THAY ĐỔI CHIẾN LƯỢC QUẢN LÝ: XÂY DỰNG CÁC TỔ CHỨC NGHIÊN CỨU

Sony là một trong những công ty nghiên cứu phát minh những sản phẩm điện tử gia dụng thành công nhất. Năm 1997 doanh thu của công ty đạt hơn 51.1 tỷ USD và lợi nhuận đạt 1.682 tỷ USD.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

BÀI TẬP NHÓM MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Đề tài:

THAY ĐỔI CHIẾN LƯỢC QUẢN LÝ:

XÂY DỰNG CÁC TỔ CHỨC NGHIÊN CỨU

H c viên: D ọ ương Tuấn Sơn Trần Hoài Nam Phạm Hằng Nga

Vũ Thành Nam

L p ớ : QTKD.TT2

HÀ NỘI, 12/2010

Tập đoàn Sony

Sony là một trong những công ty nghiên cứu phát minh những sản phẩm điện tử gia dụng thành công nhất Năm 1997 doanh thu của công ty đạt hơn 51.1 tỷ USD và lợi nhuận đạt 1.682 tỷ USD Trong nhiều năm liên tục Sony

đã mang đến cho khách hàng rất nhiều sản phẩm công nghệ cao có thiết kế đẹp và dễ sử dụng Hiện nay rất nhiều các sáng chế của Sony như máy radio/cassette với kích thước bỏ túi, máy Walkman, máy quay phim (VCR),

Ti vi màu, sản phẩm ti vi màu Trinitron, máy quay phim cầm tay, đầu đĩa CD

và bây giờ là máy tính cá nhân, điện thoại di động đã được phổ biến rộng rãi trên toàn thế giới Ngoài ra, các phát minh gần đây nhất của Sony, như MinDisc (phiên bản nhỏ hơn của máy nghe nhạc Walkman), Palmtop (một dạng nhật ký điện tử nhập dữ liệu trực tiếp lên màn hình qua một cây viết thiết kế đặc biệt), hệ thống thiết bị chơi trò chơi điện tử Playstation, máy quay phim kỹ thuật số Cybershot (sử dụng thiết bị nạp điện kép và thẻ nhớ) và sách điện tử có thể hiển thị hàng nghìn chữ được lưu trong một thiết bị lưu trữ di dộng đã thâm nhập thị trường từ Châu Âu đến Mỹ

Cũng quan trọng không kém, Sony cũng cung cấp cho thị trường một số dòng sản phẩm mới các thiết bị văn phòng, máy tính xách tay, các thiết bị tích hợp tiên tiến, các thiết bị hiến thị siêu mỏng, và nhiều công nghệ đa phương khác đang được phát triển Sony đã thu lợi nhuận khi thực hiện các thay đổi

về công nghệ và thị trường bằng cách nghiên cứu và trở thành người tiên phong chứ không làm lại các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh Năm 1989, Sony đã mua tập đoàn chuyên nghiên cứu thiết bị ứng dụng Material Research Corp, một nhà cung cấp hàng đầu của Mỹ về các thiết bị sản xuất và vật liệu tiên tiến cho ngành công nghiệp bán dẫn Trong suốt những năm

1990, Sony đã đóng một vai trò quan trọng trong ngành công nghiệp sản xuất phim và giải trí trên toàn cầu Từ năm 1993 đến 1995 Sony mua thành công công ty Columbia Picture, một nhà sản xuất phim lâu năm của Mỹ và CBS

Records đang có những khó khăn trong tài chính Sau đó công ty này đã nhanh chóng phục hồi khi phát hành hàng loạt các phim ăn khách như “Men

in Black” Các khoản đầu tư này cả trong lĩnh vực sáng chế và mua tài sản của các công ty liên quan đã giúp cho Sony đạt được mục tiêu dài hạn là chuyển đổi sang một công ty chuyên về cung cấp nội dung, giải trí và các thiết bị điện tử tích hợp

Sony đã đạt được những thành công bằng cách nào? Câu trả lời nằm trong cách thức Sony sử dụng các phương pháp, cách thức tổ chức để đẩy nhanh hoạt động nghiên cứu, học hỏi Các công ty có hoạt động nghiên cứu tốt hơn thì có thể đưa ra các sáng chế tốt hơn và tạo nên lợi thế cạnh tranh của riêng mình Hoạt động nghiên cứu thành công của Sony có các bước như:

1.Bố trí nguồn lực trong việc đổi mới và thực nghiệm

2.Phân hóa các hoạt động

3.Tránh sự chuyên môn hoá quá mức

4.Luân chuyển, thay đổi nhân sự thường xuyên

5.Khuyến khích các nhóm phát triển đa sản phẩm

6.Sử dụng cân bằng các biện pháp khuyến khích

1 Bố trí nguồn lực

Sony chi tiêu hơn 1.8 tỷ USD hàng năm cho việc phát triển các sản phẩm mởi (khoảng 4% tổng doanh thu), và thuê hơn 9.000 kỹ sư và các nhà khoa học tập trung cho việc phát triển những sản phẩm mới này - chiếm gần 10% tổng số nguồn lao động Các đối thủ cạnh tranh khác như Matsushita, Sanyo, Sharp, Motorola, Nokia, and General Electric ngưỡng mộ sự nỗ lực tuyệt vời

và khả năng nghiên cứu và phát triển sản phẩm của Sony Sony có thể sử dựng các kỹ năng của mình để cắt giảm đáng kể số thời gian các thiết bị cho việc phát triển các thế hệ sản phẩm tiếp theo

2.Phân hóa hoạt động

Hoạt động của Sony chia thành 23 nhóm riêng biệt, mỗi nhóm chịu trách nhiệm về một dòng sản phẩm cụ thể Ngoài ra công ty cũng hỗ trợ hàng trăm đội ngũ phát triển có thể hỗ trợ lẫn nhau trong các dự án đổi mới về sáng chế

mà các nhóm này có thể thành lập từ các nhóm phụ trách sản phẩm khác nhau Các nhóm này chủ yếu được tổ chức theo các nhiệm vụ về phát triển sản phẩm và được lấy nhân sự từ các nhóm chức năng, nhằm giúp mang lại các cách thức tiếp cận đa dạng trong qua trình suy nghĩ, tiến tới quá trình thương mại hoá một sản phẩm mới Cũng không kém phần quan trọng là các nhóm này giúp cho việc thống nhất rất nhiều các hoạt động chuyển từ thị trường phi tập trung sang tập trung Sự kết hợp giữa phân cấp rộng rãi và cả các nhóm chuyên trách tạo ra nhiều đơn vị/ cấp ra quyết định tương ứng trong toàn công ty

3.Tránh sự chuyên môn hoá quá mức

Giống như các công ty Nhật Bản khác Sony tuyển các kỹ thuật viên tài năng tại các trường đại học lớn tại Nhật, Tuy nhiên, không bắt buộc phải là các sinh viên có điểm học tập cao Thay vào đó, Sony tìm kiếm những người sẵn sàng tiếp thu cái mới, lạc quan và có nhiều sở thích - bởi vì các lãnh đạo của Sony cho rằng những đặc điểm nêu trên có thể đẩy nhanh việc nghiên cứu

và sáng chế Ngược lại, họ cho rằng những khuynh hướng của sự chuyên môn hoá quá mức sẽ không tốt cho hoạt động sáng chế Sự kết hợp của việc phân hóa rộng sản phẩm và đội ngũ nhân viên chuyên trách đã tạo ra các trung tâm

tự quyết rải đều khắp công ty

4 Luân chuyển, thay đổi nhân sự thường xuyên

Kỹ sư trong công ty luôn luôn dễ dàng tìm thấy một công việc/ trách nhiệm mới thích hợp với mình ở bất kỳ đâu trong tổ chức mà không cần phải

thông báo với người quản lý của mình Nếu một cá nhân quan tâm đến một vị trí hấp dẫn mới, chủ lao động sẽ hợp tác trong việc chuyển đổi này Thực tế này, Sony gọi là “tự thăng tiến”, cho phép luân chuyển thường xuyên các tài năng kỹ thuật trong tổ chức của Sony.

5 Khuyến khích các nhóm phát triển đa sản phẩm

Sony thường giao cho một vài nhóm, mỗi nhóm theo một công nghệ khác nhau, nhưng cùng làm việc về một vấn đề phát triển sản phẩm Ví dụ, 5 nhóm cùng nghiên cứu để làm ra một sản phẩm là đĩa CD và sau đó là dự án đĩa mini nhưng làm vào các thời điểm khác nhau.Việc sử dụng các thử nghiệm đa dạng đã mang lại yếu tố cạnh tranh lành mạnh trong quá trình phát triển sản phẩm của Sony Hơn nữa, làm việc với nhiều công nghệ khác nhau giúp cho Sony hiểu được sản phẩm nào có thể được sản xuất dễ dàng và được cải tiến Bằng cách làm việc với đa dạng kiểu dáng và qua việc thăm dò nhu cầu khách hàng sẽ sử dụng sản phẩm như thế nào Sony có thể liên tục phát triển các sản phẩm của mình bằng cách kết hợp thêm những đặc tính mới và tạo kiểu dáng hợp lý hơn Chính điều này đem lại sự khác biệt giữa Sony và các đối thủ cạnh tranh khác

7.Cân bằng các biện pháp khuyến khích bằng tiền và bằng tinh thần

Sony tránh việc chi trả các khoản thưởng bằng tiền theo hình thức thưởng hoặc tăng lương cho các thành tích về kỹ thuật Thay vào đó, Sony dựa chủ yếu trên các khuyến khích không bằng tiền theo nhiều hình thực khác nhau

Có thế điều quan trọng nhất là Sony mang lại cho các kỹ sư cơ hội được lựa chọn vào trong các dự án phát triển mới Việc đem lại cho họ công việc thích hợp chính là liều thuốc tinh thần quý giá nhất Sony có thể đưa những cá nhân nào có ý kiến sáng tạo lên làm trưởng nhóm lãnh đạo hướng dẫn hoàn thành ý tưởng hay dự án đó Thực tế này đôi khi dẫn đến việc một trưởng dự án nhưng lại rất trẻ và lương thì thấp hơn so với các thành viên trong nhóm do họ

quản lý.

GIỚI THIỆU

Như đã chỉ ra trong các ví dụ và tình huống, phần lớn các ngành công nghiệp và môi trường cạnh tranh của họ đang thay đổi rất nhanh chóng Thay đổi nhanh không hạn chế trong các ngành công nghệ cao hay cần kiến thức chuyên sâu như bán dẫn máy tính, chăm sóc sức khoẻ, dịch vụ tài chính giải trí… mà thậm chí cả các bệnh viện cũng đang đối mặt với yêu cầu phải thích ứng với các thay đổi nhanh chóng Những thay đổi này dẫn đến sự cần thiết phải học hỏi các kỹ năng mới và phát triển các lợi thế cạnh tranh Vì thế các công ty không thể chỉ dựa trên các nguồc lực, lợi thế cạnh tranh sẵn có của mình để tồn tại Họ phải có khả năng nghiên cứu và tạo ra những cái mới trong môi trường đang thay đổi Tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh trong môi trường cạnh tranh khốc liệt này đòi hỏi các tổ chức cần phải học hỏi thêm những công nghệ mới, thâm nhập những thị trường mới, và có cách thức tổ

chức quản lý mới Trong tương lai, lợi thế cạnh trạnh đích thực sẽ là khả

năng thay đổi và học hỏi các kĩ năng mới của công ty

Thành công trong tổ chức là học được cách quản lý nhu cầu một cách có hiệu quả Qua việc thường xuyên học những kỹ năng mới và kỹ thuật có thể tích luỹ được thêm nhiều kinh nghiệm Quy mô của các hãng như AT&T, IBM, Citycorp, Fidelity Investments, JC Penney, United Technologies và Eastman Kodak là một vài ví dụ về những công ty có thể thấy hiệu quả trong môi trường thay đổi Tuy nhiên để thực hành theo lý thuyết không phải là dễ dàng Các nhà quản lý và người lao động thường xuyên phản kháng lại quá trình thay đổi, bởi vì nó có thể làm thay đổi các công việc và mạng lưới công việc hiện tại Điểm mấu chốt ở đây là làm thế nào để thúc đẩy động viên các nhà lãnh đạo và nhân việc cùng tham gia và ủng hộ sự thay đổi thiết yếu này

I CÁC ĐẶC ĐIỂM CỦA MỘT TỔ CHỨC NGHIÊN CỨU

Một số công ty có các đặc thù để nâng cáo khả năng của họ trong việc thích ứng với các thay đổi nhanh chóng Đưa ra các cách làm chính trong tổ chức để nâng cao năng lực của công ty trong việc học hỏi và nghiên cứu:

- Luân chuyển thường xuyên cán bộ quản lý

- Liên tục đào tạo nhân sự

- Phân cấp việc đưa ra quyết định

- Khuyến khích các thử nghiệm đa dạng

- Khoan dung với các thất bại

- Cởi mở và đa dạng hoá các quan điểm trong công ty

1.1 Luân chuyển thường xuyên cán bộ quản lý

Đây là cách làm đúng đắn để mở ra những ý tưởng về xu hướng và sự lựa chọn Dưới các điều kiện đó, sự thích nghi với môi trường trở lên dễ dàng hơn

và có thể đi đến thành công

Những người quản lý mới vào vị trí thường kém hơn trong việc kết hợp các công việc hoặc về cách thức tổ chức so với những người làm có kinh nghiệm nhiều năm ở vị trí ấy Những người quản lý có thời gian dài của một

bộ phận cũng giống như đề nghị của họ cho chiến lược hoạch định, bởi vậy khó đi đến thành công Qua thời gian, những cá nhân này sẽ có xu hướng chấp nhận chiến lược mới, phương pháp, và làm mọi thứ khác Ví dụ cả Timex và Eastman Kodak (trong chương 5)

Ông Johnson Chủ tịch hội đồng quản trị đã so sánh vai trò của ông về người lãnh đạo: Ông ta đưa ra khả năng sáng tạo và điều hành, nhưng ông có địa vị cấp thấp hơn hoàn toàn tự do thực hiện những mục tiêu quan trọng…

Vấn đề của Kodak giống hệt quá trình hoạt động và hệ thống hoạt động hình ảnh trong một phần không đủ sự phần quyền Sau chín lần sắp xếp lại cơ cấu những năm 1980 và những năm 1990, Kodak gặp phải khó khăn lớn và khả năng sẵn sàng thay đổi thị trường thấp Bất chấp tình trạng đất đai thuê mướn và tình trạng tài chính éo le về hoá chất và biểu hiện của tấm ảnh, Kodak vẫn xuất hiện không có quyền hành trong hiểu biết về đội ngũ phát triển quá trình tạo ra các sản phẩm mới nhanh và tốt hơn Những kiến thức cần và trọng tâm thiếu để học những kỹ năng quan hệ giữa các chất liệu ảnh

để giải quyết vấn đề của Kodak

Phát triển sản phẩm mới và quy trình công nghệ vẫn là những công việc phức tạp Đôi khi một vài sáng kiến cần chứng minh tính hiệu quả của nó

1.2 Thường xuyên đào tạo nhân viên

Qua việc đào tạo và phát triển thường xuyên, các nhà quản lý và nhân viên có thể học được những kỹ năng mới dẫn đến việc giảm thiểu khó khăn khi có sự thay đổi Rất nhiều những nhà nghiên cứu, phân tích đã khẳng định: đào tạo liên tục là chìa khóa quan trọng dẫn đến sự thành công nhanh chóng trong việc nghiên cứu các công nghệ phát triển sản phẩm mới của các công ty Nhật Bản

Sony và nhiều công ty Nhật Bản khác nhìn nhận việc đào tạo là các khoản đầu tư liên tục Các công ty có thể liên tục cải tiến khi nhân viên của họ không ngại gặp khó khăn khi có những đề xuất và phương tiện mới

Việc đào tạo này góp phần giảm chi phí, nâng cao chất lượng, củng cố tinh thần và giản quyết các vẫn đề dễ dàng hơn Hãng Sony là ví dụ tiêu biểu

về việc làm giảm sự e ngại của nhân viên khi có sự thay đổi bằng cách có các chính sách khuyến khích, nâng cao các kỹ năng của chính họ

1.3 Phân cấp cho việc đưa ra quyết định:

Những nhà quản lý cấp thấp, những đại diện phân phối sản phẩm và những người lao động là những người trực tiếp tiếp xúc với các hoạt động trong kinh doanh hơn những người quản lý cấp cao Chính vì vậy nên họ thường là người đầu tiên nhận thức được sự thay đổi hay những cơ hội phát triển có tiềm năng Một công ty có thể cải thiện tình trạng thiếu trách nhiệm của nhân viên bằng cách giao trách nhiệm đến từng cá nhân và bặt buộc họ phải đưa ra quyết định Về vấn đề đó một công ty nên làm đúng cấp độ phân quyền trong khả năng có thể Phân cấp một cách cẩn thận tạo thuận lợi cho quá trình nghiên cứu và thay đổi tổ chức vì nó khuyến khích người quản lý và người lao động tham gia vào việc đưa ra quyết định có ảnh hưởng trực tiếp đến họ, đồng thời nó cũng đưa ra cho họ cách thí nghiệm với phương thức mới mà họ cho là phù hợp Sự phân cấp không nên đi quá xa vì nó dẫn đến sự sao chép các hoạt động trong kinh doanh, làm giảm bớt sự rõ rang trong nhiệm vụ, tu dưỡng đạo đức hay những vấn đề không mang lại hiệu quả khác Việc phân cấp được thực hiện một cách cẩn thận sẽ làm tăng quân số lao động,( những người có thể giải quyết được những thay đổi, họ có thể tập hợp sức lực của nhiều người) Làm đúng mức độ trong việc phân cấp phụ thuộc vào sự tín nhiệm của người quản lý với người lao động trong công ty Nếu người quản lý không tin cậy người làm của họ nó sẽ dẫn tới việc phân cấp bị giới hạn có thể là nguyên nhân của nhiều vấn đề trong công ty

Việc phân cấp mang tính chất thúc đẩy sự thay đổi và rèn luyện kỹ năng đồng thời làm cho thông tin ít bị sai lệch hơn Mỗi người đứng trước quyền hạn của mình (tiếp thị đặc biệt, bán hàng , dịch vụ khách hàng) luôn nắm bắt đựơc những nguồn tin kịp hợp thời, cần thiết cho việc tạo ra sự phát triển có tiềm năng hay những cơ hội Mặt khác những người không linh hoạt trong việc quản lý (đặc biệt là trong các công ty tổ chức chức năng về quyền

hạn trong thời gian dài) thường làm sai lệch hay trì hoãn nguồn thông tin Trong quá trình quan sát, nhà quản lý cố gắng tìm kiếm nguồn thông tin từ nhân viên của họ sau đó so sánh với thông tin đã bị làm sai lệch.

Tuy nhiên sự phân cấp phải công bằng để thúc đẩy sự chuyển đổi và rèn luyện kỹ năng Phân cấp có thể phát hiện ra năng lực tiềm ẩn của người quản lý và người lao động nhưng có thể dẫn đến sự hỗn độn nếu mọi người không chia sẻ thành tích chung Mặc dù Sony đã cử được đại diện chịu tránh nhiệm chung nhưng công ty vẫn từng bước đưa ra sự đổi mới Sự kết hợp này cho phép nhân viên của Sony tích cực học hỏi và đưa ra những ý kiến sáng tạo Điều đó tạo lên sự kiên định cho thành công vững chắc của Sony Nhiệm

vụ chính trong tổ chức phân chức của Sony là sử dụng nó trong các tổ dự án nhỏ và có thể chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác trong công ty Các tổ này có quyền thay đổi để cải thiện chất lượng và hiệu quả của quá trình hoạt động Các tổ dự án có thể giúp các bộ phận khác và người quản lý kinh doanh trong việc phát triển sản phẩm và sử dụng những công nghệ mới Chúng đồng thời phục vụ những mục đích quan trọng trong chuyển đổi chức năng khác nhau, những bộ phận khác nhau Bằng cách đó thúc đẩy các hoạt động “Sự hưng phấn” của những ý tưởng, và kỹ năng trong công ty Sự linh hoạt của của các tổ dự án trong công ty cung cấp nền tảng cho việc xây dựng các mối quan hệ mạnh tạo thuận tiện cho việc chia sẻ những kỹ năng và bí quyết

Johnson &Johnson là một ví dụ khác của việc làm thế nào để phân cấp

có hiệu quả, làm thế nào để thúc đẩy sự sáng tạo của nguồn lợi thế cạnh tranh mới Nhà quản lý cấp cao đã chia công ty thành hơn 50 bộ phận kinh doanh

để sản xuât mọi thứ từ khâu lắp ráp đến phân phối sản phẩm, dụng cụ phẫu thuật tiến bộ, dụng cụ y khoa, thiết bị chuẩn đoán, bàn chải đánh răng, dầu tắm trẻ em, dầu gội đầu….Nhà quản lý cấp cao của J&J tin vào sức mạnh của từng bộ phận để làm bất cứ việc gì cần thiết dẫn đến thành công trên thị

trường Sự phân cấp ở mức độ cao cho phép các đơn vị kinh doanh của J&J trở thành nhà kinh doanh và cải cách thành công nhất ở Mỹ.

1.4 Khuyến khích các thử nghiệm đa dạng

Phát triển sản phẩm mới và một quá trình công nghệ mới thường là những công việc phức tạp Đôi khi nhiều sáng kiến cần phải được thử dồng thời để xác định cái nào tốt hơn Vận hành các dự án phức làm giảm khả năng một phương phát tiếp cận ưu việt bị bỏ qua Khi các tổ hoặc nhóm chuyên trách cùng làm việc tìm giải pháp đối với cùng một vấn đề, người ta phát triển các kỹ năng và hiểu biết sâu hơn, những điều có thể tỏ ra hữu ích trong việc suy nghĩ về sản phẩm trong tương lai Nói cách khác, các công ty cần phải: “ tiến hành song song” các nỗ lực để học những công nghệ mới và phát triển sản phẩm mới Quá trình tiến hành song song cho phép một công ty xem xét công nghệ nào, tiêu chuẩn sản phẩm nào, phương pháp tiếp thị nào và các phương pháp quản lý nào có tác dụng tốt nhất Phương pháp tiếp cận này khai thác một sự cạnh tranh nội bộ ở mức độ lành mạnh với một trọng tâm kép là liên tục nâng cao là tìm kiếm những thiết kế tốt nhất và giá trị tốt nhất Đổi lại, con người được tiếp xúc với nhiều cách tư duy làm việc khác nhau

Thành công huyền thoại của Sony với chiếc máy nghe nhạc/ đài Walkman bỏ túi của mình để bộc lộ năng lượng khổng lồ trong việc thử nghiệm khi tạo ra những sản phẩm đột phá Nhiều đội dự án đã làm việc về

dự án này, góp phần xác định hình thức nào sẽ là đáng mong muốn nhất đối với người tiêu dùng và dễ sản xuất nhất Sony đã sử dụng rất nhiều đội phát triển dự án song để làm việc về những công nghệ có tiềm năng cao, chẳng hạn như đĩa quang và đĩa nén mini, máy thu hình màu bỏ túi, máy quay nhỏ và tự động điều chỉnh thấu kính để có chất lượng hình ảnh đẹp hơn

Thí nghiệm đa dạng là một yếu tố then chốt dẫn tới thành công to lớn của Honda trong việc phát triển một phạm vi rộng các loại công nghệ động cơ cho ôtô, xe máy, máy xén, ca nô, và máy phát điện Honda đã lưu một “hồ sơ

ý tưởng” bao gồm vố số nguyên mẫu và thiết kế cho các mô hình được phát

triển trước đó nhưng chưa bao giờ được sản xuất nhiều Nhiều ý tưởng trong

số này trở thành cơ sở cho các xe máy, ôtô, máy xén cỏ khi cơ hội mở ra Thường thường, các ý tưởng phát triển trong một đơn vị kinh doanh để phục

vụ một khách hàng cụ thể đã có một tương lai đáng kể , giá trị không dự báo trước phục vụ cho khách hàng của Honda trong một thị trường khác

Việc Timex lúc đầu không muốn thử nghiệm các ứng dụng đổi mới có thể đã khiến công ty không có được các thế hệ sản phẩm mới sau này Cán bộ

kỹ sư cơ khí của công ty không thể so sánh với màn hình điện tử và các công nghệ mới khác trong thiết kế đồng hộ, vì họ thấy lò xo, bánh răng cơ khí ưu việt hơn công nghệ điện tử mới đang được các công ty khác phát triển Ví dụ như, các đối thủ sản xuất cạnh tranh như Citizen Watch, Seiko, Casio, và Taxas Instruments đều đang sản xuất các đồng hồ điện tử, thường nảy sinh từ các ứng dụng của các sản phẩm khác, chẳng hạn như máy tính và các công cụ

đo lường

1.5 Khoan dung với các thất bại

Nếu người ta bị phạt vì làm việc về các dự án mà cuối cùng không được chọn, như vậy sẽ ít người muốn nhận lĩnh các dự án rủi ro trong tương lai Các công ty cần thận trọng không nên làm nản lòng những người gắn với các dự án không có hiệu quả nếu họ muốn duy trì tính sáng tạo cao Thay vào

đó, các quản lý cấp cao cần tiếp tục thưởng cho họ nếu như những cố gắng của họ có ý nghĩa và hợp lý Phương pháp này đảm bảo rằng nhân viên nhận được khuyến khích mà họ cần có để “phưu lưu trên con đường gian khổ” khi khám phá các giải pháp mới

Nhiều công ty thích sự đổi mới, như Sony và IBM, đều phải trải qua những thất bại cay đắng Ví dụ, trong thập niên 1980, Sony đã đi tiên phong trong lĩnh vực máy ảnh kỹ thuật số với một sản phẩm có tên là Mavica Công

ty này tin rằng công chúng đã sẵn sang đón nhận một chiếc máy ảnh không

sử dụng phim mới có thể tạo ra ảnh nhỏ hơn một cách nhanh chóng hơn Thế nhưng, Mavica lại đi trước thời đại quá sớm và chỉ có vài người tiêu dùng

quan tâm, vì thế Sony phải rút lại sản phẩm Mãi cho đến giữa thập niên 1990 Sony mới giới thiệu lại chiếc Mavica và thậm chí hệ thống máy ảnh kỹ thuật Cybershot tính năng tiên tiến hơn Sản phẩm này hiện nay thật sự là một sản phẩm thành công trên thị trường Ngay cả với thất bại ban đầu, Sony đã thu được nhiều hiểu biết về công nghệ kỹ thuật số, điều dẫn đến các thế hệ máy chơi đĩa nén, đĩa mini mới, các mạch tích hợp tiên tiến, đĩa video kỹ thuật số (DVD), điện thoại kỹ thuật số và các ứng dụng mạng lưới Sony không phạt quản lý hay nhân viên của mình vì thất bại của sản phẩm Thay vào đó hãng giao cho những cá nhân này vị trí quan trọng mà ở đó họ có thể mượn những kinh nghiệm và kỹ năng mới thu được Họ được khuyến khích áp dụng kiến thức chuyên môn để thiết kế các sản phẩm và công nghệ mới Cuối cùng, Sony hiện nay đã có vị trí vững chắc để cạnh tranh trên toàn bộ phạm vi của lĩnh vực công nghệ hình ảnh kỹ thuật số sử dụng trong các ứng dụng điện tử cao cấp cho người tiêu dùng.

IBM là một công ty nữa vốn không có truyền thống phạt người của mình cho một thất bại nhất định trong sản phẩm Ví dụ, IBM đã ra nhập thị trường máy tính cá nhân tại nhà với mô hình PS/1 vào giữa thập kỷ 1980 Không may, sản phẩm này rất yếu kém và thiếu nhiều ứng dụng thực tế để sử dụng tại nhà Khách hàng không thể sử dụng dễ dàng để quản lý tài chính ở nhà, chơi trò chơi vi tính, hay tạo sản phẩm văn phòng riêng IBM đã rút sản phẩm này ra khỏi thị trường và tập trung vào việc cải thiện năng lực cũng như tính linh hoạt của sản phẩm Những người quản lý liên quan đến nhiệm vụ tiếp thị và phát triển mới cho một dòng máy tính doanh nghiệp và nhà riêng mới Những mô hình mới hơn này ( nhiều mô hình gắn liền với nhãn hiệu Aptiva) giờ đây đã có những thành công đáng kể trên thị trường Việc IBM tiếp tục dựa vào những người này để thiết kế các loại máy tính cá nhân tiên tiến hơn đã góp phần giữ lại những kinh nghiệm và am hiểu có giá trị mà công ty sử dụng để tái sinh công việc kinh doanh máy tính cá nhân của mình

Tại cả Sony lẫn IBM, các nhà quản lý được khuyến khích học từ kinh nghiệm của chính mình thay vì bị đuổi việc vì những quyết định của họ Các thất bại được xác định là một phần của quá trình học hỏi và phát triển cá nhân Kiến thức thu được gắn với các thất bại trở thành công cụ phát triển sản phẩm mới giúp cho công ty tham gia các thị trường khác ở những công ty khác, chính khả năng thất bại dẫn đến sự tê liệt về tổ chức chứ không phải tăng trưởng.

1.6 Cởi mở và đa dạng hóa các quan điểm trong công ty

Ở hầu hết các công ty sự cởi mở thật sự của các nhà quản lý đối với các

ý tưởng mới, các kiến nghị và phê bình thật hiếm hoi Sự cởi mở không chỉ có nghĩa là sẵn sàng lắng nghe các ý tưởng mới và đối mặt với thực tế mà còn là khuyến khích sự đa dạng về quan điểm và nhiều cách nhìn trong khắp công

ty Sự cởi mở đòi hỏi nhà quản lý phải kìm nén nhu cầu kiểm soát của mình Nhu cầu kiểm soát cố định và trực tiếp thường làm hạn chế tiểm năng học hỏi hiệu quả, vì nó kiềm chế người ta đưa ra những ý tưởng trái ngược, “tin xấu” hoặc những giải pháp thay thế cho các vấn đề mà có thể gây ra vấn đề chính trị trong nội bộ Kiểm soát quá mức làm giới hạn sự chú ý của nhà quản lý chỉ trong các mục tiêu ngắn hạn ví dụ, nếu sự chú ý của nhà quản lý chỉ tập trung vào các biện pháp thành tích định lượng như tỷ lệ thu hồi vốn ( ROI), các nhà quản lý sẽ kém hoà hợp và nhạy cảm hơn trước sự phát triển của môi trường với các tác động tiểm ẩn lâu dài ( như chúng ta đã thấy xảy ra ở Westinghouse) Hơn nữa, các nhà quản lý bị ám ảnh với việc kiểm soát thường không lọc ra được những đề xuất và ý tưởng có ích từ nhân viên của

họ, và nhiều người trong số nhân viên sợ cấp trên của họ Quyền kiểm soát thường tập trung sự chú ý của nhà quản lý vào các chi tiết trực tiếp, chiếm mất thời gian và sức lực mà nhà quản lý cần để khám phá và hiểu được những

xu hướng lâu dài quan trọng

Một thành phần thiết yếu khác của tính cởi mở là khả năng hiểu được những quan điểm và góc nhìn đa dạng Các nhà quản lý phải có khả năng

đánh giá giá trị, nền tảng và kinh nghiệm của những người khác không kém phần quan trọng so với của họ Nói cách khác, sự cởi mở có nghĩa là sẵn sàng chấp nhận và lắng nghe ý tưởng của người khác và góc nhìn của người khác Mặc dù Sony cố gắng tìm hiểu và hướng tới ngành giải trí và phim ảnh thông qua thương vụ mua một công ty đầu tiên, đó là hãng phim Columbia năm

1989, công ty này đã sớm phát hiện ra rằng nhiều kỹ thuật quản lý thành công lớn và hiểu biết học được trong lĩnh vực điện tử của mình có rất ít tính ứng dụng trực tiếp đối với khía cạnh giải trí của công ty Sau một vài năm khó khăn đầu thập niên 1990s, Sony giờ đã áp dụng một chính sách cởi mở để quản lý đơn vị hãng phim Columbia của mình ở California Nhận ra rằng việc làm phim và ngành điện tử là hai ngành khác biệt, Sony khuyến khích các nhà sản xuất phim, các nhà quản lý xưởng phim và tài năng công nghệ của Columbia chia sẻ quan điểm của mình với nhà quản lý của Sony Sự giao tiếp như vậy giúp cho nhả quản lý cao cấp của Sony hiểu được những vấn đề, tồn tại riêng của lĩnh vực làm phim, vốn khác với những vấn đề liên quan đến sản xuât sản phẩm dựa trên công nghệ điện tử Việc thể chế hoá những thay đổi này đã trở nên đặc biệt bức thiết khi ban đầu Sony không nắm vững những khác biệt cơ bản trong quy trình hoạt động, thực tiễn quản lý, và thái độ, là những thứ xác định và phân biệt hai công việc kinh doanh cũng như cách suy nghĩ riêng của mỗi ngành

Asea- Brown- Boveri (ABB) cũng thực hiện một chính sách cởi mở với nhiều quan điểm Nhà sản xuất thiết bị phát điện và máy công cụ Châu âu này tin rằng mỗi thị trường mà công ty hoạt động mang tính độc nhất và vì thế các nhà quản lý phải cởi mở với những yêu cầu cụ thể của khách hàng và người dân địa phương Trong nội bộ, ABB dựa vào các nhà quản lý câp thấp và nhân viên trong thị trường ở mỗi quốc gia đề ra các ý tưởng làm thế nào sử lý tốt nhất với các nhà cạnh tranh ở mỗi quốc gia đề ra các ý tưởng làm thế nào

xử lý tốt nhất với các nhà cạnh tranh và quy định của chính phủ Nhờ lắng nghe khách hàng và đề xuất của nhân viên, các nhà quản lý của ABB đã hiểu

được cách cải thiện sản phẩm và những gì mà các nhà sản xuất cạnh tranh đưa ra Sự cởi mở này đã giúp ABB trở thành một đơn vị cạnh tranh tốt hơn.

Niềm tin ngầm rằng nền tảng kiến thức hay kinh nghiệm của một người cao hơn người khác đã cản trở nghiêm trọng quá trình học hỏi Hiện tượng này đặc biệt nguy hiểm với các doanh nghiệp có lãnh đạo cao nhất được đặt một chức năng cụ thể quá mức Ví dụ, các công ty chủ yếu về xây dựng, như Rokwell Interational và Tax Intruments, đã có những khó khăn khi gia nhập thị trường tiêu dùng cho các sản phẩm như máy tính và máy vi tính Việc TI không thể coi tiếp thị là một chức năng có tầm quan trọng ngang bằng với thiết kế và sản xuất là một phần nguyên nhân Hậu quả là, TI đã phát triển các sản phẩm tiêu dùng ( máy tính, máy vi tính cá nhân) theo cách giống như họ

đã phát triển các sản phẩm tiêu dùng có giá trị cao và thiếu các tính năng thân thiện với người sử dụng Các nguồn lực mà TI đã phân phối cho thị trường tiêu dùng không lớn như cho các thị trường công nghiệp vốn quen thuộc hơn các vị lãnh đạo cao cấp Hậu quả: các nhà quản lý của TI không thể nắm chắc được thị trường tiêu dùng

II THI HÀNH SỰ THAY ĐỔI TRONG CÁC TỔ CHỨC CHẬM ĐỔI

MỚI

Một số công ty đã áp dụng những hoạt động được mô tả trong các chương trước trong hệ thống quản lý của họ Những tổ chức học hỏi có thể thích nghi nhanh những thay đổi của môi trường vì họ có khả năng tạo ra các nguồn lợi thế cạnh tranh một cách nhanh chóng Mặt khác, nhiều công ty coi những thay đổi như là mối đe dọa đối với những lợi thế cạnh tranh và các hoạt động đã được thiết lập của họ Trong những công ty đó, các nhà quản lý thường nỗ lực chống lại sự thay đổi Hình ảnh 12-2 cho thấy sự khác nhau giữa các công ty

về sự thích nghi và đáp ứng các thay đổi Các tổ chức học hỏi như Sony ở phía xa nhất bên phải sơ đồ Trong các tổ chức học hỏi, các nhà quản lý xem thay đổi như một cơ hội để cải tiến và làm hồi sinh những lợi thế cạnh tranh Tại phía xa nhất bên trái là các công ty mà đã không áp dụng những hoạt động thực tiễn về tổ chức để thúc đẩy sự học hỏi và thay, thay vì vậy họ tập trung vào việc làm tốt hơn những gì đã và đang làm

Các công ty như vậy chúng ta gọi là “khủng long” hoặc là các công ty chậm thay đổi.

Các tổ chức chậm thay đổi tương tự như khủng long, họ tự thích nghi tốt với điều kiện môi trường hiện tại nhưng ít có khả năng thay đổi Họ thường có một hệ thống quản lý tốt, phù hợp với môi trường đặc trưng Các công ty đó thường gắn với một công nghệ, kênh phân phối, cách làm mọi thứ một cách đặc trưng, điều đó làm cho họ dễ bị tổn thương với những sản phẩm mới và những đối thủ cạnh tranh mới Những công ty như vậy thường hoạt động tốt trong một khoảng thời gian đáng kể nhưng có xu hướng trở nên cô lập và không thích thay đổi Quản lý cao cấp của họ đánh mất khả năng nhìn thấy những thay đổi gợn lên, xuất hiện trong cả môi trường cạnh tranh trước mắt

và môi trường chung rộng lớn hơn

Các nhà quản lý tại tất cả các mức trong công ty trở nên tập trung vào nội bộ hơn là tìm hiểu xem khách hàng, đối thủ cạnh tranh và những đối thủ mới gia nhập sẽ làm gì trong thị trường Trong thực tế, các nguồn lợi thế cạnh tranh của họ trở nên vô cùng dễ đổ vỡ và không linh hoạt và bởi vậy đặc biệt dễ bị tổn thương bởi các đối thủ mới, các sản phẩm mới được phát triển bởi các đối thủ cạnh tranh hoặc các công nghệ mới được phát triển ở một nơi nào khác trong hoặc ngoài nghành công nghiệp Kết quả là khi môi trường cạnh tranh của họ thay đổi, họ thiếu khả năng sẵn sàng thích nghi Ví dụ, các công ty như American Express, General Motors và Sears vào cuối những năm 1980 đã thể hiện nhiều đặc điểm của một tổ chức chậm thay đổi, như khủng long Từng công ty đó đã có sự thích ứng tuyệt vời đối với chính môi trường chậm thay đổi của nó trước đó Trong nghành công nghiệp ô tô và bán lẻ, GM và Sears

đã xem chính họ như những người định ra và là những người lãnh đạo của các nghành công nghiệp, họ không nghĩ có những thay đổi một cách nhanh

chóng

Tuy nhiên, tất cả các công ty đó đã đứng bên bờ tuyệt diệt vì môi trường thay đổi chóng mặt đã mang đến cho họ các đối thủ mới gia nhập, các công nghệ mới, nhu cầu của khách hàng đã thay đổi GM đã dần mất thị phần vào tay các công ty Nhật Bản và các đối thủ cạnh tranh trong nước từ năm 1983 đến

1998, thị trường Mỹ giảm từ 50% xuống mức thấp hiện tại là 29% Công ty

đã phải vật lộn để đảo ngược tình thế bằng cách đầu tư vào công nghệ sản xuất tiên tiến, robot, đã mua Electronic Data System (EDS) và Hughes

Aircraft, tăng tốc phát triển sản phẩm, các chương trình cải tiến chất lượng và các thiết kế xe mới Tuy nhiên, mặc dù có những thay đổi ồ ạt, đắt tiền đó nhưng hệ thống quản lý quan lieu, dày lớp đã cản trở luồng thông tin nhanh

và đã làm cho GM không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng của nó Cho đến nay, mặc dù có những thay đổi to lớn với những hoạt động Saturn của

GM và sự hồi sinh của các dòng sản phẩm Cadillac Northstar, Aurora, vẫn còn một vài nghi ngờ liệu GM cuối cùng đã thu hẹp được khoảng cách về chất lượng/sản phẩm với các đối thủ cạnh tranh và trở nên đáp ứng tốt hơn đối với môi trường của nó hay chưa

Tuy nhiên, nó đã rút ngắn thời gian phát triển những mẫu xe mới bằng cách đưa các nhà cung cấp, khách hàng và mọi người từ các chức năng vào trong các đội phát triển sản phẩm của mình GM cũng thực hành cải tiến liên tục bằng cách hỏi các nhà cung cấp của nó cách để cải tiến các hoạt động sản xuất của nó và làm giảm chi phí tồn kho

Sears cũng đã đối mặt với vấn đề tương tự trong công nghiệp bán lẻ Đứng trước việc các nhà bán lẻ kiểu “boutique” và “category killers” như Benetton, Abercrombie & Fitch, Wal-Mart, The Limited, The Gap và các đối thủ cạnh tranh đã hồi sinh như J.C.Penney, Sears đã không thể cung cấp các sản phẩm

đa dạng được yêu cầu bởi thế hệ người tiêu dùng trẻ Các nhà bán lẻ kiểu

“boutique” và “category killers” nỗ lực tập trung vào những điểm thích hợp

Sự tập trung chuyên dụng đã giúp họ làm chủ được một lượng nhiều khách hàng trung thành và cho lợi nhuận cao Sears thậm chí đã mất đất cho các nhà bán lẻ lớn hơn như J.C Penney và Wal-Mart Các nhà bán lẻ đó có thể cung cấp các mặt hàng có thường hiệu với giá rẻ hơn Bây giờ, Sears đứng ở giữa việc kiếm lợi nhuận nhiều hơn và việc thu hút các loại khách hàng mới mà trước đó đã mua hàng từ đối thủ cạnh tranh Sears đang bán nhiều mặt hàng điện tử và gia dụng có thương hiệu phổ biến, bổ sung thêm dòng thiết bị phổ biến của chính nó là Kenmore Nó có năng lực và lợi thế cạnh tranh khác Ví

dụ, Eastman Kodak đối mặt với đối thủ cạnh tranh có khả năng đổi mới các sản phẩm kỹ thuật số và điện tử một cách nhanh chóng, đe dọa đến các sản phẩm film cốt lõi Các công nghệ và kỹ năng của Kodak đã được sử dụng để tạo ra film hóa chất mà không thể chuyển đổi để tạo ra các sản phẩm hình ảnh

kỹ thuật số Các kênh phân phối cho các sản phẩm điện tử

The distribution channels for electronics-based products (large

specialized retailers, for example) are unlike those used to sell film (drug, grocery, and

convenience stores) Thus, Kodak faces a different environment from the one in which it

is used to competing However, Kodak does have many promising technologies that will

enable it to compete more effectively in the new environment Convincing its own people

that change and redirection are necessary to Kodak’s survival is the critical task facing

senior management In Kodak and other firms facing similar pressures to change, senior

Consequently, a static or slowly changing organization faces a significant challenge.

Caught between the proverbial rock and a hard place, a static organization must often adapt

quickly to an environmental development or be left behind in the wake of more nimble

competitors Yet, it may lack many of the organizational practices that enhance its ability

to learn Furthermore, the learning practices described previously often require considerable

time to take effect For example, several years at the very least may be required to generate

value from a program of management rotation All too often, a static organization

requires even more rapid adaptation or it will lose its competitive position It is easy to

imagine how change can be so fast in some industries (e.g., software, semiconductors,

Internet, financial services, and entertainment) that a change program initiated in one time

period may already be obsolete before it is fully embraced by the organization To bring

about change in a static organization, senior managers must take a much more active role

in the change process than is necessary in a learning organization The following section

identifies some of the obstacles senior management experience in trying to carry out this

role In a two-part discussion, we first discuss the resistance that senior managers of a

static organization often encounter when attempting to bring about change Then we

describe a series of steps managers can take to overcome such resistance.

RESISTANCE TO CHANGE IN STATIC ORGANIZATIONS

Senior managers interested in promoting change in static organizations often possess insufficient

knowledge to determine precisely how a firm should respond They therefore need

help designing and implementing a change program from managers and employees who

have more specialized knowledge in specific areas The need for such assistance is particularly

great if a senior manager has been brought in from outside the company and possesses

little industry experience A senior manager interested in bringing about change in a static

organization faces another kind of obstacle Such an individual must also rely on managers

and employees to implement the new response once it has been developed Consequently,

senior management needs the support of managers and employees in designing a change

initiative and in implementing it Unfortunately, managers and employees in static organizations

often withhold such support Among the most common reasons for withholding

Sears cũng đối mặt với cùng một loại vấn đề trong nền công nghiệp bán lẻ Đương đầu với các nhà bán lẻ quần áo cao cấp và “loại giết người” như

Beneton và làm sống lại những đối thủ cạnh tranh như J.C thì Sears không thể cung cấp các sản phẩm khác biệt mở rộng, được giới trẻ tiêu dùng Các nhà bán lẻ quần áo và “loại giết người” tập trung nỗ lực của họ vào vị trí thích hợp Tập trung cống hiến không có nghĩa là cho phép họ ra lệnh lòng trung thành của người tiêu dùng cao hơn và những sản phẩm tốt hơn Sears thậm chí đã mất cơ hội đến với người tiêu dùng Các nhà bán lẻ có thể cung cấp các chi nhánh tốt hơn với giá thành ưu đãi hơn Sears xuất hiện với lợi nhuận kiếm tiền cao hơn và lôi kéo được nhiều khách hàng mua sắm hơn các đối thủ cạnh tranh Sears hiện đang bán các sản phẩm gia dụng và đồ điện tử tại các chi nhánh, phân phối tới tận tay người tiêu dùng và cộng thêm nữa là đường dây đồ gia dụng của Kenmore rất phổ biến Đã chấm dứt việc bán giá cao, lợi nhuận thấp các đồ gia dụng đến mức tiêu dùng với số lượng dư trong kho, thời trang phù hợp với giới trẻ

- Phần lớn các công ty toạ lạc trên phạm vi rộng được chỉ ra trong cuộc triển lãm 12-2 Sự thay đổi có thể xảy ra trong các hãng này mà không có khó khăn và sự kháng cự khác biệt Tuy nhiên, hầu hết các công ty cần thay đổi hoặc thích nghi trong thời gian ngắn Môi trường thay đổi nhanh chóng