viễn thông được phủ kín, doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả trên địa bàn trong Tỉnh, nguồn nhân lực đáp ứng được yêu cầu phát triển của doanh nghiệp Tuy nhiên, trong quá trình hoạt động doanh nghiệp đã phải đối mặt với nhiều vấn đề khó khăn thách thức Với đặc thù ngành nghề là dịch vụ, yếu tố con người đóng vai trò quyết định Ban lãnh đạo luôn ý thức rằng việc đánh giá đúng người, đúng việc không những giúp động viên, kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn mà còn

có thể phát triển khả năng tiềm tàng trong họ, từ đó nâng cao lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp Trước đây, do số lượng các doanh nghiệp hoạt động trong ngành còn ít nên việc cạnh tranh tương đối thấp, nguồn nhân lực hoạt động còn theo chế độ bao cấp, khách hàng có nhu cầu tìm đến doanh nghiệp để được cung cấp dịch vụ, ý thức nhân viên còn mang tính thụ động còn chông chờ khách hàng đến với mình Từ khi xuất hiện các doanh nghiệp viễn thông ngày càng nhiều đóng trên địa bàn, sức canh tranh ngày càng khóc liệt thì nguồn nhân lực của doanh nghiệp bộc lộ nhiều yếu kém, không thể đảm đương được công việc, đó là yêu cầu chất lượng dịch

vụ, chất lượng phục vụ ngày càng cao, đồi hỏi năng lực làm việc của nhân viên phải ngày càng được nâng cao, hoàn thiện đáp ứng yêu cầu công việc Tuy nhiên công tác đánh giá kết quả làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp hiện nay còn tồn tại những hạn chế, bất cập Doanh nghiệp chưa thường xuyên thực hiện phản hồi kết quả đánh giá cho nhân viên sau khi đánh giá, chỉ thực hiện đối với các lãnh đạo chủ chốt Các tiêu chí đánh giá cho từng nhóm công việc chưa được phân biệt Hơn nữa việc thu thập thông tin phục vụ cho việc đánh giá chưa được nhiều và đầy đủ Việc sử dụng kết quả đánh giá để thiết kế các chương trình đào tạo phù hợp cho nhân viên chưa được quan tâm Công tác đào tạo cũng còn nhiều bất cập Về việc đào tạo nhân viên mới chưa được chú trọng, chưa có đội ngũ giảng viên nội bộ chuyên sâu, chương trình đào tạo chưa thay đổi kịp thời theo tình hình mới Đối với nhân viên cũ, việc xác định nhu cầu tái đào tạo thường không chính xác Phòng Tổ chức Lao động thường đưa ra những chương trình đào tạo theo tính chất định kỳ hàng năm mà ít khi phỏng vấn nhu

3

cầu đào tạo của nhân viên Tài liệu đào tạo nội bộ còn chưa được quan tâm cập nhật thường xuyên để phù hợp với tình hình công việc thực tế Do đó, những lỗ hỏng trong kiến thức nghiệp vụ của nhân viên không được khắc phục kịp thời Ngoài ra, VNPT Kiên Giang cũng chưa quan tâm nhiều đến công tác quan sát sự tiến bộ về phương pháp và kỹ năng làm việc của nhân viên sau khóa đào tạo

Thời gian gần đây Ban lãnh đạo VNPT Kiên Giang cũng nhận được một số phản ánh về hoạt động đánh giá thành tích, kết quả làm việc của nhân viên được thực hiện chưa thỏa đáng ảnh hưởng đến quyền lợi của một bộ phận nhân viên về lương, thi đua khen thưởng Điều này gây ra sự bất mãn, mất đoàn kết trong nội bộ, gây ảnh hưởng tiêu cực đến tinh thần làm việc của nhân viên, hiệu quả công việc chung và đặc biệt ảnh hưởng đến hình ảnh, uy tín của VNPT Kiên Giang Thêm vào đó, khách hàng trên địa bàn có chiều hướng phản ảnh chất lượng phục vụ của nhân viên không tốt ngày càng nhiều, tỷ lệ khách hàng báo đi, báo lại cùng một dịch vụ cũng tăng Chính

vì vậy, việc giải quyết hiệu quả những vấn đề nêu trên có ý nghĩa cấp thiết trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp cả trong ngắn hạn lẫn dài hạn

Xuất phát từ yêu cầu đó, tác giả chọn đề tài: “Giải pháp hoàn thiện công tác

đánh giá kết quả làm việc và đào tạo nguồn nhân lực tại VNPT Kiên Giang” để

nghiên cứu, với mong muốn góp phần thiết thực vào sự phát triển bền vững của VNPT Kiên Giang Trong luận văn, tác giả dựa trên khung lý thuyết để phân tích công tác đánh giá kết quả làm việc và công tác đào tạo tại VNPT Kiên Giang để xác định được những điểm mạnh, điểm yếu trong hai hoạt động trên Từ đó, đề xuất những giải pháp hoàn thiện hơn công tác đánh giá kết quả làm việc và công tác đào tạo trong thời gian tới

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu này nhằm đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả làm việc và đào tạo nguồn nhân lực tại VNPT Kiên Giang Vì vậy, nghiên cứu này

có những mục tiêu nghiên cứu cụ thể như sau:

4

- Một là tóm lược lý thuyết về đánh giá kết quả làm việc và đào tạo nguồn nhân

lực để làm khung lý thuyết nghiên cứu đề tài

- Hai là Phân tích thực trạng công tác đánh giá kết quả làm việc và công tác đào tạo nguồn nhân lực tại VNPT Kiên Giang trong giai đoạn 2012-2014, tổng kết những điểm mạnh và điểm yếu làm cơ sở đề xuất các giải pháp cho giai đoạn 2015-2020

- Ba là Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện công tác đánh giá kết quả làm việc

và công tác đào tạo nguồn nhân lực tại VNPT Kiên Giang giai đoạn 2015-2020

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác đánh giá kết quả làm việc và đào tạo nguồn

nhân lực

- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện tại VNPT Kiên Giang Đề tài

tập trung phân tích thực trạng của hai hoạt động trên trong giai đoạn từ 2012 - 2014 Các giải pháp được đề xuất trong luận văn có thể áp dụng tại VNPT Kiên Giang trong giai đoạn 2015-2020

- Đối tượng khảo sát: Cán bộ công nhân viên đang làm việc tại VNPT Kiên

Giang

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu này sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện như sau:

Nghiên cứu định tính được sử dụng để xác định các tiêu chí và thang đo phân tích hoạt động đánh giá kết quả làm việc và đào tạo nguồn nhân lực tại VNPT Kiên Giang Tác giả dựa trên lý thuyết về công tác đánh giá kết quả làm việc và đào tạo nguồn nhân lực để đề xuất các tiêu chí phân tích hoạt động đánh giá kết quả làm việc

và đào tạo nguồn nhân lực Sau đó, tác giả thảo luận nhóm với 5 cán bộ Phòng Tổ chức Lao động điều chỉnh lại các tiêu chí này cho phù hợp, đầy đủ để xây dựng bảng câu hỏi thu thập dữ liệu

5

Dữ liệu thu thập dựa trên khảo sát 150 nhân viên đang làm việc tại VNPT Kiên Giang Tác giả dựa trên danh sách nhân viên để chọn ngẫu nhiên các nhân viên tham gia phỏng vấn Công cụ thu thập số liệu là bảng câu hỏi được soạn sẵn với các tiêu chí đánh giá kết quả làm việc và đào tạo nguồn nhân lực dựa trên thang đo Likert 5 bậc Các phương pháp thống kê sử dụng trong nghiên cứu gồm phân tích tần số và trung bình Trên cơ sở đó nhằm khẳng định sự phân tích, đánh giá của tác giả là có tính kiểm chứng Nghiên cứu cũng dùng một phần dữ liệu thứ cấp để phân tích, đánh giá nghiên cứu gồm các báo cáo công tác đánh giá kết quả làm việc và đào tạo nguồn nhân lực tại VNPT Kiên Giang

5 Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI

Đề tài có ý nghĩa thực tiễn vì góp phần phân tích và chỉ ra những ưu điểm, hạn chế tồn tại và nguyên nhân của công tác đánh giá kết quả làm việc và đào tạo nguồn nhân lực tại VNPT Kiên Giang Đề tài cũng đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả làm việc và đào tạo nguồn nhân lực tại VNPT Kiên Giang là tài liệu

có giá trị cho Ban Giám đốc, Phòng Phòng Tổ chức Lao động tham khảo để hoàn thiện công tác đánh giá kết quả làm việc và đào tạo nguồn nhân lực tại VNPT Kiên Giang

- Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả làm việc và đào

t ạo nguồn nhân lực tại VNPT Kiên Giang

6

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT

1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC

1.1 1 Khái niệm, mục đích của hoạt động đánh giá kết quả làm việc

1.1.1.1 Khái niệm về đánh giá kết quả làm việc

Khái niệm về đánh giá kết quả làm việc của nhân viên hiện nay có rất nhiều cách gọi khác nhau như đánh giá thành quả của nhân viên, đánh giá kết quả thực hiện công

việc, đánh giá thành tích, đánh giá hiệu quả thực hiện công việc Đây chính là một hoạt

động quan trọng của quản trị nguồn nhân lực, giúp doanh nghiệp có cơ sở để hoạch

định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đánh giá kết quả làm việc là sự đánh giá có hệ thống, định kỳ và không thiên vị giữa các nhân viên về các vấn đề liên quan đến công việc hiện tại của nhân viên và giúp cho công việc trong tương lai của nhân viên được tốt hơn (Trần Kim Dung, 2011) Đánh giá thành quả là quá trình đánh giá nhân viên thực hiện công việc của họ hiệu quả thế nào so với một số tập tiêu chuẩn và truyền đạt thông tin đó cho các nhân viên (Bùi Văn Danh, 2011)

Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng theo định kỳ và có sự thỏa thuận về sự đánh giá đó với người lao động (Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007)

1.1.1.2 Mục đích đánh giá kết quả làm việc

- Về phía cá nhân: thông qua đánh giá, người lao động có thể biết được sự nhận

xét của tổ chức đối với năng lực làm việc của mình và đồng nghiệp Qua đó, họ có thể điều chỉnh hành vi cho phù hợp với yêu cầu của tổ chức Đồng thời họ cũng có cơ hội đề

7

xuất ý kiến và yêu cầu sự giúp đỡ từ tổ chức nhằm cải thiện tình hình công việc hiện tại

và phát triển tiềm năng trong tương lai

- Về phía tổ chức: Quá trình đánh giá giúp cho nhà quản trị khảo sát và có được

nhận định đúng đắn đối với mức độ hoàn thành công việc của nhân viên, qua đó cung cấp những thông tin phản hồi cho nhân viên biết được mức độ thực hiện công việc của họ, giúp họ kịp thời khắc phục những sai lầm thiếu sót, phát huy những mặt mạnh của bản thân, hoàn thiện hiệu năng công tác, nâng cao hiệu quả của toàn doanh nghiệp Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên giúp doanh nghiệp có những dữ liệu, thông tin cho biết khả năng thăng tiến của nhân viên Dựa vào sự đánh giá này nhà quản trị có cơ sở để hoạch định tài nguyên nhân sự trong doanh nghiệp mình Ngoài ra, đánh giá kết quả làm việc giúp cho doanh nghiệp biết được nhu cầu đào tạo và phát triển đối với nhân viên Nhờ vào hệ thống đánh giá năng lực, nhà quản trị sẽ xác định được những mặt yếu của nhân viên, từ đó triển khai chương trình đào tạo phù hợp để khắc phục những mặt yếu kém, đồng thời phát huy những mặt mạnh của họ Kết quả đánh giá cũng có thể được sử dụng làm cơ sở cho việc ra quyết định tăng lương, thưởng cho nhân viên, khuyến khích nhân viên hoàn thành công tác tốt, đồng thời cũng là cơ sở để ra quyết định xử lý những trường hợp không hoàn thành nhiệm vụ kịp thời

1.1.3 Các p hương pháp đánh giá kết quả làm việc

1.1.3.1 Phương pháp xếp hạng luân phiên

Đây là phương pháp đánh giá nhân viên đơn giản và được áp dụng trong các doanh nghiệp nhỏ Tất cả các nhân viên trong doanh nghiêp được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả làm việc yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại từ người giỏi nhất đến người yếu nhất về những điểm chính như kết quả thực hiện công việc, thái độ làm việc Khi tổng hợp kết quả sẽ cho biết ai là người thực hiện tốt nhất, dần dần đến người thực hiện công việc yếu nhất Phương pháp này khó áp dụng cho doanh nghiệp quy mô lao động lớn, công việc đa dạng

8

1.1.3.2 Phương pháp so sánh cặp

Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên nhưng mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn Từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ được cho 4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ được cho 0 điểm người được đánh

giá tốt hơn sẽ được cho 3 điểm, người được đánh giá yếu hơn sẽ được cho 1 điểm, nếu hai người được đánh giá ngang nhau sẽ được cho 2 điểm trong bảng so sánh Khi tổng

hợp sẽ lần lượt chọn ra người có số điểm từ cao nhất đến thấp nhất

1.1.3.3 Phương pháp bảng điểm

Đây là phương pháp đánh giá kết quả làm việc của nhân viên căn cứ theo những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác phong, hành vi, v.v trong công việc Trong những doanh nghiệp khác nhau, các tiêu chí chủ yếu cũng có thể khác nhau, tùy theo quan điểm của Giám đốc điều hành Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo từng tiêu chí, sau đó tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung về kết quả công việc của nhân viên đó

1.1.3.4 Phương pháp lưu giữ

Nhà quản lý ghi lại những kết quả rất tốt hay những sai lầm, trục trặc lớn trong quá trình làm việc của nhân viên, những kết quả bình thường sẽ không ghi lại Do đó, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng Đối với những nhân viên đã có những sai sót lớn, nhà quản lý sẽ lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đã khắc phục được chưa Phương pháp này sẽ nhắc nhở cho nhà quản lý về những điểm yếu và sai sót của cấp dưới và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh bớt sai sót trong thực hiện công việc

1.1.3.5 Phương pháp quan sát hành vi

Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi làm việc của nhân viên, căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số nhắc lại của hành vi, người quản lý sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc của nhân viên

9

1.1.3.6 Phương pháp quản trị theo mục tiêu

Quản trị theo mục tiêu chú trọng các vấn đề: sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc xếp đặt mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định, định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được và đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu

đã đề ra trong công việc

Trong phương pháp quản trị theo mục tiêu, các nhà lãnh đạo thường chú trọng đến các mục tiêu được lượng hóa, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu chỉ có thể đánh giá theo định tính hoặc chất lượng

Hình 1.1 Quá trình quản trị theo mục tiêu

1.1.3.7 Phương pháp phân tích định lượng

Đây là phương pháp được phát triển tiếp theo, cụ thể hơn của phương pháp bảng điểm Trình tự thực hiện như sau:

• Bước 1: Xác định được các tiêu chí/yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc

• Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc, mỗi yêu cầu thường được phân làm 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém

Xác định mục tiêu của tổ chức Xác định mục tiêu của bộ phận Xác định mục tiêu của nhóm/cá nhân Phát triển kế hoạch hành động

Thực hiện Phân tích, điều chỉnh mục tiêu Đánh giá kết quả

GR t/b R:R Rđiểm tổng hợp cuối cùng đánh giá kết quả làm việc của nhân viên

n: số lượng các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc

KR i R: điểm chỉ số tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu i

GR i R: điểm số đánh giá kết quả làm việc của nhân viên theo yêu cầu i

Kết quả đánh giá cuối cùng về kết quả việc làm việc của một nhân viên dựa theo nguyên tắc sau:

- Nếu nhân viên bị đánh giá kém ớ bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên sẽ bị đánh giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc hoặc thuyên chuyển công tác

- Khi nhân viên không bị bất kỳ điểm kém nào, căn cứ vào số điểm GR t/b R, nhân viên sẽ được đánh giá như sau:

 Nếu GR t/b R 8,5: nhân viên được đánh giá là xuất sắc

 Nếu 7 GR t/b R< 8,5: nhân viên được đánh giá là khá

 Nếu 5,5 GR t/b R< 7: nhân viên được đánh giá là đạt yêu cầu

 Nếu GR t/b R<5,5: nhân viên được đánh giá là yếu

11

1.1.4 Trình tự đánh giá kết quả làm việc

Tùy theo đặc thù của từng ngành nghề mà các doanh nghiệp áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau Tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo trình tự sau:

1.1.4.1 Xác định tiêu chí cơ bản cần đánh giá

Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá kết quả dựa trên tiêu chuẩn thực hiện công việc, bảng mô tả công việc Trước tiên, nhà quản trị cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá, các yếu tố này có liên hệ với mục tiêu của doanh nghiệp như thế

nào, các tiêu chí đánh giá kết quả làm việc cần tuân theo nguyên tắc SMART:

- Cụ thể, chi tiết: các tiêu chí phải phản ánh được sự khác biệt giữa người thực

hiện công việc tốt và người thực hiện công việc không tốt (S)

- Đo lường được: các tiêu chí phải đo lường được và không quá khó khăn

trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán(M)

- Phù hợp thực tiễn: các tiêu chí thực hiện công việc gắn với kết quả thực tế,

khả thi, hợp lý (A)

- Có thể tin cậy được: các tiêu chí đo lường thực hiện công việc phải nhất

quán, đáng tin cậy Những người đánh giá khác nhau cùng xem xét kết quả thực hiện công việc của một nhân viên thì phải có kết luận không quá khác nhau về kết quả thực hiện của nhân viên đó (R)

- Thời gian thực hiện/hoàn thành công việc: tiêu chí đánh giá cần xem xét kết

quả hoàn thành công việc tương ứng với thời gian quy định (T)

1.1.4.2 Lựa chọn phương pháp đánh giá

Để lựa chọn được phương pháp đánh giá thích hợp, đảm bảo cho công tác đánh

giá được chặt chẽ, nhà quản trị thường dựa vào 2 cách sau:

- Lựa chọn dựa vào mục đích đánh giá, ngoài mục đích kiểm tra tình hình thực hiện công việc, việc đánh giá còn nhằm mục đích như ra quyết định về nhân sự như đề

bạt, tăng lương

12

- Lựa chọn dựa vào mục tiêu quản lý, nếu mục tiêu ngắn hạn thì có thể sử dụng phương pháp quản lý bằng mục tiêu, nếu là mục tiêu dài hạn thì có thể sử dụng những phương pháp còn lại

1.1.4.3 Lựa chọn người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá

Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên thường được thực hiện giữa người quản lý trực tiếp và cấp dưới Tuy nhiên để công tác đánh giá được khách quan hơn, có thể thu hút các đối tượng khác tham gia đánh giá như sau:

- Cấp trên trực tiếp đánh giá: người quản lý trực tiếp là người quan sát được

các nhân viên của mình làm việc hằng ngày nên có thể đưa ra các thông tin phản hồi đánh giá kết quả làm việc

- Đồng nghiệp đánh giá: những đồng nghiệp cùng làm chung công việc trong

một tổ/đội hoặc đồng nghiệp ngang chức vụ có liên lạc trong công việc sẽ tham gia đánh giá về mức độ hợp tác, hỗ trợ nhau trong công việc

- Cấp dưới đánh giá: nhân viên cấp dưới của người được đánh giá sẽ tham gia

đánh giá về uy tín của lãnh đạo và sự phân công, hỗ trợ cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ

- Khách hàng đánh giá: khách hàng tham gia đánh giá về năng lực và thái độ

phục vụ đối với khách hàng, áp dụng trong trường hợp đánh giá đối với công việc có giao tiếp nhiều với khách hàng như nhân viên kinh doanh, tiếp thị

- Tự đánh giá: người lao động tự đánh giá với các tiêu chí theo qui định

Người tham gia đánh giá cần ý thức được tầm quan trọng của việc đánh giá và người làm công tác đánh giá cần được huấn luyện về quan điểm, nhận thức và kỹ năng

13

đánh giá để việc đánh giá được công bằng và chính xác vì nếu nhận thức sai lệch, sử dụng phương pháp đánh giá không phù hợp, tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến kết quả đánh giá sai lệch

1.1.4.4 Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

Khi giao việc cho nhân viên, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết về tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá kết quả thực hiện công việc Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá chính thức một tuần, nhà quản trị vẫn cần thông báo lại cho nhân viên về

nội dung, phạm vi đánh giá, chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá (Trần Kim Dung, 2011)

1.1.4.5 Thực hiện đánh giá

Khi thực hiện đánh giá kết quả làm việc, cán bộ quản lý cần so sánh kết quả thực hiện công việc của nhân viên so với tiêu chí được giao Quá trình thực hiện này

cần khách quan, công bằng để có được kết quả chính xác

1.1.4.6 Phản hồi kết quả đánh giá cho nhân viên

Việc đánh giá sẽ không mang lại lợi ích gì nếu như sau khi đánh giá mà không phản hồi kết quả đánh giá cho người lao động Mục tiêu của đánh giá là giúp cải thiện hiệu năng công tác, hoạch định tài nguyên nhân sự, là cơ sở để nhà quản trị ra quyết định lương bổng đãi ngộ cho nhân viên Vì vậy, cán bộ quản lý nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điểm tốt cũng như những điểm yếu cần khắc phục trong công việc của nhân viên Mặt khác nhà quản trị cũng cần dành thời gian nhiều hơn cho việc trao đổi chương trình làm việc mới, kế hoạch mới với nhân viên, tìm hiểu xem nhân viên cần sự hỗ trợ nào từ phía doanh nghiệp để hoàn thành những mục tiêu công việc mới

1.1.5 Các lỗi thường gặp trong đánh giá kết quả làm việc

- Lỗi thiên vị: xảy ra khi người đánh giá ưa thích người lao động ở một khía

cạnh nào đó hay bị chi phối bởi các yếu tố bên ngoài

- Lỗi thành kiến: xảy ra khi người đánh giá không ưa thích người bị đánh giá

ở một khía cạnh nào đó

14

- Xu hướng trung bình chủ nghĩa: xảy ra khi người đánh giá đánh giá mọi

người ở mức độ trung bình, không ai quá tốt cũng không ai quá kém, điều này gây ra tâm lý trì trệ, không có tinh thần phấn đấu trong tập thể

- Xu hướng thái cực: là lỗi người đánh giá quá khắt khe hay quá dễ dãi Nếu

quá khắt khe sẽ tạo ra tâm lý bi quan cho ngưởi lao động, quá trình đánh giá sẽ rất nặng nề Nếu quá dễ dãi sẽ mất đi ý nghĩa của công tác đánh giá, tạo tâm lý thỏa mãn

về kết quả công việc trong người lao động ngay cả khi kết quả đó là không tốt

- Xu hướng bị ảnh hưởng bởi sự kiện gần nhất: tức là chỉ căn cứ vào thời

điểm gần nhất để đánh giá, căn cứ vào kết quả làm việc giai đoạn cuối để đánh giá cả

quá trình

1.2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

1.2.1 Khái niệm và mục đích của đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức

1.2.1.1 Khái niệm về đào tạo

Đào tạo là quá trình cung cấp kiến thức kỹ năng và kinh nghiệm làm việc để nhân viên trở thành lao động lành nghề.Trong đó, danh từ đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công

việc hiện hành

1.2.1.2 Mục đích của đào tạo

Doanh nghiệp quan tâm đến đào tạo nhân sự sẽ mang lại cho doanh nghiệp những lợi ích sau:

- Giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu hoặc khi nhân viên nhận công việc mới

- Cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp Tạo ra cách nhìn mới, tư duy mới trong công việc của người lao động, kích thích sự sáng tạo trong công việc

15

- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc, các chương trình định hướng công việc sẽ giúp họ mau chóng hòa nhập với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp

- Xây dựng và củng cố nền văn hóa doanh nghịêp, chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý chuyên môn kế cận Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có được những

kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết

- Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên Khi được trang bị kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên làm việc tốt hơn

1.2.2 Quy trình thực hiện đào tạo

1.2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo là xác định nhân viên còn thiếu kỹ năng hay kiến thức

gì so với yêu cầu công việc Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo thì đơn vị hay tổ chức cần phải dựa phương pháp như: trao đổi với người quản lý, quan sát nhân viên thực hiện công việc, phỏng vấn nhân viên, tài liệu đánh giá kỹ năng nhân viên

Xây dựng biểu mẫu phiếu đề xuất nhu cầu để việc xác định nhu cầu đào tạo được khoa học và thuận tiện Phiếu đề xuất nhu cầu bao gồm nội dung sau: tên khóa học, danh sách học viên, thời điểm đào tạo, giảng viên, lý do đào tạo, chi phí và hiệu quả mang lại

1.2.2.2 Lập kế hoạch đào tạo

Kế hoạch đào tạo được xây dựng dựa theo tiêu chí 5W+1H ( tại sao phải đào tạo, đào tạo cái gì, đối tượng đào tạo, thực hiện đào tạo ở đâu, khi nào và như thế nào?) và kế hoạch đào tạo cần được cấp trên phê duyệt Trong kế hoạch cần lựa chọn hình thức và phương pháp đào tạo phù hợp các khóa đào tạo Có thể lựa chọn các hình thức và phương pháp đào tạo sau:

- Theo đối tượng học viên, có 2 hình thức sau: đào tạo mới và đào tạo lại

- Theo cách tổ chức đào tạo có các hình thức sau: đào tạo chính quy, đào tại tại chức, kèm cặp tại chỗ

- Theo địa điểm đào tạo có 2 hình thức sau: đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc

• Về phương pháp đào tạo:

- Giảng bài/thuyết trình: giảng viên trình bày một cách cụ thể cho nhóm đông,

thường trong lớp học Đây là phương pháp đào tạo hiệu quả đối với nhiều nội dung đào tạo, có thể truyền đạt rất nhiều thông tin trong thời gian tương đối ngắn và áp dụng cho lớp đông Tuy nhiên phương pháp bài giảng có thể xảy ra tình trạng thụ động và giao tiếp một chiều trong lớp học

- Kiểm tra: giảng viên kiểm tra học viên bài cũ để xác định xem học viên đã

tiếp thu được gì Những bài kiểm tra ngắn đan xen với thuyết trình có thể là hình thức rất hữu hiệu để thu hút sự chú ý của học viên vào những vấn đề quan trọng hoặc khó hiểu của bài giảng để giảng viên kịp thời hướng dẫn và sửa chữa các lỗi sai của học viên

- Minh họa: là phương pháp sử dụng để cung cấp cơ hội học tập khám phá mới

từ những góc độ khác nhau với sự hỗ trợ của các công cụ nhìn thấy Minh họa được thực hiện theo nhiều cách, người giảng có thể sử dụng kết quả nghiên cứu hoặc kinh nghiệm để đưa ra minh chứng hoặc có thể sử dụng hình ảnh, video, phim để minh họa

17

- Bài tập: giảng viên đề nghị học viên làm bài tập để xác định xem học viên đã

hiểu đúng bài giảng hay không, có thể ứng dụng nội dung đã học để giải quyết một vấn đề, ra một quyết định cụ thể hay không

- Động não (brain storming): phương pháp kích thích tất cả mọi người tích cực

tham gia phát biểu ý kiến và có các suy nghĩ sáng tạo, ý tưởng mới Ý tưởng của người này có thể kích thích ý tưởng của người khác Người phụ trách nên chọn đề tài kỹ càng, chú trọng nội dung cần trao đổi, chuẩn bị sẵn một số ý tưởng kích thích mọi người phát biểu và tránh để phát biểu tràn lan

- Thảo luận nhóm: học viên làm việc theo nhóm trên lớp theo yêu cầu của

giảng viên để phát triển kỹ năng, trình bày trên lớp trong vai trò của nhân vật được chỉ định Thảo luận nhóm giúp học viên nói ra suy nghĩ của mình và lắng nghe ý kiến, quan điểm của người khác Điều này giúp học viên suy nghĩ thoáng, giảm bớt rào cản

cá nhân, có thể đặt câu hỏi làm sáng tỏ vấn đề

- Học tập bằng cách giảng dạy: học viên đóng vai giảng viên và giảng dạy cho

các học viên, đổng nghiệp khác Phương pháp này khuyến khích khả năng tự học, yêu cầu học viên phải chuẩn bị kỹ lưỡng và hiểu sâu vấn đề trình bày

- Phân tích tình huống: Phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo và

nâng cao năng lực quản trị Học viên được trao bảng mô tả các tình huống và các vấn

đề tổ chức, quản lý đã xảy ra trước đây trong doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp khác tương tự Mỗi học viên sẽ tự phân tích các tình huống, trình bày suy nghĩ và cách thức

giải quyết vấn đề cho các học viên khác trong nhóm hoặc trong lớp Thông qua thảo luận, học viên tìm hiểu được nhiều cách tiếp cận, quan điểm, cách giải quyết vấn đề phức tạp trong doanh nghiệp

- Hội thảo: Các cuộc hội thảo thường được tổ chức nhằm nâng cao khả năng

thủ lĩnh, khả năng giao tiếp, khả năng xếp đặt các mục tiêu, khả năng kích thích, động viên nhân viên, khả năng ra quyết định Đề tài của hội thảo thường được chọn từ những vấn đề được mọi người quan tâm nhiều nhất như: Kích thích động viên nhân viên trong giao đoạn suy thoái kinh tế; giải pháp để doanh nghiệp nhỏ và vừa thu hút ứng viên tài năng

18

- Phương pháp đóng vai: Giảng viên đưa ra đề tài, tình huống giống như thật

và yêu cầu học viên phải đóng vai một nhân vật nào đó như tình huống Việc thực hiện các bài tập nhập vai này thường gây ra các cuộc thảo luận, tranh cãi giữa các thành viên tham gia Phương pháp này rất thú vị, không tốn kém và rất hữu ích để phát triển nhiều kỹ năng mới, giúp học viên nhạy cảm với tình cảm của người khác

- Mô phỏng: Học viên tập hành động với những phản ứng của các yếu tố mô

phỏng như mô hình mô phỏng xe hơi, máy bay, thi trường chứng khoán Giảng viên đưa ra quy định của trò chơi mô phỏng và học viên phải ra quyết định Mỗi quyết định của học viên sẽ tác động đến kết quả cuộc chơi

- Huấn luyện theo mô hình hành vi mẫu: học viên được xem mô hình mẫu

qua phim, video, v.v trong đó có trình bày mẫu cách thức thực hiện một vấn đề nhất định Học viên làm theo chỉ dẫn Người hướng dẫn cung cấp thông tin phản hồi về cách thức thực hiện công việc của học viên Học viên được kích thích động viên áp dụng bài học vào trong thực tiễn giải quyết và xử lý công việc hàng ngày

- Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ: là phương pháp đào tạo tại chỗ chính thức hoặc

không chính thức cho phép nhân viên mới học cách thực hiện công việc của người có kinh nghiệm hoặc cấp dưới thực hiện công việc theo hướng dẫn của cấp trên Trong quá trình thực hiện công việc, học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn Phương pháp thường được sử dụng nhất trong các tổ chức

- Luân phiên thay đổi công việc: học viên được luân chuyển từ bộ phận này

sang bộ khác, được học cách thực hiện những công việc có thể hoàn toàn khác nhau về nội dung và phương pháp Khi đó, học viên sẽ nắm nhiều kỹ năng thực hiện các công việc của các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp Phương pháp này có thể áp dụng

để đào tạo các quản trị gia lẫn công nhân kỹ thuật và các cán bộ chuyên môn (Trần Kim Dung, 2011)

19

1.2.2.3 Tổ chức đào tạo

Trên cơ sở nhu cầu đào tạo đã xác định, hình thức, phương pháp đào tạo nhân viên đã được lựa chọn, công tác tổ chức đào tạo cần được thực hiện theo đúng kế hoạch, theo tiến độ và điều chỉnh kế hoạch nếu cần thiết

- Đào tạo bên trong doanh nghiệp: Mời giảng viên và thông báo danh sách,

thời khóa biểu và tập trung người học theo nhu cầu và kế hoạch đào tạo đã được xây dựng và phê duyệt Chuẩn bị các tài liệu theo đúng nội dung, chương trình đã được xác định và các phương pháp đào tạo đã được lựa chọn, chuẩn bị các điều kiện vật chất như: phòng ốc, dụng cụ học tập, máy tính, máy chiếu, bảng phấn Sắp xếp chỗ ngồi, chuẩn bị nước uống, bánh kẹo và trái cây phục vụ khóa học Đồng thời, triển khai các chính sách đãi ngộ hợp lý cho các đối tượng tham gia đào tạo

- Đào tạo ngoài doanh nghiệp: Doanh nghiệp liên hệ với các tổ chức đào tạo

bên ngoài doanh nghiệp để đưa người lao động tham gia các khóa đào tạo, huấn luyện khác nhau Sau khi lựa chọn đối tác thích hợp thì doanh nghiệp tiến hành kí kết hợp đồng để triển khai kế hoạch đề ra, căn cứ nhu cầu đào tạo bên cơ sở đối tác sẽ xây dựng chương trình và nội dụng đào tạo phù hợp với từng đối tượng, sau đó gửi để doanh nghiệp xem xét, phê duyệt trước khi tiến hành giảng dạy

Dù là hình thức đào tạo bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp, các nhà quản trị nhân lực cần phải kiểm soát trong suốt quá trình triển khai thực hiện, cần ghi nhận ý kiến phản hồi từ phía học viên và giảng viên, qua đó khắc phục và giải quyết ý kiến thì

quá trình thực hiện đào tạo mới đạt hiệu quả như mục đích đã đề ra

1.2.2.4 Đánh giá hiệu quả đào tạo

Đánh giá hiệu quả đào tạo là đánh giá tính thực hành của khóa đào tạo, mức độ hiểu biết và tiến bộ của học viên sau đào tạo bằng các phương pháp:

- Lấy ý kiến học viên: Phương pháp đánh giá này nhằm tìm hiểu phản ứng của

học viên sau khóa học thông qua khảo sát bằng bảng câu hỏi vào cuối khóa học Học viên có thể bày tỏ ý kiến của mình về những khía cạnh khác nhau của mỗi khóa học Những ý kiến phản hồi của học viên cần được so sánh, đối chiếu đánh giá với ý kiến

20

và đánh giá của các nhà quản lý Sự kết hợp của hai nguồn thông tin sẽ cho ra một kết quả đánh giá toàn diện và ý nghĩa hơn

- Người học làm bài kiểm tra: Phương pháp nhằm kiểm tra việc tiếp thu các

nguyên tắc, phương pháp và kỹ thuật liên quan đến công việc của người học Phương pháp này có thể thực hiện trong suốt khóa học và sử dụng nhiều kỹ thuật đánh giá khác nhau như là kiểm tra lý thuyết trên giấy, kiểm tra thực hành, đánh giá theo nhóm, tự đánh giá Thông thường mức độ thay đổi kiến thức, kỹ năng của học viên được xác định dựa vào việc so sánh, đối chiếu kết quả làm bài kiểm tra của học việc trước khi khóa học bắt đầu và sau khóa học kết thúc

- Quan sát hành vi: Phương pháp này nhằm đánh giá mức độ cải thiện kiến thức, phương pháp và kỹ năng làm việc của nhân viên sau đào tạo Do việc đánh giá liên quan tới đến những gì diễn ra sau khi học viên hoàn thành khóa học nên việc đánh giá cần tiến hành sau 3 hay 6 tháng khi khóa học kết thúc Nhà đào tạo quan sát được sự thay đổi trong biểu hiện công tác của học viên sau và trước khi tham gia đào tạo, sự so sánh hai kết quả này sẽ chỉ ra có sự thay đổi nào diễn ra nhờ vào kết quả đào tạo hay không Phương pháp đánh giá này giúp các nhà quản lý có cái nhìn thấu đáo về khả năng ứng dụng của đào tạo đối với thực tiễn sản xuất, hoặc những chướng ngại ngăn cản học viên sử dụng những kỹ thuật hoặc quy trình vào công việc

- Kết quả làm việc: Phương pháp này nhằm đánh giá hiệu quả đào tạo thông

qua kết quả sản xuất kinh doanh Đánh giá kết quả kinh doanh bao gồm: đánh giá năng suất, doanh thu, sản lượng và chi phí thực hiện công việc của nhân viên sau đào tạo

Để thực hiện việc đánh giá bằng phương pháp này, cấp quản lý cần lập hồ sơ theo dõi biểu hiện công tác của học viên Các dữ liệu về chi phí, năng suất, thu nhập, thời gian cần để thực hiện một công việc cần thu thập trước và sau khi học viên tham dự chương trình đào tạo, sau đó so sánh để định lượng kết quả đào tạo Kết quả đánh giá đào tạo này sẽ phản ánh được mục tiêu cao nhất của chương trình đào tạo là lợi nhuận mà các

tổ chức thu được từ kinh phí đầu tư cho đào tạo

sở lý luận và ý kiến của các chuyên gia, tác giả xác định được những tiêu chí để áp dụng vào phân tích thực trạng hoạt động đánh giá kết quả làm việc và đào tạo nguồn nhân lực ở chương kế tiếp gồm:

1.3.1 Các tiêu chí phân tích hệ thống đánh giá kết quả làm việc

- Quy trình đánh giá năng lực: hoạt động đánh giá kết quả làm việc của nhân

viên phải có một quy trình đánh giá kết quả làm việc của nhân viên hợp lý Quy trình này phải gồm những bước: xác định tiêu chuẩn đánh giá, thu thập thông tin để đánh giá, lựa chọn phương pháp đánh giá, huấn luyện kỹ năng cho người đánh giá, tiến hành đánh giá, phản hồi kết quả đánh giá cho nhân viên và sử dụng kết quả đánh giá kết quả làm việc

- Tiêu chuẩn đánh giá năng lực: hoạt động đánh giá kết quả làm việc của

nhân viên trước hết phải xây dựng được tiêu chuẩn đánh giá Tiêu chuẩn đánh giá phải được xây dựng trên bảng mô tả công việc, chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp Tiêu chuẩn đánh giá cũng cần phải có cả tiêu chuẩn kết quả và tiêu chuẩn hành vi Các tiêu chuẩn này phải có thang điểm và hướng dẫn chấm điểm cho từng tiêu chuẩn Bên cạnh đó các tiêu chuẩn đánh giá phải đáp ứng được các nguyên tắc SMART, nghĩa là phải cụ thể đo lường được, được chấp thuận bởi người đưa ra mục tiêu lẫn người thực hiện, có tính khả thi và có thời gian xác định

- Thu thập thông tin để đánh giá: để hoạt động đánh giá kết quả làm việc hiệu

quả giữa cấp quản lý và nhân viên phải thường xuyên trao đổi thông tin Cấp quản lý phải thường xuyên đưa ra phản hồi về công việc cho nhân viên biết, lắng nghe nhân viên phản hồi về công việc để đưa ra những giải pháp tối ưu cho công việc Đặc biệt,

22

cấp quản lý phải thu thập thông tin về kết quả làm việc của nhân viên thông qua việc quan sát nhân viên trong quá trình làm việc, trao đổi về công việc với họ và dựa vào các báo cáo làm việc của họ

- Phương pháp đánh giá: có rất nhiều phương pháp để đánh giá kết quả làm

việc của nhân viên như phương pháp đồ hoạ, phương pháp so sánh cặp, phương pháp xếp hạng luân phiên, phương pháp dựa vào mục tiêu, phương pháp đánh giá 360P

0

PR R Tuy nhiên, trong những phương pháp này thì phương pháp dựa vào mục tiêu và phương pháp đánh giá 360P

0 PRRđược xem là các phương pháp đánh giá kết quả làm việc có nhiều

ưu điểm hơn so với các phương pháp khác

- Kỹ năng của người đánh giá: kỹ năng của người đánh giá cũng ảnh hưởng

đến hiệu quả của hoạt động đánh giá kết quả làm việc của nhân viên Cấp quản lý cần phải được đào tạo kỹ năng đánh giá kết quả làm việc để trong quá trình đánh giá kết quả làm việc không mắc phải những lỗi như định kiến, thành kiến, thiên kiến, không tôn trọng nhân viên

- Phản hồi kết quả đánh giá cho nhân viên: cấp quản lý sau khi đánh giá

xong phải phản hồi kết quả đánh giá cho nhân viên biết để thống nhất về kết quả đánh giá Bên cạnh đó, phản hồi đánh giá còn tư vấn những mặt nhân viên cần phải hoàn thiện để thực hiện công việc tốt hơn, hiệu quả hơn Khi phản hồi đánh giá cũng giúp cấp quản lý hiểu được những khó khăn của nhân viên trong công việc và những nguyện vọng của nhân viên Việc phản hồi kết quả đánh giá còn giúp cho người quản

lý và nhân viên thống nhất về những mục tiêu công việc của giai đoạn làm việc sắp tới

- Sử dụng kết quả đánh giá: một hoạt động đánh giá hiệu quả thì phải sử dụng

kết quả đánh giá kết quả làm việc vào nhiều mục đích khác nhau Kết quả đánh giá có thể được sử dụng để xét thưởng, xét lương mềm, xây dựng các khóa đào tạo cho nhân viên, đưa ra tư vấn định hướng nghề nghiệp cho nhân viên và những chương trình cải thiện điều kiện làm việc cho nhân viên

23

1.3.2 Các tiêu chí p hân tích hệ thống đào tạo

- Quy trình đào tạo nguồn nhân lực: Một hệ thống đào tạo nguồn nhân lực

hiệu quả trước hết phải có một quy trình đào tạo hợp lý Quy trình đào tạo thường gồm những bước sau đây: xác định nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch đào tạo, thực hiện đào tạo

và đánh giá hiệu quả đào tạo

- Xác định nhu cầu đào tạo: Một hệ thống đào tạo nguồn nhân lực hiệu quả

phải quan tâm đến việc xác định nhu cầu đào tạo Có nhiều cách khác nhau để xác định nhu cầu đào tạo Ở cấp doanh nghiệp nhu cầu đào tạo xuất hiện khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược mới, ứng dụng công nghệ mới, khi có những khiếu nại phàn nàn của khách hàng, khi có những tai nạn lao động xảy ra Nhà quản trị cũng có thể dựa vào so sánh kiến thức và kỹ năng nhân viên hiện có so với yêu cầu chuyên môn của bảng mô tả công việc Cuối cùng nhà quản trị có thể dựa vào hồ sơ đánh giá kết quả của nhân viên, phỏng vấn người quản lý bộ phận, phỏng vấn nhân viên, quan sát nhân viên trong lúc làm việc hoặc cho nhân viên làm bài kiểm tra để xác định nhu cầu đào tạo

- Phương pháp đào tạo: có rất nhiều phương pháp đào tạo gồm thuyết giảng,

nhập vai, mô phỏng, minh họa, thảo luận tình huống, phương pháp hội thảo Vì vậy việc lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp cho khóa học cũng ảnh hưởng đến chất lượng của hệ thống đào tạo Hiện nay phương pháp đào tạo đang được chú trọng là phương pháp lấy người học làm trung tâm, chú trọng thực hành gồm những phương pháp cụ thể như nêu vấn đề, thảo luận nhóm, tình huống, phim ảnh, mô phỏng

- Nguồn lực phục vụ đào tạo: Một hệ thống đào tạo tốt cần phải quan tâm đến

việc đầu tư nguồn lực để hỗ trợ cho hệ thống đào tạo, các nguồn lực này gồm: phòng

ốc phục vụ cho đào tạo, phòng thực hành thí nghiệm, các phương tiện thiết bị phục vụ đào tạo, tài liệu đào tạo Đặc biệt trong việc chuẩn bị nguồn lực hỗ trợ đào tạo cần phải xây dựng được đội ngũ chuyên gia đào tạo nội bộ có phương pháp sư phạm, có kinh nghiệm, kiến thức và kỹ năng chuyên môn vững vàng

24

- Đánh giá kết quả đào tạo: một hệ thống đào tạo hiệu quả phải quan tâm đến

đánh giá kết quả đào tạo để đo lường hiệu quả đào tạo và rút kinh nghiệm Có rất nhiều phương pháp đánh giá kết quả đào tạo khác nhau như phương pháp lấy ý kiến phản hồi của người học, phương pháp cho người học làm bài kiểm tra trong quá trình học, phương pháp đo lường sự thay đổi hành vi của nhân viên sau đào tạo và phương pháp dựa vào kết quả làm việc của nhân viên sau đào tạo dựa trên mức tăng sản lượng tiêu thụ, sản lượng sản xuất hay thời gian làm việc và chi phí thực hiện công việc giảm đi

25

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1, hệ thống lại cơ sở lý luận về đánh giá kết quả làm việc và đào tạo nhân sự để làm nền tảng thực hiện luận văn của mình Trong đó đưa ra một số khái niệm, mục đích của công tác đánh giá kết quả làm việc và công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Về hoạt động đánh giá năng lực, tôi đã khái quát qui trình đánh giá năng lực, phương pháp đánh giá, cũng như trình tự thực hiện đánh giá Về hoạt động đào tạo, tôi cũng trình bày về qui trình đào tạo nguồn nhân lực Từ đó tôi đề xuất các tiêu chí phân tích hệ thống đánh giá kết quả làm việc và hệ thống đào tạo trong doanh nghiệp làm cơ sở để định hướng phân tích hai hoạt động này trong các chương tiếp theo

26

CHƯƠNG 2

KẾT QUẢ LÀM VIỆC VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN

LỰC TẠI VNPT KIÊN GIANG 2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ VNPT KIÊN GIANG

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của VNPT Kiên Giang

VNPT Kiên Giang được thành lập theo quyết định số 643/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 06/12/2007 về việc thành lập VNPT Kiên Giang – đơn vị kinh tế trực thuộc Tập đoàn VNPT của Hội đồng Quản trị Tập đoàn VNPT Là đơn vị trực thuộc nên ngành nghề kinh doanh, sứ mệnh, tầm nhìn cùng thực hiện chung theo công ty mẹ (Tập đoàn VNPT) với ngành nghề dinh doanh, sứ mệnh và chức năng nhiệm vụ như sau:

* Ngành nghề kinh doanh

Tập đoàn VNPT có nhiệm vụ kinh doanh theo quy hoạch, kế hoạch và chính sách của Nhà nước, bao gồm trực tiếp thực hiện các hoạt động đầu tư, sản xuất, kinh doanh hoặc đầu tư vào doanh nghiệp khác trong các ngành, nghề lĩnh vực sau:

Dịch vụ viễn thông đường trục;

Dịch vụ viễn thông- công nghệ thông tin;

Dịch vụ truyền thông;

Khảo sát, tư vấn, thiết kế, lắp đặt, bảo dưỡng các công trình VT – CNTT;

Sản xuất, kinh doanh xuất nhập khẩu, cung ứng vật tư, thiết bị VT – CNTT;

Dịch vụ tài chính, tín dụng, ngân hàng;

Dịch vụ quảng cáo;

Kinh doanh bất động sản, cho thuê văn phòng;

Các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật

27

* Tầm Nhìn:

Tập đoàn VNPT luôn là tập đoàn giữ vị trí số 1 tại Việt Nam về phát triển

BC-VT, có khả năng vươn ra thị trường thế giới, đủ sức cạnh tranh với các tập đoàn VT lớn

* Sứ Mệnh:

Tập đoàn VNPT luôn nỗ lực trong việc ứng dụng có hiểu quả công nghệ VT-CNTT tiên tiến để mang đến cho người tiêu dùng, nhân dân Việt Nam những giá trị tốt đẹp cho cuộc sống

BC-* Chức năng nhiệm vụ của VNPT Kiên Giang:

Tổ chức xây dựng, quản lý, vận hành, khai thác, bảo dưỡng, sửa chữa mạng viễn thông trên địa bàn tỉnh;

Sản xuất, kinh doanh, cung ứng, đại lý vật tư thiết bị VT-CNTT theo yêu cầu SXKD của đơn vị và nhu cầu khách hàng;

Khảo sát, tư vấn, thiết kế, lắp đặt, bảo dưỡng các công trình VT-CNTT;

Kinh doanh dịch vụ quảng cáo, dịch vụ truyền thông;

Kinh doanh bất động sản, cho thuê văn phòng;

Tổ chức phục vụ thông tin đột xuất theo yêu cầu của cấp ủy Đảng, chính quyền địa phương và cấp trên;

Kinh doanh các ngành nghề khác khi được Tập đoàn cho phép

2.1.2 Hệ thống tổ chức của VNPT Kiên Giang

Trong thời gian qua VNPT Kiên Giang trải qua nhiều thay đổi theo mô hình tái cấu trúc của Tập đoàn VNPT Từ tháng 08/2014 đến nay bộ máy tổ chức của VNPT Kiên Giang như sau:

Ban Giám đốc: Gồm Giám đốc và 01 Phó Giám Đốc

Các phòng chuyên môn: VNPT Kiên Giang hiện có 5 phòng chức năng chuyên môn gồm Phòng Tổ chức – Lao động, Phòng Kế Hoạch – Đầu Tư, Phòng Hành chính -

28

Tổng hợp, Phòng Tài chính – Kế Toán, Phòng Mạng & Dịch Vụ làm nhiệm vụ tham mưu cho Ban Giám đốc và hỗ trợ cho các đơn vị kinh tế trực thuộc thực hiện và hoàn thành nhiệm vụ được giao

- Các đơn vị sản xuất kinh doanh trực thuộc: VNPT Kiên Giang có 12 Trung tâm Viễn thông trực thuộc trên địa bàn mỗi huyện, thị, thành phố thuộc tỉnh Kiên Giang, Trung tâm Kinh Doanh, Trung tâm Điều hành Thông tin, Trung tâm Công nghệ Thông tin

Hình 2.1 : Sơ đồ tổ chức bộ máy của VNPT Kiên Giang 2.1.3 Tình hình nhân sự của VNPT Kiên Giang từ năm 2012-2014

2.1.3.1 Số lượng nhân sự

Từ khi chính thức chia tách giữa Bưu chính và Viễn thông của Tập đoàn VNPT, trên

cơ sở quyết định thành lập, VNPT Kiên Giang chính thức đi vào hoạt động từ ngày

BAN GIÁM ĐỐC VNPT

KIÊN GIANG

PHÒNG HÀNH CHÍNH TỔNG HỢP

PHÒNG

TỔ CHỨC LAO ĐỘNG

PHÒNG TÀI CHÍNH

KẾ TOÁN

PHÒNG

KẾ HOẠCH ĐẦU TƯ

PHÒNG MẠNG & DỊCH VỤ

TRUNG TÂM

CÔNG NGHỆ

THÔNG TIN