Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược hoạt động kinh doanh tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn việt nam chi nhánh hà giang

Mục tiêu của việc ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược hoạt động kinh doanh tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh Hà Giang trong thời gian

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

NGUYỄN TRUNG TUYẾN

ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG

THÔN VIỆT NAM - CHI NHÁNH HÀ GIANG

LUẬN VĂN SƠ BỘ THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

HÀ NỘI - 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

NGUYỄN TRUNG TUYẾN

ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG

THÔN VIỆT NAM - CHI NHÁNH HÀ GIANG

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này

là trung thực và chƣa bao giờ sử dụng để bảo vệ một học vị nào Tôi cũng xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã đƣợc cảm

ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã đƣợc chỉ rõ nguồn gốc

Tôi xin gửi lời cảm ơn tới tác giả của các tài liệu đã sử dụng trong quá trình giảng dạy của nhà trường, sách báo, tài liệu, các trang Web, Internet mà tôi đã sử dụng trong quá trình học vừa qua

Tôi xin chân thành cảm ơn các bạn học viên lớp Thạc sỹ Quản lý kinh tế khoá 2012- lớp QH-2012 E.CH (QLKT), đã đồng hành cùng tôi suốt trong quá trình học lớp Thạc sỹ vừa qua

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ii

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ iii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

Chương 1 6

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP6 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 6

1.1.1 Các công trình nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng và ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ở nước ngoài 6

1.1.2 Các công trình nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng và ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ở Việt Nam 8

1.1.3 Đánh giá chung 9

1.2 Tổng quan về hệ thống thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 10

1.2.1 Những vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh doanh 10

1.2.2 Khái quát về thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược kinh doanh 19 1.2.3 Liên kết hệ thống thẻ điểm cân bằng với quản trị chiến lược hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 26

1.3 Vai trò của hệ thống thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp 29

1.3.1 Hệ thống thẻ điểm cân bằng giúp đo lường chiến lược hoạt động kinh doanh 29

1.3.2 Hệ thống thẻ điểm cân bằng giúp quản lý chiến lược hoạt động kinh doanh 30

1.3.3 Hệ thống thẻ điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin trong quá trình thực hiện chiến lược hoạt động kinh doanh 32

1.4 Quy trình xây dựng thẻ điểm cân bằng 33

1.4.1 Xem xét viễn cảdnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức 33

1.4.2 Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty 34

1.5 Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong quản trị hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 37

1.5.1 Điều kiện để ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong quản trị hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 37

1.5.2 Những yếu tố ảnh hưởng tới việc xây dựng các điều kiện để ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong quản trị hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 41

Chương 2PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 47

2.1 Các phương pháp nghiên cứu 47

2.2.1 Phương pháp mô tả 47

2.1.2 Phương pháp phân tích định tính 48

2.1.3 Phương pháp phân tích định lượng 49

2.2 Quy trình nghiên cứu 49

2.3 Ứng dụng các phương pháp nghiên cứu tại các chương cụ thể 50

Chương 3 52

THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN CHI

NHÁNH HÀ GIANG 52

3.1 Giới thiệu về Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam – Chi nhánh Hà Giang 52

3.1.1 Chức năng và nhiệm vụ 52

3.1.2 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý 53

3.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh của Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam – Chi nhánh Hà Giang 54

3.2.2 Công tác tín dụng 57

3.2.3 Hoạt động Dịch vụ 59

3.2.4 Phát triển và giữ vững thị phần về dịch vụ ngân hàng 60

3.2.5 Kết quả kinh doanh 61

3.3 Thực trạng xây dựng những điều kiện để ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lƣợc hoạt động kinh doanh của ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam chi nhánh Hà Giang 67

3.3.1 Chiến lƣợc kinh doanh của Agribank Việt Nam 67

3.3.2 Sự sẵn sàng thay đổi của các cấp lãnh đạo 68

3.3.3 Văn hóa doanh nghiệp 69

3.3.4 Công nghệ thông tin 69

3.3.5 Năng lực của nhân viên 70

3.4 Đánh giá về những điều kiện để ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lƣợc hoạt động kinh doanh của ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam – chi nhánh Hà Giang 70

3.4.1 Những điểm mạnh 70

3.4.2 Những điểm yếu 73

3.4.3 Nguyên nhân 74

Chương 4GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN – CHI NHÁNH HÀ GIANG TRONG THỜI GIAN TỚI 77

4.1 Mục tiêu của việc ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược hoạt động kinh doanh tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh Hà Giang trong thời gian tới 77

4.1.1 Phương diện tài chính 77

4.1.2 Phương diện khách hàng 78

4.1.3 Phương diện về quy trình nội bộ 78

4.1.4 Phương diện về quy trình đào tạo 79

4.1.5 Bản đồ chiến lược BSC cho Agribank chi nhánh Hà giang 79

4.2 Những giải pháp cần thực hiện để ứng dụng thành công hệ thống thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược hoạt động kinh doanh tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh Hà Giang trong thời gian tới 83 4.2.1 Về phương diện khách hàng 83

4.2.2 Về phương diện Qui trình nội bộ 86

4.2.3 Về phương diện Đào tạo và phát triển 89

KẾT LUẬN 92

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 94 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU

STT Từ viết tắt Nguyên nghĩa

1 Agribank HG Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt nam - Chi nhánh Hà giang

2 Agribank VN Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt nam

Bảng 3.6 Thị phần các Ngân hàng trên địa bàn 61

Bảng 3.7 Các quy trình nội bộ đƣợc ứng dụng tại ngân hàng chi

Bảng 4.1 Các mục tiêu theo bốn khía cạnh của BSC 80

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.2 Sơ đồ chuỗi giá trị của phương diện quy trình nội bộ 17 Hình 1.3 Sơ đồ minh họa về mối quan hệ của thẻ điểm cân bằng 23 Hình 1.4 Thẻ điểm cân bằng - Khung chiến lược cho hoạt động 25

Hình 1.5 Thẻ điểm cân bằng diễn giải sứ mệnh, các giá trị, tầm

Hình 1.6 Dữ liệu nền tảng cần xem xét khi xây dựng bản đồ

Hình 1.7 Bản đồ chiến lược mô tả tổ chức sáng tạo cac giá trị

thế nào thông qua các hoạt động liên kết của mình 33

Hình 1.8 Dữ liệu nền tảng cần xem xét khi xây dựng bản đồ

Hình 1.9 Bản đồ chiến lược mô tả tổ chức sáng tạo ra các giá trị

Hình 3.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến ứng dựng BSC trong quản

trị chiến lược của Agribank chi nhánh Hà giang 68 Hình 4.1 Bản đồ mục tiêu chiến lược hoạt động kinh doanh tại 82

Hình số Tên hình Trang

Agribank chi nhánh Hà giang

PHẦN MỞ ĐẦU

1.1 Sự cần thiết của đề tài

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt của môi trong kinh doanh ngày nay, mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần phải có chiến lược kinh doanh dài hạn để xác định rõ tầm nhìn, sứ mệnh và con đường đi cho doanh nghiệp mình trong hiện tại và tương lai Vì vậy việc hoạch định chiến lược kinh doanh là một công việc vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp Tuy nhiên, vấn đề quan trọng hơn lại là việc quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đó như thế nào

Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và cả phương pháp xử lý Sự kết hợp có hiệu quả của những nhân tố này

sẽ trợ giúp cho phương hướng chiến lược và cung cấp dịch vụ hoàn hảo Đây

là một hoạt động liên tục để xác lập và duy trì phương hướng chiến lược và hoạt động kinh doanh của một tổ chức; quá trình ra quyết định hàng ngày để giải quyết những tình huống đang thay đổi và những thách thức trong môi trường kinh doanh Doanh nghiệp không chỉ quản trị dựa trên kinh nghiệm mà cần phải có một hệ thống các công cụ quản trị hỗ trợ đắc lực, có một giải pháp tổng thể hỗ trợ hoạch định, đo lường, giám sát hiệu quả hoạt động quản trị chiến lược trong hoạt động kinh doanh

Hiện nay, có nhiều mô hình được ứng dụng để quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, trong đó, hệ thống thẻ điểm cân bằng làm một mô hình được ứng dụng khá thành công và mang lại nhiều hiệu quả thiết thực và toàn diện trong quản trị chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card - BSC, sau đây gọi tắt là thẻ điểm

hay BSC) là một tập hợp các thước đo hiệu suất (để đánh giá kết quả hoàn

thành công việc) bắt nguồn từ chiến lược của tổ chức, thể hiện thông qua 1 hệ

thống thẻ điểm được phân tầng tới các cấp độ và cá nhân Việc đo lường hiệu suất sẽ giúp doanh nghiệp có thể đo lường, đánh giá, giám sát được kết quả hoạt động của các khía cạnh cốt yếu trong doanh nghiệp, bao gồm cả những khía cạnh tài chính và phi tài chính, từ đó cho phép nâng cao năng suất không ngừng

Là một Ngân hàng thương mại, hoạt động trong môi trường đầy cạnh tranh, Agribank Việt nam chi nhánh Hà Giang nhận thức rõ ràng rằng: Công

cụ để đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên, của bộ phận và của Ngân hàng là rất quan trọng, quyết định tới sự thành công của Ngân hàng Tuy nhiên, hiện nay, Ngân hàng chưa có các tiêu chuẩn đánh giá việc thực thi chiến lược cụ thể mà chỉ đánh giá theo số lượng với phương pháp giao khoán các chỉ tiêu, đánh giá kết quả thông qua các số liệu thực hiện và bình bầu từ các phòng ban Với phương pháp này thì sẽ rất khó có thể đánh giá một cách toàn diện mà chỉ đánh giá được một khía cạnh của vấn đề - chủ yếu đánh giá trên phương diện tài chính Điều này sẽ dẫn đến sự không công bằng, không toàn diện trong việc đánh giá kết quả kinh doanh, làm cho các nhân viên trong Ngân hàng không thỏa mãn, không tạo ra được động lực cho các nhân viên trong Ngân hàng

Để hạn chế những yếu tố trên, tạo động lực cho các nhân viên và sự công bằng trong công tác đánh giá kết quả hoạt động , Ngân hàng cần phải

áp dụng một công cụ mới - một công cụ đánh giá công bằng hơn, hiệu quả

hơn và toàn diện hơn Hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard -

BSC) là một công cụ rất phù hợp với Ngân hàng trong giai đoạn hiện nay, nó

không những giúp Ngân hàng đánh giá dựa trên việc đo lường các yếu tố tài

chính mà nó còn đánh giá dựa trên việc đo lường các yếu tố phi tài chính (sự

thỏa mãn của khách hàng, độ tin cậy của sản phẩm, và dịch vụ của sản

phẩm ) là những công cụ đánh giá cụ thể chất lượng hiệu quả công việc đảm

bảo cho hoạt động của Ngân hàng và nâng tầm quản trị chiến lược hoạt động kinh doanh Để muốn ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược hoạt động kinh doanh cần phải xây dựng những điều kiện nhất định Vậy đó là những điều kiện gì? Và những yếu tố nào ảnh hưởng tới điều kiện ấy? Đó là những câu hỏi lớn đang đặt ra cho ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh Hà Giang trong lộ trình ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng Xuất phát từ thực tiễn này, tác giả đã chọn đề tài:

“Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược hoạt

động kinh doanh tại Agribank Việt nam - Chi nhánh Hà Giang”

Vì đang trong lộ trình chuẩn bị ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược hoạt động kinh doanh của ngân hàng nên đề tài tập trung vào phân tích những điều kiện và các yếu tố ảnh hưởng tới việc xây dựng các điều kiện cho việc ứng dụng đó

1 2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

1.2.1 Mục đích nghiên cứu:

Trên cơ sở hệ thống hóa những vấn đề lý luận về ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược hoạt động kinh doanh và phân tích thực trạng ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược hoạt động kinh doanh của ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh Hà Giang, luận văn nhằm hướng tới việc đề xuất những giải pháp để ứng dụng thành công hệ thống thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược hoạt động kinh doanh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh Hà Giang trong tương lai

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược hoạt động kinh doanh

- Phân tích và đánh giá thực trạng ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lƣợc hoạt động kinh doanh của ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh Hà Giang

- Đề xuất một số giải pháp nhằm ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lƣợc hoạt động kinh doanh của ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh Hà Giang thời gian tới

1.3 Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu:

Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là hoạt động ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lƣợc hoạt động kinh doanh của ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh Hà Giang

+ Phạm vi nội dung: Do việc ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lƣợc hoạt động kinh doanh tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh Hà Giang chƣa đƣợc triển khai thực hiện trên thực tế, nên đề tài này sẽ tập trung nghiên cứu những điều kiện cần có cũng nhƣ những yếu tố tác động tới việc xây dựng các điều kiện cho việc ứng dụng

hệ thống thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lƣợc hoạt động kinh doanh của ngân hàng Vì vậy đề tài giới hạn phạm vi nghiên cứu về nội dung: tập trung nghiên cứu những điều kiện cần có và các yếu tố tác động tới tới việc xây dựng các điều kiện cho việc ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong

quản trị chiến lược hoạt động kinh doanh cả ở phương diện lý luận và thực tiễn

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp điều tra bảng hỏi : Được tiến hành trên 2 đối tượng , thứ

nhất là khách hàng đang sử dụng dịch vụ tại ngân hàng chi nhánh và thứ hai là nhân viên tại chi nhánh (số lượng là 125 người)

Phương pháp phỏng vấn: được tiến hành đối với Giám đốc và phó

giám đốc chi nhánh, trưởng phòng kế hoạch kinh doanh, trưởng phòng kế toán

1.4.2.3 Về khía cạnh quy trình nội bộ

1.4.2.4 Về khía cạnh đào tạo và phát triển

Chương 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA

DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Các công trình nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng và ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ở nước ngoài

Năm 2001 trên thế giới đã có khoảng 50% các công ty lớn và ngân hàng ở khu vực Nam Mỹ và 45% ở Châu Âu áp dụng mô hình BSC, và hiện nay có hơn 50% của 1000 công ty trong danh sách của fortune sử dụng BSC, trong đó có hơn 10% là các tập đoàn tài chính, bao gồm các ngân hàng và các công ty bảo hiểm ở Mỹ, Anh, Trung Quốc, Canada Những công ty tên tuổi

đã gặt hái được rất nhiều thành công từ phương pháp này phải kể tới Walt Disney trong ngành công nghiệp giải trí, UPS trong lĩnh vực giao nhận vận tải, Siemens trong lĩnh vực sản xuất, Tập đoàn Hilton Sau đây là một số ví

dụ minh chứng:

* Tập đoàn Hilton

Tập đoàn khách sạn Hilton đã bắt đầu áp dụng Bảng điểm cân bằng từ năm 1997 và kể từ đó, tập đoàn này đã xem BSC như là một công cụ hữu hiệu trong quản lý nhằm đạt được những mục tiêu chiến lược của tập đoàn Là một thương hiệu nổi tiếng mang đẳng cấp quốc tế, Hilton luôn coi trọng công tác marketing và không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ Đối tượng khách hàng mà họ hướng tới là những khách hàng hạng sang như các doanh nhân, chính trị gia, những người nổi tiếng Mục tiêu của họ là thu hút khách hàng

ngày từ những lần đầu tiên khi sử dụng dịch vụ và duy trì khả năng lợi nhuận

ổn định, trong dài hạn dựa vào sự trung thành của khách hàng BSC đã giúp tập đoàn chuyển tầm nhìn chiến lược của công ty sang chiến lược marketing, quản lý thương hiệu và đổi mới quá trình hoạt động theo chuỗi để tạo ra những dịch vụ chất lượng cao, trọn gói, khác biệt và tương xứng với đẳng cấp của khách hàng Nhờ đó, tập đoàn Hilton đã phát triển được một lượng khách hàng hạng sang trung thành ở khắp nơi trên toàn cầu Năm đầu tiên áp dụng Bảng điểm cân bằng, lợi nhuận biên của Hilton đã tăng hơn 3% so với những khách sạn cùng đẳng cấp khác Trong giai đoạn 2000-2002, kết quả này đã chuyển thành quá trình gia tăng 100% trên giá cổ phiếu của tập đoàn

* Công ty UPS kéo khách hàng trở lại nhờ BSC

UPS là một trong những công ty có sức lôi cuốn khách hàng nhất trong ngành công nghiệp giao nhận trong suốt thập nhiên 90 của thế kỷ 20 Tuy nhiên, do những áp lực cạnh tranh trong ngành, họ bị mất dần khách hàng vào tay những công ty mới có qui mô nhỏ hơn Khi nhận thấy công ty đang dần mất khách hàng, USP đã xem xét và đánh giá lại chiến lược kinh doanh của mình đồng thời áp dụng BSC để định hướng lại hoạt động kinh doanh của công ty Sau khi thiết lập và áp dụng BSC, mỗi công nhân trong công ty đều nhận thức rõ mục tiêu mà công ty đang hướng tới và hiểu được những đóng góp của mỗi cá nhân có ảnh hưởng như thế nào tới khách hàng và kết quả hoạt động cuối cùng của công ty BSC đã chỉ ra những hạn chế của công ty trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng - nguyên nhân dẫn đến việc khách hàng bỏ đi Từ đó, công ty đã thay đổi và cải tiến các qui trình dịch vụ, chủ động phát triển và giới thiệu các gói dịch vụ phù hợp với khách hàng Nhờ vậy, UPS đã giảm được 75% số khách hàng bỏ đi và học được cách thay đổi dịch vụ để duy trì lợi thế cạnh tranh Với những cải thiện được mang lại nhờ

áp dụng BSC, công ty UPS đã được vinh danh là công ty của năm 1999 do tạp

chí Forbes bình chọn

1.1.2 Các công trình nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng và ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ở Việt Nam

Tại Việt Nam, cũng có một số nghiên cứu mới về BSC, trong đó chúng

ta có thể kể đến nghiên cứu Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam của Đặng Thị Hương khoa quản trị kinh doanh - Đại học Kinh tế - ĐHQGHN Thẻ điểm cân bằng và kinh nghiệm triển khai thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp Việt Nam của ông Ngô Quý Nhâm trưởng nhóm tư vấn chiến lược, công ty OCD, hay Giải pháp Đo lường kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bằng phần mềm KPI PRO™ cũng là một giải pháp tổng thể hay giúp cho các ngân hàng, doanh nghiệp, tập đoàn hoạch định chiến lược, đo lường hiệu quả hoạt động chuyên nghiệp của doanh nghiệp, tổ chức theo mô hình thẻ điểm cân bằng (balanced scorecard) chuyên nghiệp

Một số Ngân hàng thương mại ở việt nam cũng đã triển khai áp dụng

hệ thống thẻ điểm cân bằng để đo lường chất lượng, hiệu quả công việc, thực hiện việc chi lương, thưởng gắn với kết quả và chất lượng công việc

Các nghiên cứu ngày càng đi sâu vào phương pháp thẻ điểm cân bằng

Từ việc sử dụng BSC như một công cụ đo lường, đánh giá hiệu qủa hoạt động tại doanh nghiệp cho đến việc phát triển thẻ điểm cân bằng trở thành một công cụ hoạch định chiến lược dựa trên 4 nhóm tiêu chí BSC, bám sát các hoạt động theo sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi đó BSC là một phương pháp mới, phương pháp linh hoạt mà các doanh nghiệp Việt Nam nên một lần nghiên cứu

Đã có nhiều đề tài nghiên cứu về việc thiết lập và ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong nhiều lĩnh vực hoạt động khác nhau Cụ thể:

+ Đề tài “ Thiết lập và áp dụng bảng đánh giá thành quả Balanced Scorecard tại công ty TNHH một thành viên đóng tàu Nha Trang” của tác giả

Lê Quang Lâm

+ Đề tài “ Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến lược tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh

Đà Nẵng” của tác giả Nguyễn Quốc Việt

+ Đề tài “Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) cho Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên” của tác giả Nguyễn Thị Thắm

+ Đề tài “Thiết lập và áp dụng bảng đánh giá thành quả (Balanced Scorecard) tại Công ty thuốc lá nguyên liệu Khatoco” của tác giả Nguyễn Hồng Hà

Ngoài ra còn hàng loạt các sách tham khảo, giáo trình, các bài viết đăng tải trên các tạp chí chuyên ngành, Các Webs Đây là các công trình nghiên cứu có giá trị tham khảo rất tốt về lý luận và thực tiễn

Ở các công trình khoa học trên, vấn đề Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược hoạt động kinh doanh là đề tài mới đồng thời cũng đã được nhiều tác giả đề cập, tuy nhiên mỗi đề tài có một cách tiếp cận và nội dung nghiên cứu khác nhau tùy vào tình hình thực tế và đặc điểm của từng ngân hàng, từng địa phương và cũng là đề tài mới đối với địa phương Hà giang cũng như Agribank Hà giang

dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam – chi nhánh Hà Giang Đây là một chủ đề không hoàn toàn mới nhưng lại là một vấn đề rất

có tính thời sự và chưa được nghiên cứu gắn với một chi nhánh ngân hàng cụ thể, đó là chi nhánh Agribank Hà giang

1.2 Tổng quan về hệ thống thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1 Những vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh doanh

1.2.1.1 Lịch sử phát triển thẻ điểm cân bằng thẻ điểm cân bằng

Hệ thống Quản Trị chiến lược theo Bảng điểm cân bằng ( Balanced Scorecard) là một khái niệm không mới trên thế giới, nhưng lại rất mới đối với các doanh nghiệp Việt Nam Vậy BSC là gì? và nếu áp dụng BSC thì tổ chức (doanh nghiệp) phải làm gì?

BSC là một hệ thống quản lý được Robert Kaplan, trường kinh doanh Harvard và David Norton, sáng lập viên của công ty tư vấn CNTT khởi xướng vào những năm đầu của thập niên 90 BSC được đề cập đến đầu tiên trong một mục nhan đề “The Balanced Scorecard- Measures that Drive Performance” (Thẻ cân đối điểm- biện pháp điều khiển sự thực hiện) trong Harvard Business Review năm 1992 và sau đó là cuốn sách “ The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” ( Thẻ cân đối điểm: chuyển chiến lược thành hành động” xuất bản năm 1996

Hệ thống quản lý này đã được áp dụng cho nhiều tổ chức và nhiều ngành nghề và đạt được nhiều thành công to lớn Trong các tài liệu này, tác giả có đưa ra một phương châm “ Bạn chỉ đo lường được những gì bạn đạt được.” và cả hệ thống BSC được xây dựng trên tiền đề này Các doanh nghiệp thường đo lường hiệu quả bằng các chỉ số tài chính Nhưng các chỉ số đó là

chưa đủ Chúng ta nhận thấy rằng không phải tất cả các quy trình kinh doanh hoặc tất cả các hoạt động đều tác động trực tiếp đến lợi nhuận ròng của doanh nghiệp cũng như các phương pháp đo lường tài chính khác như lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) hoặc thu nhập trên 1 cổ phiếu (EPS) Ví dụ, nếu như doanh nghiệp đặt mục tiêu giảm 5% chi phí hoạt động, chúng ta có thể đặt ra chỉ tiêu giới hạn những cuộc gọi hỗ trợ khác hàng tối đa là 5 phút – việc này làm tăng hiệu quả và trực tiếp giảm chi phí Tuy nhiên, kết quả có thể làm giảm sự hài lòng của khách hàng và sẽ dẫn đến mất khách hàng, sụt giảm doanh thu và nhiều vấn đề khác Điều này có nghĩa là các chỉ tiêu có liên hệ mật thiết với nhau, trong khi bạn đạt được mục tiêu về việc tiết giảm chi phí hoạt động cho

bộ phận này thì có thể trở thành nguy cơ cho bộ phận khác

Bằng việc nhận diện những yếu tố chủ chốt góp phần vào sự thành công của doanh nghiệp, Balanced Scorecard giới hạn việc đo lường trong phạm vi những vấn đề thực sự cốt lõi

Vậy vấn đề cốt lõi trong doanh nghiệp là gì? Bộ phận nào? Nhóm khách hàng nào? Sản phẩm nào? Thị trường nào?…, cả phương pháp đo lường tài chính và phương pháp đo lường phi tài chính đều phải được xác định, thậm chí có thể phải xác định luôn cả những hoạt động phi tài chính ít ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp

Vậy khái niệm của BSC là gì: “Phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC) là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được tổ chức kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận và chính phủ sử dụng nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của

tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra Nó mang đến cho các nhà quản lý và các quan chức cấp cao trong các tổ chức một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức”

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển

Nội dung của BSC gồm những gì mà có thể liên kết các chỉ tiêu với nhau? Kaplan và Norton miêu tả sáng kiến về BSC như sau: "BSC vẫn giữ những biện pháp tài chính truyền thống Nhưng các biện pháp này chỉ nêu lên những câu chuyện của các sự kiện trong quá khứ, thích hợp cho những công

ty thời đại công nghiệp, cho những đầu tư trong những năng lực và mối quan

hệ dài hạn đã bị chỉ trích là không thành công.Những biện pháp tài chính là không đủ, để hướng dẫn và ước lượng hành trình mà những công ty thời đại công nghệ thông tin ngày nay phải làm để tạo ra giá trị tương lai thông qua đầu tư vào khách hàng, các sản phẩm của doanh nghiệp, người lao động, công nghệ và sự đổi mới.” BSC gợi ý nên nhìn tổ chức từ bốn “viễn cảnh” và phát triển phép đo, thu thập dữ liệu và phân tích chúng trong mối quan hệ với mỗi

“viễn cảnh” đó và với định hướng chiến lược của tổ chức:

- Viễn cảnh tài chính (The Financial Perspective)

- Viễn cảnh khách hàng (The Customer Perspective)

- Viễn cảnh quy trình nghiệp vụ (The Business Process Perspective)

- Viễn cảnh sự nghiên cứu và phát triển (The Learning and Growth Perspective)

1.2.1.2 Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức Thông qua bản đồ chiến lược thấy rõ được Thẻ điểm cân bằng trong bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển tương ứng với các mục tiêu, các thước đo,

các chỉ tiêu và các sáng kiến Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng được trình bầy như trong hình

Tương ứng trên từng khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng có các mục tiêu, thước đo từng mục tiêu, các chỉ tiêu cho thước đo, chương trình hành động

Chương trình hành

động cho các mục

tiêu tài chính

Chương trình hành động cho các mục tiêu khách hàng

Ngân sách cho chương trình hành động

CHIẾN LƯỢC BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC THẺ ĐIỀM CÂN BẰNG

SỨ MỆNH

Khía cạnh tài

chính khách hàng Khía cạnh

Khía cạnh hoạt động nội bộ

Khía cạnh học tập và phát triển

Các mục tiêu

tài chính

Mục tiêu khách hàng

Mục tiêu hoạt động kinh doanh nội bộ Mục tiêu học

tập và phát triển

Thước đo tài

chính

Thước đo khách hàng

Thước đo hoạt động kinh doanh nội bộ Thước đo học

tập và phát triển

Chương trình hành động cho các mục tiêu kinh doanh nội bộ

Chương trình hành động cho các mục tiêu học tập

Ngân sách cho chương trình hành động

GIÁ TRỊ CỐT LÕI TẦM NHÌN

Hình 1.1 Cấu trúc thẻ điểm cân bằng (BSC)

cho từng mục tiêu cụ thể và ngân sách thực hiện chương trình hành động đó Với ngân sách được ban điều hành công ty quy định để thực hiện các chương trình hành động cho các mục tiêu trên cơ sở các thước đo với những chỉ tiêu

cụ thể Mục tiêu cho biết các tuyên bố chiến lược cần đạt được; thước đo cho biết việc thiết lập chỉ số hiệu suất (Key Performance Indicators – KPI) để đo lường kết quả đạt được mục tiêu hay không; chỉ tiêu cho biết mức độ kết quả cần đạt được và các sáng kiến cho biết những chương trình hành động để đạt được mục tiêu

1.2.1.3 Các phương diện chính của BSC

Mô hình BSC vẫn giữ lại các thước đo tài chính truyền thống bởi nhờ thước đo này nhà quản lý có thể đo lường và đánh giá việc thực hiện các chỉ tiêu như lợi nhuận, thu nhập trên vốn đầu tư Tuy nhiên, thông tin tài chính không đủ để đưa ra cái nhìn toàn diện về hoạt động của tổ chức Nếu các nhà quản trị chiến lược muốn có được một bức tranh chân thực về tổ chức, thông tin tài chính cần được bổ sung thêm với các thước đo thực hiện khác nhằm kết nối khách hàng hiện tại, quá trình nội tại, nhân viên và hiệu quả hoạt động của

hệ thống với những thành công ở khía cạnh tài chính

1.2.1.3.1 Phương diện tài chính

Trong thẻ điểm cân bằng, mục tiêu tài chính phải được kết nối với chiến lược của công ty Những mục tiêu tài chính có vai trò như một trọng điểm cho các mục tiêu và thước đo trong các khía cạnh khác của thẻ điểm đồng thời nó cho chúng ta biết hiệu quả hoạt động tài chính được kỳ vọng từ chiến lược Khía cạnh này sẽ giúp trả lời câu hỏi “Các cổ đông của chúng ta

kỳ vọng gì đối với kết quả thực hiện về tài chính ?”

Mô hình BSC bắt đầu với các mục tiêu tài chính và diễn giải đâu là động lực tài chính của quy trình tạo ra giá trị bền vững dài hạn Các phép đo tài chính là yếu tố rất quan trọng của BSC, nó cho chúng ta biết chiến lược có

thể thực hiện để đạt được các kết quả cuối cùng hay không Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng của chúng ta vào việc cải tiến sự thoả mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác nhưng nếu không chỉ ra những tác động tích cực đến chỉ số tài chính của

tổ chức thì những nỗ lực của chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị

Mục tiêu tài chính trong BSC có thể đưa ra những mục tiêu cụ thể như: tăng lợi nhuận với biện pháp để đạt đến mục tiêu là cải thiện cơ cấu chi phí; tăng hiệu quả sử dụng tài sản, tăng doanh thu với biện pháp để đạt đến mục tiêu là gia tăng giá trị khách hàng hiện có, mở rộng các cơ hội tạo doanh thu Tuy vậy, tùy thuộc vào chiến lược cạnh tranh mà tổ chức có những mục tiêu tài chính linh hoạt trong từng giai đoạn, thậm chí tổ chức có thể chấp nhận hy sinh mục tiêu tài chính để đổi lấy sự thành công ở các mục tiêu trong những phương diện khác Nhưng đó chỉ là trong ngắn hạn, còn trong dài hạn thì mục tiêu tài chính vẫn phải là đích đến trong chiến lược của tổ chức

Mục tiêu tài chính cần phải được xem xét sau từng giai đoạn, có thể là hàng quý hay hàng năm vì những thay đổi về công nghệ, thị trường và những thay đổi trong qui định của các cơ quan quản lý nhà nước

1.2.1.3.2 Phương diện Khách hàng

Khía cạnh khách hàng của BSC sẽ nhận diện rõ khách hàng và phân khúc thị trường mà công ty lựa chọn để cạnh tranh đồng thời đo lường được những tập hợp giá trị mà công ty mang đến cho khách hàng và phân khúc thị trường mục tiêu Phương diện khách hàng là đích đến cuối cùng của các tổ chức vì mục tiêu lợi nhuận thì khách hàng là yếu tố cơ bản để tổ chức đạt được mục tiêu tài chính Hầu hết các tổ chức, đặc biệt là các tổ chức dịch vụ đều đưa ra quan điểm xem “khách hàng là thượng đế” Khía cạnh này sẽ tập trung giải quyết vấn đề “ Đối với mỗi mục tiêu tài chính, làm thế nào để tạo ra giá trị cho các khách hàng?’’

Ngày nay, nhu cầu của khách hàng rất đa dạng và phức tạp Không chỉ dừng lại ở nhu cầu sử dụng các sản phẩm có chất lượng tốt mà khách hàng còn đòi hỏi sản phẩm phải có kiểu dáng đẹp, thường xuyên có những kiểu dáng mới, lạ, thời trang Vì vậy các tổ chức phải có mục tiêu rõ ràng trong phương diện này

Mục tiêu khách hàng được cụ thể hóa từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức Những mục tiêu này phải gắn kết chặt chẽ với mục tiêu của phương diện tài chính trong mối quan hệ nhân quả Mỗi tổ chức có một mục tiêu riêng nhưng nhìn chung thì các tổ chức đều hướng đến một số mục tiêu sau:

Tăng cường thu hút khách hàng mới

Gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng

Cố gắng duy trì khách hàng hiện hữu

Gia tăng thị phần

Tăng lợi nhuận từ khách hàng

1.2.1.3.3 Phương diện về Quy trình nội bộ

Phương diện quy trình nội bộ miêu tả tính hữu hiệu và tính hiệu quả trong việc phân phối giá trị đến cho khách hàng Do vậy, các công ty thường phát triển các mục tiêu và thước đo cho khía cạnh này sau khi đã hình thành các mục tiêu và thước đo cho khía cạnh khách hàng cũng như khía cạnh tài chính Về phương diện qui trình nội bộ, công ty phải xác định các quá trình chính của tổ chức cần thực hiện để thường xuyên gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông Nhiệm vụ của công ty là “phát triển quy trình vượt trội nào để thỏa mãn khách hàng và các cổ đông? ”, cũng là để trả lời cho câu hỏi: “để đạt được mục tiêu tài chính và làm hài lòng khách hàng,

tổ chức cần phải vượt trội so với đối thủ cạnh tranh ở những qui trình hoạt động nội bộ nào?” Trong một tổ chức, qui trình hoạt động nội bộ gồm ba chu trình:

Chu trình cải tiến: xác định nhu cầu của khách hàng hiện tại và tương lai và đưa ra giải pháp đáp ứng nhu cầu này

Chu trình hoạt động: tiến hành sản xuất và chuyển giao SP/DV theo giải pháp đã được đưa ra ở chu trình trên

Chu trình hậu mãi: cung cấp dịch vụ sau khi bán hàng nhằm làm tăng giá trị cho khách hàng khi sử dụng SP/DV của tổ chức

Ba chu trình này được minh họa trong sơ đồ:

Mục tiêu của tổ chức trong phương diện qui trình hoạt động nội bộ:

- Với chu trình cải tiến:

+ Cung cấp các thông tin đáng tin cậy về qui mô thị trường, sở thích khách hàng

- Với chu trình hoạt động:

+ Rút ngắn thời gian từ lúc nhận đơn hàng của khách hàng đến lúc nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn

+ Tăng chất lượng SP/DV

+ Giảm chi phí hoạt động

- Với chu trình hậu mãi:

+ Rút ngắn thời gian giải quyết các vấn đề

+ Giảm thiểu chi phí cho quá trình hậu mãi

Thiết

kế SP/DV

Chu trình cải tiến

Chu trình hoạt động

Sản xuất SP/DV

Chuyể

n giao SP/D

V

Chu trình hậu mãi

Thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

Dịch vụ khách hàng

Hình 1.2: Sơ đồ chuỗi giá trị của phương diện qui trình nội

bộ

Cả 3 chu trình trong quy trình hoạt động nội bộ đều phải được xây dựng dựa trên mối quan hệ giữa quy trình kinh doanh và khách hàng với mục tiêu là sự thỏa mãn cao nhất của khách hàng

1.2.1.3.4 Phương diện về Đào tạo và phát triển

Phương diện cuối cùng trong khung mẫu của mô hình BSC là phương diện đào tạo và phát triển Phương diện này không chỉ đo lường và cho thấy

sự đầu tư bền vững cho tương lai mà nó chính là yếu tố hỗ trợ cho việc đạt được những kết quả ở những khía cạnh khác Về bản chất, những phép đo này

có thể coi là nền tảng để xây dựng "ngôi nhà Balance Scorecard" Khi các tổ chức xác định những phép đo và những sáng kiến trong Khía cạnh khách hàng và các Quá trình nội bộ, Tổ chức có thể sẽ thấy ngay những khoảng cách giữa tình trạng hiện tại của tổ chức và những mức độ cần thiết để có thể đạt được mục tiêu và những yếu tố nền tảng như: kỹ năng của người lao động, hệ thống thông tin Những phép đo mà các công ty xác định trong khía cạnh này sẽ giúp lấp đầy những khoảng cách đó và đảm bảo hiệu quả bền vững trong tương lai Kaplan và Norton đã phân loại phương diện học hỏi và phát triển thành 3 nhóm:

(1) Năng lực của nhân viên: được xác định thông qua các kỹ năng, trình

độ, khả năng tư duy và sáng tạo, cách thức thực hiện các qui trình nội bộ của nhân viên tại các vị trí then chốt

(2) Khả năng của hệ thống thông tin: khả năng của hệ thống thông tin miêu tả những thông tin vững chắc về khách hàng, về các quá trình nội bộ, cơ

sở hạ tầng và tính hiệu lực, sẵn có của thông tin cung cấp cho nhân viên để

họ đưa ra quyết định và hành động nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược

(3) Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm và sự liên kết: đo lường sự cải tiến, trao quyền và sự liên kết nó chỉ rõ môi trường cho nhân viên hoạt động với sự quan tâm tối đa của tổ chức

Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng yếu tố “học hỏi" cần thiết hơn “đào tạo"; yếu tố này có thể thực hiện thông qua việc mời các chuyên gia đào tạo hay sử dụng chuyên gia đào tạo nội bộ, hay tạo ra môi trường khuyến khích giao tiếp giữa các nhân viên nhằm tạo điều kiện cho họ học hỏi lẫn nhau

Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển:

- Nâng cao năng lực của nhân viên

- Cải tiến năng lực của hệ thống thông tin

- Gắn nhân viên với mục tiêu của tổ chức

Trong một tổ chức nếu có đội ngũ nhân viên năng động, có kiến thức,

kỹ năng làm việc và giao tiếp tốt cùng hợp tác với nhau trong việc thực hiện các mục tiêu, chiến lược của tổ chức với sự trợ giúp của hệ thống thông tin và được tin tưởng trao quyền sẽ giúp tổ chức hoạt động ngày càng vững mạnh

Do đó, nhà lãnh đạo của tổ chức cần nắm bắt tâm tư, nguyện vọng và nhu cầu của nhân viên để đánh giá mức độ đóng góp của nhân viên cho công việc đồng thời phải trao quyền để nhân viên có thể phát huy hết khả năng của mình

1.2.2 Khái quát về thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược kinh doanh

1.2.2.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Theo Chandler chiến lược được định nghĩa như là “Việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”

Theo Jóhnon và Scholes “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

Quan điểm phổ biến hiện nay là: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp” Coi chiến lược kinh doanh là một quá trình quản trị đã làm xuất hiện quản trị chiến lược: Chiến lược hay chưa đủ, mà phải tổ chức thực hiện tốt mới đảm bảo cho chiến lược có tính khả thi

1.2.2.2 Những đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh

Tuy còn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan niệm tương đối thống nhất Các đặc trưng cơ bản đó là:

- Chiến lược kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơ bản phương hướng kinh doanh cần đạt tới trong đúng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt động quản trị của doanh nghiệp Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động

- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai Nó chỉ mang tính định hướng còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý và điều chỉnh cho phù hợp với môi trường và điều kiện kinh doanh

để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục sự sai lệch do tính định hướng của chiến lược gây ra

- Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng các nguồn lực (nhân lực, tài sản hữu hình và vô hình) của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục

từ xây dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ

sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao

- Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng tổ chức thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị viên cấp cao Để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin trong cạnh tranh

1.2.2.3 Các loại chiến lược

1.2.2.3.1.Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn, cách thức mà doanh nghiệp tự định vị vào thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh Chúng

ta sẽ xem xét lợi hại của ba loại chiến lược chính cấp các đơn vị kinh doanh,

đó là chiến lược dẫn đạo về chi phí, chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược tập trung vào các khe hở thị trường Nghiên cứu mối quan hệ giữa chiến lược cấp đơn vị kinh doanh với cấu trúc ngành, việc nghiên cứu sẽ tập trung vào các lựa chọn chiến lược khác nhau

1.2.2.3.2 Chiến lược cấp đơn vị cơ sở

Một chiến lược cấp đơn vị cơ sở phải trả lời câu hỏi: các loại kinh doanh nào có thể làm cực đại khả năng sinh lợi dài hạn của đơn vị? Hơn nữa, các đơn vị cơ sở thành công trong việc thiết lập một lợi thế cạnh tranh bền vững có thể đang phát sinh các nguồn lực vượt quá nhu cầu đầu tư của họ trong phạm vi ngành chính của mình

1.2.2.3.3 Chiến lược chức năng

Lợi thế cạnh tranh bắt nguồn từ năng lực của công ty nhằm đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và trách nhiệm với khách hang Với các chiến lược cấp chức năng , chúng ta xem xét vai trò và cách thức mà các chiến lược này hướng đến hoàn thiện hiệu suất của các hoạt động trong phạm vi công ty, như marketing, quản trị vật liệu, phát triển sản xuất, kinh doanh và dịch vụ khách hàng

1.2.2.3.4 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Xác định phân khúc lĩnh vực sản phẩm mà ngân hàng có thế mạnh, từ

đó tập trung mọi nguồn lực của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu tăng trưởng, hiệu quả cao Mục tiêu của giai đoạn này hoặc là thâm nhập những mảng thị phần khác, rộng lớn hơn của thị trường, hoặc là mở rộng địa bàn kinh doanh trên cả nước Tùy vào ngành hàng kinh doanh, nhưng với một môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay thì tính cơ hội của giai đọan này không kéo dài

1.2.2.4 Khái niệm về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp thực hiện mục tiêu dài hạn của mình

1.2.2.5 Các giai đoạn của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược được thực hiện theo ba giai đoạn: Xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện và đánh giá & điều chỉnh chiến lược Các bước và giai đoạn quản trị chiến lược được thể hiện cụ thể trong hình 1.3

Quản trị chiến lược thường tiến hành qua các bước cơ bản sau:

1 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược

2 Phân tích môi trường kinh doanh

3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

4 Hình thành và lựa chọn chiến lược

5 Tổ chức thực hiện chiến lược

6 Đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Phân tích môi trường nội

bộ doanh nghiệp (S,W) (3)

Hình 1.3 Các giai đoạn của quản trị chiến lược.

Tiến trình hoạch định chiến lược

Phân tích môi trường kinh doanh (O,T) (2) Lựa chọn chiến lược (4)

Chiến lược cấp công ty (5)

Chiến lược cơ sở kinh doanh và bộ

phận chức năng

Thông tin phản hồi

Chức năng nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp (1)

Triển khai thực hiện chiến lược (6)

Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện (7)

1.2.2.6 Các cấp quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược được tiến hành tại nhiều cấp khác nhau trong một doanh nghiệp Cấp quản trị chiến lược là những cấp, đơn vị trong hệ thống tổ chức có nhiệm vụ xây dựng và thực hiện chiến lược riêng của mình, và nhằm đảm bảo góp phần thực hiện chiến lược tổng quát của doanh nghiệp Tuy nhiên, chúng ta có thể chia quản trị chiến lược theo ba cấp:

Một là cấp doanh nghiệp: Cấp doanh nghiệp xây dựng chiến lược tổng

quát Chiến lược cấp công ty xác định ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành Tại mỗi ngành kinh doanh, xác định đặc trưng, đề ra các chính sách phát triển và những trách nhiệm đối với cộng đồng của doanh nghiệp

Hai là cấp cơ sở: Cấp này còn gọi là SBU - Đơn vị kinh doanh chiến

lược Chiến lược cấp cơ sở xác định những căn cứ để chúng có thể hoàn thành các chức năng và nhiệm vụ của mình, đóng góp cho việc hoàn thành chiến lược chung của công ty trong phạm vi mà nó đảm trách

Ba là cấp chức năng: Đây là nơi tập trung hỗ trợ cho chiến lược công

ty và chiến lược cấp cơ sơ kinh doanh Cấp này xây dựng các chiến lược cụ thể theo từng chức năng và lĩnh vực quản trị Hình 1.4 cho thấy nội dung cơ bản ở các cấp chiến lược đều giống nhau Tuy nhiên, sự khác biệt của nó thể hiện ở phạm vi nội dung thực hiện và mức độ ảnh hưởng của các quyết định

mà nó đưa ra Các nhà quản trị chiến lược cấp cao coi mỗi cơ sở kinh doanh

là một đơn vị kế hoạch, trong khi đó, các nhà quản trị cấp chức năng coi mỗi sản phẩm hoặc khúc thị trường là một đơn vị kế hoạch chủ yếu

Chiến lược doanh nghiệp phải được đề ra định hướng phát triển cho các đơn vị kinh doanh đơn ngành cũng như đa ngành Các đơn vị kinh doanh đơn ngành giới hạn lĩnh vực hoạt động của nó trong một ngành công nghiệp hoặc thương mại chính Các đơn vị kinh doanh đa ngành hoạt động trong hai ngành

trở lên, vì vậy họ gặp phải nhiệm vụ phức tạp hơn là quyết định tiếp tục các ngành hiện tại, đánh giá khả năng xâm nhập vào các ngành mới, và quyết định mỗi đơn vị nghiệp vụ đã lựa chọn phải tiến hành nhƣ thế nào

Chiến lựơc cấp cơ sở cũng cần đƣợc đề ra đối với các đơn vị kinh doanh đơn ngành và đối với mỗi cơ sở trong kinh doanh đa ngành Nó phải chỉ rõ ra các đối thủ nào cũng tham gia cạnh tranh, mức độ cạnh tranh ra sao,

kỳ vọng của các đối thủ tham gia nhƣ thế nào Chiến lƣợc kinh doanh cấp cơ

Tài chính

Các mục tiêu ngắn hạn của các phòng phù hợp với các mục tiêu và chiến lƣợc cấp bộ phận chức năng Nhằm hoàn thành các kế hoạch cấp chức năng

Các mục tiêu cụ thể hơn, phù hợp hơn với các chiến lƣợc cấp doanh nghiệp và có chức năng giúp hoàn thành các mục tiêu cấp doanh nghiệp

Các mục tiêu và chiến lƣợc liên quan đến cấp chức năng phù hợp với các chiến lƣợc cấp cơ

sở nhằm hoàn thành các mục tiêu cấp cơ sở Nhằm hoàn thành kế hoạch cấp doanh nghiệp

và cấp cơ sở kinh doanh

Các đơn vị kinh doanh Lãnh đạo doanh nghiêp/ cơ sở kinh

doanh Nhân

sự

Tài chính

Marketi

ng

Sản xuất và nghiên cứu

Hình 1.4 Các cấp quyết định trong quản trị chiến lƣợc

sở có mức độ quan trọng như nhau đối với các công ty kinh doanh đơn ngành

và từng doanh nghiệp tách biệt trong các doanh nghiệp kinh doanh đa ngành

Chiến lược kinh doanh cấp chức năng dựa trên tổ hợp các chiến lược đã được đề ra ở các cấp đơn vị Đối với nhiều doanh nghiệp, chiến lược marketing là cốt lõi của chiến lược cấp cơ sơ kinh doanh, giữ vai trò liên kết cùng với các chiến lược cấp chức năng khác Đối với nhiều doanh nghiệp thì vấn đề sản xuất hoặc nghiên cứu phát triển lại có thể là vấn đề quan trọng nhất cần phải giải quyết Một chiến lược cấp cơ sở cần phù hợp với chiến lược cấp công tất yếu và hài hoà với các chiến lược cấp cơ sở khác của doanh nghiệp

Đối với các đơn vị kinh doanh đa ngành, mỗi cơ sở kinh doanh trong các đơn vị kinh doanh đa ngành, chiến lược cấp chức năng là tương tự như nhau, tuy chiến lược cấp chức năng đối với từng doanh nghiệp trong các doanh nghiệp đa ngành có sự khác biệt

1.2.3 Liên kết hệ thống thẻ điểm cân bằng với quản trị chiến lược hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Trong bất kỳ một tổ chức nào cũng đều mong muốn thực hiện thành công chiến lược của mình nhưng điều này không phải dễ dàng thực hiện được BSC đã đưa ra một phương pháp hay đó là chuyển tầm nhìn và chiến lược có tính khái quát rất cao thành những mục tiêu và thước đo cụ thể từ đó cho phép các thành viên trong tổ chức có thể hiểu được chiến lược và thực hiện các hành động để đạt được mục tiêu đề ra Khi xây dựng một BSC để đo lường thành quả hoạt động của tổ chức, có ba nội dung phải chú trọng là:

- Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo

- Định hướng hoạt động

- Liên kết với những mục tiêu tài chính

1.2.3.1 Mối quan hệ nhân quả

Vì chiến lược của tổ chức là một tập hợp những mối quan hệ về nguyên nhân và kết quả nên những mục tiêu và thước đo trong BSC cần liên kết với nhau Những mục tiêu và thước đo này phải phù hợp với chiến lược và hỗ trợ lẫn nhau Mỗi thước đo trong BSC là một nhân tố trong chuỗi mối quan hệ nhân quả để truyền đạt ý nghĩa của chiến lược trong tổ chức

Tóm lại, bốn khía cạnh của thẻ cân bằng điểm cho phép doanh nghiệp xác định và cân đối được các mặt quản lý một cách toàn diện Đó là sự cân đối giữa các mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn, giữa các tiêu chí bên ngoài và tiêu chí nội bộ trong doanh nghiệp, giữa kết quả mong muốn và kết quả thực tế, sự hài hòa các yếu tố nhằm đạt được sự phát triển lâu dài bền vững trong nền kinh tế hội nhập

1.2.3.2 Định hướng hoạt động

THƯỚC ĐO PHƯƠNG DIỆN

Lợi nhuận trên vốn

sử dụng (ROCE)

Giao hàng đúng hẹn/

chất lượng sản phẩm

Kỹ năng của nhân viên

Thỏa mã khách hàng

Hình 1.5: Sơ đồ minh họa về mối quan hệ nhân quả trong BSC

Hệ thống thước đo của BSC phải có sự kết hợp những thước đo kết quả

và những thước đo định hướng hoạt động Đo lường kết quả mà không có định hướng hoạt động sẽ không đưa ra được thông tin bằng cách nào mà tổ chức đạt được những kết quả này và đâu là định hướng mà họ biết liệu chiến lược được thực hiện có thành công hay không? Ngược lại, định hướng hoạt động mà không có những thước đo kết quả có thể làm cho tổ chức đạt được những cải tiến hoạt động trong ngắn hạn nhưng lại không thể hiện được liệu những cải tiến này có giúp cải thiện hoạt động tài chính hay gắn kết với những mục tiêu dài hạn của tổ chức hay không

1.2.3.3 Liên kết với những mục tiêu tài chính

Một số nhà phê bình cho rằng nên bỏ hết các thước đo tài chính ra khỏi

hệ thống đo lường của tổ chức vì với môi trường cạnh tranh hiện nay mà yếu

tố đi đầu là khách hàng và công nghệ thì những thước đo tài chính có ít tác dụng trong việc dẫn dắt tổ chức đi đến thành công Họ nhấn mạnh rằng các nhà quản lý nên tập trung vào việc cải thiện sự hài lòng của khách hàng, chất lượng sản phẩm, chu trình thời gian và những kỹ năng và động cơ của nhân viên Khi tổ chức có những cải tiến cơ bản trong hoạt động thì những kết quả tài chính tự nó cũng được cải thiện Tuy nhiên, trong thực tế khách hàng rất lo lắng việc cung ứng sản phẩm độc quyền của một nhà cung cấp Vì vậy, họ có

xu hướng tìm kiếm nhiều nhà cung cấp khác nhằm tránh tình trạng lệ thuộc vào một nhà cung cấp để giảm rủi ro Như vậy, dù SP/DV của tổ chức được chào hàng với chất lượng tốt và mức giá phải chăng cũng khó đảm bảo được các mục tiêu tài chính khi mà khách hàng giảm mức tiêu thụ SP/DV của tổ chức Và khi tình hình tài chính không tốt kéo dài thì việc tiếp tục chiến lược cải thiện phương diện khách hàng và cải tiến qui trình nội bộ này phải xem xét lại vì tổ chức có thể bị khánh kiệt Chính vì vậy mà BSC vẫn giữ lại