Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của trung tâm tư vấn, sản xuất và dịch vụ khoa học công nghệ thủy sản ở nha trang, khánh hòa

Trên cơ sở đánh giá năng lực quản trị nguồn nhân lực hiện có, các tiềm năng và các yếu tố ảnh hưởng tác động đến nguồn nhân lực của Trung tâm trong lĩnh vực thủy sản kết hợp với các nghi

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

KHOA KINH TẾ

-0o0 -

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TRUNG TÂM TƯ VẤN, SẢN XUẤT VÀ DỊCH VỤ KHOA HỌC CÔNG NGHỆ THỦY SẢN Ở NHA TRANG, KHÁNH HÒA

Giảng viên hướng dẫn : Th.S NGUYỄN THU THỦY

Sinh viên thực hiện : HỒ DIỆP THANH VY

Mã số sinh viên : 53132073

Khánh Hòa: 2015

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

KHOA KINH TẾ

BỘ MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH

-0o0 -

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TRUNG TÂM TƯ VẤN, SẢN XUẤT VÀ DỊCH VỤ KHOA HỌC CÔNG NGHỆ THỦY SẢN Ở NHA TRANG, KHÁNH HÒA

MSSV : 53132073

Khánh Hòa, tháng 06 năm 2015

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

-*** -

ĐƠN XIN XÁC NHẬN THỰC TẬP Kính gửi: Ban lãnh đạo Trung tâm tư vấn, sản xuất và dịch vụ khoa học công nghệ thủy sản Em tên là: Hồ Diệp Thanh Vy Sinh viên lớp 53QTKD1- Ngành Quản trị kinh doanh - Khoa Kinh tế - Trường Đại học Nha Trang Được sự giới thiệu của Nhà trường và sự đồng ý của Ban lãnh đạo Trung tâm đã cho phép em thực tập tại Trung tâm từ ngày Nay em viết đơn này kính mong Ban lãnh đạo Trung tâm xác nhận cho em đã thực tập tại Trung tâm trong thời gian qua Xin gửi lời cảm ơn chân thành sự giúp đỡ tận tình của Ban lãnh đạo cũng như các anh chị cán bộ nhân viên trong thời gian thực tập vừa qua Nha Trang, ngày tháng năm 2015 Sinh viên thực tập Hồ Diệp Thanh Vy NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP

XÁC NHẬN CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP

Họ và tên sinh viên: Hồ Diệp Thanh Vy

Lớp : 53QTKD-1 Ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH Tên đề tài: “ Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm tư vấn, sản xuất và dịch vụ khoa học công nghệ thủy sản ở Nha Trang, Khánh Hòa” NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

Kết luận:

Nha Trang, ngày tháng năm 2015 Giáo viên hướng dẫn

Trên cơ sở đánh giá năng lực quản trị nguồn nhân lực hiện có, các tiềm năng và các yếu tố ảnh hưởng tác động đến nguồn nhân lực của Trung tâm trong lĩnh vực thủy sản kết hợp với các nghiên cứu về lý thuyết, đề tài đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm

LỜI CẢM ƠN

Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô trường Đại học Nha Trang đã dạy dỗ, truyền đạt cho em những kiến thức vô cùng quý báu trong bốn năm học ở trường Đại học Nha Trang Gửi lời cám ơn sâu sắc đến cho Nguyễn Thu Thủy người đã tận tình hướng dẫn và chỉ bảo cho em trong suốt thời gian thực tập vừa qua nhờ đó em có thể hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này

Em xin chân thành cám ơn đến Ban lãnh đạo cùng với các anh chị trong Trung tâm

tư vấn, sản xuất và dịch vụ khoa học công nghệ thủy sản đã tạo điều kiện thuận lợi cho

em để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp

Kính chúc các Thầy Cô trường Đại học Nha Trang, các cô chú, anh chị trong Trung tâm dồi dào sức khỏe, thành công trong cuộc sống Chúc Trung tâm ngày càng phát triển mạnh mẽ và bền vững

Nha Trang, ngày tháng năm 2015 Sinh viên

Hồ Diệp Thanh Vy

TÓM TẮT ĐỒ ÁN

Với sự phát triển của nền kinh tế nước ta và hội nhập thế giới hiện nay thì yếu tố nguồn nhân lực đóng vai trò vô cùng quan trọng, nó quyết định đến sự tồn tại và phát triển bền vững của mỗi đơn vị Tuy nhiên vẫn còn nhiều khó khăn và hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm tư vấn, sản xuất và dịch vụ khoa học công nghệ thủy sản mà em nghiên cứu và trình bày trong đồ án này qua các năm 2012, năm 2013 và năm 2014 hy vọng sẽ giúp ích được cho Trung tâm trong việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của mình Các vấn đề em nghiên cứu trong đồ án như sau:

- Cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực

- Thực trạng tình hình hoạt động kinh doanh của Trung tâm

- Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm bao gồm việc hoạch định, phân tích công việc, đào tạo và phát triển, duy trì nguồn nhân lực

- Phân tích và rút ra được những ưu điểm, hạn chế của công tác quản trị nguồn nhân lực hiện nay của Trung tâm

- Kết hợp giữa lý thuyết, tình hình thực tế và năng lực của Trung tâm để đề ra những giải pháp nhằm hoàn thiện nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực

Các vấn đề trên được nghiên cứu trình bày một cách chi tiết trong đồ án Qua đó thu được kết quả công tác quản trị nguồn nhân lực đó là công tác hoạch định vẫn chưa được thực hiện bài bản, công tác đào tạo đã được chú trọng với những hình thức đào tạo phong phú, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của yêu cầu công việc, do đặc thù tính chất ngành nghề hoạt động bên lĩnh vực thủy sản nên tiền lương, thưởng của cán bộ công nhân viên vẫn chưa ổn định còn mang tính chất thời vụ dễ làm cho nhân viên chuyển sang lĩnh vực khác ổn định hơn gây nên thiếu hụt lao động Giải pháp đề ra là xây dựng lại cơ cấu tổ chức của Trung tâm, tăng cường công tác đào tạo để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên để đạt hiệu quả kinh doanh cao, mở rộng nguồn tuyển dụng Ngoài ra đồ án cũng có đề xuất những kiến nghị với Trung tâm để hoàn thiện hơn công tác quản trị nguồn nhân lực của mình

LỜI MỞ ĐẦU

I / Lý do chọn đề tài

Chúng ta đang sống trong thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra tốc độ chóng mặt Đó

là thời kỳ bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin Những bùng nổ này đã tác động mạnh đến dây chuyền sản xuất, cung cách quản lý, nếp sống và suy nghĩ của mỗi người trong xí nghiệp, cơ quan Chính sự bùng nổ này mà công tác quản trị nguồn nhân lực trở nên cấp bách hơn bao giờ hết, các cấp lãnh đạo cần quan tâm hơn về việc hoạch định, tuyển dụng, trang bị cho mọi người kiến thức kỹ năng mới theo kịp với sự thay đổi

Ngày nay kinh tế Việt Nam đã từng bước tiến sâu vào giai đoạn phát triển mạnh mẽ, hội nhập cùng nền kinh tế trong khu vực và nhiều nước trên thế giới

Để có khả năng hội nhập toàn cầu các doanh nghiệp Việt Nam cần phải chú trọng trong công tác quản trị nhân sự trong tổ chức, bên cạnh đó việc nghiên cứu mô hình quản lý của nhiều Công ty lớn trên thế giới để dần dần hoàn thiện cơ chế quản lý của mình, đó cũng là mục tiêu và tiêu chí mà các doanh nghiệp Việt Nam phải chú trọng trên con đường phát triển và hội nhập

Trong những năm gần đây công tác quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm tư vấn, sản xuất và dịch vụ khoa học công nghệ thủy sản vẫn còn nhiều hạn chế chẳng hạn thiếu cán bộ công nhân viên có kinh nghiệm để hoàn thành tốt công việc, công tác hoạch định nguồn nhân lực vẫn chưa được chú trọng, mức lương của nhân viên vẫn chưa ổn định qua các năm dẫn đến nhân viên dễ chuyển sang hoạt động ở lĩnh vực khác gây nên thiếu hụt lao động ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của Trung tâm

Xuất phát từ những thực tế trên tác giả đã chọn đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị

nguồn nhân lực của Trung tâm tư vấn, sản xuất và dịch vụ khoa học công nghệ thủy sản ở Nha Trang, Khánh Hòa”

II / Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thu thập tư liệu, các nghiên cứu có liên quan đến các biện pháp hoàn

thiện và phát triển nguồn nhân lực

- Phương pháp toán học - thống kê: dựa trên cơ sở các dữ liệu đã thu thập được, sử

dụng các công thức toán học, thống kê học cần thiết giúp cho việc phân tích đánh giá các hiện tượng, nghiên cứu

- Phương pháp phân tích - tổng hợp: thông qua kết quả những phân tích các hiện

tượng nghiên cứu để tổng hợp khái quát thành bản chất, xu hướng vận động của vấn đề nghiên cứu

III / Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: đồ án tập trung nghiên cứu các giải pháp nâng cao công tác

quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm

- Phạm vi nghiên cứu:

 Về thời gian: trong 3 năm 2012, 2013, 2014

 Về không gian: nghiên cứu tình hình nhân sự tại Trung tâm tư vấn sản xuất và dịch

vụ khoa học công nghệ Nha Trang, Khánh Hòa

IV/ Nội dung của đề tài

- Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

- Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh của Trung tâm tư vấn, sản xuất và dịch

vụ khoa học công nghệ thủy sản

- Chương 3: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm tư vấn, sản

xuất và dịch vụ khoa học công nghệ thủy sản

- Chương 4: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của

Trung tâm tư vấn, sản xuất và dịch vụ khoa học công nghệ thủy sản

V/ Những đóng góp của đề tài

Đề tài đã chỉ ra những hạn chế hiện có trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm tư vấn, sản xuất và dịch vụ khoa học công nghệ thủy sản và đề ra những biện pháp khắc phục những hạn chế nhằm giúp cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm được tốt hơn

MỤC LỤC

NHIỆM VỤ ĐỒ ÁN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM TẮT ĐỒ ÁN iii

LỜI MỞ ĐẦU iv

MỤC LỤC vi

DANH MỤC BẢNG xi

DANH MỤC HÌNH xii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT xiii

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN 1

1.1 Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực 1

1.1.1 Một số khái niệm 1

1.1.1.1 Nguồn nhân lực 1

1.1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực 1

1.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 1

1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1

1.1.4 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 2

1.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực 2

1.1.5.1 Môi trường bên ngoài 2

1.1.5.2 Môi trường bên trong 3

1.2 Những nội dung chính của quản trị nguồn nhân lực 4

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 4

1.2.1.1 Khái niệm 4

1.2.1.2 Vai trò 4

1.2.1.3 Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực 4

1.2.2 Phân tích công việc 5

1.2.2.1 Khái niệm 5

Trang

Đề mục

1.2.2.2 Vai trò 5

1.2.2.3 Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc 5

1.2.2.4 Các phương pháp phân tích công việc 6

1.2.3 Quá trình tuyển dụng nhân viên 8

1.2.3.1 Định nghĩa 8

1.2.3.2 Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng 8

1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 11

1.2.4.1 Khái niệm 11

1.2.4.2 Mục đích 11

1.2.4.3 Hình thức đào tạo 12

1.2.4.4 Tiến trình đào tạo và phát triển nhân lực 13

1.2.5 Đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên 16

1.2.6 Công tác trả công lao động 20

1.2.6.1 Cơ cấu thu nhập 20

1.2.6.2 Kỷ luật lao động 21

1.2.6.3 Mục tiêu của hệ thống tiền lương. 22

1.2.6.4 Hình thức tiền lương trả theo thời gian 22

1.2.6.5 Hình thức tiền lương trả theo sản phẩm 23

1.2.7 Đánh giá kết quả công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 29

1.2.7.1 Quy trình thực hiện 29

1.2.7.2 Các phương pháp đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực 29

1.2.7.3 Công cụ đo lường kết quả cuối cùng của quản trị nguồn nhân lực .30

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA 32

TRUNG TÂM TƯ VẤN, SẢN XUẤT VÀ DỊCH VỤ KHOA HỌC CÔNG NGHỆ THỦY SẢN 32

2.1 Quá trình hình thành và phát triển 32

2.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Trung tâm 32

2.2.1 Chức năng 32

2.2.2 Nhiệm vụ của Trung tâm 33

2.2.3 Quyền hạn của Trung tâm 33

2.3 Những thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát triển của Trung tâm 33

2.3.1 Thuận lợi 33

2.3.2 Khó khăn, thách thức 34

2.3.3 Phương hướng phát triển của Trung tâm trong thời gian tới 34

2.4 Môi trường kinh doanh của Trung tâm 35

2.4.1 Môi trường vĩ mô 35

2.4.2 Môi trường vi mô 38

2.5 Năng lực kinh doanh của Trung tâm 39

2.5.1 Tài sản 39

2.6 Các hoạt động chủ yếu của Trung tâm 44

2.6.1 Công tác nghiên cứu khoa học 44

2.6.2 Hoạt động sản xuất kinh doanh 45

2.6.2.1 Các hoạt động đầu vào 45

2.6.2.2 Quy trình kỹ thuật sản xuất 45

2.6.2.3 Hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Trung tâm 46

2.6.3 Hoạt động liên doanh hợp tác tư vấn quản lý, điều hành sản xuất, kinh doanh 46

2.7 Đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh và tình hình tài chính của Trung tâm 46 2.7.1 Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 46

2.7.2 Phân tích tình hình tài chính của Trung tâm 48

2.7.2.1 Khả năng thanh toán của Trung tâm 48

2.7.2.2 Phân tích, đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh 51

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TRUNG TÂM TƯ VẤN, SẢN XUẤT VÀ DỊCH VỤ KHOA HỌC CÔNG NGHỆ THỦY SẢN 54

3.1 Mục đích của công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm 54

3.2 Cơ cấu tổ chức, quản lý của Trung tâm 54

3.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Trung tâm 54

3.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban 56

3.3 Đặc điểm lao động của Trung tâm 57

3.3.1 Đặc điểm lao động 58

3.3.2 Trình độ kĩ thuật của công nhân 58

3.4 Công tác thu hút nguồn nhân lực tại Trung tâm 62

3.4.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực 62

3.4.2 Phân tích công việc 63

3.4.3 Công tác tuyển dụng tại Trung tâm 64

3.4.3.1 Xác định nhu cầu 64

3.4.3.2 Các nguồn cung ứng: 64

3.4.3.3 Nội dung của quy trình tuyển dụng 64

3.4.3.4 Tình hình tuyển dụng của Trung tâm trong những năm qua 68

3.4.3.5 Nhận xét công tác tuyển dụng tại Trung tâm 68

3.5 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 69

3.5.1 Điều kiện của cán bộ được cử đi đào tạo 69

3.5.2 Mục tiêu và chủ trương đào tạo 69

3.5.3 Quyền lợi của cán bộ được cử đi đào tạo 69

3.5.4 Quy trình đào tạo 70

3.5.5 Chi phí đào tạo và số học viên tham gia khóa đào tạo 72

3.5.6 Các hình thức đào tạo 73

3.5.7 Nhận xét công tác đào tạo tại Trung tâm 74

3.6 Công tác duy trì nguồn nhân lực tại Trung tâm 75

3.6.1 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động 75

3.6.1.1 Đối với công nhân sản xuất 75

3.6.1.2 Đối với cán bộ quản lý 75

3.6.2 Công tác trả công lao động 75

3.6.2.1 Chính sách tiền lương của Trung tâm 75

3.6.2.2 Chính sách khen thưởng và hoạt động khen thưởng tại Trung tâm 76

3.6.2.3 Phụ cấp lương 77

3.6.2.4 Phúc lợi 77

3.6.2.5 Kỷ luật lao động 77

3.6.2.6 Công tác phí và chế độ khác 77

3.6.3 Nhận xét công tác duy trì nguồn nhân lực tại Trung tâm 78

3.7 Đánh giá hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm 78

3.7.1 Đánh giá theo năng suất lao động 78

3.7.2 Đánh giá theo quỹ tiền lương và thu nhập 80

3.8 Đánh giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm 82

3.8.1 Những thành tích đã đạt được 82

3.8.2 Những mặt còn tồn tại 84

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TRUNG TÂM TƯ VẤN SẢN XUẤT VÀ

DỊCH VỤ KHOA HỌC CÔNG NGHỆ THỦY SẢN 85

4.1 Mục tiêu và định hướng hoạt động của Trung tâm trong thời gian tới 85

4.1.1 Mục tiêu 85

4.1.2 Định hướng 85

4.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm tư vấn sản xuất và dịch vụ khoa học công nghệ thủy sản 85

4.3 Các giải pháp được thực hiện 86

4.3.1 Hoàn thiện bộ máy tổ chức nhân sự 86

4.3.2 Tăng cường hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực 87

4.3.3 Hoàn thiện công tác tuyển dụng 88

4.3.4 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 89

4.3.5 Giải pháp về chế độ thù lao lao động và chế độ khen thưởng 89

4.3.6 Các giải pháp khác 90

KIẾN NGHỊ 92

KẾT LUẬN 93

TÀI LIỆU THAM KHẢO 94

PHỤ LỤC : BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC 95

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Bảng phân loại hình thức đào tạo và phát triển 12

Bảng 2.1 Tình hình biến động tài sản của Trung tâm (2012- 2014) 40

Bảng 2.2 Tình hình biến động nguồn vốn của Trung tâm (2012-2014) 42

Bảng 2.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm (2012-2014) 47

Bảng 2.4 Khả năng thanh toán của Trung tâm (2012-2014) 49

Bảng 2.5 Bảng phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh của Trung tâm (2012-2014) 51

Bảng 3.1 Cơ cấu lao động của Trung tâm (2012-2014) 59

Bảng 3.2 Ngân sách dành cho đào tạo qua các năm (2012-2014) 73

Bảng 3.3 Một số khóa học ngắn hạn dành cho cán bộ công nhân viên của Trung tâm 74

Bảng 3.4 Năng suất lao động bình quân (2012-2014) 79

Bảng 3.5 Kết quả theo quỹ tiền lương và thu nhập của Trung tâm (2012-2014) 81

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Tiến trình đào tạo và phát triển nhân lực 13

Hình 1.2 Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp 20

Hình 1.3 Quy trình đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực 29

Hình 2.1 Quy trình sản xuất ốc hương 45

Hình 2.2 Quy trình sản xuất tôm thẻ chân trắng 45

Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức của Trung tâm 55

Hình 3.2 Quy trình tuyển dụng của Trung tâm 65

Hình 3.3 Quy trình đào tạo của Trung tâm 70

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CTCP Công ty cổ phần CTTNHH Công ty trách nhiệm hữu hạn DNTN Doanh nghiệp tư nhân

ĐVT Đơn vị tính LNTT Lợi nhuận trước thuế LNST Lợi nhuận sau thuế TSNH Tài sản ngắn hạn TSDH Tài sản dài hạn STT Số thứ tự VCSH Vốn chủ sở hữu

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Một số khái niệm

1.1.1.1 Nguồn nhân lực

Theo Trần Kim Dung (2006), “Nguồn nhân lực là tất cả các thành viên trong tổ chức sử dụng kiến thức, kĩ năng, trình đồ, kinh nghiệm, hành vi đạo đức, để thành lập, phát triển và duy trì doanh nghiệp”

Theo Phạm Minh Hạc (2001), “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó”

Cho nên nguồn nhân lực là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người – nguồn nhân lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của các doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp

1.1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực

Theo Trần Kim Dung (2006), “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”

1.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động, giảm thiểu chi phí kinh doanh, tăng thu nhập cho người lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Về mặt kinh tế: Quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả

năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực

- Về mặt xã hội: Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền

lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải

quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần giảm bớt mâu thuẫn tư bản – lao động trong các doanh nghiệp

1.1.4 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực có ba nhóm chức năng cơ bản sau:

- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp

- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân

- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

1.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực

1.1.5.1 Môi trường bên ngoài

- Khung cảnh kinh tế

Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản lý nhân sự Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác để giảm chi phí lao động thì doanh nghiệp phải cân nhắc việc giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

- Dân số, lực lượng lao động

Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới, ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực

- Luật pháp

Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động

- Văn hoá - xã hội

Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính, đẳng cấp

- Khoa học kỹ thuật

Công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân sự, đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao

- Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý nhân sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động)

- Khách hàng

Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất Không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất

- Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ

1.1.5.2 Môi trường bên trong

- Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm quản lý nhân sự Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự

- Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân sự, tạo

ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ

- Bầu không khí - văn hoá của doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo

- Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết định

về nhân sự: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động

1.2 Những nội dung chính của quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

1.2.1.1 Khái niệm

Theo PGS.TS Trần Kim Dung (2006), “Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao”

1.2.1.2 Vai trò

- Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản trị nguồn nhân lực, giúp doanh nghiệp chủ động thấy trước những biến động nhân sự, thực trạng về nguồn nhân sự, có những điều chỉnh phù hợp Hoạch định nguồn nhân lực chính là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực

- Hoạch định nguồn nhân lực ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của doanh nghiệp: để thực hiện chiến lược chiến lược kinh doanh, sản xuất, doanh nghiệp phải có nguồn nhân lực với kiến thức, kỹ năng cần thiết Hoạch định nguồn nhân lực tốt sẽ giúp doanh nghiệp có được đội ngũ nhân sự phù hợp Khi không có hoạch định nguồn nhân lực hay hoạch định nguồn nhân lực không hiệu quả, doanh nghiệp sẽ không thể đánh giá được đội ngũ nhân sự của mình Điều này ảnh hưởng lớn tới kết quả công việc chung của cả doanh nghiệp

1.2.1.3 Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực

Theo Trần Kim Dung (2006), thông thường quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau đây:

Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh doanh cho doanh nghiệp

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh

Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn) Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong bước năm

Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

1.2.2 Phân tích công việc

1.2.2.1 Khái niệm

Theo Nguyễn Hữu Thân (2008), “Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất , kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc”

1.2.2.2 Vai trò

- Làm căn cứ để hoạch định nguồn nhân lực để tuyển dụng nhân viên

- Đánh giá năng lực, thành tích nhân viên

- Trả lương, trả thưởng

- Nhân viên nhanh chóng nắm bắt được yêu cầu đối với công việc

- Tạo điều kiện cho nhân viên phấn đấu vào chức danh mà họ muốn

- Để xây dựng chương trình đào tạo thiết thực hơn

- Phân công công việc hợp lý, tránh được trùng lắp, chồng chéo

- Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động

1.2.2.3 Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc

Nội dung, trình tự phân tích công việc thường không giống nhau trong các doanh nghiệp Theo Dessler, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm sáu bước sau đây: Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cở sở của các sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có)

Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc tương tự như nhau

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin, phân tích công việc Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin

Những thông tin thu thập để phân tích công việc cần đươc kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó

Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc, giúp nhân viên hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc

Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc, giúp hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất

1.2.2.4 Các phương pháp phân tích công việc

- Phỏng vấn

 Phương pháp này được sử dụng rất hữu hiệu khi mục đích của phân tích công việc là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo và xác định giá trị của công việc

 Ưu điểm:

 Cho phép phát hiện nhiều thông tin về các hoạt động và các mối quan hệ quan trọng trong phân tích công việc mà các phương pháp khác không thể tìm ra

 Tạo cơ hội để giải thích các yêu cầu và chức năng của công việc

- Quan sát tại nơi làm việc

Quan sát tại nơi làm việc cho phép các nhà phân tích chỉ ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm việc, các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả thực hiện công việc

 Phương pháp này có thể thu hút nhiều người tham gia cung cấp thông tin nhanh chóng

1.2.3 Quá trình tuyển dụng nhân viên

1.2.3.1 Định nghĩa

Theo TS Phạm Mạnh Hà (2013), “Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm những

vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển”

Tuyển dụng nhân sự không chỉ là nhiệm vụ của phòng tổ chức nhân sự, và cũng không chỉ là công việc đơn giản bổ sung người lao động cho doanh nghiệp, mà đó là quá trình tìm kiếm và chọn lựa cẩn thận, đòi hỏi có sự kết hợp giữa các bộ phận trong doanh nghiệp với nhau, phải có sự định hướng rõ ràng, phù hợp của lãnh đạo doanh nghiệp

- Tuyển mộ

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004), “Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng

và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình Quá trình tuyển mộ

sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn”

- Tuyển chọn

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004), “Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người

đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ”

1.2.3.2 Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

- Thành lập Hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần quyền hạn của Hội đồng tuyển dụng

- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng

- Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn: tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp; tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

- Các tổ chức, doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau đây:

 Quảng cáo trên báo, đài, ti vi

 Thông qua các Trung tâm dịch vụ lao động

 Thông báo trước cổng cơ quan, doanh nghiệp

- Thông báo nên ngắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và đặc điểm cá nhân

Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

- Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại chi tiết để tiện cho việc sử dụng sau này Người xin tuyển dụng phải nộp cho xí nghiệp, cơ quan những giấy tờ sau đây theo mẫu thống nhất của Nhà nước

- Để có thể chuyên nghiệp hóa hoạt động tuyển dụng, mỗi tổ chức, doanh nghiệp nên

có bộ mẫu hồ sơ riêng cho từng loại ứng viên vào các chức vụ, công việc khác nhau: công nhân trực tiếp sản xuất, nhân viên hành chính và cán bộ chuyên môn, quản lý Sau khi kiểm tra, phỏng vấn và khám bệnh các kết quả tương ứng sẽ được bổ sung vào

hồ sơ

- Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên, bao gồm:

 Học vấn, kinh nghiệm, các quá trình công tác

 Khả năng tri thức

 Sức khỏe

 Mức độ lành nghề, sự khéo léo về tay chân

 Tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng

- Nghiên cứu hồ sơ có thể loại bớt một số ứng viên hoàn toàn không đáp ứng công việc, không cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển dụng, do đó, có thể giảm bớt chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp

Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn sơ bộ thường chỉ kéo dài khoảng 5-10 phút, được sử dụng nhằm loại ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ hơn những ứng viên khác

mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra

Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm

Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn được những ứng viên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra, sát hạch thường được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành Áp dụng các hình thức trắc nghiệm cũng có thể được sử dụng để đánh giá ứng viên về một số khả năng đặc biệt như trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay, các kỹ thuật

Bước 6: Phỏng vấn lần hai

Phỏng vấn được sử dụng tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho tổ chức, doanh nghiệp

Bước 7: Xác minh, điều tra

Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều cho rõ đối với những ứng viên có triển vọng tốt Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô giáo, hoặc với lãnh đạo cũ của ứng viên (theo các địa chỉ trong hồ sơ xin việc), công tác xác minh, điều tra sẽ cho biết thêm về trình độ, kinh nghiệm, tính cách của ứng viên Đối với những công việc đòi hỏi tính an ninh cao, như thủ quỹ, tiếp viên hàng không, v.v…công tác xác minh có thể có yêu cầu cần tìm hiểu về nguồn gốc, lý lịch gia đình của ứng viên

Bước 8: Khám sức khỏe

Dù có đáp ứng đầy đủ các yếu về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách tốt, nhưng nếu sức khỏe không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng Nhận một bệnh nhân vào làm việc không những không có lợi về mặt chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế mà còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho tổ chức, doanh nghiệp

Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng

Mọi bước trong quá trình tuyển dụng đều quan trọng, nhưng bước quan trong nhất vẫn là ra quyết định tuyển dụng hoặc loại bỏ ứng viên Để nâng cao mức độ chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách hệ thống các thông tin về ứng viên, phát triển bản tóm tắt về ứng viên Các tổ chức, doanh nghiệp thường quan tâm đến khả năng ứng viên có thể làm được gì và muốn làm như thế nào

Lưu ý: Trong thực tế, các bước và nội dung trình tự của tuyển dụng có thể thay đổi

linh hoạt (hoặc thậm chí có thể thêm bớt một vài bước) Điều này phụ thuộc vào yêu cầu của công việc, đặc điểm của doanh nghiệp, trình độ của hội đồng tuyển chọn

1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.2.4.1 Khái niệm

Theo Th.S Ninh Thị Kim Anh (2014), “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động nhằm trang bị kiến thức căn bản hay huấn luyện, nâng cao kỹ năng thành thạo nghề nghiệp cho công nhân viên để họ hoàn thành tốt nhiệm vụ hiện tại hoặc phù hợp với nhiệm vụ trong tương lai”

Đào tạo và phát triển được thiết kế để giúp đỡ, hỗ trợ nhân viên tiếp tục có những đóng góp tích cực trong tổ chức

- Đào tạo: giúp đỡ nhân viên hoàn thành công việc thực tại tốt hơn

- Phát triển: chuẩn bị nhân viên cho tương lai, chú trọng đến việc học tập và phát triển cá nhân

1.2.4.2 Mục đích

- Giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn (nâng cao chất lượng và năng suất)

Đáp ứng các nhu cầu của doanh nghiệp bằng cải tiến năng lực của đội ngũ nhân viên

- Cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới cho nhân viên Huấn luyện cho nhân viên

đưa vào những phương pháp làm việc mới Cải thiện kiến thức kỹ thuật về công nghệ mới cho nhân viên Về dài hạn, đào tạo tạo điều kiện cho nhân viên thích nghi sâu sắc với một công nghệ mới

- Tạo nên thái độ làm việc đúng đắn, trung thành với tổ chức

- Phát huy tính chủ động và tinh thần trách nhiệm của nhân viên

- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn có thể

giúp tổ chức thấy trước những thay đổi

- Giải quyết các vấn đề về tổ chức (giải quyết các xung đột)

- Xây dựng và củng cố nền văn hóa doanh nghịêp

- Định hướng công việc mới cho nhân viên

- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý chuyên môn kế cận, giúp cho nhân viên có cơ hội

thăng tiến

- Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên

- Giúp tổ chức thích ứng với sự thay đổi của môi trường

- Đào tạo định hướng công việc

- Đào tạo định hướng doanh nghiệp

Theo mục đích của nội

dung đào tạo

- Đào tạo, hướng dẫn công việc cho nhân viên

- Đào tạo, huấn luyện kỹ năng

- Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động

- Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật

- Đào tạo và phát triển năng lực quản trị

Theo hình thức tổ chức

- Đào tạo chính quy

- Đào tạo tại chức

- Đào tạo cạnh xí nghiệp

- Kèm cặp tại chỗ

Theo địa điểm hoặc nơi

đào tạo

- Đào tạo tại nơi làm việc

- Đào tạo ngoài nơi làm việc

Theo đối tượng học viên - Đào tạo mới

- Đào tạo lại

1.2.4.4 Tiến trình đào tạo và phát triển nhân lực

Hình 1.1 Tiến trình đào tạo và phát triển nhân lực

Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo

- Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phân tích thông tin nhằm làm rõ

nhu cầu cần cải thiện kết quả thực hiện công việc và xác định đào tạo hiện có phải là giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc, khả năng phát triển với từng cán bộ, nhân viên

cụ thể

- Phân tích nhu cầu đào tạo là một quá trình mang tính hệ thống nhằm xác định và

xếp thứ tự các mục tiêu, định lượng các nhu cầu và quyết định các mức độ ưu tiên cho các quyết định trong lĩnh vực đào tạo

- Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của doanh

nghiệp, hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu của doanh

Đánh giá lại nếu cần thiết

Xác định mục tiêu đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo

Xác định chương trình đào tạo

và lựa chọn phương pháp đào

tạo

Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Dự tính chi phí đào tạo

Thiết lập quy trình đánh giá

nghiệp với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên Chính vì vậy nhu cầu đào tạo nhân viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh nghiệp

- Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên là có những điểm khác biệt do kiến thúc cơ bản,

tiềm năng và hoài bão phát triển của họ không giống nhau Do vậy các hoạt động đào tạo phải hướng tới việc thiết kế chương trình sao cho đáp ứng được yêu cầu của từng đối tượng Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo Không có bất kỳ chương trình hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu Các chương trình đào tạo được chọn lựa trên cơ sở dung hoà mong muốn của các cá nhân với mục tiêu của doanh nghiệp, trong đó hiệu quả kinh doanh được đưa ra làm tiêu chí ảnh hưởng có tính quyết định Nhiều thất bại trong công tác phát triển nhân sự là nhiều doanh nghiệp chưa chú trọng đến hiệu quả đào tạo, không đánh giá được tác động của việc đào tạo tới quá trình thực hiện nhiệm vụ của mỗi nhân viên

Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo

Là xác định các kết quả cần đạt được của hoạt động đào tạo Bao gồm:

- Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo

- Số lượng và cơ cấu học viên

- Thời gian đào tạo

Việc xác định mục tiêu đào tạo sẽ góp phần nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực và là cơ sở để đánh giá trình độ chuyên môn của người lao động trong mỗi Công ty, tổ chức Các mục tiêu đào tạo phải rõ ràng, cụ thể và có thể đánh giá được

Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo

Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên:

- Nghiên cứu nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động

- Tác dụng của đào tạo đối với người lao động

- Triển vọng nghề nghiệp của từng người

Việc lựa chọn người để đào tạo đảm bảo phải đào tạo đúng người cần đào tạo, tức

là phải lựa chọn người đúng khả năng, nguyện vọng học tập…để tránh tình trạng đào tạo nhầm đối tượng, làm tổn thất về thời gian và chi phí không cần thiết

Bước 4: Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

- Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và các bài học cần được dạy,

cho thấy những kiến thức, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu Trên cơ sở

đó lựa chọn các phương pháp đào tạo phù hợp

- Chương trình đào tạo phải được xây dựng thật cụ thể về số môn học, các môn học

sẽ cung cấp trong chương trình, số giờ học, tiết học của từng môn, chi phí cho mỗi môn, mỗi tiết, các phương tiện cần thiết cho chương trình như: giáo trình, tài liệu, trang thiết bị…

- Chương trình đào tạo được xây dựng trên cơ sở nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo

đã xác định Sau đó doanh nghiệp sẽ căn cứ vào tình hình cụ thể về năng lực tài chính,

cơ sở vật chất…để chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp

- Có nhiều phương pháp đào tạo khác nhau để lựa chọn và mỗi phương pháp đều có

những ưu, nhược điểm riêng của nó Doanh nghiệp có thể lựa chọn một phương pháp hoặc kết hợp nhiều phương pháp đào tạo Phương pháp đào tạo phải phù hợp với nội dung chương trình đào tạo, chi phí phải thấp và là phương pháp đem lại hiệu quả lớn nhất

Bước 5: Xác định chi phí đào tạo

- Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các chi

phí cho việc học, chi phí cho việc đào tạo

- Những chi phí về học tập là những chi phí phải trả trong quá trình người lao động

học việc, bao gồm những khoản tiền cho người lao động trong khi học việc, chi phí nguyên vật liệu dùng cho học tập, giá trị hàng hoá bán do gia công không đúng khi thực tập, giá trị sản lượng bị giảm xuống do hiệu quả làm việc thấp của học viên học nghề…

- Những chi phí về đào tạo bao gồm tiền lương của những người quản lý trong thời

gian họ quản lý bộ phận học việc, tiền thù lao cho giáo viên hay những nhân viên đào tạo và bộ phận giúp việc của họ, những dụng cụ giảng dạy như máy chiếu phim, tài liệu, sách báo, bài kiểm tra, chương trình học tập…

- Doanh nghiệp phải tính toán để xác định chi phí đào tạo cho hợp lý và có hiệu quả

Bước 6: Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Doanh nghiệp có thể lựa chọn giáo viên theo 2 phương án sau:

- Lựa chọn những công nhân lành nghề, những người quản lý có kinh nghiệm trong

doanh nghiệp tham gia giảng dạy Phương án này vừa tiết kiệm chi phí vừa cung cấp

cho học viên những kỹ năng thực hiện công việc có tính sát với thực tế của doanh nghiệp Tuy nhiên cũng còn những hạn chế như khó cập nhật những thông tin, kiến thức mới đồng thời có thể ảnh hưởng đến công việc mà người được chọn làm giáo viên đảm nhiệm

- Lựa chọn giáo viên từ cơ sở đào tạo bên ngoài (giảng viên của các trường đại học,

Trung tâm đào tạo…) Theo phương án này có thể cung cấp những kiến thức, những thông tin cập nhật theo kịp được sự tiến bộ của ngành nghề Tuy nhiên phương án này

có nhược điểm là khả năng thực hiện thấp, không sát thực với doanh nghiệp, chi phí thường cao Giáo viên phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo nói chung

Bước 7: Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

Những điểm yếu, điểm mạnh của chương trình đào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của chương trình, từ đó so sánh với chi phí và lơi ích của chương trình đào tạo Kết quả của chương trình gồm kết quả nhận thức, sự thỏa mãn của người học, khả năng vận dụng những kiến thức đã học, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực…

Trong thực tế, các bước được tiến hành song song với nhau, hỗ trợ và điều chỉnh lẫn nhau Phòng quản trị nhân sự có vai trò lãnh đạo trong việc xây dựng và tổ chức thực hiện chương trình này, trong sự ủng hộ của lãnh đạo trực tuyến và các phòng ban chức năng khác

1.2.5 Đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên

- Khái niệm

Theo Ngô Kim Thanh và Lê Văn Tâm (2008), “Đánh giá năng lực thực hiện công việc là một hệ thống chính thức được duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ Ðánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng của quản trị nhân sự, giúp doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự”

Qua định nghĩa cho ta thấy đây là một hệ thống chính thức, như vậy phải hiểu rằng

nó bao gồm cả một tiến trình đánh giá khoa học, có tính hệ thống và phải được thực hiện theo định kỳ tùy theo tính chất công việc, quy mô kinh doanh của doanh nghiệp

- Mục đích

 Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của

họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc

 Kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận thức về trách nhiệm, và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ

 Lập các kế hoạch nguồn nhân lực để cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc lập các kế hoạch nguồn nhân lực như đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên…

 Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người lao động nào cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của nhân viên

 Truyền thông, giao tiếp làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên và cấp dưới về vấn đề liên quan đến công việc

 Tuân thủ quy định của pháp luật là cơ sở khách quan, công bằng cho viêc thăng cấp, khen thưởng và kỷ luật

 Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

- Nội dung, tiến trình đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau Tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo trình tự sau:

Bước 1: Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá

Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cần đáp ứng nguyên tắc SMART:

- Cụ thể, chi tiết: các tiêu chí phải phản ánh sự khác biệt giữa người thực hiện công

việc tốt và người thực hiện công việc không tốt

- Đo lường được: Các tiêu chí phải đo lường được và không quá khó khăn trong việc

thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán

- Phù hợp thực tiễn: các tiêu chí thực hiện công việc gắn với kết quả thực tế, khả thi,

hợp lý

- Có thể tin cậy được: các tiêu chí đo lường thực hiện công việc phải nhất quán, đáng

tin cậy

- Thời gian thực hiện/ hoàn thành công việc: tiêu chí đánh giá cần xem xét kết quả

hoàn thành công việc tương ứng với thời gian quy định

Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

Trong thực tế có nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức, các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các nhóm nhân viên thuộc các chức năng khác nhau như bán hàng, sản xuất, tiếp thị, hành chính cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau

Bước 3: Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được thực hiện giữa cán bộ quản lý trực tiếp và cấp dưới Tuy nhiên để công tác đánh giá khách quan và chính xác hơn có thể thu hút các đối tượng khác tham gia đánh giá như sau:

 Đánh giá giữa cán bộ quản lý trực tiếp (cấp trên một bậc) và cán bộ quản lý cấp trên hai bậc

 Đánh giá bởi đồng nghiệp của người được đánh giá

 Đánh giá bởi nhân viên cấp dưới của người được đánh giá về uy tín lãnh đạo và

sự phân công, hỗ trợ để cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ được giao

 Đánh giá bởi khách hàng về năng lực phục vụ, thái độ phục vụ đối với khách hàng

 Người lao động tự đánh giá bản thân với các tiêu chí theo quy định

Bước 4: Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

Thông thường khi giao công việc cho nhân viên và trước khi thực hiện đánh giá chính thức một tuần nhà quản trị sẽ thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên

Bước 5: Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên

- Các phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc

 Phương pháp xếp hạng luân phiên

Đây là phương pháp đánh giá nhân viên rất đơn giản và được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ Tất cả các nhân viên sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại Khi tổng hợp lại kết quả sẽ cho biết ai là người thực hiện tốt nhất dần dần đến người thực hiện công việc yếu nhất

 Phương pháp so sánh cặp

Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên tuy nhiên mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn Từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt nhất sẽ được cho 4 điểm, người được đánh giá thấp nhất được cho 0 điểm, người được đánh giá tốt hơn được cho 3 điểm, người được đánh giá yếu hơn được cho 1 điểm, nếu hai người được đánh giá ngang nhau sẽ cho 2 điểm trong bảng so sánh Như vậy khi tổng hợp lại sẽ chọn ra người có số điểm từ cao nhất đến thấp nhất

 Phương pháp bảng điểm

Đây là phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên căn cứ theo những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác phong, hành vi

 Phương pháp lưu giữ

Lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong việc thực hiện công việc của nhân viên, những kết quả bình thường sẽ không được ghi lại Phương pháp này sẽ giúp các nhà lãnh đạo nhớ về những điểm yếu, những sai sót của cấp dưới và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh bớt sai lầm trong việc thực hiện công việc

 Phương pháp quan sát hành vi

Phương pháp quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của nhân viên Căn cứ vào hai yếu tố số lần quan sát và tần số nhắc lại của các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc chung của nhân viên

 Phương pháp quản trị theo mục tiêu

Trong phương pháp quản trị theo mục tiêu các nhà lãnh đạo thường chú trọng đến các mục tiêu được lượng hóa, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu chỉ có thể đánh giá theo định tính hoặc chất lượng

 Phương pháp phân tích định lượng

Đây là phương pháp được phát triển tiếp theo, cụ thể hơn của phương pháp bảng điểm

Trình tự thực hiện như sau:

Bước 1: Xác định được các tiêu chí/ yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc

Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc

Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thưc hiện công việc của nhân viên

Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên

1.2.6 Công tác trả công lao động

1.2.6.1 Cơ cấu thu nhập

Hình 1.2 Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp

- Tiền lương cơ bản

Lương cơ bản được trả cố định cho người lao động do đã thực hiện các trách nhiệm công việc cụ thể Lương cơ bản được tính theo theo thời gian làm việc (giờ, ngày, tháng, năm) hoặc theo đơn giá sản phẩm và không bao gồm các khoản trả thêm như lương ngoài giờ, lương khuyến khích Tiền lương cơ bản được xác định trên cơ sở mức độ phức tạp của công việc, điều kiện làm việc, trình độ năng lực của người lao động và giá thị trường

- Tiền thưởng

Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn Trong thực tế các tổ chức, doanh nghiệp có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng sau đây:

THÙ LAO VẬT CHẤT

LƯƠNG CƠ BẢN PHỤ CẤP THƯỞNG PHÚC LỢI

CƠ HỘI THĂNG TIẾN CÔNG VIỆC THÚ VỊ ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC

 Thưởng năng suất, chất lượng

 Thưởng tiết kiệm

 Thưởng sáng kiến

 Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp

 Thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới

 Thưởng bảo đảm ngày công

- Phụ cấp lương Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản Nó bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản như phụ cấp độc hại, nguy hiểm, phụ cấp làm ngoài giờ…Phần lớn các loại tiền phụ cấp thường được tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi trường làm việc không thuận lợi đến sức khỏe, sự thoải mái của người lao động, có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường

- Phúc lợi Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động,

có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có:

 Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp và bảo hiểm y tế

 Hưu trí

 Nghỉ phép

 Nghỉ lễ

 Ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ

Trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn

Quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên

1.2.6.2 Kỷ luật lao động

- Theo Điều 118 Bộ luật lao động, “Kỷ luật lao động là những quy định về việc tuân theo thời gian công nghệ và điều hành sản xuất kinh doanh trong nội quy lao động"

Nội quy lao động không được trái với pháp luật lao động và pháp luật khác Doanh nghiệp có nội quy lao động bằng văn bản Đó là những quy tắc làm việc mà trong quan

hệ lao động mỗi người lao động đều phải chấp hành nhằm đảm bảo trật tự lao động sản xuất, kỷ luật lao động bao gồm những nội quy về: chấp hành thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi, chấp hành mệnh lệnh điều hành sản xuất kinh doanh của người sử dụng lao động, chấp hành quy trình công nghệ, các quy định về an toàn lao động, vệ sinh lao động, bảo vệ tài sản và bí mật công nghệ kinh doanh thuộc phạm vi trách nhiệm được giao, đảm bảo công việc kinh doanh của doanh nghiệp

- Nguyên tắc kỷ luật lao động:

 Mỗi hành vi vi phạm kỷ luật lao động chỉ bị xử lý một hình thức kỷ luật Khi một người lao động có nhiều hành vi vi phạm kỷ luật lao động đồng thời chỉ áp dụng hình thức kỷ luật cao nhất tương ứng với hành vi vi phạm nặng nhất

 Cấm mọi hành vi xâm phạm thân thể, nhân phẩm của người lao động khi xử lý vi phạm kỷ luật lao động

1.2.6.3 Mục tiêu của hệ thống tiền lương

- Thu hút nhân viên

- Duy trì những nhân viên giỏi

- Kích thích, động viên nhân viên

- Hiệu quả về mặt chi phí

- Đáp ứng các yêu cầu của Luật pháp

1.2.6.4 Hình thức tiền lương trả theo thời gian

- Tiền lương mà người lao động nhận được sẽ phụ thuộc vào thời gian làm việc và đơn giá lương trong một đơn vị thời gian

- Phạm vi áp dụng của hình thức tiền lương này:

 Áp dụng cho những nhân viên thực hiện các công việc không thể định mức lao động một cách chính xác được

 Khi công việc được thực hiện bằng máy móc theo dây chuyền hoặc mức độ cơ giới hóa và tự động hóa cao

 Khi sản xuất đa dạng (theo đơn đặt hàng với số lượng nhỏ hoặc sản xuất có tính tạm thời)

 Khi công việc đòi hỏi tính chính xác và chất lượng cao

 Khi sản xuất có những gián đoạn ngưng trệ mà chưa thể khắc phục được

 Áp dụng cho những công việc có tính chất đặc biệt đòi hỏi tính sáng tạo cao

 Khi công việc ảnh hưởng trực tiếp đến tính mạng của người khác

- Ưu điểm của hình thức trả lương theo thời gian:

 Trả lương theo thời gian rất dễ tính toán và bảo đảm cho nhân viên một khoản tiền thu nhập nhất định trong thời gian làm việc

 Ngày nay tiền lương trả theo thời gian được áp dụng rất rộng rãi trên thế giới vì yếu tố chất lượng và độ chính xác ngày càng được chú trọng cũng như mức độ cơ giới hóa và tự động hóa ngày càng cao

1.2.6.5 Hình thức tiền lương trả theo sản phẩm

- Tiền lương trả theo sản phẩm là hình thức tiền lương mà tiền lương người lao động phụ thuộc vào số lượng sản phẩm (hay khối lượng công việc) họ làm ra và đơn giá trả cho một đơn vị sản phẩm

- Điều kiện để thực hiện trả lương theo sản phẩm bao gồm

 Kết quả của lao động phải thể hiện bằng số đo tự nhiên

 Có thể thống kê kết quả lao động một cách hiệu quả