Quản trị chiến lược của tập đoàn ngân hàng KOOKMIN

Đặc biệt sau khi luậtđầu tư và luật doanh nghiêp được ban hành vào tháng 12/2005 và Việt Nam trởthành thành viên chính thức của WTO thì nước ta trở thành điểm đến hấp dẫn đốivới các nhà

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

LỚP : QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHOÁ : 24

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

4 CBCNVC-LĐ Cán bộ công nhân viên chức, lao động

5 CSR Corporate Social Responsibility – Trách nhiệm xã

hội của doanh nghiệp

7 TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

DANH MỤC BẢNG

Bảng số Tên bảng Trang

Bảng 3.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2009 – 2011 28

Bảng 4.2 Thông tin mẫu nghiên cứu – cơ cấu về giới tính 36 Bảng 4.3 Thông tin mẫu nghiên cứu – cơ cấu về độ tuổi 37 Bảng 4.4 Thông tin mẫu nghiên cứu – cơ cấu về trình độ 38 Bảng 4.5 Thông tin mẫu nghiên cứu – cơ cấu về vị trí công tác 38 Bảng 4.6 Thông tin mẫu nghiên cứu – cơ cấu về thâm niên công tác 39

Bảng 4.9 Phân tích nhân tố đối với biến độc lập- Hệ số KMO 48 Bảng 4.10 Phân tích nhân tố đối với biến độc lập – Tổng phương sai trích 49 Bảng 4.11 Phân tích nhân tố đối với biến độc lập – Ma trận hệ số tải

Bảng 4.12 Ma trận hệ số tương quan giữa các biến trong mô hình 53 Bảng 4.13 Kết quả phân tích hồi quy – sơ lược mô hình 54 Bảng 4.14 Kết quả phân tích hồi quy – phân tích Anova 54 Bảng 4.15 Kết quả phân tích hồi quy - tham số ước lượng cho các

Bảng 4.16 Kết quả phân tích hồi quy - tham số ước lượng cho các

Bảng 4.18 Kiểm định sự khác biết về giới tính đến lòng trung thành 58 Bảng 4.19 Kiểm định sự khác biết về độ tuổi đến lòng trung thành 59 Bảng 4.20 Kiểm định sự khác biệt về vị trí công tác đến lòng trung

Bảng 4.21 Kiểm định sự khác biệt về thâm niên đến lòng trung thành 61 Bảng 4.22 Kiểm định sự khác biệt về trình độ đến lòng trung thành 62

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ

Biểu đồ 3.1 Doanh thu, chi phí và lợi nhuận của công ty từ 2009 – 2011 29Biểu đồ 4.1 Thông tin mẫu nghiên cứu - Cơ cấu độ tuổi, giới tính 37Biểu đồ 4.2 Thông tin mẫu nghiên cứu - Cơ cấu về trình độ học vấn,

Biểu đồ 4.3 Thông tin mẫu nghiên cứu - Cơ cấu về giới tính, tuổi, vị 39

trí công tácBiểu đồ 4.4 Thông tin mẫu nghiên cứu - Cơ cấu giới tính, thâm niên

Biểu đồ 4.10 Gía trị trung bình các biến quan sát của yếu tố cơ hội đào

Biểu đồ 4.11 Gía trị trung bình các biến quan sát của yếu tố lãnh đạo 44Biểu đồ 4.12 Gía trị trung bình các biến quan sát của yếu tố lòng trung

1.1 Tính cấp thiết của vấn đề nghiên cứu

Ngày nay trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa, hội nhập và phát triểnnhằm mục tiêu “dân giàu, nước mạnh, dân chủ, công bằng, văn minh”, Đảng ta luônxác định: nguồn lao động dồi dào, con người Việt Nam có truyền thống yêu nước,cần cù, sáng tạo, có nền tảng văn hóa, giáo dục, có khả năng nắm bắt nhanh khoahọc và công nghệ là nguồn lực quan trọng nhất – nguồn lực nội sinh Một nền kinh

tế muốn phát triển mạnh thì cần chú trọng vào công tác quản trị nguồn nhân lực

Tuy nhiên đứng trước điều kiện khắc nghiệt của thương trường, cạnh tranh vềnguồn nhân lực luôn là vấn đề nổi trội giữa các doanh nghiệp Đặc biệt sau khi luậtđầu tư và luật doanh nghiêp được ban hành vào tháng 12/2005 và Việt Nam trởthành thành viên chính thức của WTO thì nước ta trở thành điểm đến hấp dẫn đốivới các nhà đầu tư, các công ty nước ngoài và các tập đoàn kinh tế đa quốc gia.Điều đó đã dẫn đến tình trạng giành giật nhân sự và chuyển dịch lao động trong các

tổ chức

Vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp lúc này là bên cạnh công tác thu hút, đàotạo nguồn nhân lực thì phải có các chính sách phù hợp nhằm duy trì lực lượng, độingũ lao động ở lại với doanh nghiệp – đặc biệt là đối với những nhân viên thenchốt Theo các kết quả nghiên cứu thì có đến 70% lý do khách hàng rời bỏ doanhnghiệp đều liên quan đến sự ra đi của những nhân viên then chốt Không những thế,nếu liên tục có sự ra đi của những nhân vật then chốt thì sẽ gây nên những cơn sóngngầm ra đi của toàn thể nhân viên còn lại

Nằm ở trung tâm vùng Tây Nguyên với diện tích đất bazan rộng lớn, phù hợpvới nhiều loại cây công nghiệp như cà phê, cao su… Đăk Lăk ngày càng thể hiện vịtrí quan trọng của mình trên bản đồ kinh tế của vùng nói riêng và của quốc gia nóichung Đặc biệt trong thời gian qua, các công ty, nông trường cao su, cà phê đượcthành lập đã góp phần giải quyết công ăn việc làm cho số lượng lớn người dân địaphương

Là một trong những doanh nghiệp đóng chân trên địa bàn tỉnh, công tyTNHH MTV cao su Krông Buk đã góp phần không nhỏ trong vấn đề đưa nền kinh

tế của tỉnh ngày một đi lên Tuy nhiên trong những năm gần đây, nhũng biến độngmạnh về giá cà phê, cao su cũng như môi trường làm việc trực tiếp khá độc hạikhiến cho tâm lý nhân viên của công ty cũng có nhiều biến đổi, thêm vào đó, cácloại hình doanh nghiệp mới không ngừng được mở ra với nhiều điều kiện hấp dẫn

đã tác động mạnh mẽ đến một bộ phận đội ngũ nhân viên của công ty Trước tìnhhình đó, công ty cần phải xác định các yếu tố tác động đến lòng trung thành củanhân viên, từ đó có các biện pháp phù hợp nhằm duy trì và phát triển đội ngũ lao

động của mình Chính vì vậy nhóm tôi đã lựa chọn đề tài “ Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên Công ty trách nhiệm hữu hạn

một thành viên cao su Krông Buk, huyện Krông Năng, tỉnh Đăk Lăk” để nghiên

cứu

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Xác định, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viêncông ty TNHH MTV cao su Krông Buk, huyện Krông Năng, tỉnh Đăk Lăk

Đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành củanhân viên công ty TNHH MTV cao su Krông Buk, huyện Krông Năng, tỉnh Đăk Lăk

Đề xuất các giải pháp để nâng cao lòng trung thành của nhân viên đối vớicông ty TNHH MTV cao su Krông Buk, huyện Krông Năng, tỉnh Đăk Lăk

1.3 Đối tượng nghiên cứu

Lý luận và thực tiễn liên quan đến lòng trung thành của nhân viên tại công tyTNHH MTV cao su Krông Buk, huyện Krông Năng, tỉnh Đăk Lăk

Phần thứ hai TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU

2.1.1.2 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực là một trong những vấn đề cốt lõicủa sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội ở mỗi quốc gia Đặc biệt trong thời đạingày nay, đối với các nước đang phát triển, giải quyết vấn đề này đang là yêu cầuđặt ra hết sức cấp bách Hiện nay, khái niệm nguồn nhân lực đang đươc hiểu theonhiều quan điểm khác nhau:

+ Theo Liên Hiệp Quốc: “nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức vànăng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế, hoặc tiềm năng để pháttriển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng” Nghĩa là, nguồn nhân lực bao gồmnhững người đang làm việc và những người trong độ tuổi lao động và có khả nănglao động

+ Theo quan điểm của Đảng Cộng Sản Việt Nam: “ nguồn lực con người làquý báu nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nước ta khi nguồn lực tài chính

và nguồn lực vật chất còn hạn hẹp” , đó là “người lao động có trí tuệ cao, tay nghềthành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi một nềngiáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học hiện đại”

Quan điểm của Đảng Cộng Sản Việt Nam đã phản ánh một cách tổng quát kháiniệm nguồn nhân lực trên cả ba phương diện trí lực, thể lực, nhân cách cùng với cơ

sở khoa học cho sự phát triển các yếu tố đó là nền giáo dục tiên tiến gắn liền vớinền khoa học hiện đại

Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp : nguồnnhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức Chỉ có con người mới sáng tạo

ra các hàng hóa, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó Tuynhiên, như Bác Hồ đã nói : “ Có đức mà không có tài, làm việc gì cũng khó; nhưng

có tài mà không có đức là người vô dụng” Bởi vậy, khi nói đến nguồn nhân lựcchúng ta phải đề cập đến sự kết hợp hài hòa giữa ba yếu tố trí lực, thể lực và nhâncách thẩm mỹ; đó chính là điều kiện tạo nên sức mạnh trong mỗi con người, cộngđồng và hướng người lao động đến sự phát triển toàn diện

2.1.1.3 Quản trị nguồn nhân lực

Khái niệm quản trị nhân lực được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau:

Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo dõi,

hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt)giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượnglao động, lăng lượng ) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần dể thoảmãn thu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năngcủa con người”

Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quản

trị nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểmsoát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao độngtrong các tổ chức

Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì “Quản lý nhân

lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiệnnghi cho người lao động trong các tổ chức”

Tựu chung lại, quản trị nhân lực được quan niệm trên hai góc độ: nghĩa hẹp vànghĩa rộng

Nghĩa hẹp của quản lý nguồn nhân lực là cơ quan quản lý làm những việc cụ thể

như: tuyển người, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lương, bồi dưỡng, đánh giáchất lượng cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức

Xét trên góc độ quản lý, việc khai thác và quản lý nguồn nhân lực lấy giá trị

con người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyếtnhững tác động lẫn nhau giữa người với công việc, giữa người với người và giữangười với tổ chức

Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị nguồn nhân lực được hiểu như

sau: “Quản lý nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng

góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”

Quan điểm trên dựa trên 4 tiếp cận hiện đại sau đây:

Tiếp cận về con người: Quản lý nguồn nhân lực là quản lý con người trong một

tổ chức, do đó phải biết chú ý tới các lợi ích của họ trong quá trình họ thực hiện mụctiêu của doanh nghiệp Hơn nữa muốn quản lý tốt họ các nhà quản lý phải rất hiểu biết

về con người, phải biết tôn trọng họ cũng như biết động viên các khả năng tích cực,chủ động, sáng tạo còn tiềm ẩn trong mỗi người nhân viên Nhờ đó mà các xã hội vàcác doanh nghiệp mới có thể thành công và phát triển nhanh chóng được

Tiếp cận về quản lý: Quản lý là tổng hợp các hoạt động có ý thức nhằm thực

hiện các mục đích và mục tiêu của tổ chức thông qua các nỗ lực của cá nhân Quản

lý gồm các hoạt động : lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, điều phối và kiểm tra Quản

lý nguồn nhân lực là trách nhiệm của mọi người quản lý trong tổ chức Phòng quản

lý nguồn nhân lực phải cố vấn, phục vụ cho mọi cán bộ quản lý trong đơn vị để họ

có thể quản lý ngày càng tốt hơn những người lao động trong bộ phận của mình

Tiếp cận về hệ thống: Doanh nghiệp là một hệ thống phức tạp và mở ra môi

trường bên ngoài, mà trong đó mỗi bộ phận và cá nhân là các phân hệ và các phần

tử có quan hệ chắt chẽ và mật thiết với nhau để thực hiện những mục đích, mục tiêuchung của nó Chỉ một phần tử nào đó không bình thường thì cả doanh nghiệp đó sẽ

bị ảnh hưởng

Do đó, ngoài việc biết phân công lao động một cách cân đối, hợp lý cho từng

cá nhân và từng bộ phận, các nhà quản lý còn phải biết tổ chức và tạo lập điều kiệnlao động tốt nhất cho họ tiến hành sản xuất kinh doanh, cũng như phải biết quantâm một cách hợp lý và hài hoà nhất đến các lợi ích của họ trong quá trình tồn tạicũng như phát triển doanh nghiệp

Tiếp cận về mặt chủ động tích cực: ngoài việc tạo lập và duy trì một cách tích

cực các cố gắng của từng cá nhân và bộ phận trong một tổ chức, quản lý nguồnnhân lực còn phải biết nhìn thấy trước được các thách thức cũng như các vấn đề cóảnh hưởng đến con người và kết quả lao động của họ, để từ đó có sự chuẩn bị trước,

đề phòng trước nhằm làm tăng sự đóng góp một cách chủ động và tích cực hơn nữacủa tất cả mọi người trước khi các thách thức đó xuất hiện

Nhìn chung, doanh nghiệp nào cũng đều có bộ phận quản lý nguồn nhân lực

Bộ phận này chủ yếu xây dựng các chế độ, đưa ra các tài liệu tư vấn và những quyđịnh cụ thể có liên quan đến quản lý nguồn nhân lực Phụ trách nguồn nhân lực củadoanh nghiệp là một trong những bộ phận chính của Tổng giám đốc, có nhiệm vụphục vụ các ngành trực thuộc bên dưới, tuy nhiên, không có quyền ra lệnh cho nhânviên cấp dưới phải tiếp nhận phần phục vụ ấy

2.1.1.4 Nhu cầu của người lao động

Nhu cầu được hiểu là sự cần thiết về một cái gì đó Nhu cầu là tính chất của cơthể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt của chính cá thể đó và do đó phân biệt nóvới môi trường sống Nhu cầu của cơ thể sống là một hệ thống phức tạp, nhiều tầnglớp, bao gồm vô số các chuỗi mắt xích của hình thức biểu hiện Hình thức biểu hiệnnhất định của nhu cầu được cụ thể hoá thành đối tượng nhất định Đối tượng củanhu cầu chính là cái mà nhu cầu hướng đến và có thể làm thoả mãn nhu cầu đó Mộtđối tượng có thể làm thoả mãn một số nhu cầu, một nhu cầu có thể được thoả mãnbởi một số đối tượng với mức độ thoả mãn khác nhau

Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho doanhnghiệp có chính sách gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của người laođộng Một khi nhu cầu của người lao động được thoả mãn thì mức độ hài lòng củangười lao động về công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên và nhờ vậy họ sẽ gắnkết nhiều hơn với doanh nghiệp

2.1.1.5 Vai trò của nhân viên đối với doanh nghiệp

Là cơ sở hình thành ý tưởng cho sự phát triển : trong thời đại Công nghiệp thì

tài sản vật chất như máy móc, nhà máy và đất đai…là các yếu tố quyết định đến khảnăng cạnh tranh của một công ty, còn trong giai đoạn hiện nay - giai đoạn phát triểncủa nền kinh tế tri thức toàn cầu thì nguồn tri thức là những gì quyết định lợi thếcạnh tranh Nguồn tri thức là những nhân viên giỏi có nhiều chuyên môn khác nhau,làm việc ở nhiều vị trí khác nhau: từ nhân viên bán hàng cho đến kỹ sư, các nhàquản lý , các chuyên gia … Đây là lực lượng nòng cốt đảm bảo và nâng cao nănglực cạnh tranh của doanh nghiệp; họ là lực lượng chính đưa ra những ý tưởng,những sáng tạo trong quá trình lao động sản xuất góp phần nâng cao chất lượnghàng hóa dịch vụ của doanh nghiệp và tạo ra sự khác biệt đối với các đối thủ cạnhtranh khác giúp cho doanh nghiệp có thể đứng vững trên thị trường

Là nhân tố có ảnh hưởng đến kết quả, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp :

nhân viên giỏi là nhân tố quyết định đến hiệu quả hoạt động của từng bộ phận cũngnhư kết quả hoạt động của toàn doanh nghiệp Với kỹ năng chuyên môn cao, kỹnăng giải quyết tình huống và sự năng động sáng tạo của mình, hiệu quả và năngsuất lao động mà những người nhân viên, những nhà quản lý giỏi mang lại chodoanh nghiệp thường cao gấp nhiều lần một người lao động hay một nhà quản lýbình thường Do đó, nếu nhân viên giỏi được sử dụng và giao việc phù hợp vớinăng lực cũng như được tạo điều kiện thuận lợi để thực hiện công việc hiệu quả ,doanh nghiệp sẽ thu được kết quả khả quan

Là cơ sở nguồn lực cho kế hoạch phát triển bền vững : Nguồn lực con người

đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế tri thức và người tài là những người dẫnđầu trong nguồn lực quan trọng này; họ nắm bắt các kiến thức và kỹ năng cũng nhưcác mối quan hệ quan trọng của doanh nghiệp do đó sẽ quyết định đến chiến lượcphát triển của doanh nghiệp, là nguồn lực cơ sở để cho các nhà lãnh đạo xây dựng

kế hoạch phát triển Khi nhà quản trị xây dựng kế hoạch, chiến lược phát triển phảidựa trên nguồn lực hiện có của mình cả về tài chính lẫn nhân sự Sự hiện diện vàgắn bó của lực lượng nhân viên giỏi sẽ là một sự đảm bảo nhân sự cho quá trình

triển khai thực hiện cũng như điều chỉnh, điều này sẽ giúp họ yên tâm đưa ra nhữngchiến lược dài hạn hơn và mục tiêu phát triển cao hơn.

Là yếu tố bảo đảm bí mật kinh doanh – điều kiện cần thiết cho sự thành công của doanh nghiệp: Khi một nhân viên giỏi ra đi, doanh nghiệp không chỉ mất một

phần kiến thức và các kỹ năng cần thiết mà họ đã tích lũy được trong thời gian laođộng mà còn giúp cho các doanh nghiệp khác có được những yếu tố đó mà khôngcần phải đào tạo, đầu tư thời gian và tiền bạc Nếu người nghỉ việc là một quản lýcấp cao nắm giữ nhiều bí mật, chiến lược kinh doanh, các mối quan hệ xã hội cũngnhư các mối quan hệ trong công việc với đối tác hoặc là một kỹ sư nắm bắt bí mậtcông nghệ sản xuất… chuyển sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh của doanhnghiệp thì những tổn thất sẽ càng tồi tệ hơn Lúc đó, sự ra đi sẽ không chỉ là mộtcon người mà còn là công nghệ, khách hàng, các cơ hội làm ăn khác…

Là tài sản có giá trị của doanh nghiệp: Việc tìm kiếm, tuyển dụng hay điều

động nhân viên mới nắm bắt được công việc, có năng lực để lấp vào vị trí bỏ trống

là một quá trình tiêu tốn thời gian, chi phí đào tạo cũng như chi phí cơ hội Công typhải tốn chi phí tuyển dụng mới, thực hiện đào tạo và thử việc Sau đó còn mất mộtthời gian dài để hoàn thiện các kỹ năng cũng như các mối quan hệ cần thiết đáp ứngyêu cầu công việc Vấn đề tuyển dụng được người tài đối với một doanh nghiệp nhànước với bộ máy quản lý cồng kềnh, chế độ đãi ngộ khó cải thiện sẽ trở thành mộtvấn đề nan giải

2.1.2 Một số vấn đề về lòng trung thành của nhân viên

2.1.2.1 Khái niệm lòng trung thành

Lòng trung thành được định nghĩa là khi nhân viên làm việc nhiệt tình chothành công của tổ chức và tin tưởng rằng làm việc cho tổ chức là sự lựa chọn tốtnhất Họ không chỉ có kế hoạch làm việc lâu dài với tổ chức mà họ cũng không có ýđịnh tìm kiếm những công việc khác và cũng không đáp trả những yêu cầu làm việc

từ những nơi khác

2.1.2.2 Một số lý thuyết về bản chất con người và tạo động lực cho người lao động

a Lý thuyết “X” cổ điển của Sigmund Freud

Lý thuyết “X” giả định rằng, con người là lười biếng và không đáng tin cậy.Con người không có tham vọng, không đưa ra bất kỳ sáng kiến nào và tìm cách né

tránh mọi trách nhiệm Tất cả những gì con người muốn là sự an toàn cho bản thân,không phải làm bất cứ điều gì Do vậy, con người cần được thúc đẩy bằng tiềnlương, thưởng, cần bị ép buộc, bị cảnh cáo và bị phạt Các nhà quản lý tôn sùngthuyết “X” có hai công cụ tạo động lực: cây gậy và củ cà rốt

b Lý thuyết “Y” của Douglas McGregor

Hoàn toàn trái ngược với thuyết “X”, McGregor lại tin rằng con người luônmong muốn học hỏi và đó là hành vi thuộc về bản chất của nhân loại, nhờ đó, họ tựxây dựng tính kỷ luật và tự phát triển Con người không coi trọng phần thưởng thểhiện bằng tiền bạc mà coi trọng quyền tự do được đương đầu với khó khăn và tháchthức Công việc của người quản lý là tạo điều kiện cho ước nguyện tự phát triển vàhướng chúng vào nhu cầu chung của tổ chức là hiệu quả năng suất tối đa Do đó,các mục tiêu cơ bản của cả người quản lý và người bị quản lý đều được đáp ứng với

sự chân thành và tiềm năng rất lớn được khai thác

Như vậy, theo thuyết X, con người bị thúc đẩy bởi tiền bạc, bổng lộc và sự đedoạ trừng phạt Còn theo thuyết Y, để tạo động lực cho người lao động, cần phảibiết cách khơi dậy tiềm năng ở họ Những người có động cơ hợp lý có thể đạt đượcnhững mục đích của riêng của họ tốt nhất bằng cách hướng những cố gắng củachính họ vào việc hoàn thành các mục đích của tổ chức

c Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu củaAbraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn A Maslow cho rằnghành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người đượcsắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng Cấp bậc nhu cầuđược sắp xếp thành năm bậc sau

Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo cho con

người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của

cơ thể khác

Những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an toàn, không bị đe

doạ, an ninh, chuẩn mực, luật lệ…

Những nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã hội…

Những nhu cầu tự trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được

người khác tôn trọng, địa vị…

Những nhu cầu tự thể hiện là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo,

hài hước…

A Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp Các nhu cầucấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh Các nhu cầu cấp cao bao gồmcác nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện Ông cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu

ở cấp thấp là dễ hơn so với việc làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầucấp thấp là có giới hạn và có thể được thỏa mãn từ bên ngoài Ông cho rằng đầu tiêncác nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó làđộng lực thúc đẩy con người hành động - là nhân tố động viên Khi các nhu cầu nàyđược thoả mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp

độ cao hơn sẽ xuất hiện

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhàquản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểungười lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ sự hiểu biết đó cho phép bạnđưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng

thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức

d Thuyết mong đợi của Victor H Vroom

Victor H Vroom cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một

cá nhân Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố là mức độ mongmuốn thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc và cá nhân đó nghĩ vềcông việc thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào

Vì vậy, để động viên người lao động chúng ta cần quan tâm đến nhận thức vàmong đợi của cá nhân về các mặt: tình thế, các phần thưởng, sự dễ dàng thực hiệntheo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng và sự bảo đảm là phần thưởng được trả

Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi củangười lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức Muốnvậy nhà quản trị nên: tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn, tạo ra sựcần thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn

là có thể đạt tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá

tình thế đối với những mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp

dẫn cần thiết và công bằng đối với tất cả mọi người

e Thuyết về sự công bằng

Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng Họ

có xu hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ vàphần thưởng mà họ nhận được (gọi là công bằng cá nhân) Hơn nữa, họ còn so sánhđóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (gọi

là công bằng xã hội)

Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởngcủa mình có thể có ba trường hợp xảy ra:

Thứ nhất: nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng

là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làmviệc không hết khả năng của họ, thậm chí họ sẽ ngừng việc

Thứ hai: nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi

ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ

Thứ ba: nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so

với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn Song trongtrường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phầnthưởng và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích

Khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mìnhvớingười khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiếncủa mình và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được

Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi

họ bị rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sựcông bằng cho mình

Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận,chịu đựng do họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và đểđạt tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn Song, nếu họ phải đốimặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ

sẽ ngừng việc Do đặc điểm này các nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhậnthức của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ

và động viên làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứ không phải ngồi chờ hoặcyên tâm khi người lao động không có ý kiến.

Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tốchi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạocho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng

g Thuyết 2 nhóm yếu tố của Herzberg

Lý thuyết gia quản trị người Hoa kỳ - F Herzberg chia các yếu tố tạo động lựcthành hai loại: Nhóm yếu tố duy trì (thuộc về sự thõa mãn bên ngoài) và nhóm yếu

tố thúc đẩy (thuộc về sự thõa mãn bên trong)

Nhóm yếu tố duy trì: có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường, mọinhân viên đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ,công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc thoải mái Khi các yếu

tố này được thõa mãn thì đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên, nhưng khi không cóchúng thì họ sẽ biểu lộ sự bất mãn và hiệu quả công việc giảm sút Nhóm này gồmcác yếu tố sau:

• Chính sách và phương thức quản lý của doanh nghiệp

• Phương pháp kiểm tra

• Tiền lương (tương ứng với chức vụ)

• Mối quan hệ với cấp trên

• Điều kiện làm việc

• Các mối quan hệ khác và không khí việc

• Cuộc sống riêng

Nhóm yếu tố thúc đẩy: có tác dụng thúc đẩy thực sự liên quan đến bản chấtcông việc, thiếu các yếu tố này người lao động sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lườibiếng và không hứng thú làm việc Nhóm này gồm các yếu tố

• Tính thử thách của công việc

• Các cơ hội thăng tiến

• Cảm giác hoàn thành tốt một công việc

• Sự công nhận kết quả công việc

• Sự tôn trọng của người khác

• Trách nhiệm.

• Tiền lương (tương ứng với thành tích)

2.1.3 Các yếu tố liên quan đến lòng trung thành của công nhân viên

Trong các nghiên cứu của Aon Consulting được thực hiện hàng năm ở quy môquốc gia như nghiên cứu về lòng trung thành tại Mỹ từ năm 1997, tại Canada từnăm 1999, tại Anh từ 2000 và tại Úc năm 2002 cho thấy có mối quan hệ chặt chẽgiữa sự thỏa mãn của nhân viên và sự gắn kết của họ với tổ chức Aon Consultingứng dụng linh hoạt thuyết bậc thang nhu cầu Maslow vào điều kiện của nền kinh tếhiện đại và cho rằng để nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, cần thỏamãn nhu cầu của nhân viên:

Tại Mỹ sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo:

•Lương và phúc lợi

•Quản lý thay đổi

•Đào tạo và phát triển

•Văn hóa tổ chức và đường lối phát triển

•Cân bằng cuộc sống

Tại Canada và Úc sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo:

•An toàn

•Phần thưởng

•Xã hội – Được yêu mến

•Đào tạo và phát triển

•Cân bằng cuộc sống – công việc

Đối với một nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam, các tổ chức sẽ có được

sự gắn kết của nhân viên bằng cách thỏa mãn các khía cạnh khác nhau của nhu cầuliên quan đến công việc, đó là:

• Bản chất công việc

• Cơ hội đào tạo và thăng tiến

• Đồng nghiệp

• Điều kiện làm việc

Trong đề tài này, sau khi điều chỉnh để phù hợp với điều kiện, đặc điểm hoạtđộng của doanh nghiệp thì các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và lòng trungthành của nhân viên gồm:

2.1.3.1 Thu nhập

Lương bổng vừa là một chi phí tốn kém vừa là một loại tài sản Chi phí tốnkém phản ảnh qua chi phí lao động Tuy nhiên lương bổng đãi ngộ cũng là một loạitài sản vì nó thúc đẩy nhân viên nỗ lực Nó là một tiềm năng ảnh hưởng đến hành vilàm việc của nhân viên, thúc đẩy nhân viên làm việc có năng suất cao hơn Lươngbổng giúp cho nhân viên cải tiến công tác, gia tăng năng suất và tỷ lệ số người bỏviệc sẽ thấp hơn

Một số công ty muốn đứng đầu trong việc trả lương cao hơn các công ty khác.Các công ty này muốn thu hút nhân tài vì họ cho rằng trả lương cao hơn các hãngkhác sẽ thu hút các ứng viên có khả năng cao Có công ty lại áp dụng chính sách trảlương thấp hơn mức lương hiện hành Có hai lý do tại sao các công ty này lại trảlương thấp; một là công ty lâm vào tình trạng tài chính khó khăn; hai là họ cho rằng

họ không cần công nhân giỏi để làm những công việc giản đơn Nhưng các cuộcnghiên cứu đã chứng tỏ rằng trả lương thấp không có nghĩa là tiết kiệm được mộtkhoản tiền chi phí lao động Ngược lại công ty sẽ tốn kém hơn, vì công nhân làmviệc sẽ không có năng suất, tỷ lệ số người làm việc tốt bỏ đi sẽ cao để tìm nơi kháctrả lương cao hơn

2.1.3.2 Môi trường, điều kiện làm việc

Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trườnglàm việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp

họ hoàn thành tốt nhiệm vụ Người lao động không thích những môi trường làmviệc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn, và cácyếu tố môi trường khác phải phù hợp Hơn nữa, nhiều người lao động thích làmviệc gần nhà, với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và với các trang thiết bịphù hợp

2.1.3.3 Đồng nghiệp ủng hộ

Con người nhận được từ công việc nhiều thứ chứ không phải chỉ có tiền vàcác thành tựu thấy được Đối với phần lớn người lao động, công việc cũng thỏa mãnnhu cầu tương tác Vì vậy, sẽ là không ngạc nhiên khi có những người cộng tác và

hỗ trợ sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc Ngược lại khi đồng nghiệp luôn

có những suy nghĩ tiêu cực thì cũng sẽ ảnh hưởng đến bản thân nhân viên rất nhiều

2.1.3.4 Khen thưởng công bằng

Tất cả những người lao động đều muốn được khen thưởng cho những cốnghiến hoặc đóng góp của họ theo những cách thức nhất định Người lao động có thểnhận được ở tổ chức không phải chỉ có tiền và hơn nữa không phải tất cả mọi ngườilàm việc đều vì tiền Tiền sẽ là nhân tố động viên mạnh mẽ đối với những người laođộng có trình độ thấp và những người theo đuổi sự giàu có về vật chất, song tiền cóảnh hưởng ít tới những người thích được làm những công việc mang tính tháchthức Do đó, việc khen thưởng phải hướng tới việc thoả mãn các nhu cầu cá nhâncủa người lao động Thuyết mong đợi chỉ ra rằng người lao động sẽ không theođuổi những phần thưởng khi họ nhận thấy phần thưởng là không thể đạt tới.Vì thế,các hình thức khuyến khích vật chất phải được thiết kế theo cách mà nó sẽ tạo raniềm tin của người lao động vào sự gắn liền giữa phần thưởng và nỗ lực Hơn nữa,phần thưởng phải thể hiện được sự công bằng cá nhân và công bằng xã hội, nếuphần thưởng không tạo cho người lao động một nhận thức về sự công bằng thì khó

có thể có những hoạt động tốt của người lao động

2.1.3.5 Phúc lợi

Phúc lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợi theo pháp luật quy định và phúc lợi

do các công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích động viên nhân viênlàm việc, và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm việc cho công

ty Phúc lợi tự nguyện là các chương trình bảo hiểm y tế, chương trình bảo hiểm sức

khỏe, các loại dịch vụ, các chương trình trả tiền trợ cấp độc hại – nguy hiểm và cáckhoản trợ cấp khác như trợ cấp thành lập các trung tâm chăm sóc trẻ em lúc ba mẹchúng làm việc hay chương trình chẩn đoán và chữa trị huyết áp công.

Mỗi công ty có nhiều sáng kiến về các loại trợ cấp khác nhau nhưng tất cả đều

có một mục đích chung là khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác, vàgắn bó với cơ quan nhiều hơn

2.1.3.6 Có cơ hội đào tạo thăng tiến

Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới,giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanhnghiệp Đồng thời giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơhội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn cần thiết

Thoả mãn nhu cầu đào tạo và phát triển cho nhân viên sẽ kích thích nhân viênthực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được traonhững nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn Vì vậy,đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của

tổ chức Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh củacác doanh nghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng vào chính sách đào tạo và tạo cơ hộicho nhân viên phát triển bản thân

2.1.3.7 Lãnh đạo

Lãnh đạo giữ vai trò quan trọng trong kết quả hoạt động kinh doanh, sự thànhcông hay thất bại của doanh nghiệp Trong hành vi tổ chức, lãnh đạo là một trongnhững yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên Hành vi của ngườilãnh đạo cũng là nhân tố chủ yếu xác định sự thỏa mãn Sự thỏa mãn của người laođộng tăng lên khi người lãnh đạo của họ là người hiểu biết, thân thiện, biết đưa ranhững lời khen ngợi khi người lao động thực hiện tốt công việc, biết lắng nghe ýkiến của người lao động, và biết quan tâm đến lợi ích của người lao động

Ngoài ra nhà quản trị càng tạo ra bầu không khí thân tình, tin tưởng ở nhân viên,chú ý xây dựng mối quan hệ tốt, cư xử lịch thiệp, tôn trọng nhân viên, biết chú ý lắngnghe ý kiến của họ, không ép buộc họ bằng quyền lực mà bằng uy tín thật sự thì càngphát huy tài năng của họ, kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn

2.1.4 Các yếu tố khác ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên

Ngoài các yếu tố trên, các yếu tố liên quan đến đặc điểm cá nhân cũng cónhững tác động đến lòng trung thành của người lao động Theo học thuyết Maslow,nhu cầu con người thông thường xuất phát từ thấp đến cao và phụ thuộc rất lớn vàođặc điểm và hoàn cảnh cụ thể của từng cá nhân như tuổi tác, thâm niên, giới tính,trình độ văn hóa, chức vụ … Do đó, sẽ có mối liên hệ giữa đặc điểm cá nhân và sựthỏa mãn người lao động, và từ đó ta có thể thấy sự liên quan giữa những đặc điểm

cá nhân và lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp

2.1.5 Mô hình nghiên cứu

Dựa trên mô hình nghiên cứu của các tác giả trước đây và từ cơ sở lý thuyết

về lòng trung thành của nhân viên, ta xây dựng mô hình nghiên cứu của đề tài nhưsau:

Trong đó các giả thuyết của mô hình là:

H1 (+): Thu nhập cao sẽ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn H2 (+): Môi trường làm việc thuận lợi sẽ khiến nhân viên trung thành vớicông ty hơn

H3 (+): Đồng nghiệp ủng hộ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn H4 (+): Khen thưởng tốt làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn H5 (+): Phúc lợi đảm bảo làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn

Lòng trung thànhThu nhập (H1)

Môi trường làm việc(H2)Đồng nghiệp(H3)Khen thưởng(H4)Phúc lợi (H5)

Cơ hội đào tạo thăng tiến(H6)

Lãnh đạo(H7)

H6 (+): Cơ hội đào tạo thăng tiến làm cho nhân viên trung thành với công tyhơn

H7 (+): Lãnh đạo quan tâm làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn

2.1.6 Tiêu chuẩn đánh giá lòng trung thành của công nhân viên

Trên thế giới đã có nhiều công trình nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viênvới tổ chức nhưng có sự bất đồng sâu sắc về định nghĩa cũng như cách đo lườngyếu tố này Nghiên cứu gắn kết tổ chức của Viện Aon Consulting được phổ biếnrộng rãi trong các nghiên cứu ứng dụng ở cấp độ quốc gia (Mỹ, Canada, Anh, Úc)nhằm đo lường sự gắn kết của nhân viên Theo đó, sự gắn kết với tổ chức thể hiện:Năng suất: Nhân viên trong tổ chức nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để cóthể cống hiến nhiều hơn cho công việc; sẵn sàng hi sinh quyền lợi cá nhân khi cầnthiết để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công

Niềm tự hào: Nhân viên sẽ giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ của tổ chức, doanhnghiệp là thứ tốt nhất mà khách hàng có thể mua; là nơi tốt nhất để làm việc trongcộng đồng nơi nhân viên sống

Có ý định gắn bó lâu dài với công ty: Nhân viên có ý định ở lại dài lâu cùng tổchức/ doanh nghiệp và sẽ ở lại mặc dù có nơi khác đề nghị lương bổng tương đốihấp dẫn hơn

2.2 Cơ sở thực tiễn

2.2.1 Tình hình nghiên cứu vấn đề về lòng trung thành của nhân viên trên thế giới

Andrew – một chuyên gia về nguồn nhân lực đã nghiên cứu về sự thỏa mãntrong công việc tại Hoa Kỳ và một số quốc gia khác đã đưa ra một vài kết quả: Có49% số người lao động tại Hoa Kỳ được khảo sát cho rằng hoàn toàn hoặc rất hàilòng với công việc, chỉ một số rất nhỏ trả lời là không hài lòng Tỷ lệ cho rằnghoàn toàn hoặc rất hài lòng với công việc ở một số nước khác như sau: Đan Mạch là62%, Nhật Bản là 30% và Hungary là 23%

Nghiên cứu xác định các yếu tố nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việcgồm: giới nữ; an toàn trong công việc; nơi làm việc nhỏ; thu nhập cao; quan hệđồng nghiệp; thời gian đi lại ít; vấn đề giám sát; quan hệ với công chúng; và cơ hộihọc tập nâng cao trình độ Kết quả nghiên cứu trên còn cho thấy mức độ hài lòng

trong công việc của nữ cao hơn nam và mức độ hài lòng theo độ tuổi có dạng đườngcong chữ U, vấn đề an toàn trong công việc là quan trọng nhất

Đối với một nghiên cứu về lòng trung thành Theo kết quả từ một nghiên cứucủa hai công ty Walker Information và Hodson Institute gần đây cung cấp một sốthông tin về sự trung thành của nhân viên trong doanh nghiệp như sau:

- Chỉ có 24% nhân viên thấy rằng họ thật sự trung thành, thật sự cam kết đónggóp vào những mục tiêu, những hoạt động của công ty và sẵn sàng ở lại làm việctrong doanh nghiệp ít nhất hai năm

- Có đến 33% nhân viên trong doanh nghiệp không hề có một cam kết, một

kế hoạch tồn tại trong doanh nghiệp lâu dài Nhưng có đến 39% nhân viên đượcxem là bị miễn cưỡng làm việc

2.2.2 Tình hình nghiên cứu vấn đề về lòng trung thành của nhân viên tại Việt Nam

Ở Việt Nam, thực trạng nhân viên xin thôi việc, nghỉ việc, chuyển sang công

ty khác ngày càng nhiều Theo báo cáo tình hình sử dụng lao động trên địa bànTp.HCM (2005): Bình quân cứ tuyển mới 3 lao động thì có 2 lao động đang làmviệc trước đó di chuyển đến nơi khác, tỷ lệ biến động lao động bình quân 40 – 50%,

tỷ lệ thôi việc, bỏ việc, chuyển chỗ làm việc là rất cao, bình quân từ 18 – 20% Khảo sát của Navigos tại 208 doanh nghiệp vào năm 2005, với 35 ngàn ngườitham gia, tỷ lệ nghỉ của đội ngũ công nhân sản xuất, nhân viên văn phòng là 23%.Theo nghiên cứu của công ty tư vấn quản trị nhân sự Towers Watson vào năm

2010, tại Việt Nam số lượng nhân viên có ý định tiếp tục làm việc cho công ty hiệnnay của họ là 54%, thấp hơn nhiều so với khu vực châu Á Thái Bình Dương là61% So sánh với tiêu chuẩn, các dữ liệu của Towers Watson cũng đã chỉ ra nhiềuyếu tố có thể là động cơ thúc đẩy việc tìm kiếm việc làm mới trong các công tykhác như khối lượng công việc, được trả lương tương xứng với thành tích, sự côngbằng trong lương thưởng so với đồng nghiệp…

Phần thứ ba ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Tổng quan về công ty TNHH MTV cao su Krông Buk, huyện Krông Năng, tỉnh Đăk Lăk

3.1.1 Giới thiệu chung

-Tên đầy đủ: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cao su Krông Buk-Tên giao dịch: Công ty TNHH MTV cao su Krông Buk

-Tên tiếng Anh: Krông Buk Rubber one member Company limited

3.1.2 Qúa trình hình thành và phát triển của công ty

Công ty TNHH MTV cao su Krông Buk tiền thân là: Công ty cao su KrôngBuk được thành lập từ năm 1984 theo quyết định số 09 ngày 08/02/1984 của TổngCục cao su Việt Nam

Với mục đích ban đầu là phát triển kinh tế kết hợp với Quốc phòng (từ nguồnvốn hợp tác với Liên Xô và Đông Âu)

Bước đầu công ty có nhiệm vụ là: khai hoang, trồng mới, chăm sóc, khai thác

và chế biến cao su theo kế hoạch của Tổng cục cao su Việt Nam giao

Bộ máy Công ty cao su Krông Buk vào những năm đầu tiên gồm 14 người, từCông ty mẹ là Công ty cao su Dầu Tiếng được cử lên làm khung sau đó tuyển dụngthêm công nhân từ các hợp tác xã nông nghiệp trên địa bàn và thành lập nên bộ

máy Công ty cao su Krông Buk với 06 phòng ban chức năng, 03 Nông trường, 02

Xí nghiệp với đội ngũ cán bộ quản lý 80 người và 1.500 công nhân nhằm thực hiệnchiến lược trồng mới hơn 21.000 ha cao su trong vòng 10 năm; nhưng do điều kiệnkinh tế thay đổi từ năm 1987 sau Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI các doanhnghiệp chuyển dần từ cơ chế quan liêu bao cấp sang hạch toán kinh tế Do đó, tìnhhình thực hiện kế hoạch không như ban đầu Hơn nữa theo kế hoạch ban đầu thìnguồn vốn để phát triển Công ty là từ các hợp tác xã và các nước Xã hội chủ nghĩakhối Đông Âu giúp đỡ, nhưng sau đó hệ thống các nước này bị sụp đổ, nguồn vốnhợp tác xã cũng bị gián đoạn Vì vậy doanh nghiệp bị ách tắc về vốn nên không thểhoàn thành được kế hoạch ban đầu đặt ra

Đến năm 1992 thực hiện Nghị định 338 của Chính phủ về việc rà soát và sắpxếp lại Doanh nghiệp nhà nước, Công ty cao su Krông Buk được thành lập lại theoQuyết định số 232/NN-TCCB/QĐ ngày 09/04/1993 của Bộ Nông Nghiệp và CôngNghiệp thực phẩm nay là Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn và đã đượccấp giấy phép kinh doanh số 101180 ngày 10/05/1993 của trọng tài kinh tế tỉnhĐăklăk

Khi thành lập lại Doanh nghiệp ngành nghề kinh doanh của công ty là: trồngtrọt, thương nghiệp bán buôn cao su và vật tư thiết bị phục vụ ngành cao su

Vốn kinh doanh khi đăng ký thành lập lại là: 3.536.300.000 đồng

Trong đó: +Vốn cố định: 3.526.800.000 Đồng

+Vốn lưu động: 9.500.000 Đồng

Đến năm 1999 do công ty đầu tư thêm ngành nghề kinh doanh và thay đổi cơquan quản lý cấp trên là: Tổng Công ty cao su Việt Nam Từ đó bổ sung thêmngành nghề kinh doanh là: Đầu tư trồng, chăm sóc, thu hoạch, chế biến, tiêu thụ sảnphẩm cà phê và làm các dịch vụ phục vụ cho cây cà phê

Vốn kinh doanh khi đăng ký bổ sung: 37.769.792.693 đồng

Trong đó: +Vốn cố định: 37.446.190.493 đồng

+Vốn lưu động: 323.602.200 đồng

Đến năm 2002 công ty bổ sung thêm ngành nghề kinh doanh đó là: sản xuấtchăn nuôi và mua bán bò giống, bò thịt, làm các dịch vụ phục vụ cho công tác chănnuôi

Vốn kinh doanh khi đăng ký bổ sung là: 63.655.283.098 đồng

Trong đó: +Vốn cố định: 63.331.680.898 đồng

+Vốn lưu động: 323.602.200 đồng

Năm 2009 công ty tiến hành khảo sát thực tế tại Campuchia để tìm quỹ đấtphát triển cao su theo chủ trương của Tập đoàn công nghiệp cao su Việt Nam, kếtquả được Chính phủ Campuchia đồng ý giao cho công ty 6.765 ha trồng cao su và

đã hoàn tất các thủ tục cho việc thành lập công ty cổ phần cao su Krông Buk –Ranatakiri cũng như kế hoạch khai hoang trồng mới năm 2010

Từ tháng 5/2010 đến nay Công ty cao su Krông Buk chuyển thành Công tytrách nhiệm hữu hạn một thành viên cao su Krông Buk (theo Quyết định số107/QĐ-HĐQTCSVN ngày 04/05/2010)

Vốn điều lệ: 185.200.992.147 đồng

Lĩnh vực hoạt động không đổi

Số lượng lao động: 1.576 người

Đến cuối năm 2011, công ty có tổng diện tích cao su là 2.619,45 ha, tổng diệntích cà phê 898,76 ha, tổng diện tích rừng 336 ha và tổng đàn bò là 50 con

Trãi qua hơn 25 năm xây dựng và phát triển với sự phấn đấu bền bỉ của cán

bộ công nhân, Công ty đã từng bước đi lên, đã và đang là động lực thúc đẩy nềnkinh tế trên địa bàn Công ty không ngừng nâng cao năng suất vườn cây, năng suấtlao động, tiền lương bình quân, tỷ suất lợi nhuận, bảo tồn và phát triển vốn: hoànthành vượt mức chỉ tiêu nộp ngân sách; đời sống của người lao động được nâng lên;chấp hành tốt chủ trương của Đảng, pháp luật của Nhà nước; góp phần tích cực vàxứng đáng vào quá trình phát triển của Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam,của địa phương, làm thay đổi bộ mặt nông thôn, nông nghiệp trên địa bàn, trong quátrình công nghiệp hoá-hiện đại hoá đất nước

3.1.3 Chức năng nhiệm vụ, sản phẩm của công ty

3.1.3.1 Chức năng

- Trồng cây cao su, cà phê, cây công nghiệp ngắn ngày

- Mua bán, xuất nhập khẩu: Cao su, vật tư, thiết bị ngành cao su; cà phê, nôngsản, thực phẩm

- Thu mua và chế biến cà phê

- Chăn nuôi, mua bán bò giống, bò thịt

- Chịu trách nhiệm đối với các khoản nợ trong phạm vi vốn do Công ty quản lý

- Quản lý toàn bộ quỹ đất đã được Nhà nước và Tập đoàn giao, có tráchnhiệm khai thác, kinh doanh trên quỹ đất của Công ty quản lý

- Trực tiếp kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận theo quy định của pháp luật

- Thực hiện nhận và quản lý nguồn vốn, tài sản, quản lý nhân sự theo phâncấp của Tập đoàn, quản lý và chi phối các đơn vị trực thuộc theo quy định củapháp luật và Điều lệ nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao nhất

- Trực tiếp đầu tư các dự án theo Luật Đầu tư và quy định của Tập Đoàn

- Đầu tư tài chính vào Công ty con, Công ty liên kết theo quyết định củaTập đoàn; chi phối các Công ty con, các Công ty liên kết theo mức độ chiếm giữvốn điều lệ tại Công ty con, Công ty liên kết theo quy định của Pháp luật, Điều

lệ Công ty, Công ty con và Công ty liên kết; thực hiện quyền và nghĩa vụ củachủ sở hữu phần vốn Nhà nước tại các Công ty con và Công ty liên kết

- Kinh doanh có lãi; đăng ký kê khai và nộp thuế đủ; thực hiện nghĩa vụ đốivới vốn chủ sở hữu và các nghĩa vụ tài chính khác theo quy định của pháp luật

- Tuân thủ các chính sách, chế độ Nhà nước về hoạt động sản xuất kinhdoanh

- Quản lý và sử dụng hiệu quả vốn kinh doanh bao gồm cả phần vốn đầu tưvào các doanh nghiệp khác; quản lý sử dụng hiệu quả tài nguyên, đất đai và cácnguồn lực khác do Nhà nước giao hoặc thuê

- Sử dụng vốn và các nguồn lực khác để thực hiện các nhiệm vụ do Nhànước yêu cầu

- Chấp hành đầy đủ chế độ quản lý vốn, tài sản, các quỹ, chế độ hạch toán

kế toán, kiểm toán theo quy định của pháp luật; Chịu trách nhiệm về tính trungthực và hợp pháp đối với các hoạt động tài chính của Công ty; Thực hiện cácnghĩa vụ khác được quy định tại Quy chế quản lý tài chính của Công ty vàhướng dẫn của Tập đoàn

3.1.3.3 Sản phẩm

- Cao su: SVR 3L, SVR 5, SVR 10, SVR 20

- Cà phê: Cà phê bột, cà phê hoà tan VICA

- Bò giống, bò thịt

3.1.4 Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý của công ty

3.1.4.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Sơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức

Phòngbảo vệ

PhòngQuản lý

kỷ thuật

Phòng

Kế XDCB

hoạch-NôngtrườngTamGiang

NôngtrườngEahồ-PhúLộc

Xí nghiệpThươngmạidịch vụtổng hợp

Ban kiểm soát

Hội đồng thànhviên

Phòngquản lýchấtlượng

Trungtâm y tế

+ Hội đồng Thành viên Công ty chịu trách nhiệm trước Tập đoàn và trướcpháp luật khi thực hiện quyền và nghĩa vụ được giao.

+ Hội đồng Thành viên có quyền nhân danh Công ty để quyết định mọivấn đề có liên quan đến việc xác định và thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ vàquyền lợi của Công ty theo phân cấp của Tập đoàn

- Ban Kiểm soát: Do Hội đồng quản trị Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt

Nam bổ nhiệm, chịu trách nhiệm trước pháp luật và Tập đoàn về việc thực hiệncác quyền và nghĩa vụ của mình như:

+ Kiểm tra tính hợp pháp, trung thực, cẩn trọng của Hội đồng Thành viên

và Tổng Giám đốc Công ty trong thực hiện quyền đại diện chủ sở hữu, trongquản lý điều hành công việc của Công ty

+ Thẩm định báo cáo tài chính, báo cáo đánh giá công tác quản lý và cácbáo cáo khác trước khi trình lên chủ sở hữu Công ty hoặc cơ quan nhà nước cóliên quan Trình báo cáo thẩm định đến chủ sở hữu Công ty

+ Kiến nghị Chủ tịch Hội đồng Thành viên, Tổng Giám đốc và chủ sở hữuCông ty các giải pháp sửa đổi, bổ sung cơ cấu tổ chức quản lý, điều hành côngviệc kinh doanh của Công ty

-Tổng Giám đốc: Do Hội đồng Thành viên bổ nhiệm, chịu trách nhiệm

trước Hội đồng Thành viên Công ty, Hội đồng Quản trị Tập đoàn và pháp luật

về thực hiện quyền và nhiệm vụ được giao trong điều hành Công ty

+ Xây dựng kế hoạch hàng năm của Công ty, phương án huy động vốn, dự

án đầu tư, phương án liên doanh, góp vốn liên kết, đề án tổ chức quản lý, quy

chế quản lý nội bộ Công ty, quy hoạch đào tạo nguồn nhân lực…, trình Hộiđồng Thành viên Công ty và Tập đoàn duyệt

+ Xây dựng định mức kinh tế - kỹ thuật, tiêu chuẩn sản phẩm, đơn giá tiềnlương phù hợp theo quy định của Nhà nước và hướng dẫn của Tập đoàn

+ Đề nghị Hội đồng Thành viên Công ty bổ nhiệm, miễn nhiệm, khenthưởng, kỷ luật các Phó Tổng Giám đốc, Kế toán trưởng, Trưởng Phòng banCông ty, Giám

đốc chi nhánh, Giám đốc đơn vị phụ thuộc

+ Tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch đầu tư, quyếtđịnh các phương pháp phát triển thị trường, tiếp thị và công nghệ

+ Điều hành các hoạt động của Công ty nhằm thực hiện các nhiệm vụ, chỉtiêu do Tập đoàn giao và báo cáo tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh củaCông ty cho hội đồng Thành viên và Tập đoàn theo quy định và thực hiện côngkhai tài chính hàng năm theo quy định Pháp luật

- Phó Tổng Giám đốc: Do Tổng Giám đốc đề nghị để Hội đồng Thành

viên Công ty bổ nhiệm Phó Tổng Giám đốc giúp Tổng Giám đốc điều hànhCông ty theo phân công và ủy quyền của Tổng Giám đốc; chịu trách nhiệmtrước Tổng Giám đốc và pháp luật về nhiệm vụ được phân công hoặc được uỷquyền Trong đó 01 Phó tổng giám đốc phụ trách lĩnh vực cao su, xây dựng cơbản, thương mại dịch vụ và các công việc cụ thể do Giám đốc ủy quyền; 01 Phótổng Giám đốc phụ trách lĩnh vực cà phê, cao su, chăn nuôi thuộc khu vựcD’lieya, Lao động tiền lương, Y tế, Quản trị văn phòng, hệ thống quản lý chấtlượng theo tiêu chuẩn 9001:2008, UTZ Certified và được Giám đốc ủy quyềngiải quyết các công việc cụ thể

- Phòng tổ chức hành chính: Giúp Tổng Giám đốc tổ chức nhân sự, cân

đối tổ chức tuyển dụng lao động, văn thư đánh máy, quản lý công tác vănphòng

- Phòng tài chính - kế toán: Tổ chức công tác kế toán, hạch toán công tác

quản lý chi phí sản xuất của Công ty, cấp phát vốn đầy đủ, kịp thời cho sảnxuất

- Phòng kế hoạch - xây dựng cơ bản: Xây dựng kế hoạch đầu tư xây

dựng cơ bản và giúp Giám đốc triển khai thực hiện kế hoạch

- Phòng quản lý chất lượng: Duy trì, cải tiến, nâng cao hệ thống quản lý

chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008

- Phòng quản lý kỷ thuật: Phụ trách kỷ thuật về trồng mới, chăm sóc, kỷ

thuật cạo mủ, thu hái cho vườn cây cao su và cà phê

- Phòng bảo vệ: Có nhiệm vụ bảo vệ vườn cây không bị lấn chiếm, chống

mất cắp mủ và bảo vệ tài sản của Công ty không bị mất mát thiệt hại

- Các Nông trường thuộc khu vực cao su (Nông trường cao su Phú Lộc, nông trường cao su Tam Giang) Trực tiếp quản lý, chăm sóc và khai

Eahồ-thác mủ cao su Khai Eahồ-thác mủ nước chuyển về giao cho xưởng chế biến mủ vàtính sản phẩm thu hoạch tại đây, trên cơ sở đó tính tiền lương sản phẩm cho cácNông trường

- Các Nông trường thuộc khu vực cà phê (Nông trường cà phê

Dleyza): Trực tiếp quản lý, chăm sóc và thu hoạch cà phê quả tươi Khi thu

hoạch nhập kho giao cho xưởng chế biến cà phê và tính sản phẩm thu hoạchđược tại đây, trên cơ sở đó tính tiền lương sản phẩm cho Nông trường

- Xí nghiệp cơ khí, chế biến, vận tải: Chế biến sản phẩm trước khi xuất

bán, vận chuyển mủ cao su, cà phê từ vườn cây về xưởng chế biến và vậnchuyển hàng hóa, vật tư khác theo yêu cầu của Công ty

- Xí nghiệp thương mại-dịch vụ: mở rộng mạng lưới thu mua, tiêu thụ cà

phê, phân bón…, nhận ký gởi cà phê của nhân dân trong vùng Thu mua cà phêchè Catimor trong vùng dự án Sản xuất kinh doanh cà phê Vica đảm bảo chấtlượng đáp ứng nhu cầu khách hàng từng vùng miền

- Trung tâm y tế: Thực hiện nhiệm vụ khám chữa bệnh cho CBCNV-LĐ

toàn công ty và nhân dân vùng lân cận

3.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2009 đến năm 2011

Trong những năm qua, công ty đã tiến hành canh tác trên 2619,45 ha cao

su, 898,76 ha cà phê và 336 ha rừng, bên cạnh đó, thu nhập từ các hoạt độngthương mại dịch vụ cũng không ngừng tăng lên, cụ thể:

Bảng 3.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2009 - 2011

7 Chi phí quản lý doanh nghiệp 19,603,966,314 25,383,210,145 39,752,091,457 5,779,243,831 29.5 14,368,881,312 56.6

8 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 13,703,116,777 47,030,695,346 132,766,949,215 33,327,578,569 243.2 85,736,253,869 182.3

9 Thu nhập khác 1,167,129,457 1,147,211,467 1,653,238,678 -19,917,990 -1.7 506,027,211 44.1

10 Chi phí khác 663,073,278 292,224,597 2,724,534,895 -370,848,681 -55.9 2,432,310,298 832.3

11 Lợi nhuận khác 504,056,179 854,986,870 -1,071,296,217 350,930,691 69.6 -1,926,283,087 -225.3

12 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 14,207,172,956 47,885,682,216 131,695,652,998 33,678,509,260 237.1 83,809,970,782 175.0

13 Chi phí thuế TNDN hiện hành 3,197,121,801 11,971,420,554 32,937,913,250 8,774,298,753 274.4 20,966,492,696 175.1

14 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh

nghiệp 11,010,051,155 35,914,261,662 98,757,739,748 24,904,210,507 226.2 62,843,478,086 175.0

(Nguồn: Phòng kế toán tài chính)

Trong những năm qua, do bị ảnh hưởng của thời tiết, mưa kéo dài vào nhữngtháng cuối năm gây khó khăn cho công tác khai thác mủ trên vườn cây, hay hạn hánkéo dài vào thời kỳ cà phê ra hoa, sau đó mưa lớn khiến hoa hư hại khiến cho cà phêđậu quả nhưng nhân bị lép hoặc chỉ có nhân đơn, điều này đã ảnh hưởng rất lớn đếnnăng suất cà phê và cao su của công ty, tuy nhiên do những biến động không ngừngcủa thị trường khiến cho giá của cà phê và cao su tăng cao, điều này đã khiến chodoanh thu của công ty tăng lên đáng kể, cụ thể trong năm 2011, doanh thu bán hang

và dịch vụ của công ty là hơn 410 triệu đồng, tăng 133% so với năm 2010 và 199%

so với năm 2009, trong khi đó giá vốn hàng bán có tăng nhưng tốc độ tăng vẫnchậm hơn so với doanh thu (năm 2011 tăng 105% so với năm 2010 và 148% so vớinăm 2009) Chính điều này đã kéo theo lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanhcủa công ty tăng cao (năm 2011 tăng 282% so với năm 2010, tức tăng 969% so vớinăm 2009) và bù đắp được những thiệt hại ở các lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác

mà công ty đã không thành công trong những năm qua Sự tăng trưởng của các chỉtiêu tổng hợp về doanh thu, chi phí và lợi nhuận được thể hiện rõ trong biểu đồ sau

Biểu đồ 3.1 Doanh thu, chi phí và lợi nhuận của công ty từ 2009 - 2011

Xét đến cuối năm 2011, tổng lợi nhuận sau thuế của công ty đạt gần 99 tỷđồng, tăng 2,75 lần so với năm 2010 Điều này cho thấy Công ty TNHH MTV cao

su Krông Buk trong những năm qua đã hoạt động khá hiệu quả, mặc dù tình hình

kinh tế có nhiều biến động bất lợi tuy nhiên các chỉ tiêu lợi nhuận của các năm tăngmạnh cho thấy xu hướng phát triển bền vững của công ty.

3.1.6 Những thuận lợi và khó khăn

3.1.6.1 Thuận lợi

- Công ty đã có sự đoàn kết nhất trí từ cấp lãnh đạo đến CBCNVC-LĐ và sựđồng tình ủng hộ, giúp đỡ tạo điều kiện của lãnh đạo Tập đoàn công nghiệp cao suViệt Nam, sự ủng hộ tạo điều kiện giúp đỡ của lãnh đạo Đảng, chính quyền địaphương, các ban ngành đoàn thể của tỉnh Đăk Lăk, huyện Krông Năng, Krông Bukcác xã nơi công ty đóng chân sản xuất, của các đơn vị kết nghĩa Đó là các yếu tố

cơ bản, nguồn cổ vũ, động viên quý báu, tạo thêm sức mạnh cho tập thể cán bộ côngnhân viên toàn Công ty, tự tin từng bước phấn đấu xây dựng ổn định và phát triểnsản xuất

- Công ty luôn khuyến khích phát huy những nhân tố sáng tạo từ cán bộ lãnhđạo, cán bộ quản lý cho đến công nhân lao động, duy trì và phát huy tinh thần dânchủ, tinh thần hỗ trợ, tương thân tương ái trong từng đơn vị và giữa các đơn vị vớinhau Xây dựng môi trường làm việc năng động, phát huy tính sáng tạo hiệu quả củangười lao động

- Đội ngũ lao động có tinh thần trách nhiệm cao, luôn được tôn trọng và pháthuy quyền làm chủ đã tạo nên một khối đoàn kết thống nhất đây là nhân tố cơ bảngiúp công ty vượt qua khó khăn vững bước phát triển

- Tình hình sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây đã có những chuyểnbiến tích cực và thuận lợi, giá mủ cao su tăng cao, thị trường tiêu thụ mở rộng và ổnđịnh đã tác động tích cực đến tình hình kinh doanh của Công ty, giúp đời sống ngườilao động từng bước được cải thiện, lợi nhuận năm sau tăng cao hơn năm trước

3.1.6.2 Khó khăn

- Công ty TNHH MTV cao su Krông Buk nằm ở khu vực Tây Nguyên nên giaothông gặp nhiều khó khăn, điều kiện tự nhiên thổ nhưỡng không thực sự thuận lợi,gió bão làm ảnh hưởng đến năng suất và chất lượng vườn cây

- Địa bàn hoạt động SXKD trải rộng, quy mô diện tích nhỏ, lao động thườngxuyên biến động

- Tình hình lấn chiếm đất, chặt phá cao su, buôn bán lấy cắp mủ đang diễn biếnphức tạp nhiều nơi, gây khó khăn trong công tác quản lý, bảo vệ tài sản, tình hình anninh chính trị, mất ổn định đã tác động xấu đến tư tưởng việc làm của người laođộng.

- Trong công tác quản lý có lúc còn chủ quan, có nơi thiếu sâu sát, một số vườncây cũ phát triển không đồng đều, nên năng suất thấp

- Một mặt vừa tham gia giúp chính quyền thực hiện ổn định chính trị tạo thêmnhiều việc làm cho người lao động đặc biệt là lao động dân tộc thiểu số một mặt vừađảm bảo hiệu quả hoạt động kinh doanh, cải thiện chất lượng cuộc sống cho ngườilao động cũng gây khó khăn cho Công ty

3.2 Phương pháp nghiên cứu

3.2.1 Phương pháp thu thập số liệu

Số liệu sơ cấp: Số liệu được thu thập thông qua bảng câu hỏi khảo sát.

Trong phân tích nhân tố thì số quan sát (cỡ mẫu) ít nhất phải bằng 4 hay 5 lần

số biến (theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc), trong đề tài này sử dụng

30 biến quan sát, vì vậy cần tối thiểu là 120 mẫu cho quá trình phân tích Đối tượngđược chọn khảo sát là nhân viên hiện đang làm việc tại công ty, không phân biệtchức vụ, trình độ, giới tính…Nội dung của các công hỏi khảo sát tập trung vào cácyếu tố tác động đến lòng trung thành như thu nhập, môi trường làm việc, đồngnghiệp…và các yếu tố liên quan đến đặc tính cá nhân như giới tính, trình độ, độtuổi, thâm niên công tác, vị trí công tác

Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi

Tất cả các biến quan sát trong các thành phần đều sử dụng thang đo Likert 5điểm, với sự lựa chọn từ 1 đến 5 như sau:

Mã hóa thang đo

Sau khi thiết kế bảng câu hỏi, các biến quan sát được mã hóa để thuận tiệnhơn cho quá trình phân tích như sau:

Yếu tố thu nhập

2 Anh/chị có thể sống tốt hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty Tn2

3 Mức lương hiện tại tương xứng với năng lực làm việc của Anh/chị Tn3

4 So với các công ty khác, anh/chị cảm thấy thu nhập của mình là cao Tn4

Yếu tố môi trường, điều kiện làm việc

1 Nơi Anh/chị làm việc rất an toàn, sạch sẽ, thoáng mát Mtlv1

2 Anh/chị được cung cấp đầy đủ trang thiết bị hỗ trợ cho công việc

của mình

Mtlv2

3 Anh/chị hài lòng với giờ giấc làm việc, chế độ nghỉ giữa ca, chế độ

kiểm soát thời gian làm việc

Mtlv3

Yếu tố đồng nghiệp

1 Đồng nghiệp của Anh/chị thoải mái và dễ chịu, sẵn sàng giúp đỡ

anh/chị trong công việc

Đn1

2 Anh/chị và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt Đn2

3 Đồng nghiệp luôn động viên anh/chị gắn bó lâu dài với công ty Đn3

Yếu tố khen thưởng

1 Thành tích của Anh/chị được cấp trên công nhận, đánh giá kịp thời Kt1

2 Anh/chị được xét thưởng công bằng khi hoàn thành tốt công việc và

tương xứng với những đóng góp, cống hiến của Anh/chị

Kt2

3 Công ty có chính sách khen thưởng rõ ràng và hiệu quả Kt3

Yếu tố phúc lợi

1 Công ty có chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế tốt Pl1

2 Chương trình bảo hiểm tai nạn, bảo hiểm sức khoẻ của công ty

mang lại lợi ích thiết thực cho Anh/chị

Pl2

3 Anh/chị hài lòng với chế độ trợ cấp ăn trưa, trợ cấp độc hại Pl3

4 Các phúc lợi mà Anh/chị nhận được không thua kém các công ty khác Pl4

Yếu tố đào tạo thăng tiến

1 Công ty rất quan tâm đến công tác đào tạo nhân viên Đttt1

2 Chính sách đào tạo của công ty đa dạng và phù hợp với công việc

của anh/chị

Đttt2

3 Anh/chị được tham gia các chương trình đào tạo hàng năm của công

ty theo yêu cầu công việc

Đttt3

4 Anh/chị rất quan tâm, thích thú với các chương trình đào tạo Đttt4

5 Sau khi được đào tạo, kỹ năng làm việc của Anh/chị được nâng cao hơn Đttt5

6 Anh/chị được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến Đttt6

7 Anh/chị có nhiều cơ hội để được thăng tiến tại công ty Đttt7

Yếu tố lãnh đạo

1 Cấp trên luôn quan tâm, bảo vệ quyền lợi của anh/chị Lđ1

2 Cấp trên của Anh/chị luôn lắng nghe ý kiến của nhân viên Lđ2

3 Cấp trên của Anh/chị luôn tỏ ra là người thân thiện, tôn trọng nhân viên Lđ3

Yếu tố lòng trung thành

1 Anh/chị cảm thấy tự hào khi làm việc tại công ty Tt1

2 Anh/chị rất vui khi được làm việc lâu dài với công ty Tt2

3 Anh/chị sẵn sàng ở lại công ty khi có những biến động hoặc cơ hội

3.2.2.1 Phương pháp thống kê mô tả

Là phương pháp được sử dụng để mô tả những đặc tính cơ bản của dữ liệu thuthập được từ nghiên cứu

3.2.2.2 Phương pháp thống kê so sánh

Là phương pháp được sử dụng nhiều nhất trong phân tích, đánh giá hoạt độngkinh doanh Để thực hiện phương pháp này thì chỉ tiêu so sánh phải cùng điều kiệnvề: thời gian, nội dung, phương pháp tính toán…để thấy được bản chất các sự vậthiện tượng được đem so sánh trong đề tài

- So sánh tuyệt đối: Số tuyệt đối là các chỉ tiêu biểu hiện quy mô, mức độ củahiện tượng kinh tế - xã hội, nó nói lên rằng hiện tượng đó có quy mô lớn hay nhỏ,nhiều hay ít ở các thời điểm khác nhau

- So sánh tương đối: Là các chỉ tiêu phản ánh quan hệ so sánh về mức độ củamột hiện tượng ở hai khoảng thời gian hoặc không gian khác nhau

3.2.3 Phương pháp phân tích, xử lý số liệu

Số liệu sau khi thu thập từ bảng câu hỏi được tổng hợp và xử lý bằng phầnmềm SPSS 16.0 qua các bước:

+ Đánh giá độ tin cậy các thang đo

+ Phân tích nhân tố nhằm loại bỏ bớt các biến đo lường không đạt yêu cầu + Phân tích hồi quy tuyến tính nhằm xác định tầm quan trọng của các biến+ Kiểm định các giả thuyết của mô hình và mức độ phù hợp tổng thể của mô hình+ Kiểm định T-test và phân tích ANOVA (Analysis of variance) nhằm tìm ra

sự khác biệt có ý nghĩa thống kê của một vài nhóm cụ thể đối với lòng trung thành

của nhân viên nhu giới tính, độ tuổi, vị trí công tác, thâm niên, trình độ

Phần thứ tư KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

4.1 Thực trạng nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV cao su Krông Buk, huyện Krông Năng, tỉnh Đăk Lăk

Trong những năm qua, nguồn nhân lực luôn là một trong những mối quan tâmhàng đầu của công ty Việc mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh và thành lập công

ty cổ phần cao su Krông Buk – Ranatakiri đã khiến cho tình hình nhân sự của công

ty không ngừng biến động, cụ thể:

Bảng 4.1 Cơ cấu nhân sự qua các năm

ĐVT: Người

Theo bảng trên, ta thấy tình hình lao động tại công ty đã có sự thay đổi đáng

kể qua từng năm Đến năm cuối năm 2011 công ty có 1586 lao động, tăng 0.63% sovới năm 2010, và có thể thấy biến động lớn nhất về lao động trong những năm qua

là ở các bộ phân sản xuất Do công ty ngày càng áp dụng khoa học kỹ thuật hiện đạivào trong quá trình sản xuất, cho nên số lượng lao động trực tiếp đã được cắt giảmbớt, đến năm 2010 công ty chỉ còn 1576 lao động, trong đó lao động trực tiếp gồm

1416 người, giảm 19 người so với năm 2009, tuy nhiên cũng trong năm này công tytiến hành khai hoang trồng mới ở Campuchia, vì thế sang năm 2011 công ty đã luânchuyển cũng như phải tuyển thêm nhân viên để phục vụ cho quá trình chăm sócvườn cây Điều đáng quan tâm hiện nay đối với công ty đó là số lượng nhân viên cótrình độ ngày càng giảm nguyên nhân của vấn đề này là mặc dù người lao độngtrong những năm qua đã tham gia vào các lớp học nâng cao trình độ, nhưng vẫn xảy

ra tình trạng một số nhân viên có trình độ rời khỏi công ty do những điều kiện tạicông ty không đáp ứng được nhu cầu của họ như thử thách, tính năng động…