Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ phần giấy an hòa từ năm 2015 - 2020

Dựa trên phương pháp thống kê phân tích và phương pháp phân tích tổng hợp đánh giá tình hình thực tế doanh nghiệp sản xuất kinh doanh xuất khẩu tác giả rút ra các yếu tố môi trường và xá

CAM KẾT

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác Giả

Nguyễn Đức Tiến

LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian học tập theo chương trình Thạc sỹ chuyên ngành Quản trị Kinh doanh thuộc đại học Kinh Tế - Đại học Quốc gia Hà Nội Tôi đã được các giáo sư, tiến sỹ, thầy giáo, cô giáo thuộc trường đại học kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội tận tình giảng dạy

Đến nay tôi đã hoàn thành chương trình của khóa học và hoàn thiện luận

văn tốt nghiệp của mình với đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh Công

ty Cổ phần Giấy An Hoà từ năm 2015 - 2020”

Nhân dịp này, tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới các Giáo

sư, Tiến sỹ, các thầy giáo, cô giáo của trường đại học Kinh Tế - Đại học Quốc gia Hà Nội Đồng thời tôi xin cảm ơn ban lãnh đạo, toàn thể nhân viên công

ty cổ phần giấy An Hòa đã tạo điều kiện cung cấp số liệu, khảo sát tình hình thực tế để tôi hoàn thành bài luận văn này Đặc biệt, tôi xin trân trọng cảm ơn

cô giáo Tiến sỹ Nguyễn Anh Thu là giảng viên đã hướng dẫn tôi hoàn thành

bản luận văn này!

Xin trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

Danh mục các bảng i

Danh mục các hình vẽ ii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 3

1.1 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

1.2 Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 5

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược 10

1.3.1 Sứ mệnh, tầm nhìn của tổ chức 11

1.3.2 Mô hình phân tích môi trường bên ngoài 13

1.3.3 Mô hình phân tích nội bộ doanh nghiệp 23

1.3.4 Mô hình phân tích tổng hợp (SWOT) 25

1.3.5 Các chiến lược cạnh tranh chung 25

1.3.6 Mô hình phân tích lựa chọn chiến lược theo phương pháp trọng số 26 CHƯƠNG 2MÔ HÌNH VÀ KHUNG KHỔ PHÂN TÍCH 28

2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 28

2.1.1 Thu thập dữ liệu thứ cấp 28

2.1.2 Thu thập dữ liệu sơ cấp 29

2.2 Các phương pháp phân tích dữ liệu 29

2.2.1 Phương pháp so sánh,tổng hợp: 29

2.2.2 Phương pháp quy nạp: 29

2.2.3 Phương pháp phân tích – suy diễn 30

2.2.4 Phương pháp thống kê bằng bảng, biểu 30

2.2.5 Phỏng vấn chuyên gia: 30

2.2.6 Phương pháp SWOT 30

2.2.7 Ma trận IE 31

2.2.8 Phương pháp phân tích tài chính 33

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN GIẤY AN HOÀ 34

3.1 Tổng quan về Công ty cổ phần Giấy An Hoà 34

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 35

3.1.2 Các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 36

3.1.3 Cơ cấu bộ máy quản lý công ty 37

3.1.4 Kết quả sản xuất kinh doanh các năm 2013,2014 và sáu tháng đầu năm 2015 37

3.2 Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty Cổ phần Giấy An Hoà 40 3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô (Mô hình PESTLE) 40

3.2.2 Phân tích môi trường ngành sản xuất giấy (mô hình 5 lực lượng): 43

3.2.3 Ma trận tổng hợp các yếu tố bên ngoài của Công ty Cổ phần Giấy An Hoà (External Factor Matrix- EFE) 50

3.3 Phân tích nội bộ công ty cổ phần Giấy An Hoà 52

3.3.1 Phân tích về công ty: Tài chính, nhân lực, tài sản, công nghệ, thương hiệu 52

3.3.2.Mô hình chuỗi giá trị 53

3.3.3 Ma trận tổng hợp các yếu tố bên trong của Công ty Cổ phần Giấy An Hoà (Internal Factor Matrix- IFE) 57

3.3.4 Tổng hợp các yếu tố bên trong - bên ngoài của Công ty Cổ phần Giấy An Hoà 59

3.3.5 Ma trận vị trí chiến lược (Ma trận Space) của Công ty Cổ phần Giấy An Hoà 59

3.3.6.Lợi thế cạnh tranh bền vững 61

3.4 Tổng hợp ma trận SWOT của Công ty Cổ phần Giấy An Hoà 62

3.5 Những hạn chế, nguyên nhân tồn tại trong Chiến lược kinh doanh 64

3.5.1 Những hạn chế 64

3.5.2 Những nguyên nhân 64

CHƯƠNG 4 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN GIẤY AN HÒA 65

4.1 Chiến lược kinh doanh của Công ty giai đoạn 2015 – 2020 65

4.1.1 Tầm nhìn 65

4.1.2 Sứ mệnh 65

4.1.3 Các mục tiêu giai đoạn 2015 – 2020 65

4.1.4 Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Giấy An Hoà giai đoạn 2015- 2020 66

4.1.5 Lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Giấy An Hoà theo phương pháp trọng số 69

4.2 Một số giải pháp nhằm thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn 74 4.2.1 Thay đổi cách thức quản trị tài chính công ty 74

4.2.2 Xây dựng lại công tác Marketing, trong đó coi trọng hệ thống kênh phân phối; công tác dịch vụ khách hàng 75

4.2.3 Thành lập Phòng nghiên cứu và Phát triển( R &D) 77

4.2.4 Áp dụng cách thức điều hành Nhà máy theo thông lệ quốc tế đối với một nhà máy sản xuất Giấy và Bột Giấy hiện đại 77

4.2.5 Phát triển nguồn nhân lực 77

4.3 Lộ trình thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Giấy An Hoà giai đoạn 2015 – 2020 78

4.4 Kiểm soát việc thực hiện chiến lược kinh doanh giai đoạn 2015- 2020 79

KẾT LUẬN 81

TÀI LIỆU THAM KHẢO 82

4 Bảng 3.1 Kết quả kinh doanh giai đoạn 2013 -6/2015 38

5 Bảng 3.2 Bảng tổng hợp các yếu tố bên ngoài của giấy và bột

giấy An Hòa so với đối thủ cạnh tranh 51

6 Bảng 3.3 Bảng tổng hợp các yếu tố bên trong của giấy và bột

giấy An Hòa so với đối thủ cạnh tranh 58

7 Bảng 3.4 Bảng tổng hợp yếu tố bên trong – bên ngoài của giấy

An Hòa so với đối thủ cạnh tranh 59

8 Bảng 3.5 Bảng tổng hợp các yếu tố cấu thành ma trận SPACE

công ty giấy An Hòa 60

9 Bảng 3.6 Bảng tổng hợp ma trận SWOT của công ty cổ phần

10 Bảng 4.1 Các mục tiêu của giấy An Hòa 66

11 Bảng 4.2 Ma trận SWOT của công ty cổ phần giấy An Hòa 67

12 Bảng 4.3 Lựa chọn chiến lược phù hợp theo phương pháp trọng số 72

13 Bảng 4.4 Bảng tổng hợp lựa chọn chiến lược 73

14 Bảng 4.5 Lộ trình tăng vốn điều lệ 74

15 Bảng 4.6 Mức hỗ trợ bán hàng 76

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

1 Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược 11

2 Hình 1.2 Xác định sứ mệnh tầm nhìn của doanh nghiệp 12

3 Hình 1.3 Sơ đồ cơ cấu cạnh tranh ngành 22

4 Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức 37

5 Hình 3.2 Cơ cấu doanh thu của bột giấy An Hòa theo sản phẩm 39

6 Hình 3.3 Cơ cấu thị trường của bột giấy An Hòa tại Việt Nam 39

7 Hình 3.4 Thị phần bột giấy An Hòa giai đoạn 2013 – 6/2015 40

8 Hình 3.5 Công suôt của các doanh nghiệp lớn trong ngành 45

9 Hình 3.6 Quy trình sản xuất bột giấy 54

10 Hình 3.7 Chuỗi giá trị liên quan đến hoạt động công ty cổ phần

11 Hình 3.8 Ma trận Space của giấy An Hòa 61

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiêt của đề tài

Trong những năm vừa qua, kinh tế Việt Nam luôn luôn tăng trưởng

và ổn định từ 6% đến 7% và dự báo sẽ tiếp tục tăng trưởng đều trong những năm tiếp theo; cùng với đó nhu cầu sử dụng giấy cũng tăng cao Theo thống kê, trong 2,075 triệu tấn giấy được tiêu dùng trong nước mỗi năm thì có tới 48,2% là nhập khẩu từ nước ngoài Ngành giấy Việt Nam trong 20 năm qua đã đạt tốc độ tăng trưởng hàng năm 15% - 16%, sản lượng từ 80.000 tấn/năm đã tăng lên tới 824.000 tấn/năm Nhưng chủng loại giấy sản xuất trong nước vẫn rất nghèo nàn, chỉ có giấy in báo, giấy in

và viết, giấy bao gói (không tráng), giấy lụa Đối với bột giấy, dù năng lực sản xuất đạt trên dưới 437.600 tấn nhưng lại chủ yếu cũng được bù đắp nhờ nhập khẩu, trong khi các doanh nghiệp cũng chỉ hoạt động ở công suất tối thiểu (khoảng 20 – 25%), sản xuất bột giấy trong nước hiện chỉ đáp ứng được 37% nhu cầu, còn lại vẫn phải nhập khẩu

Mặt khác, nền kinh tế thị trường tạo điều kiện cho việc phát triển các loại hình doanh nghiệp Thị phần kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung

và các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh giấy nói riêng luôn có nguy cơ bị thu hẹp Trong hoàn cảnh khó khăn như vậy, việc định hướng chiến lược kinh doanh luôn có vai trò rất quan trọng, nó quyết định đến sự tồn tại của doanh nghiệp Nên việc đánh giá khả năng thích nghi

và sự phù hợp của chiến lược kinh doanh là rất cần thiết để từ đó nhà lãnh đạo

có những biện pháp điều chỉnh theo những biến động của môi trường một cách có hiệu quả nhất

Công ty Cổ phần Giấy An Hoà được thành lập từ năm 2002, trải qua quá trình đầu tư xây dựng, từ năm 2009 nhà máy đã đi vào hoạt động Đứng

trước những thách thức của nền kinh tế hiện nay, việc xây dựng một chiến lược kinh doanh dài hạn quan trọng hơn lúc nào hết Trên cơ sở đó, tác giả đã

lựa chọn đề tài “ Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Giấy

An Hoà từ năm 2015 - 2020”

2 Mục đích nghiên cứu

Đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp cho Công ty Cổ phần Giấy An Hoà phát triển ổn định và bền vững Với việc xây dựng một chiến lược mang tính tổng hợp, tính khả thi cao sẽ được trình ra Đại hội đồng cổ đông để thông qua và thực hiện

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần giấy An Hòa trong giai đoạn 2015 – 2020

Phạm vi nghiên cứu:

- Thời gian: Chiến lược kinh doanh từ năm 2015 đến năm 2020

- Địa điểm: Tại công ty cổ phần giấy An Hòa và một số công ty hoạt động trong lĩnh vực sản, xuất kinh doanh giấy và các sản phẩm liên quan đến giấy

4 Kết cấu của luận văn gồm 04 chương chính:

Chương 1 :Tổng quan tài liệu nghiên cứu và cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp và khung khổ phân tích

Chương 3: Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Giấy

An Hoà

Chương 4: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Cổ phần Giấy An Hoà giai đoạn 2015 -2020

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Đề tài chiến lược kinh doanh gần đây cũng khá nhiều người nghiên cứu, có thể kể đến là:

- Luận văn thạc sỹ kinh tế chuyên ngành quản trị kinh doanh “Xây

dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đông Hải Bến Tre giai đoạn 2011-2020” - Lưu Vĩnh Hảo (2011)

Trong nghiên cứu này, với mong muốn dùng kiến thức đã được tiếp thu, đồng thời kết hợp với thực tiễn hoạt động của công ty hình thành nên chiến lược kinh doanh cho Công ty Đông Hải và đề ra các giải pháp nhằm đáp ứng cho chiến lược của công ty trong giai đoạn tới

- Luận văn thạc sỹ kinh tế chuyên ngành quản trị kinh doanh “Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty giầy Yên Viên „‟- Nguyễn Văn

Quang (2012)

Luận văn này tập trung nghiên cứu môi trường kinh doanh thực trạng của công ty Giầy Yên Viên trên cơ sở đó xây dựng chiến lược kinh doanh công ty Chiến lược kinh doanh mang tính định hướng và vạch ra những phương án giúp cho việc xây dựng kế hoạch cụ thể đạt được hiệu quả mong muốn

Dựa trên phương pháp thống kê phân tích và phương pháp phân tích tổng hợp đánh giá tình hình thực tế doanh nghiệp sản xuất kinh doanh xuất khẩu tác giả rút ra các yếu tố môi trường và xác định cơ hội mục tiêu chiến lược trên cơ

sở vận dụng lý thuyết và cơ sở lý luận để đề ra chiến lược kinh doanh phù hợp

- Luận văn thạc sỹ chuyên ngành quản trị kinh doanh “ Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần cơ điện thủ Đức đến năm 2020” –

Ngô Anh Tuấn – Trường đại học kinh tế Thành Phố Hồ Chí Minh(2008)

Nghiên cứu đã đánh giá khá toàn diện về thực trạng sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần cơ điện Thủ Đức, tìm ra những lợi thế, những yếu kém, những cơ hội và đe dọa từ đó xây dựng chiến lược công ty đến năm 2020 Trong nghiên cứu này tác giả cũng áp dụng các lý thuyết quản trị kinh doanh vào một tình huống cụ thể của cuộc sống, qua đó kiểm nghiệm và nâng cao kiến thức

- Luận văn thạc sỹ khoa quản trị kinh doanh” Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng – công

ty cổ phần Ford Thăng Long” – Phạm Quỳnh Sơn (2013)

Bài nghiên cứu này đã phân tích thực trạng và tình hình sử dụng và phát triển nguồn nhân lực tại xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng- công ty cổ phần Ford Thăng Long trong những năm qua, đồng thời xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho xí nghiệp đến năm 2015, đáp ứng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh mà công ty Cổ phần For Thăng Long giao, đồng thời đảm bảo sự phù hợp với yêu cầu phát triển trong thời kỳ hội nhập và xu hướng kinh tế tất yếu của xí nghiệp – đó là trở thành một công ty thành viên độc lập

- Luận văn thạc sỹ khoa quản trị kinh doanh ” Hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ khách sạn tại công ty cổ phần du lịch- dịch vụ Hội An”.- Nguyễn Ngọc Việt (2011)

Nghiên cứu đã hệ thống hóa các cơ sở lý luận về chiến lược làm tiền đề cho phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của công ty Từ đó rút ra các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh hiệu quả

- “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty xây dựng Trường Sơn đến năm 2020” - Bài đăng trên Tạp chí Tài chính số 3 – 2014

Tổng Công ty xây dựng Trường Sơn (Binh đoàn 12 - Bộ Quốc phòng) là đơn vị kế thừa truyền thống bộ đội Trường Sơn - đường Hồ Chí Minh huyền thoại, thành lập ngày 19/5/1959 Là một DN nhà nước (DNNN) có quy mô

lớn của ngành Xây dựng, trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung quan bao cấp thì doanh nghiệp cũng chịu chi phối bởi tính mệnh lệnh quan liêu Do trông chờ từ sự hỗ trợ của Nhà nước và Bộ Quốc phòng giao đã khiến cho đơn vị thiếu sự linh hoạt trong việc xây dựng một chiến lược kinh doanh và định hướng phát triển DN; Bị động trong việc giải quyết việc làm, đặc biệt là sau khi hoàn thành các công trình lớn

Từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, trước sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh, Ban lãnh đạo Tổng Công ty Xây dựng Trường Sơn xác định rõ tầm quan trọng của công tác xây dựng chiến lược kinh doanh là "kim chỉ nam" định hướng phát triển hoạt động của đơn vị Hiện nay, Tổng Công ty đang chú trọng xây dựng kế hoạch dài hạn và kế hoạch hàng năm Kế hoạch dài hạn thường được xây dựng trong khoảng thời gian 5 - 10 năm còn kế hoạch ngắn hạn được xem như là sự điều chỉnh kế hoạch dài hạn trong từng năm

Trong đề tài này, tôi cũng sử dụng các phương pháp giống như các đề tài trước nhưng có phân tích và cung cấp các thông tin dự báo bằng các công

cụ phần mềm đơn giản như Excel, Crystal Ball để dự báo một vài chỉ tiêu quan trọng của Công ty Trong đề tài này tôi sẽ đưa ra các chiến lược và sử dụng công cụ (Ma trận QSPM) để lựa chọn chiến lược

1.2 Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

 Một số khái niệm về chiến lược kinh doanh

Chiến lược là một thuật ngữ dùng để chỉ các kế hoạch lớn dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc được rằng những cái gì đối phương có thể làm, những cái gì đối phương có thể không làm Chiến lược được hiểu một cách đơn giản nhất là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới các mục đích của doanh nghiệp

Theo James B.Quinn, thuộc Đại học Dartmouth: "Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động một tổng thể kết dính lại với nhau"

Khái niệm chiến lược kinh doanh được sử dụng khá phổ biến trong các doanh nghiệp ở các nước có nền kinh tế phát triển và ngày càng tỏ ra có vai trò hết sức quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp, nhất là trong nền kinh tế thị trường biến động phức tạp như hiện nay Khoa học quản trị kinh doanh đã tồn tại rất nhiều khái niệm về chiến lược kinh doanh trong số đó có một số khái niệm được chấp nhận tương đối rộng rãi là:

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp Chiến lược không vạch ra một cách cụ thể để đạt được những mục tiêu vì đó

là nhiệm vụ của vô số chương trình hỗ trợ các chiến lược chức năng khác mà chiến lược chỉ tạo ra cái khung để hướng dẫn tư duy hành động

Theo Alfred Chandler: Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn các cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó

Theo định nghĩa trong giáo trình “Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp”: Chiến lược kinh doanh của một công ty là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và các giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp lên một trạng thái mới cao hơn về chất

Tuy nhiên hiện nay, chưa có khái niệm nào điễn tả được đầy đủ bản chất của chiến lược kinh doanh Tùy theo cách phân tích khách nhau, sẽ có những lý giải khác nhau về những vấn đề cơ bản của chiến lược, dù vẫn là việc tìm hiểu phân tích các điều kiện bên ngoài cũng như các nguồn lực bên

trong của doanh nghiệp nhờ việc phân tích này mà các mặt mạnh mặt yếu của công ty sẽ được giải quyết để tranh thủ các cơ hội bên ngoài, doanh nghiệp sẽ

có những quyết định, hướng đi chính xác và đúng đắn hơn so với các đối thủ cạnh tranh để từ đó tăng cường và củng cố và phát triển doanh nghiệp

Từ các khái niệm trên, ta cho chúng ta thấy một số đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh như sau:

- Chiến lược kinh doanh luôn mang tính định hướng

Bởi vì chiến lược kinh doanh bao gồm các mục tiêu dài hạn mà môi trường kinh doanh hiện đại luôn biến đổi không thể lường trước được nên chiến lược kinh doanh chỉ có tính định hướng chứ không thể cứng nhắc Vì vậy, bên cạnh các chỉ tiêu định lượng, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp còn chú trọng nhiều hơn đến các chỉ tiêu định tính Điều cần thiết là phải luôn theo dõi, dự báo những thay đổi của môi trường kinh doanh để kịp thời điều chỉnh các hoạt động thực hiện chiến lược thậm chí điều chỉnh các mục tiêu chiến lược cho phù hợp

- Chiến lược kinh doanh luôn tập trung về ban lãnh đạo công ty hoặc người đứng đầu công ty để quyết định những vấn đề lớn quan trọng nhất đối với công ty

Chiến lược kinh doanh của công ty đề cập đến những vấn đề bao trùm, tổng quát nhất tới mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty như: các mục tiêu cơ bản của công ty là gì ? Công ty đang tham gia lĩnh vực kinh doanh nào? và chiến lược kinh doanh phải được ban lãnh đạo cao nhất của công ty thông qua

- Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng trên cơ sở lợi thế so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường

Vì kế hoạch hoá chiến lược mang bản chất động và tấn công, chủ động tận dụng thời cơ, điểmmạnh của mình để hạn chế các rủi ro và điểmyếu cho

nên tất yếu phải xác định điểm mạnh của ta so với đối thủ cạnh tranh và tận dụng triệt để điểmmạnh đó, phải “biết mình biết người” và luôn để sự đánh giá về công ty mình trong mối liên hệ với đối thủ cạnh tranh trên thị trường Nghĩa là giải đáp câu hỏi “Chúng ta đang ở đâu?”

- Chiến lược kinh doanh luôn xây dựng cho những ngành nghề kinh doanh trong những lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá truyền thống và thế mạnh của công

ty Phương án kinh doanh của công ty được kết hợp thực hiện trên cơ sở kết hợp chuyên môn hoá với đa dạng hoá sản xuất và kinh doanh tổng hợp

 Bản chất của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một mô thức kinh doanh của doanh nghiệp, xét theo khía cạnh Chiến lược kinh doanh là cương lĩnh hoạt động của doanh nghiệp; phương thức sử dụng các nguồn lực; căn cứ để

xử lý mọi vấn đề của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị của doanh nghiệp, tinh thần tiến thủ, ý chí ngoan cường của người lãnh đạo doanh nghiệp, phản ánh sự đánh giá của người lãnh đạo về hoàn cảnh khách quan, điều kiện chủ quan của doanh nghiệp

Chiến lược có vai trò và ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, nó giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hướng đi của mình, làm cơ sở cho mọi cơ sở hành động cụ thể, tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận

hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết vằ gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp Doanh nghiệp không có chiến lược được ví như người đi biển không có la bàn (Nguồn: PGS TS Lê Thế Giới –

TS Nguyễn Thanh Liêm (2009) – ThS Trần Hữu Hải, Quản trị chiến lược, NXB Thống kê và Phan Thị Ngọc Thuận (2005), Chiến lược kinh doanh và kế

hoạh hoá nội bộ doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội)

 Các loại chiến lược kinh doanh

- Căn cứ vào phạm vi của chiến lược kinh doanh thì có các loại chiến lược sau

+ Chiến lược chung: thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm và có ý nghĩa lâu dài nhất, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp + Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh: chủ yếu là các chiến lược cạnh tranh (cạnh tranh bằng giá, cạnh tranh bằng sự khác biệt của sản phẩm, dịch

vụ hoặc một khúc chiến lược riêng)

+ Chiến lược bộ phận: thông thường trong doanh nghiệp, loại chiến lược này gồm chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược marketing, chiến lược nghiên cứu và phát triển

- Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh

+ Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: tư tưởng chỉ đạo hoạnh định chiến lược kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà tập trung cho những hoạt động có ý nghĩâ quyết định của doanh nghiệp

+ Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối: tư tưởng chỉ đạo hoạnh định chiến lược kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, thông qua sự phân tích đó chiến lược kinh doanh sẽ được thành lập dựa trên những điểm mạnh, điểm yếu của mình

+ Chiến lược kinh doanh tạo tấn công: trong loại chiến lược này việc xây dựng được tiếp cận theo cách cơ bản và luôn nhìn thẳng vào những vấn

đề được coi là phổ biến, khó có thể làm khác đi được để đặt câu hỏi tại sao, mục đích để xét lại những điều tưởng như đã được kết luận

+ Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: không nhằm vào yếu tố then chốt mà nhằm khai thác khả năng có thể của các nhân tố bao quanh nhân

tố then chốt

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược

Để xây dựng một chiến lược đòi hỏi phải có tư duy chiến lược và trả lời

cho được 3 câu hỏi “Hiện nay chúng ta đang ở đâu?, Chúng ta cần đi đến

đâu? Và làm thế nào chúng ta đến được đó?” thông qua 8 bước sau:

1 Xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu của doanh

nghiệp

2 Phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh

3 Tổng hợp các kết quả và dự báo những thay đổi của môi trường

4 Phân tích nguồn lực trong doanh nghiệp

5 Tổng hợp và đánh giá kết quả phân tích

6 Nghiên cứu các quan điểm kinh doanh

7 Xây dựng và chọn lựa các phương án chiến lược thích nghi

8 Đánh giá và thực hiện phương án chiến lược kinh doanh

Với quy trình quản trị chiến lược được mô tả như Hình 1-1 dưới đây

Hình 1.1 Mô hình Quy trình quản trị chiến lược

Nguồn: Tài liệu bài giảng quản trị chiến lược

1.3.1 Sứ mệnh, tầm nhìn của tổ chức

Các yếu tố cơ bản cấu thành sứ mệnh, tầm nhìn của một tổ chức

bao gồm: Sứ mệnh: lí do tồn tại của ngân hàng; Tầm nhìn: tuyên bố về

những mong muốn của tổ chức trong tương lai; Giá trị cốt lõi: triết lý chủ

đạo trong hoạt động kinh doanh của tổ chức

Phân tích bên trong

Làm cho tổ chức

bộ máy phù hợp

với

chiến lược

Phân tích bên ngoài

+ Phân tích vĩ mô: môi trường bên ngoài

+ Phân tích vi mô: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

Xây dựng & chọn

lựa chiến lược (SWOT)

Thực thi và điều chỉnh

chiến lược

Hình 1.2 Xác định sứ mệnh, tầm nhìn của doanh nghiệp

Nguồn: Tài liệu bài giảng quản trị chiến lược

Sứ mệnh chính là những tuyên bố mong muốn trong tương lai mang

tính tham vọng nhưng có thể đạt được của một định chế tài chính, giúp thúc đẩy, khuyến khích tất cả các thành viên của tổ chức hoàn thành xuất

sắc nhiệm vụ được giao

Tầm nhìn là định hướng mà một tổ chức tạo dựng nhằm phát triển và

củng cố hoạt động kinh doanh của mình, là cơ sở để vạch ra đường lối chiến lược của tổ chức trong tương lai.Mỗi một tổ chức đều có một sứ mệnh riêng đem lại lợi ích đến với khách hàng, cổ đông, nhân viên và xã hội Ðối với khách hàng, doanh nghiệp sẽ cung cấp các sản phẩm dịch vụ cao cấp với chất lượng quốc tế và mang đậm bản sắc địa phương, mang tính độc đáo và sáng tạo cao Bên cạnh giá trị chất lượng vượt trội, trong mỗi sản phẩm dịch vụ đều chứa đựng những thông điệp văn hóa nhằm thỏa mãn nhu cầu chính đáng của khách hàng nhằm hướng đến những sản phẩm dịch vụ hoàn hảo, mang giá trị đặc trưng khác biệt cho từng đối tượng phục vụ Ðối với nhân viên, sứ mệnh của tổ chức chính là xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, sáng tạo và nhân văn, tạo điều kiện thu nhập cao và cơ hội phát triển công bằng cho

tất cả nhân viên Ðối với xã hội, sứ mệnh của doanh nghiệp là làm thế nào hài hòa giữa lợi ích của tổ chức và lợi ích của xã hội, đóng góp tích cực vào các hoạt động hướng đến cộng đồng, thể hiện tinh thần trách nhiệm với công dân và niềm tự hào đối với tổ quốc Ðối với cổ đông, sứ mệnh là luôn gia tăng các giá trị đầu tư hấp dẫn và bền vững

Như vậy, tuyên bố sứ mệnh của một tổ chức cần đưa ra thông tin

để trả lời 3 câu hỏi sau: (i) Mục tiêu của tổ chức là gì?; (ii) Tổ chức sẽ làm gì và phục vụ ai? (iii) Những nguyên tắc và giá trị nào là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của tổ chức?

1.3.2 Mô hình phân tích môi trường bên ngoài

a Mô hình - Phân tích vĩ mô (Mô hình PESTLE)

Các yếu tố của môi trường vĩ mô được thể hiện qua mô hình sau:

- Phân tích môi trường tự nhiên

Các nhà hoạch định chiến lược thường có những quan tâm đến môi trường khí hậu và sinh thái Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường, nước và không khí, Có thể nói các điều kiện tự nhiên luôn luôn

là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người, mặt khác nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ Tuy nhiên, trong những thập niên gần đây, nhân loại đang chứng kiến sự xuống cấp nghiêm trọng của các điều kiện tự nhiên, đặc biệt là:

Sự ô nhiễm môi trường tự nhiên ngày càng tăng; Sự cạn kiệt và khan hiếm của các nguồn tài nguyên và năng lượng; Sự mất cân bằng về môi

trường sinh thái Những cái giá mà con người phải trả do sự xuống cấp của môi trường tự nhiên là vô cùng to lớn, khó mà tính hết được Ở nhiều thành phố trên thế giới tình trạng ô nhiễm không khí và nước đã đạt tới mức độ nguy hiểm Một mối lo rất lớn là các hóa chất công nghiệp đã tạo

ra lỗ thủng trên tầng ozone gây nên hiệu ứng nhà kính, tức là làm cho trái đất nóng lên đến mức độ nguy hiểm Ở Tây Âu, các đảng "xanh" đã gây sức ép rất mạnh đòi phải có những hành động chung làm giảm ô nhiễm trong công nghiệp

Các nhà quản trị chiến lược cần nhạy bén với những mối đe dọa và

cơ hội gắn liền với các xu hướng trong môi trường tự nhiên:

+ Thiếu hụt nguyên liệu:

Vật chất của trái đất có loại vô hạn, loại hữu hạn, có thể tái tạo được

và loại hữu hạn không tái tạo được Nguồn tài nguyên vô hạn, như không khí, không đặt ra vấn đề cấp bách, mặc dù có một số nhóm đã thấy có mối nguy hiểm lâu dài Các nhóm bảo vệ môi trường đã vận động cấm sử dụng một số chất đẩy nhất định trong các bình xịt, vì chúng có khả năng phá huỷ tầng ozone của khí quyển Ở một số khu vực trên thế giới, nước

đã là một vấn đề lớn

+ Chi phí năng lượng tăng:

Một nguồn tài nguyên hữu hạn không thể tái tạo - dầu mỏ - đã đẻ ra những vấn đề nghiệm trong cho nền kinh tế thế giới Giá dầu mỏ tăng vọt

đã thúc đẩy việc tìm kiếm ráo riết những dạng năng lượng khác Than đá lại trở nên phổ biến và các công ty đã tìm kiếm những phương tiện có ý nghĩa thực tiễn để khai thác năng lượng mặt trời, hạt nhân, gió và các dạng năng lượng khác Chỉ riêng trong lĩnh vực năng lượng mặt trời đã

có hàng trăm công ty tung ra những sản phẩm thế hệ đầu tiên để khai thác năng lượng mặt trời phục vụ sưởi ấm nhà ở và các mục đích khác

Một số công ty đã tìm cách chế tạo ô tô điện có giá trị thực tiễn và treo giải thưởng hàng tỷ bạc cho người đoạt giải

Một là, ưu tiên phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc dịch vụ nhằm khai thác tốt các điều kiện và lợi thế của môi trường tự nhiên trên cơ sở bảo đảm sự duy trì, tái tạo, đặc biệt nếu có thể góp phần tăng cường hơn nữa các điều kiện tự nhiên

Hai là, phải có ý thức tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài nguyên thiên nhiên, đặc biệt cần phải làm cho các nhà quản trị có ý thức trong việc chuyển dần từ việc sử dụng các nguồn tài nguyên không thể tái sinh trong tự nhiên sang sử dụng các vật liệu nhân tạo

Ba là, đẩy mạnh việc nghiên cứu phát triển công nghệ, sản phẩm góp phần bảo vệ môi trường môi sinh, giảm thiểu tối đa những tác động gây ô nhiễm môi trường do hoạt động của doanh nghiệp gây ra

- Phân tích môi trường chính trị và pháp luật

Các nhân tố nhà nước, luật pháp chính trị tác động đến doanh nghiệp theo các chiều hướng khác nhau Các nhân tố này có thể tạo tác động tích cực hay tiêu cực tới hoạt động của doanh nghiệp Nếu có sự nhất quán

về các chính sách và đường lối sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà đầu

tư kinh doanh ổn định lâu dài và ngược lại Cần phân tích các yếu tố chính sau: Các triết lý và chính sách mới có liên quan của quản lý nhà nước; luật chống độc quyền, luật thuế;các ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ưu tiên; luật lao động,

- Phân tích môi trường kinh tế

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng kinh tế sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược của từng doanh nghiệp Bốn yếu tố chủ yếu mà doanh nghiệp quan tâm phân tích thường là: tốc độ tăng trưởng của kinh tế, lãi suất , tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát Một nền kinh tế phát triển ổn định, lành mạnh sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp mở rộng đầu tư kinh doanh Ngược lại một nền kinh tế suy thoái sẽ gây chiến tranh giá cả trong các ngành sản xuất, nhất là các ngành đã trưởng thành

+ Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc

độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ngược lại khi nền kinh tế sa sút sẽ dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng lực lượng cạnh tranh Thông thường sẽ gây nên chiến tranh giá cả trong ngành

+ Lãi suất và xu hướng của lãi xuất trong nền kinh tế: Lãi suất và xu hướng của lãi xuất trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến xu thế của tiết

kiệm, tiêu dùng và đầu tư và do vậy ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh nghiệp Lãi xuất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng tới mức lời của các doanh nghiệp Đồng thời khi lãi xuất tăng cũng sẽ khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn và do vậy làm cho nhu cầu tiêu dùng giảm xuống

+ Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái: Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo vận hội tốt cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể là nguy cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp đặc biệt nó tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu Thông thường chính phủ sử dụng công cụ này để điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu theo hướng có lợi cho nền kinh tế

+ Lạm phát: Lạm phát cũng là 1 nhân tố quan trọng cần phải xem xét và phân tích Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm

và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư cuả các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút và làm cho nền kinh tế bị đình trệ Trái lại thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị trì trệ Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế , kích thích thị trường tăng trưởng

+ Hệ thống thuế và mức thuế: Các ưu tiên hay hạn chế của chính phủ với các ngành được cụ thể hoá thông qua luật thuế Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó làm cho mức chi phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp thay đổi

- Phân tích môi trường khoa học kỹ thuật và công nghệ

Đây là một trong những nhân tố có ảnh hưởng lớn nhất đến chiến lược kinh doanh của nhiều doanh nghiệp Sự phát triển nhanh của ngành

công nghệ thông tin làm xuất hiện rất nhiều lĩnh vực và ngành kinh doanh mới nhưng cũng làm mất đi một vài lĩnh vực kinh doanh truyền thống Những áp lực và đe doạ từ môi trường công nghệ có thể là:

+ Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu

+ Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh

+ Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành

+ Sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ

có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước

Bên cạnh những đe doạ này thì những cơ hội có thể đến từ môi trường công nghệ đối vớicác doanh nghiệp có thể là:

+ Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn Thường thì các doanh nghiệp đến sau có nhiều ưu thế để tận dụng được cơ hội này hơn là các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành

+ Sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của công ty

- Phân tích môi trường văn hóa xã hội

Trong chiến lược trung và dài hạn của các doanh nghiệp thì đây là loại nhân tố có sự thay đổi lớn nhất Lối sống và xu hướng tiêu dùng mới

luôn tạo điều kiện cho các nhà sản xuất Doanh nghiệp cũng phải tính đến sự thay đổi của tháp tuổi và lứa tuổi kết hôn, sinh con Sự xuất hiện hiệp hội người tiêu dùng là một cản trở đòi hỏi các doanh nghiệp phải đặc biệt quan tâm tới chất lượng sản phẩm và đảm bảo lợi ích của người tiêu dùng

Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu đài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác Một số những đặc điểm mà các nhà quản trị cần chú ý là sự tác động của các yếu tố văn hoá xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó

mà nhận biết được Mặt khác, phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá

xã hội thường rất rộng: "nó xác định cách thức người ta sống làm việc, sản xuất, và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ" Như vậy những hiểu biết

về mặt văn hoá - xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như:

+ Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; + Những phong tục, tập quán, truyền thống

+ Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội

Bên cạnh đó dân số cũng là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác của môi trường vĩ mô, đặc biệt là yếu tố xã hội và yếu tố kinh tế Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Những thông tin của môi trường dân số cung cấp những dữ liệu quan

trọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược tiếp thị, phân phối và quảng cáo Những khía cạnh cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm:

+ Tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số

+ Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc nghề nghiệp, và phân phối thu nhập;

+ Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên

+ Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng

- Môi trường toàn cầu

Phân tích vĩ mô cho phép doanh nghiệp đánh giá được các yếu tố

kinh tế vĩ mô tác động mạnh đến hoạt động của doanh nghiệp và các thay đổi cơ bản trong môi trường cạnh tranh Phân tích môi trường toàn cầu bao gồm:

+ Các thị trường toàn cầu có liên quan

+ Các thị trường hiện tại đang thay đổi

+ Các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng

+ Các đặc tính thể chế và văn hóa cơ bản trên các thị trường toàn cầu

Như vậy việc phân tích môi trường vĩ mô không chỉ để hiểu biết quá khứ và hiện tại mà điều quan trọng là trên cơ sở đó doanh nghiệp dự đoán cho tương lai Cho nên các nhà quản trị phải dự báo chính xác các yếu tố của môi trường vĩ mô và sự biến động của chúng để thể hiện trong

minh họa như sau:

b Mô hình 5 lực lượng của Michael Porter (Five force ) - Phân tích ngành Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới hiện nay, đã cung cấp một khung lý thuyết để phân tích Trong

đó, ông mô hình hóa các ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh Các nhà chiến lược đang tìm kiếm ưu thế nổi trội hơn các đối thủ có thể sử dụng mô hình này nhằm hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành kinh doanh mình đang hoạt động

Mô hình Porter’s Five Forces được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh Mô hình này, thường được gọi là “Năm lực lượng của Porter”, được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận Quan trọng hơn cả, mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận

Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình này để phân tích xem họ

có nên gia nhập một thị trường nào đó, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không Tuy nhiên, vì môi trường kinh doanh ngày nay mang tính “động”, nên mô hình này còn được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần được cải thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn Mô hình phân tích 5 lực lượng của Michel Porter, giúp các nhà chiến lược phân tích các lực lượng trên - cơ cấu cạnh tranh ngành, được tóm tắt ở sơ đồ sau :

Hình 1.3 Sơ đồ cơ cấu cạnh tranh ngành

Nguồn: Michael E Porter- 1980

- Nguy cơ của các đối thủ tiềm tàng: Doanh nghiệp mới tham gia

thị trường có thể là một doanh nghiệp mới thành lập hoặc một doanh nghiệp trước đây kinh doanh sản phẩm khác, bây giờ kinh doanh nhiều

sản phẩm

- Đe doạ của sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm có công dụng tương tự Nếu lợi nhuận của sản phẩm thay thế lớn thì sức ép cạnh tranh lớn (sức ép về giá thành, giá bán) và khiến cho doanh nghiệp

bị động Nếu nhà sản xuất sản phẩm thay thế nhanh chóng phát triển sản xuất thì ngành đó sẽ bị uy hiếp mạnh

- Năng lực thương lượng của người mua: Khách hàng của doanh nghiệp có thể là người tiêu dùng trực tiếp, những hàng hóa tiêu dùng, khi người tiêu dùng yêu cầu giá hàng phải rẻ hơn, chất lượng hàng hoá tốt hơn, dịch vụ hậu mãi tốt hơn thì đó cũng là một sức ép đối với ngành ấy;

Nguy cơ của các đối thủ tiềm tàng

Năng lực thương

lượng của người

cung cấp

Doanh nghiệp và các đối thủ hiện tại

Năng lực thương lượng của người mua

Đe doạ của sản phẩm thay thế

Song các khách hàng cũng có thể là nhà phân phối, hoặc đại lý

- Sự ganh đua của các công ty hiện có: Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành bộc lộ qua hình thái cạnh tranh, tính chất cạnh tranh

- Năng lực thương lượng của người cung cấp: Các nhà cung cấp

nguyên liệu, vật tư có khả năng tăng giá hoặc hạ thấp chất lượng sản phẩm hoặc vừa tăng giá vừa hạ thấp chất lượng sản phẩm

Việc phân tích hiện trạng, xu thế, cường độ tổng hợp của 5 lực lượng trên, quyết định mức độ gay gắt của cạnh tranh, khả năng giành thắng lợi của doanh nghiệp và quyết định quy mô tính chất của doanh nghiệp trong ngành đó

c Ma trận tổng hợp các yếu tố bên ngoài (External Factor Matrix- EFE)

Sử dụng ma trận này trong việc phân tích các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh Từ việc tính điểm của công ty phân tích, xác định vị thế so với đối thủ cạnh tranh từ việc các yếu tố bên ngoài tác động tới

1.3.3 Mô hình phân tích nội bộ doanh nghiệp

- Thông tin về doanh nghiệp: tài chính, nhân sự, tài sản, thương hiệu, Hiện tại công ty cổ phần giấy An Hoà thực hiện đầu tư hai dự án lớn:

+ Nhà máy sản xuât bột giấy và giấy An hoà công suất 130.000 tấn/năm, sản phẩm sản xuất ra đủ tiêu chuẩn xuất khẩu Tổng vốn đầu tư

là trên 5.000 tỷ Công nghệ của nhà máy là của Phần Lan, Thuỵ Điển và được nhà tổng thầu hàng đầu của Nhật Bản – Merubeni lắp đặt, vận hành

và chuyển giao

+ Nhà máy Giấy Tráng phấn cao cấp công suất 140.000 tấn/năm Tổng vốn đầu tư là gần 6.000 tỷ Công nghệ của nhà máy là của Đức và Thuỵ Sỹ và được nhà tổng thầu hàng đầu Hàn Quốc – Hansol lắp đặt, vận hành và chuyển giao

- Chuỗi giá trị (Value chain)

Giá trị của một doanh nghiệp tạo ra được đo bằng khối lượng mà người mua sẵn sàng trả cho sản phẩm hay dịch vụ Doanh nghiệp có lãi nếu giá trị tạo ra đó lớn hơn chi phí

Michel Porter, xuất phát từ sự phân tích “ Mỗi Công ty là một tập hợp các hoạt động để thực hiện nhằm thiết kế, sản xuất, bán hàng, giao hàng và hỗ trợ sản phẩm” Mỗi hoạt động đều làm tăng giá trị sản phẩm

“Chuỗi giá trị” được phân chia thành các hoạt động chính và những hoạt động hỗ trợ

- Ma trận tổng hợp các yếu tố bên trong (Internal Factor Matrix- IFE)

Sử dụng ma trận này trong việc phân tích các yếu tố bên trong của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh Từ việc tính điểm của công ty phân tích, xác định vị thế so với đối thủ cạnh tranh bằng nguồn nội lực

- Ma trận tổng hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài (Total IFE point) Tổng hợp từ phân tích các yếu tố bên ngoài- bên trong

- Ma trận vị trí chiến lược của doanh nghiệp (Ma trận Space)

Từ việc cho điểm về tiềm lực tài chính, sức mạnh của ngành, lợi thế cạnh tranh và sự ổn định của môi trường để cho điểm xác định vị thế của doanh nghiệp

- Lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp: Lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp có 4 đặc trưng:

+ Một là, nó có giá trị, có thể giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị, giảm

giá thành, nâng cao hiệu quả kinh doanh

+ Hai là, nó có tính độc đáo, kết hợp với các nguồn lực bằng một phương thức độc đáo

+ Ba là, nó có tính chất nội sinh, sự sản sinh của nó là kết quả tác

động lẫn nhau giữa các đơn vị, các cá nhân trong tổ chức, thông qua sự phối hợp và tổ chức các nguồn lực kỹ thuật của doanh nghiệp tạo ra năng lực cơ bản của doanh nghiệp

+ Bốn là, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được hình thành trong quá trình học tập, tích lũy của doanh nghiệp, không thể mua được trên thị trường, người khác khó bắt chước

1.3.4 Mô hình phân tích tổng hợp (SWOT)

Phân tích SWOT: Điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weakness),

cơ hội (Opportunitines) và thách thức (Threats) Phân tích SWOT là chìa khoá của phát triển chiến lược, làm rõ thế mạnh nội lực của tổ chức; Những điểm yếu và các cơ hội, nguy cơ từ bên ngoài

Mô hình SWOT được sử dụng để phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của một doanh nghiệp để từ đó xác định Chiến lược kinh doanh phù hợp Chiến lược kinh doanh này sẽ phát huy các thế mạnh của doanh nghiệp, khắc phục các điểm yếu trong việc tận dụng cơ hội kinh doanh và vượt qua được các thách thức của môi trường bên ngoài

1.3.5 Các chiến lược cạnh tranh chung

a Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Là chiến lược để có thể sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ ở chi phí

thấp hơn các đối thủ Chiến lược này có hai lợi thế cơ bản Thứ nhất, với

chi phí thấp hơn, người dẫn đầu về chi phí có thể đặt giá thấp hơn đối thủ nhưng vẫn thu được lợi nhuận bằng các đối thủ Nếu các doanh nghiệp trong một ngành đạt các giá trị tương tự cho các sản phẩm của mình thì người dẫn đầu về chi phí có thể thu được lợi nhuận cao hơn vì có chi phí

thấp hơn Thứ hai, nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các doanh nghiệp

cạnh tranh bằng giá thì người dẫn đầu về chi phí có khả năng đứng vững trong cạnh tranh hơn các doanh nghiệp khác bởi chi phí thấp hơn của mình

b Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Mục đích của chiến lược khác biệt hoá là để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ mà được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của họ Khả năng của một doanh nghiệp khác biệt hoá sản phẩm để thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không thể có, nghĩa

là nó có thể đặt giá cao hơn đáng kể so với mức trung bình của ngành Khả năng tăng doanh thu bằng cách đạt giá cao (chứ không phải bằng giảm chi phí như người dẫn đầu về chi phí) cho phép người khác biệt hoá sản phẩm hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của mình và nhận được lợi nhuận cao hơn

c Chiến lược tập trung

Chiến lược tập trung khác với hai chiến lược trên chủ yếu vì nó định hướng phục vụ nhu cầu của một nhóm hữu hạn người tiêu dùng hoặc đoạn thị trường Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung chú trọng vào việc phục vụ một đoạn thị trường cụ thể, đoạn đó có thể được xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng hoặc một nhánh của dòng sản phẩm Thông qua hoặc khác biệt hoá sản phẩm hoặc chi phí thấp Về bản chất doanh nghiệp tập trung là một nhà khác biệt hoá sản phẩm hoặc nhà dẫn đầu về chi phí

1.3.6 Mô hình phân tích lựa chọn chiến lược theo phương pháp trọng số

Phương pháp trọng số lựa chọn một chiến lược trong số một loạt các phương án đưa ra trên cơ sở đánh giá các tiêu chí lựa chọn như giá trị doanh nghiệp, doanh thu, lợi nhuận, mức độ đầu tư, lợi thế cạnh tranh, mức độ phù hợp với văn hoá hiện tại của doanh nghiệp, thời gian… để tìm chiến lược tốt nhất trong các chiến lược đưa ra Phương pháp này gồm 4 bước sau:

Bước 1: Lựa chọn một số tiêu chí quan trọng nhất, phù hợp nhất với đặc

thù của doanh nghiệp để đánh giá các chiến lược cạnh tranh như giá trị doanh nghiệp, doanh thu, lợi nhuận, mức độ rủi ro, mức độ đầu tư, lợi thế cạnh tranh… Đây là bước mang tính chủ quan của người lựa chọn

Bước 2: Gán trọng số cho các tiêu chí để xác định tầm quan trọng của

các tiêu chí có ảnh hưởng hơn đến quyết định cuối cùng

Bước 3: Cho điểm đối với từng phương án chiến lược theo từng tiêu chí Bước 4: Tính tổng các tích số để xác định phương án chiến lược nào cho

điểm cao nhất sẽ là phương án được lựa chọn

Tóm lại, Chương này nêu rõ phương pháp để xác định chiến lược kinh doanh Thứ nhất là việc đưa ra các khái niệm, bản chất, đặc trưng của Chiến lược kinh doanh Thứ hai là đưa ra các mô hình phân

tích môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp bao gồm: Mô hình phân tích môi trường bên ngoài, mô hình 5 lực lượng, mô hình chuỗi giá trị, phân tích lợi thế cạnh tranh bền vững và mô hình tổng

hợp SWOT Thứ ba là phân tích các chiến lược cạnh tranh cơ bản và

lựa chọn Chiến lược kinh doanh theo phương pháp trọng số Ngoài ra trong phần phân tích tác giả cũng sẽ sử dụng các công cụ của ký thuyết Marketing

CHƯƠNG 2

MÔ HÌNH VÀ KHUNG KHỔ PHÂN TÍCH

Trong chương này, tác giả chủ yếu trình bày tất cả quá trình thu thập dữ

liệu phục vụ cho đề tài nghiên cứu, chỉ rõ cách thức thu thập dữ liệu thứ

cấp, sơ cấp Đồng thời, tác giả nêu rõ các phương pháp phân tích dữ liệu

2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Bảng 2.1 Cách thu thập dữ liệu Bước Dữ liệu Phương pháp Kỹ thuật

1 Thứ cấp Định tính Tìm các báo cáo, trên báo, đài,

Internet, niên giám thống kê

2.1.1 Thu thập dữ liệu thứ cấp

Gồm 2 dạng nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Nghiên cứu

sơ bộ các thông tin trên báo, đài và các phương tiện thông tin khác để có

cái nhìn cơ bản về các vấn đề nghiên cứu Nghiên cứu chính thức khi đưa

các dữ liệu thứ cấp để chứng minh cho các vấn đề nói đến trong đề tài, cụ

thể là các dữ liệu về doanh nghiệp như báo cáo kết quả hoạt động kinh

doanh, thông tin về khách hàng, đối thủ và nhà cung cấp,…

Thu thập dữ liệu thứ cấp thông qua:

+ Các tài liệu báo cáo, tài liệu của doanh nghiệp

+ Các số liệu trên Niên giám thống kê Việt Nam do Tổng cục thống

kê ban hành về GDP, chỉ số lạm phát, mức độ tăng trưởng ngành,… + Thông tin trên báo, đài truyền hình, internet

2.1.2 Thu thập dữ liệu sơ cấp

Quá trình thu thập dữ liệu tương đối lâu hơn thu thập dữ liệu thứ cấp Bởi dữ liệu được thu thập thông qua 2 bước chính nữa, đó là:

- Bước 1: Mục tiêu của bước này là để tiếp cận các đối tượng nghiên cứu, các đối tượng có khả năng cung cấp những thông tin cần thiết cho

đề tài Nghiên cứu sơ bộ bằng cách quan sát trực tiếp quy trình hoạt động của doanh nghiệp, khách hàng, nhà cung cấp

- Bước 2: Quá trình nghiên cứu định tính này được thực hiện thông qua phỏng chuyên sâu các nhân viên của các công ty với dàn bài phỏng vấn được soạn sẵn Đây là công đoạn nhằm biết được thông tin các doanh nghiệp đang hoạt động trong cùng lĩnh vực Ngoài ra, thông qua đây còn biết được sự khác biệt về sản phẩm của doanh nghiệp đang nghiên cứu so vơi các các doanh nghiệp khác Bên cạnh đó, quá trình nghiên cứu định tính còn thông qua phỏng vấn chuyên sâu với ban quản

lý doanh nghiệp mà cụ thể là chủ doanh nghiệp để khai thác chính xác

các yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên trong và bên ngoài đến DN 2.2 Các phương pháp phân tích dữ liệu

2.2.1 Phương pháp so sánh,tổng hợp:

Những số liệu đã thu thập được của cơ quan thực tập, tổng hợp lại

và tiến hành so sánh giữa các năm Phương pháp này cho thấy rõ sự thay đổi về khả năng và tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thay đổi qua các kỳ báo cáo

2.2.2 Phương pháp quy nạp:

Tổng hợp các yếu tố tác động đến môi trường hoạt động của doanh nghiệp, thông qua đây, tiến hành cho điểm số đánh giá mức độ quan trọng rồi đi đến kết luận về các con số đó Với phương pháp nghiên cứu này, sau khi đã xác định mục tiêu nghiên cứu, tác giả lựa chọn thang đo Likert Thang đo Likert là một dạng thang đo lường về mức độ cao thấp với các mục được đề nghị, được trình bày dưới dạng một bảng Trong bảng thường bao gồm 2 phần: Phần nêu nội dung, và phần nêu những đánh giá theo từng nội dung đó; với thang đo này người trả lời phải biểu thị một lựa chọn theo những đề nghị được trình bày sẵn trong bảng

2.2.3 Phương pháp phân tích – suy diễn

Chủ yếu dùng trong quá trình phỏng vấn chuyên sâu với các nhân viên và chủ doanh nghiệp

2.2.4 Phương pháp thống kê bằng bảng, biểu

Thống kê tìm ra xu hướng hay đặc điểm chung của các yếu tố phân tích

2.2.5 Phỏng vấn chuyên gia:

Chủ yếu là xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược, xác định hoạt động kinh doanh chiến lược Đối tượng phỏng vấn cũng là những nhân viên và chủ doanh nghiệp Xây dựng bảng hỏi cho các nhóm đối tượng: nhân viên của tổ chức, người chuyên trách thực hiện , nhà quản lý cấp cao

2.2.6 Phương pháp SWOT

Tìm ra điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp, cơ hội và nguy cơ bên ngoài doanh nghiệp Đây là phương pháp then chốt trong xây dựng chiến lược của doanh nghiệp Tùy từng lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ sử dụng một hoặc nhiều ma trận SWOT để tiến hành phân tích và lựa chọn giải pháp Mô hình SWOT đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản:

- S_O: Các chiến lƣợc này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để

khai thác các cơ hội bên ngoài

- S_T: Các chiến lƣợc này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để

ngăn chặn hoặc hạn chế nguy cơ từ bên ngoài

- W_O: Các chiến lƣợc này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận

dụng các cơ hội từ bên ngoài

- W_T: Các chiến lƣợc này giảm điểm yêu bên trong nội bộ để ngặn

chặn hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài

Các chiến lƣợc gia không bao giờ xem xét tất cả các chiến lƣợc khả

thi có lợi cho doanh nghiệp vì có vô số các biện pháp khả thi để thực

hiện các biện pháp này Do đó chỉ một nhóm chiến lƣợc hâp dẫn nhất

Các chiến lƣợc kết hợp S/T: Vƣợt qua những bất trắc bằng tận dụng các điểm mạnh

W- Các điểm yếu Các chiến lƣợc kết hợp

W/O:Hạn chế các điểm yếu để lợi dụng các cơ hội

Các chiến lƣợc kết hợp W/T: Tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh khỏi các mối đe dọa

2.2.7 Ma trận IE

Tổng hợp điểm quan trọng của 2 ma trận IFE và EFE để xác định

DN ở vị trí nào trên trục tọa độ XY Từ đó, DN sẽ có các chiến lƣợc nên