Thực trạng và giải pháp về đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần May nông nghiệp

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực đang diễn ra tại Công ty cổ phần May nông nghiệp

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỂ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 3

1.1 Các khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực 3

1.1.1 Nguồn nhân lực 3

1.1.2 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực 3

1.1.2.1 Đào tạo nguồn nhân lực 4

1.1.2.2 Phát triển nguồn nhân lực 4

1.2 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực 5

1.2.1 Đối với doanh nghiệp 5

1.2.2 Đối với người lao động 5

1.2.3 Đối với xã hội và nền kinh tế 6

1.3 Nguyên tắc của đào tạo nguồn nhân lực 6

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 7

1.4.1 Môi trường bên ngoài 7

1.4.1.1.Chính sách, pháp luật nhà nước 7

1.4.1.2 Sự tiến bộ của khoa học và công nghệ 8

1.4.1.3 Nhu cầu về chất lượng lao động trên thị trường 9

1.4.1.4 Thực trạng của nền kinh tế 9

1.4.2 Môi trường bên trong 10

1.4.2.1 Quan điểm của cấp quản trị cao nhất của doanh nghiệp về nguồn nhân lực 10

1.4.2.2 Đặc điểm, yêu cầu sản phẩm của doanh nghiệp 10

1.4.2.3 Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp 11

1.4.2.4 Khả năng về kinh phí đào tạo của doanh nghiệp 11

1.5 Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 12

1.5.1 Đào tạo trong công việc 12

1.5.1.1 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc 12

1.5.1.2 Kèm cặp và chỉ bảo 12

1.5.1.3 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc 12

1.5.2 Đào tạo ngoài công việc 14

Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi thực hiện công việc thực tế Các phương pháp này bao gồm: 1.5.2.1 Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp 14

1.5.2.2 Cử đi học ở các trường chính quy 14

1.5.2.3 Tổ chức các bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo 14

1.5.2.4 Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính.15 1.5.2.5 Đào tạo theo phương thức từ xa 15

1.5.2.6 Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm 15

1.5.2.7 Mô hình hóa hành vi 15

1.5.2.8 Đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ 15

1.6 Quy trình công tác đào tạo nguồn nhân lực 17

1.6.1 Sơ đồ của công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp .17 1.6.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo 18

1.6.1.2 Xác đinh mục tiêu và xây dựng chương trình đào tạo 20

1.6.1.3 Xác định đối tượng, lựa chọn các phương pháp đào tạo 22

1.6.1.4 Lập kế hoạch chi phí đào tạo 23

1.6.1.5 Tổ chức thực hiện công tác đào tạo 23

1.6.1.6 Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo 24

1.7 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực 26

1.7.1 Đánh giá thông qua mục tiêu đào tạo 26

1.7.2 So sánh lợi nhuận và chi phí bỏ ra 27

1.7.3 Thời gian thu hồi vốn đào tạo 27

1.7.4 Năng suất lao động sau khi được đào tạo 27

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NÔNG NGHIỆP 28

2.1 Khái quát về lịch sử hình thành và phat triển của công ty 28

2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển 28

2.1.2 Bộ máy tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh và bộ máy kế toán của công ty 30

2.1.2.1 Bộ máy tổ chức quản lý sản xuẩt của công ty 30

2.1.2.2 Tổ chức bộ máy kế toán của công ty 34

2.1.3 Đặc điểm về sản phẩm và quy trình sản xuất sản phẩm 36

2.1.3.1 Đặc điểm vế sản phẩm 36

2.1.3.2 Đặc điểm quy trình công nghệ sản xuất của công ty 36

2.1.4 Đặc điểm về lao động 38

2.1.4.1 Số lượng lao động bình quân 38

2.1.4.2 cơ cấu lao động theo tuổi và giới tính 39

2.1.4.3 Cơ cấu lao động theo nghề và cấp bậc 41

2.1.4.4.Cơ cấu lao động theo trình độ 42

2.2 Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty 43

2.2.1 Tiến trình đào tạo nguồn nhân lực 43

2.2.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo 43

2.2.1.2 Xác định đối tượng đào tạo 46

2.2.1.3 Các hình thức đào tạo 46

2.2.1.4 Kinh phí đào tạo 51

2.2.1.5 Tổ chức và quản lý quá trình đào tạo 52

2.3.1.5 Quản lý và sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo 53

2.2.2 Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo 54

2.2.3 Nhận xét về quá trình đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần May nông nghiệp 57

2.3.3.1 Ưu điểm 57

2.3.3.2 Hạn chế 57

2.2.4 Nguyên nhân của những hạn chế trong công tác đào tạo nguồn nhân lực trong Công ty cổ phần May nông nghiệp 59

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NÔNG NGHIỆP 60

3.1 Phương hướng phát triển của Công ty giai đoạn 2010- 2015 60

3.1.1 Mục tiêu chung 60

3.1.2 Mục tiêu nhiệm vụ cụ thể 60

3.2 Phương hướng đào tạo nguồn nhân lực của công ty giai đoạn 2011- 2015 61

3.3 Kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực của công ty cổ phần May nông nghiệp62

3.4 Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo 64

3.5 Xác định chính xác đối tượng đào tạo 66

3.6 Mở rộng các hình thức đào tạo phát triển 67

3.7 Tạo động lực cho người lao động làm việc 68

3.8 Quản lý và sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo 70

3.9 Mở rộng và nâng cao hiệu quả sử dụng quỹ đào tạo phát triển NNL 71

3.10 Nâng cao vai trò công tác đánh giá hiệu quả của đào tạo phát triển NNL 71

3.11 Tổ chức đẩy mạnh các phong trào thi đua 75

3.12 Tiếp tục nâng cao trách nhiệm của công ty, Nhà nước đối với đào tạo nguồn nhân lực 76

3.12.1 Đối với công ty 76

3.12.2 Đối với nhà nước 77

KẾT LUẬN 80

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 81

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG

SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1: Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 18

Sơ đồ 2: Mô hình bộ máy quản lý của Công ty cổ phần May nông nghiệp 34

Sơ đồ 3: Bộ máy kế toán 35

Sơ đồ 4: Tổ chức sản xuất 36

Sơ đồ 5: Quy trình công nghệ 37

BẢNG Bảng 1: Các phương pháp đào tạo trong doanh nghiệp 17

Bảng 2: Lao động bình quân qua các năm 38

Bảng 3: Cơ cấu lao động theo tuổi và giới tính 39

Bảng 4: Cơ cấu lao động theo nghề và cấp bậc công việc 41

Bảng 5: Cơ cấu lao động theo trình độ ở khối quản lý 42

Bảng 6: Xác định nhu cầu đào tạo của CBCNV qua 3 năm gần đây 44

Bảng 7: Số liệu về công nhân được tham gia đào tạo thi nâng bậc 48

Bảng 8: Tổng kết số lao động đào tạo bằng các hình thức của công ty 50

Bảng 9: Kinh phí đào tạo các năm của Công ty cổ phần May nông nghiệp 52 Bảng 10: Tình hình sử dụng lao động sau đào tạo của công ty 54

Bảng 11: Kết quả học tập của cán bộ công nhân viên được đào tạo 55

Bảng 12: Năng suất lao động qua các năm 56

Bảng 13: Kế hoạch đào tạo cho khối công nhân kỹ thuật 63

Bảng 14: kế hoạch đào tạo cho khối cán bộ quản lý 63

Bảng 15: Bản mô tả công việc 65

Bảng 16: Các biện pháp đánh giá hiệu quả công việc 73

Bảng 17: Đánh giá công việc bằng phương pháp cho điểm 74

LỜI MỞ ĐẦU

Trong nền kinh tế thị trường, tất cả các doanh nghiệp tiến hành sảnxuất kinh doanh đều có một mục tiêu chung đó là lợi nhuận và chính lợinhuận là thước đo đánh giá hiệu quả của doanh nghiệp Để có lợi nhuậncao đòi hỏi các doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực một cách có hiệu quảnhất trong đó có nguồn lực con người đóng vai trò quyết định Cùng với sựphát triển của khoa học và công nghệ, nhất là công nghệ thông tin thì yếu

tố con người cũng luôn được nâng cao và được phát triển về mặt trí tuệ.Nguồn nhân lực là một nguồn lực rất quan trọng đối với doanh nghiệp, nóquyết định sự thành công hay thất bại của bất cứ một doanh nghiệp nào

Vì vậy, đào tạo phát triển nguồn nhân lực là một nhu cầu không thểthiếu đối với bất cứ một tổ chức nào Việc nghiên cứu, tìm hiểu về thựctrạng sử dụng lao động cũng như tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhânlực của doanh nghiệp nhằm đưa ra các giải pháp tối ưu về đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực luôn chiếm vị trí hàng đầu trong chiến lược phát triểncủa mỗi doanh nghiệp Do vậy trong quá trình thực tập ở Công ty cổ phần

May nông nghiệp tôi đã chọn đề tài: “Thực trạng và giải pháp về đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần May nông nghiệp.

Mục đích nghiên cứu của đề tài

Nghiên cứu đề tài này nhằm củng cố lại kiến thức lý luận về đào tạophát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp và nghiên cứu tìm hiểu công tácđào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần May nông nghiệp trongnhững năm gần đây để tìm ra những ưu khuyết điểm, tồn tại và nguyên nhâncủa nó nhằm đưa ra một số giải pháp để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực của công ty

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác đào tạo phát triển nguồnnhân lực đang diễn ra tại Công ty cổ phần May nông nghiệp

Phương pháp nghiên cứu của đề tài

Dựa trên phương pháp luận duy vật, duy vật lịch sử của Chủ nghĩaMác-Lê nin biện chứng và trên cơ sở chủ trương đường lối của Đảng, chínhsách và pháp luật của Nhà nước Đề tài còn sử dụng các phương pháp như:Phương pháp tổng hợp, phương pháp phân tích thống kê, phương pháp sosánh, phương pháp khảo sát thực tế

Những nội dung cơ bản của đề tài:

Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, chuyên đề gồm 3chương sau:

Chương I: Một số vấn đề lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong

doanh nghiệp

Chương II: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ

phần May nông nghiệp

Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân

lực tại Công ty cổ phần May nông nghiệp

Kết luận

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỂ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Các khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực

1.1.1 Nguồn nhân lực

Bất cứ tổ chức nào được hình thành bởi các thành viên là con ngườihay nguồn nhân lực của nó Do đó có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chứcbao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức, còn nguồn nhânlực được hiểu là nguồn lực của mỗi người bao gồm thể lực, trí lực và tâm lực

Nguồn nhân lực của một tổ chức doanh nghiệp bao gồm tất cả các cánhân tham gia vào bất cứ hoạt động nào với bất cứ vai trò gì trong tổ chứcdoanh nghiệp Nguồn nhân lực của doanh nghiệp bao gồm nguồn lực của tất

cả các thành viên mà doanh nghiệp đang quản lý và sử dụng mang tính ổnđịnh, lâu dài kể cả những người trong doanh nghiệp và ngoài doanh nghiệpnhưng có tham gia vào các hoạt động hay tham gia giải quyết những vấn đềcủa doanh nghiệp trong điều kiện, hoàn cảnh cụ thể

1.1.2 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là yếu quan trọng nhất trong sự tồn tại và sự phát triểncủa doanh nghiệp NNL lại là tổng hợp các cá thể khác nhau về mọi mặt sửdụng NNL có hiệu quả tức là sử dụng sức mạnh của các cá thể để tạo nên sứcmạnh tập thể vì vậy NNL phải được đào tạo

Mỗi phong cách quản trị khác nhau lại có quan niệm khác nhau về đàotạo nguồn nhân lực Nhưng tất cả đều nhất trí đó là hoạt động có tổ chức,được thực hiện trong một thời gian nhất định với mục đích là thay đổi chuyênmôn, kỹ năng làm việc, thái độ của người lao động với công việc nhằm giúp

cho người lao động thực hiện tốt hơn công việc được giao, góp phần nâng caohiệu quả hoạt động của tổ chức.

1.1.2.1 Đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực (hay còn gọi là đào tạo kỹ năng) được hiểu là cáchoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quảhơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho ngườilao động nắm vững hơn về công việc đảm trách, nâng cao trình độ kỹ năng giúpcho công việc được thực hiện một cách hiệu quả hơn Nội dung của đào tạo baogồm: đào tạo lại, đào tạo tại chỗ, đào tạo mới, đào tạo nâng cao

- Đào tạo mới là trang bị toàn bộ kiến thức, kỹ năng, các thao tác cơbản cho nhân viên về một nghề, một công việc nào đó mà họ chưa hề có, chưatừng làm

- Đào tạo lại là đào tạo những người đã có tay nghề, có hiểu biết vềcông việc nhưng vì lý do nào đó mà nghề và công việc của họ không cònphù hợp

- Đào tạo nâng cao là bồi dưỡng, nâng cao kiến thức, kỹ năng, kinhnghiệm làm việc để người lao động đảm nhiệm được các công việc phứctạp hơn

- Đào tạo tại chỗ là đào tạo theo phương pháp kinh nghiệm của nhữngngười đi trước, bằng thực hành công việc được giao, cầm tay chỉ việc

1.1.2.2 Phát triển nguồn nhân lực

Phát triển NNL là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi côngviệc trước mắt của người lao động nhằm mở ra cho họ những công việc mớidựa trên những định hướng tương lai của tổ chức

So với đào tạo thì phát triển là để thực hiện những công việc có yêu cầucao hơn, phục vụ cho tương lai xa hơn Đối tượng của phát triển có thể là cáthể hoặc tập thể

1.2 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực

1.2.1 Đối với doanh nghiệp

Chi phí cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là rất tốn kém, song

nó là một yếu tố khách quan mang lại lợi ích trực tiếp và lâu dài cho mỗi tổchức, doanh nghiệp Đào tạo NNL nhằm đáp ứng yêu cầu công việc của từng

tổ chức, doanh nghiệp cũng như yêu cầu đào tạo học tập, nâng cao trình độcho người lao động; để thực hiện chiến lược về con người trong lợi thế cạnhtranh cho doanh nghiệp là điều kiện tiên quyết để tổ chức, doanh nghiệp đi lêntrong cạnh tranh Đào tạo NNL giúp nâng cao năng suất lao động cũng nhưchất lượng và hiệu quả công việc; giúp giảm bớt được sự giám sát từ phía nhàquản lý vì người đã qua đào tạo sẽ có ý thức tự giác hơn, tự chủ hơn; nâng caotính ổn định và năng động của tổ chức, tạo điều kiện để doanh nghiệp áp dụngtiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp; Đào tạo phát triển cũng giúpgiảm thiểu sai sót hỏng hóc trong quá trình thực hiện công viêc; thực hiệntrách nhiệm của doanh nghiệp Trên cơ sở nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệuquả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.2 Đối với người lao động

Đào tạo nguồn nhân lực đáp ứng được nhu cầu học tập phát triển cánhân của người lao động Người lao động tránh được sự đào thải trong quátrình phát triển của tổ chức, vừa có cơ hội nâng cao thành tích công tác vừaphát huy tính năng động sáng tạo trong lao động; Người lao động qua đào tạo

sẽ làm việc hiệu quả hơn, kết quả lao động cao hơn Điều này sẽ giúp họ cóthêm thu nhập, đảm bảo ổn định và nâng cao chất lượng cuộc sống Đối vớinhân viên mới, các chương trình đào tạo sẽ cho phép họ làm quen với côngviệc, hạn chế những khó khăn, bỡ ngỡ ban đầu, sớm thích nghi môi trườnglàm việc của doanh nghiệp Bên cạnh đó đào tạo phát triển nguồn nhân lực sẽnâng cao được khả năng tự chủ, tự quản, tự điều chỉnh hành vi của người lao

động trong quá trình làm việc Ngày nay khi áp lực công việc ngày càng tăngtính kỷ luật và khả năng tự quản được coi trọng để người lao động vượt quanhững căng thẳng áp lực của công việc Ngoài ra, người lao động một khiđược trang bị những kiến thức cần thiết sẽ tránh được rủi ro không đáng có do

sự thiếu hiểu biết gây nên, đặc biệt là trong an toàn lao động, vệ sinh môitrường lao động

1.2.3 Đối với xã hội và nền kinh tế

Đào tạo nguồn nhân lực giúp cho con người có đủ kiến thức, kỹ năngcần thiết tham gia vào một hoạt động nào đó trong thế giới công việc, thamgia vào lao động sản xuất, lao động quản lý, điều hành kỹ thuật công nghệ…,nâng cao dân trí, ý thức chấp hành pháp luật, các quy tắc xử sự trong mốiquan hệ giữa người với người, trong lao động nói riêng và quan hệ xã hội nóichung, góp phần xã hội hóa học tập, giáo dục của xã hội, phát triển tiềm năngcon người nhằm truyền đạt những tri thức kinh nghiệm từ thế hệ này sang thế

hệ khác

Đào tạo phát triển nguồn nhân lực giúp cho người lao động tăng năngsuất lao động, chất lượng sản phẩm cao, tăng khả năng cạnh tranh của doanhnghiệp lợi nhuận tăng lên làm cho nền kinh tế cũng phát triển hơn

1.3 Nguyên tắc của đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên 4 nguyên tắc cơ bản:Thứ nhất: con người hoàn toàn có năng lực phát triển Mọi người trongmột tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thường xuyên phát triển

để giữ vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như cơ hội, điều kiện pháttriển cho cá nhân tương ứng lao động

Thứ hai: Mỗi người đều có giá trị riêng, vì vậy mỗi con người làmột con người cụ thể khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiếnnhất định

Thứ ba: Lợi ích của người lao động và mục tiêu của tổ chức có thể kếthợp với nhau Sự phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào nguồn lực của tổchức đó Khi nhu cầu của người lao động được thừa nhận và đảm bảo thì họ

sẽ phấn khởi và cố gắng trong công việc Ngược lại khi doanh nghiệp làm ănphát đạt sẽ tạo cơ hội duy trì việc làm, nâng cao thu nhập, đời sống và sự pháttriển toàn diện cho cá nhân mỗi người lao động

Thứ tư: Đào tạo nguồn nhân lực là một sự đầu tư sinh lời đáng kể vìđào tạo nguồn nhân lực là phương tiện để đạt được sự phát triển của tố chức

có hiệu quả nhất Con người là nguồn lực, là nhân tố cơ bản tạo nên sự pháttriển của doanh nghiệp Nếu được đào tạo, con người không chỉ sử dụng tốt

mà còn là nhân tố sáng tạo ra công nghệ, cách thức sản xuất kinh doanh mới,giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Đào tạo nguồn nhân lực chịu sự ảnh hưởng của nhiều yếu tố và theo haichiều hướng tích cực hoặc tiêu cực Ngày nay sự ảnh hưởng này càng trở nênphức tạp hơn Chúng ta có thể xem xét các yếu tố ảnh hưởng tới nguồn nhânlực dựa vào cách thức tác động hay địa điểm phát sinh Có thể phân thành hainhóm yếu tố: môi trường bên trong và môi trường bên ngoài

1.4.1 Môi trường bên ngoài

1.4.1.1.Chính sách, pháp luật nhà nước

Chính sách, pháp luật của nhà nước là một trong những yếu tố cơ bảncủa môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến công tác đào tạo NNL trongdoanh nghiệp

Đó là các quy định của Nhà nước về xây dựng cơ sở hạ tầng, ưu tiênphát triển ngành nghề trong nền kinh tế, trong việc mở rộng đầu tư, chínhsách vay vốn Đây là một trong những lý do để nhiều Công ty, doanh nghiệp

ra đời, nhiều công ăn việc làm được tạo ra, nhiều người có công việc làm hơn,

từ đó công tác đào tạo nhân viên được chú trọng nhiều hơn Ngoài ra, nhữngquy định của Nhà nước về bảo hộ lao động, an toàn vệ sinh môi trường laođộng cũng là trách nhiệm của các doanh nghiệp phải bồi dưỡng đào tạo đểngười lao động có nhận thức đúng đắn và thực hiện theo những quy định đó.Trên thế giới đã nhiều quốc gia có được thành tựu phát triển kinh tế to lớnnhờ Nhà nước đã sớm ban hành hệ thống luật - pháp luật, chính sách đào tạonguồn nhân lực Là nước bại trận trong chiến tranh thế giới thứ hai, tài

nguyên nghèo nàn nhưng đến nay Nhật Bản đã trở thành một trong các quốc

gia có nến kinh tế khoa học công nghệ phát triển nhất thế giới Nguyên nhân

cơ bản là Nhật Bản đã tập trung đào tạo nguồn nhân lực Hàn Quốc cũng trở

thành nền kinh tế lớn thứ 10 thế giới cũng là nhờ có những chính sách đào tạonguồn nhân lực

1.4.1.2 Sự tiến bộ của khoa học và công nghệ

Cạnh tranh về khoa học công nghệ là một trong những vấn đề sống còncủa doanh nghiệp trước các đối thủ cạnh tranh trong cùng một môi trườngphát triển Không ai có thể phủ nhận vai trò của khoa học công nghệ trong tất

cả các lĩnh vực trong xã hội đặc biệt là trong quá trình sản xuất Nó đượcđánh giá là lực lượng sản xuất trực tiếp hiện nay Khoa học công nghệ làphương tiện cho các doanh nghiệp chạy đua trong cạnh tranh trên thị trường

Nó ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động, hiệu quả lao động, hạ giáthành Một khi khoa học công nghệ thay đổi buộc các doanh nghiệp phải thayđổi theo để thích ứng với sự tiến bộ của nó nếu không sẽ bị loại ra khỏi vòngphát triển của xã hội Sự thay đổi của khoa học công nghệ gắn liền với việcđào tạo nguồn nhân lực do thay đổi cơ cấu ngành nghề, thay đổi kỹ thuật, quytrình sản xuất Nguồn nhân lực cũng phải làm mới mình, cập nhật những cáimới đáp ứng yêu cầu sự tiến bộ

1.4.1.3 Nhu cầu về chất lượng lao động trên thị trường

Trong điều kiện kinh tế thị trường hiện nay, với tiến trình hội nhập kinh

tế quốc tế thì sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng khốc liệt hơn nókhông chỉ là cạnh tranh về giá cả, chất lượng sản phẩm mà còn cạnh tranhnhau về chất lượng nguồn nhân lực Doanh nghiệp nào có đội ngũ công nhânviên giỏi, lành nghề thì sẽ đứng vững được ở thị trường Muốn vậy các doanhnghiệp có các chính sách khuyến khích người lao động học tập nâng caochuyên môn nghiệp vụ, tay nghề

1.4.1.4 Thực trạng của nền kinh tế

Nền kinh tế ổn định, phát triển hay đang trì trệ, suy thoái đều có tácđộng hầu hết đến các tổ chức sản xuất kinh doanh, đến mục tiêu chiến lượccủa doanh nghiệp Vì vậy nó cũng ảnh hưởng lớn đến công tác đào tạo nguồnnhân lực Khi nền kinh tế suy thoái, các doanh nghiệp có xu hướng thu hẹpsản xuất bằng việc giảm nhân công hay giảm chi phí tiền lương Lúc này tổchức khóa huấn luyện đào tạo công nhân viên sẽ gặp khó khăn đặc biệt là vấn

đề kinh phí và chiến lược đào tạo Ngược lại, khi nền kinh tế ổn định và pháttriển tốt thì hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mở rộng và pháttriển, nhu cầu mở rộng kiến thức nâng cao tay nghề cho người lao động là cầnthiết Doanh nghiệp và nền kinh tế cũng có thêm nguồn nhân lực, tài chính đểđạo tạo và phát triển nguồn nhân lực Nếu nền kinh tế tăng trưởng theo chiềurộng, thiên về khai thác tài nguyên, xuất khẩu sản phẩm thô thì chất lượngnguồn nhân lực thấp Ngược lại, nền kinh tế tăng trưởng bằng khoa học côngnghệ, bằng các ngành chế tạo, công nghệ cao thì tất yếu phải có một nguồnnhân lực tương ứng Thực tiễn ở Việt Nam trong 25 năm đổi mới theo hướnghội nhập chứng tỏ tăng quyền tự chủ cho doanh nghiệp và người lao động,khuyến khích cạnh tranh trên thị trường lao động … Đã thực sự khuyến khích

và bắt buộc từng người lao động, từng doanh nghiệp nâng cao chất lượngnguồn nhân lực để giành lấy những cơ hội trong cạnh tranh.

1.4.2 Môi trường bên trong

Chính là những yếu tố xuất phát từ bản thân doanh nghiệp, có ảnhhưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực, chẳng hạn như: sứ mệnh, mụctiêu của doanh nghiệp, đặc điểm kỹ thuật công nghệ, nhân tố con người, khảnăng tài chính Dưới đây là những nhân tố chủ yếu:

1.4.2.1 Quan điểm của cấp quản trị cao nhất của doanh nghiệp về nguồnnhân lực

Cấp quản trị cao nhất là người đứng đầu trong doanh nghiệp, người raquyết định cuối cùng về các chính sách, chiến lược phát triển của doanhnghiệp Cấp quản trị cao nhất có ảnh hưởng rất lớn đến cách thức quản lý laođộng trong toàn doanh nghiệp Tùy vào quan điểm của cấp quản trị về địnhhướng phát triển Công ty cho phép ưu tiên phát triển công tác đào tạo hoặc sửdụng giải pháp thay thế khác nhau như: tuyển thêm, điều chỉnh, thuyênchuyển Tuy nhiên ngày nay hầu như tất cả các nhà lãnh đạo doanh nghiệpđều nhận thức đúng đắn về vai trò của đào tạo, phát triển nguồn nhân lực và

có sự quan tâm nhiều hơn tới công tác này

1.4.2.2 Đặc điểm, yêu cầu sản phẩm của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp có thể sản xuất kinh doanh một hoặc nhiều sản phẩmdịch vụ Các sản phẩm dịch vụ đó có thể có đặc tính kỹ thuật tương đồng hoặckhông tương đồng Tùy theo yêu cầu của sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệpxây dựng cho mình chương trình đào tạo, phát triển phù hợp Nếu là những mặthàng tương đối ổn định (cả về thị trường lẫn sự thay đổi về kỹ thuật) thì công tácđào tạo nguồn nhân lực xoay quanh mục tiêu phát triển, nâng cao tay nghề chongười lao động để họ sản xuất ra những sản phẩm nhanh hơn, chất lượng caohơn Còn đối với những mặt hàng có nhiều biến động thì công tác đào tạo nguồn

nhân lực sẽ hướng tới mục tiêu phát huy tinh sáng tạo cho người lao động Ngoài

ra, đối với những mặt hàng đòi hỏi đặc điểm kỹ thuật cao cùng với đó là chấtlượng lao động cũng phải cao để đáp ứng những đòi hỏi đó Và một khi côngnghệ có sự thay đổi vì nhiều lý do khác nhau thì người lao động cũng phải đượcđào tạo để phù hợp với sự thay đổi đó

1.4.2.3 Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp đều có mục tiêu phát triển cho riêng mình Mục tiêuchiến lược của mỗi doanh nghiệp là một yếu tố ảnh hưởng đến xác định nhucầu đào tạo và từ đó ảnh hướng đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhânlực trong doanh nghiệp

Nhân tố con người trong mỗi tổ chức, doanh nghiệp luôn là một nhân tốquyết định nhất Cần có những khuyến khích để họ tham gia vào chương trìnhđào tạo một cách tự nhiên và nhiệt tình Các cán bộ chuyên trách về đào tạophát triển nguồn nhân lực phải có trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm

để tổ chức có hiệu quả

1.4.2.4 Khả năng về kinh phí đào tạo của doanh nghiệp

Kinh phí đào tạo có ảnh hưởng rất lớn đến số lượng người tham gia đàotạo, hình thức đào tạo, phương tiện phục vụ đào tạo… và vì thế nó ảnh hưởngđến chất lượng các chương trình đào tạo

Ngoài ra còn có các yếu tố khác trong doanh nghiệp như môi trườngvăn hóa, cơ cấu tổ chức của doanh nghiêp…đều ảnh hưởng đến các chươngtrình đào tạo của doanh nghiệp

Như vậy có rất nhiều nhân tố thuộc môi trường bên trong và bên ngoàiảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Việcđánh giá và hiểu rõ ảnh hưởng của từng nhân tố sẽ giúp doanh nghiệp cónhững chiến lược về đào tạo phát triển nguồn nhân lực một cách kịp thời,đúng đắn và khoa học

1.5 Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Có rất nhiều hình thức đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Cóthể phân chia thành 2 nhóm hình thức cơ bản là đào tạo trong công việc vàđào tạo ngoài công việc

1.5.1 Đào tạo trong công việc

Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làmviệc, trong đó người học sẽ được học các kiến thức và kỹ năng cần thiết chocông việc thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn củanhững người lao động lành nghề hơn Các phương pháp này bao gồm:

1.5.1.1 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện côngviệc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý

Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy

về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát,trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự chỉ dẫn chặt chẽcủa người dạy

1.5.1.2 Kèm cặp và chỉ bảo

Phương pháp này thường dùng để giúp cho cán bộ quản lý và nhân viêngiám sát có thể học được các kiến thức kỹ năng cần thiết cho công việc trướcmắt và công việc tương lai thông qua sự kèm cặp chỉ bảo của những ngườiquản lý giỏi hơn Có 3 cách để kèm cặp:

 Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp

 Kèm cặp bởi một cố vấn

 Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

1.5.1.3 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

Là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việckhác nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực

khác nhau trong tổ chức Những kiến thức và kinh nghiệm thu được qua quátrình đó sẽ giúp họ phối hợp công việc với người khác, bộ phận khác và cókhả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai.

Có thể luân chuyển và thuyên chuyển công việc theo 3 cách:

 Chuyển đối tượng đào tạo đến cương vị quản lý ở một bộ phận kháctrong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ

 Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoàichuyên môn của họ

 Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội

bộ một nghề chuyên môn

 Ưu điểm của phương pháp đào tạo trong công việc

kỹ năng thực hành và có thu nhập trong khi học

kém thời gian, tổ chức không gian và trang thiết bị giảng dạy, tiết kiệm kinhphí đào tạo

 Nhược điểm của phương pháp đào tạo trong công việc

 Lý thuyết được trang bị không có hệ thống

 Học viên có thể bắt chước cả những kinh nghiệm, thao tác không tốtcủa người dạy

 Điều kiện để đào tạo trong công việc đạt hiệu quả

 Các giáo viên dạy nghề phải được lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứngnhững yêu cầu chương trình đào tạo về chuyên môn, mức độ thành thạo côngviệc và khả năng truyền thụ

 Quá trình đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và có kế hoạch

1.5.2 Đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người họcđược tách khỏi thực hiện công việc thực tế Các phương pháp này bao gồm:1.5.2.1 Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

Đối với những ngành nghề tương đối phức tạp hoặc các công việc cótính đặc thù, thì việc đào tạo bằng phương pháp kèm cặp không đáp ứng đượcyêu cầu cả về số lượng và chất lượng Các doanh nghiệp có thể tổ chức cáclớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập Trongphương pháp này chương trình đào tạo gồm 2 phần: lý thuyết và thực hành

 Phần lý thuyết được giảng dạy tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹthuật phụ trách

 Phần thực hành được tiến hành ở các phân xưởng thực tập do các

kỹ sư hoặc các công nhân lành nghề hướng dẫn

1.5.2.2 Cử đi học ở các trường chính quy

Các doanh nghiệp có thể cử người lao động đến học tập ở các trườngdạy nghề hoặc quản lý do Bộ, Ngành hoặc Trung ương tổ chức Trongphương pháp này người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thứclẫn lý thuyết kỹ năng thực hành Tuy nhiên phương pháp này tốn kém về thờigian và kinh phí đào tạo

1.5.2.3 Tổ chức các bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo

Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệphoặc một cơ sở bên ngoài, có thể được tổ chức riêng biệt hoặc kết hợp với cácchương trình đào tạo khác Trong các buổi thảo luận học viên sẽ thảo luậntheo từng chủ để theo sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và thông qua

đó họ học được các kiến thức kinh nghiệm cần thiết

1.5.2.4 Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính

Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại nhiều Công ty ở các nướcđang sử rộng rãi Theo phương pháp này thì chương trình đào tạo được viếtsẵn trên đĩa mềm của máy vi tính, người học chỉ việc thực hiện theo cáchướng dẫn của máy tính Phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rấtnhiều kỹ năng mà không cần có người dạy

1.5.2.5 Đào tạo theo phương thức từ xa

Đây là hình thức đào tạo kỹ năng thông qua việc sử dụng cácphương tiện nghe nhìn trung gian như: sách, tài liệu học tập, băng hình,đĩa CD, internet

Hình thức đào tạo này có ưu điểm nổi bật là người học có thể chủ động

bố trí thời gian học tập phù hợp với kế hoạch cá nhân, học viên ở xa trung tâmđào tạo vẫn có thể tham gia được, tiết kiệm được chi phí đào tạo Tuy nhiênhình thức này có một nhược điểm lớn là thiếu sự trao đổi giữa người học vàngười dạy

1.5.2.6 Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm

Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụngcác kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, trò chơi quản lý và giải quyếtcác vấn đề nhằm giúp cho người học thực tập kỹ năng giải quyết các tìnhhuống trên thực tế

1.5.2.7 Mô hình hóa hành vi

Là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để môhình hóa các hành vi hợp lý trong những tình huống đặc biệt

1.5.2.8 Đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ

Đây thực chất là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận đượcmột loạt các tài liệu (các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò củacấp trên và các thông tin khác) khi vừa đến nơi làm việc, họ có trách nhiệm

xử lý nhanh chóng và đúng đắn Phương pháp này giúp cho người quản lý họctập cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày.

 Ưu điểm của phương pháp đào tạo ngoài công việc

 Không ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc hiện tại của doanhnghiệp, giúp cho học viên suy nghĩ một cách độc lập và sáng tạo

 Học viên được đào tạo bài bản và có hệ thống

 Giảm thiểu được khả năng phá hủy máy móc

 Nhược điểm của phương pháp này

 Không tạo điều kiện để chuyển giao một cách trực tiếp các kỹnăng công việc

 Học viên ít có cơ hội thực hành trên máy móc

 Học viên chủ yếu là tiếp thu lý thuyết, dẫn đến kỹ năng thực hiệncông các thao tác trên máy móc có phần hạn chế

Bảng 1: Các phương pháp đào tạo trong doanh nghiệp

Quản trị

&chuyên viên

Công nhân

Cả hai cấp

Tại nơi làm việc

Ngoài nơi làm việc

1.6 Quy trình công tác đào tạo nguồn nhân lực

1.6.1 Sơ đồ của công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Mỗi tổ chức doanh nghiệp đều có những đặc điểm sản xuất kinh doanh

khác nhau, cũng có những đặc điểm về nguồn nhân lực khác nhau Vì vậy để

đạt được hiệu quả cao nhất trong công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực

thì doanh nghiệp phải xây dựng một chương trình đào tạo phù hợp với thực tế

để đạt được mục tiêu đề ra Quy trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực quá

trình liên tục, nối tiếp không ngừng Tùy theo hoàn cảnh và điều kiện thực tế

của mỗi doanh nghiệp mà xây dựng chương trình đào tạo linh hoạt, phù hợp

Tiến trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực thường trải qua các bướctheo sơ đồ sau:

Sơ đồ 1: Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.6.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Có thể hiểu xác định nhu cầu đào tạo là việc xác định nên đào tạo khinào? Đào tạo ở bộ phận nào? Đào tạo những kỹ năng gì? Cho những loại laođộng nào và số lượng là bao nhiêu? Muốn xác định chính xác những yếu tốtrên cần phải dựa trên những cơ sở và phương pháp nhất định

 Cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo

 Phân tích tổ chức

Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định mục tiêu và xây dựng chương trình

đào tạo NNL

Xác định đối tượng, lựa chọn các phương

pháp đào tạo NNL

Lập kế hoạch chi phí đào tạo NNL

Tổ chức thực hiện công tác đào tạo NNL

Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo NNL

Phân tích tổ chức chính là việc xem xét sự hợp lý của hoạt động đàotạo, phát triển trong mối liên hệ với chiến lược kinh doanh, nguồn lực sẵn có(thời gian, tài chính, tài nguyên, chuyên gia) của tổ chức cũng như sự ủng hộcủa lãnh đạo đối với hoạt động đào tạo của tổ chức.

Ngoài ra, nhu cầu đào tạo, phát triển có thể được xác định dựa trên hoạtđộng kế hoạch hóa NNL Kế hoạch hóa NNL là quá trình xác định các nhucầu về nhân lực của tổ chức một cách có hệ thống phục vụ các mục tiêu của tổchức Hoạt động này nhằm đảm bảo đủ về số lượng và chất lượng lao động,phù hợp với yêu cầu công việc đặt ra Đồng thời kế hoạch hóa NNL còn đánhgiá khả năng sẵn có về số lượng và chất lượng lao động hiện tại cũng nhưtrong tương lai Trên cơ sở xác định sự thiếu hụt về lao động, kế hoach hóaNNL còn đưa ra các giải pháp như:

 Tuyển dụng nhân viên

 Bố trí sắp xếp lại lao động

 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

 Phân tích nhân viên

Phân tích nhân viên là việc xem xét xoay quanh ba vấn đề chính: thứnhất liệu có phải những yếu kém của kết quả thực hiện công việc là do sựthiếu hụt những kỹ năng kiến thức của người lao động hay là những vấn đềliên quan đến động lực làm việc của người lao động, thiết kế công việc khônghợp lý? Thứ hai ai là đối tượng cần được đào tạo? cuối cùng là xem xét sự sẵnsàng của người lao động đối với hoạt động đào tạo

Qua phân tích nhân viên, chúng ta sẽ thấy những bất cập của nhân viên

và yêu cầu công việc từ đó chỉ ra đối tượng cần đào tạo và đào tạo nội dung

gì Tổng hợp số liệu nhu cầu đào tạo cho từng chuyên môn bằng các hoạtđộng khảo sát, điều tra nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp qua đơn và yêu cầucủa nhân viên qua hoạt động đánh giá và phân tích công việc

 Xác định nhu cầu đào tạo.

Xác định nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp có thể dựa vào các côngthức sau:

NC đt =NC ct - NC hc

Trong đó:

NC đt : nhu cầu đào tạo

NC ct : nhu cầu cần thiết

NC hc : nhu cầu hiện có

Hoặc có áp dụng vào phương pháp tính toán dựa trên lượng thờigian lao động hao phí cần thiêt theo công thức:

KTi =QixHi TiTrong đó:

KTi : nhu cầu đào tạo công nhân chuyên môn i

Ti : tổng thời gian hao phí cho chuyên môn i

Qi : quỹ thời gian của một công nhân chuyên môn i

HI : khả năng hoàn thành vượt mức kế hoạch của công nhânchuyên môn i

1.6.1.2 Xác đinh mục tiêu và xây dựng chương trình đào tạo

 Xác định mục tiêu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo là việc xác định kết quả của hoạt động đàotạo Nó bao gồm các kiến thức kỹ năng cần phải đào tạo và trình độ kiến thức

kỹ năng có được sau đào tạo, số lượng và cơ cấu học viên, thời gian đào tạo

Việc xác định mục tiêu đào tạo sẽ góp phần nâng cao hiệu quả hoạtđộng của công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực và là cơ sở để đánh giátrình độ chuyên môn của người lao động trong mỗi doanh nghiệp Suy chocùng mục tiêu đào tạo phát triển dù thế nào đi nữa cuối cùng vẫn là góp phầnvào việc nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp,

tăng doanh thu, lợi nhuận và chiếm lĩnh thị trường, tăng khả năng thích ứngcủa doanh nghiệp với thị trường… Các mục tiêu về đào tạo phát triển có thểhạn hẹp, giới hạn vào khả năng của một chức vụ nào đó Mục tiêu cũng có thểdàn trải rộng như nâng cao kỹ năng tay nghề cho công nhân kỹ thuật trongphạm vi các phân xưởng.

 Xây dựng chương trình đào tạo

Trên cơ sở những mục tiêu đề ra của doanh nghiệp, chúng ta tiến hànhxây dựng chương trình đào tạo phát triển Mặc dù đây chỉ là bước đầu tiênnhưng nó có vai trò rất quan trọng Đó là cơ sở để ta thực hiện các giai đoạnđầu đào tạo phát triển theo trình tự và khoa học Việc xây dựng chương trìnhđào tạo phát triển hợp lý, phù hợp với nhu cầu và mục tiêu đào tạo phát triểnđược phân tích kỹ càng, chính xác Nó bao gồm:

Bước 1: Kiểm tra sự khác nhau và phạm vi công việc Nghiên cứuphạm vi công việc mà học viên sẽ tham gia trong các hoạt động sau khi kếtthúc khóa học

Bước 2: Kiểm tra trình độ theo yêu cầu của công việc sau này

Bước 3: Kiểm tra nội dung học tập có thích ứng và phương tiện dạyhọc có phù hợp với công việc và thiết bị sẽ làm không

Bước 4: Kiểm tra nội dung học tập, an toàn và kiểm soát độ ẩm môitrường đã áp dụng trong quá trình giảng dạy

Bước 5: Kiểm tra trình độ đầu vào của học viên để tổ chức đào tạophát triển

Bước 6: Kiểm tra quá trình chọc tập bằng việc chuẩn bị một danh mụcnhững chương trình học và sắp xếp thứ tự hợp lý trong quá trình học tập

Bước 7: Xây dựng môi trường phương pháp đào tạo và phát triển nhằmtạo động cơ động viên, khuyến khích người học

Bước 8: Điều chỉnh thời gian đào tạo phát triển chính thức cho quátrình đào tạo phát triển kỹ năng môn học quan trọng phải thực hiện trước.

Bước 9: Lập kế hoạch đánh giá quá trình đào tạo nguồn nhân lực, hoànthành chỉ tiêu đánh giá và đưa ra kết quả đánh giá chính xác để cải tiến hơnnữa trong quá trình đào tạo phát triển

1.6.1.3 Xác định đối tượng, lựa chọn các phương pháp đào tạo

 Xác định đối tượng đào tạo

Việc xác định lựa chọn người để đào tạo, đảm bảo đào tạo đúng ngườicần đào tạo phát triển tức là những người có khả năng, nguyện vọng họctập…để tránh tình trạng đào tạo nhầm đối tượng, làm tổn thất về thời gian vàmất khoản chi phí không cần thiết Muốn vậy, trước khi chọn đối tượng đểđào tạo phát triển cần phải dựa trên: Những nghiên cứu nhu cầu, nguyện vọngcủa từng người và khả năng học tập của họ, đồng thời phải tìm hiểu đượcđộng cơ đào tạo của người lao động Các tác dụng của đào tạo đối với ngườilao động và triển vọng nghề nghiệp của từng người sau khi được đào tạo

 Lựa chọn phương pháp đào tạo

Lựa chọn phương pháp đào tạo là một khâu quan trọng vì các đối tượngkhác nhau phải có nội dung, phương pháp, chương trình đào tạo khác nhau.Yêu cầu của các phương pháp đào tạo là vừa phải đảm bảo sản xuất kinh doanbình thường vừa đạt được mục tiêu đào tạo

Có nhiều phương pháp đào tạo tuy nhiên tùy theo đặc điểm của từngdoanh nghiệp, của từng chương trình đào tạo mà lựa chọn phương pháp chophù hợp Có thể phân chia thành:

 Đào tạo trong công việc

 Đào tạo ngoài công việc

1.6.1.4 Lập kế hoạch chi phí đào tạo

Việc đào tạo phát triển cho cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệpnên coi như một khoản đầu tư cho tương lai, vì vậy phải xác định được chiphí của nó để so sánh với hiệu quả đào tạo Nhà quản trị phải xác định đượcchi phí đào tạo hợp lý để việc hoạch định chi phí cho doanh nghiệp sau nàyđược chính xác hơn Khi xác định chi phí đào tạo nhà quản trị cần chú ý một

số yếu tố như: Số lượng người tham gia học việc, yêu cầu trình độ của giảngviên lĩnh vực đào tạo, nơi đào tạo Chi phí đào tạo quyết định việc xác địnhcác phương án đào tạo, bao gồm chi phí về học tập và chi phí về đào tạo:

- Chi phí học tập: Đó là những khoản phải trả trong quá trình người laođộng học tập, những khoản tiền lương phải trả cho người lao động khi họtham gia đào tạo, chi phí trang thiết bị phục vụ đào tạo, giá trị háng hóa bán

do gia công không đúng khi thực tập

- Chi phí đào tạo: Tiền lương của những người quản trị trong thời gian

họ quản lý bộ phận học việc, tiền thu lao cho những người trực tiếp tham giahuấn luyện, những chi phí phụ khác như điện, nước… , và những khoản tiềnphải trả cho tổ chức, những bộ phận có liên quan

1.6.1.5 Tổ chức thực hiện công tác đào tạo

Sau khi chuẩn bị đầy đủ những bước cơ bản của tiến trình đào tạonguồn nhân lực thì doanh nghiệp có thể tiến hành tổ chức thực hiện chươngtrình Quá trình tổ chức thực hiện phải bám sát kế hoạch và thực hiện đúngtiến độ chương trình như đã dự kiến Cần tổ chức tốt hoạt động phục vụ đàotạo để quá trình thực hiện diễn ra một cách thuận lợi Đồng thời trong quátrình triển khai đào tạo phải thường xuyên theo dõi, xem xét, điều chỉnh nộidung, chương trình, phương pháp cho thật hợp lý tránh sự dập khuôn cứngnhắc mà dẫn đến đào tạo không hiệu quả

1.6.1.6 Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo

Để đánh giá một chương trình đào tạo phát triển có hiệu quả hay khôngngười ta có thể sử dụng phương pháp đánh giá: định tính và định lượng

 Phương pháp định tính

Đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo phát triển bằng phương phápđịnh tính thường phải trả lời được các câu hỏi sau:

 Mục tiêu của chương trình đào tạo có thực hiện được không?

 Sau khóa học đào tạo, học viên tiếp thu được những gì? Có hài lòng

về chương trình đào tạo không?

 Khả năng vận dụng kiến thức vào thực hiện công việc như thế nào?

Sử dụng các công nghệ vào sản xuất ra sao?

Ngoài ra, ta còn có thể đánh giá qua những thay đổi về nhận thức, hành

vi theo hướng tích cực, chẳng hạn như: giảm sai sót trong công việc, ít mắclỗi hơn, tai nạn lao động giảm, ý thức chấp hành kỷ luật cao hơn

 Phương pháp định lượng

Thực chất đầu tư cho đào tạo nguồn nhân lực cũng chính là một hìnhthức đâu tư vốn vào lĩnh vực khác doanh nghiệp phải tính toán đến hiệu quảcủa hoạt động đầu tư Do đó khi thực hiện các chương trình đào tạo, cácdoanh nghiệp nên có dự tính đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượngthông qua việc so sánh, phân tích tổng chi phí lợi ích do đào tạo mang lại

Khi quá trình đào tạo kéo dài nhiều năm, tổng chi phí đào tạo cần đượcquy về giá trị hiện thời Lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại được xác địnhbằng khoản chênh lệch giữa lợi ích hàng năm do nhân viên mang lại chodoanh nghiêp trước và sau đào tạo Thông thường có thể sử dụng hai cáchtính chi phí-hiệu quả của giáo dục, đào tạo

Thứ nhất, theo giá hiện tại thuần (NPV)

1 1

Trong đó:

Bt là lợi ích gia tăng do kết quả đào tạo năm t

Ct là chi phí tăng thêm đào tạo năm t

r là mức lãi suất chiết khấu (có thể lấy r là lãi suất tiền gửi tiếtkiệm của ngân hàng, lãi suất trái phiếu

Nếu NPV >0 doanh nghiệp nên áp dụng chương trình đào tạo Khi đó,đào tạo không những mang lại các giá trị tâm lý xã hội mà còn một hình thứcđầu tư có lời nhiều hơn so với khi đầu tư vào các hoạt động kinh doanh khác

Thứ hai, hệ số hoàn vốn nội bộ(IRR):

IRR= r1 + (r1- r2)

2 1

1

NPV NPV

NPV



Trong đó:

- r1 lãi suất chiết khấu ứng NPV1 có giá trị dương gần bằng 0

- r2 lãi suất chiết khấu ưng NPV2 có giá trị âm gần bằng 0

- NPV1 : tổng giá trị hiện tại thuần ở mức chiết khấu r1

- NPV2 : tổng giá trị hiện tại thuần ở mức chiết khấu r2

So sánh IRR trong đào tạo với IRR chung trong doanh nghiệp sẽ có câutrả lời chính xác nhất cho câu hỏi đầu tư trong đào tạo có hiệu quả cao haykhông Thông thường, doanh nghiệp chỉ nên đào tạo khi IRR trong đào tạocao hơn IRR trong các hình thức khác

Tuy nhiên trong thực tế, các doanh nghiệp thường rất dễ xác định cáckhoản chi phí trong đào tạo nhưng lại không xác định được hoặc rất khó xácđịnh được các lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại, nhất là đối với các khóahọc nâng cao năng lực quản trị Đây cũng chính là một lý do khiến các doanhnghiệp ngại đầu tư vào lĩnh vực đào tạo phát triển cho nhân viên

Thứ ba, cũng có thể sử dụng phương pháp so sanh lợi ích thu được và chi phí bỏ ra ban đầu:

P=TR- TC

Trong đó:

P: lợi nhuận thu được sau 1 năm kinh doanhTR: tổng doanh thu sau 1 năm kinh doanhTC: tổng chi phí bỏ ra sau 1 năm ( chi phí kinh doanh và chiphí đào tạo)

Nếu doanh thu mà doanh nghiệp đạt được có thể bù đắp được chi phíkinh doanh và chi phí đào tạo tức là doanh nghiệp hoạt động có lãi(P>0) vàkết quả đào tạo phát triển nguồn nhân lực đã phát huy hiệu quả của nó Cònngược lại, nghĩa là doanh nghiệp doanh nghiệp làm ăn thua lỗ (P<0) và kếtquả đào tạo ứng dụng vào sản xuất kinh doanh chưa đạt hiệu quả

1.7 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực

Như chúng ta đã nghiên cứu ở phần (1.6.1.6) có 2 phương pháp đánhgiá hiệu quả của công tác đào tạo nguồn nhân lực: định lượng và định tính.Thể hiện qua các chỉ tiêu sau:

1.7.1 Đánh giá thông qua mục tiêu đào tạo

Mục tiêu đào tạo là cái đích cần đạt đến của chương trình đào tạodoanh nghiệp lập ra mục tiêu cần đạt trước khi tổ chức thực hiện rồi lấy đólàm căn cứ đánh giá chất lượng đào tạo sau này

Sau mỗi chương trình đào tạo, doanh nghiệp phải trả lời được: mụctiêu có đạt được không? đạt được ở mức độ nào? Mục tiêu nào được thựchiện tốt nhất?

1.7.2 So sánh lợi nhuận và chi phí bỏ ra

Đây là một công cụ hiệu quả nhất đánh giá hiệu quả công tác đào tạophát triển nguồn nhân lực Nếu lượng lợi nhuận đem lại lớn hơn chi phí bỏ rathì chương trình đào tạo phát triển đó mới được coi là có hiệu quả.

1.7.3 Thời gian thu hồi vốn đào tạo

Tn : thời gian thu hồi phí đào tạo(năm)

Cd : tổng chi phí đào tạoM: thu nhập công nhân được đào tạo trong một nămThông qua chỉ tiêu này chúng ta có thể biết được thời gian thu hồi đủlượng chi phí bỏ ra cho công tác đào tạo nguồn nhân lực Thời gian này càngrút ngắn thì tính hiệu quả của công tác này càng cao

1.7.4 Năng suất lao động sau khi được đào tạo

Bằng việc so sánh năng suất lao động sau đào tạo với trước đào tạo ta

có thể đưa ra kết luận có hiệu quả của công tác đào tạo phát triển nguồn nhânlực về tăng năng suất lao động Năng suất lao động cao hơn so với trước khiđào tạo chứng tỏ chương trình đào tạo có hiệu quả Tuy nhiên, trong khi đánhgiá cần xem xét đến các yếu tố ảnh hưởng khác để tránh kết luận sai lầm

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NÔNG NGHIỆP

2.1 Khái quát về lịch sử hình thành và phat triển của công ty

Tên giao dịch trong nước: Công ty cổ phần May nông nghiệp

Tên giao dịch quốc tế: Agreculture garment joint stock company

Địa chỉ: số 01- ngõ 120 Trường Chinh- Phương Mai – Đống Đa – Hà Nội Điện thoại: (04)8525054- 8523373-5767731

Fax : 04 8524492

Công ty cổ phần May nông nghiệp là một đơn vị có tư cách pháp nhân,hoạt động theo luật doanh nghiệp, Công ty hoạt động hạch toán độc lập cáckhoản thu chi có tài khoản tiền Việt và ngoại tệ tại Ngân hàng Nông nghiệp

và phát triển Nông thôn Việt Nam Trong những năm qua Công ty đã thựchiện đầy đủ các quyền và nghĩa vụ đối với Nhà nước

Tài khoản tiền Việt: 431101000010

Tài khoản ngoại tệ : 43210137000010

Nhiệm vụ chủ yếu của Công ty là sản xuất gia công quần áo bảo hộ laođộng và may quần áo xuất khẩu Sản phẩm của Công ty gồm các mặt hàngchủ yếu như: áo Jacket 3 lớp, 2 lớp, 1 lớp; quần áo thể thao; áo sơ mi; váy hoangắn; váy hoa dài, quần áo bảo hộ lao động, quần áo đồng phục Ngoài ra, đểtheo kịp với xu thế hội nhập và đòi hỏi của nền kinh tế thị trường, Công tycòn tham gia kinh doanh một số ngành nghề khác như:

cho thuê

 Xây dựng các công trình thủy lợi giao thông, công nghiệp, dân dụng

Ra đời trong hoàn cảnh quan hệ kinh tế cũ bị phá vỡ do ảnh hưởng củaLiên Xô cũ và các nước XHCN Đông Âu tan rã nên Công ty đã gặp rất nhiềukhó khăn, cơ sở ban đầu chỉ thô sơ với một dãy nhà khung kho Tiệp, một dãynhà cấp 4 đã hỏng cùng một số thiết bị máy móc củ kỹ Nhưng dưới sự chỉđạo và quản lý trực tiếp của Tổng công ty xây dựng Nông nghiệp và phát triểnnông thôn, ban lãnh đạo cùng toàn thể cán bộ công nhân viên đã không ngừng

nỗ lực, cố gắng hết sức tổ chức lại bộ máy quản lý, sắp xếp lại bộ máy tổ chứcsản xuất, đổi mới phương thức hoạt động đã đưa Công ty ngày một phát triển

và tạo được uy tín trên thị trường quốc tế và trong khu vực

Thành quả đạt được sau những cố gắng không mệt mỏi đó là vào tháng03/1993 nghị định số 338/HĐBT-QĐ ngày 24/03/1993, Nhà nước sắp xếp lạisản xuẩt và đổi tên xí nghiệp thành Công ty may xuât khẩu Phương Mai Nhưvậy chỉ sau hơn 3 năm hoạt động vươn lên muôn vàn khó khăn Công ty đã trởthành một doanh nghiệp được đánh giá là có cơ sở vật chất tốt, đội ngũ lao

động và quản lý có chuyên môn cao và tạo được uy tín và chỗ đứng riêng trênthị trường.

Không dừng lại ở đó, để phù hợp với tình hình kinh tế thị trường mới,Công ty còn phải tăng cường đa dạng hóa sản phẩm, mẫu mã, nâng cao chấtlượng sản phẩm với kỹ thuật và mỹ thuật hợp thời trang Đồng thời Công tyluôn mở rộng và tìm kiếm những thị trường ổn định lâu dài, tạo được việc làmthường xuyên cho người lao động, từ đó khẳng định sự tồn tại, phát triển và đilên của Công ty trong môi trường cạnh tranh gay gắt Đến cuối năm 2004,thực hiện chủ trương của Đảng và Nghị định 100 của Thủ tướng Chính phủ vềviệc sắp xếp lại doanh nghiệp Nhà nước Công ty đã tiến hành cổ phần hóadoanh nghiệp và chuyển đổi thành Công ty cổ phần May nông nghiệp theoquyết định số 5364 ngày 15/12/2004 Từ ngày 01/01/2005 Công ty bắt đầu đivào hoạt động với tư cách là là một Công ty cổ phần với 100% vốn do các cổđông góp vốn

2.1.2 Bộ máy tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh và bộ máy kế toán của công ty

2.1.2.1 Bộ máy tổ chức quản lý sản xuẩt của công ty

Căn cứ vào chức năng nhiệm vụ kinh doanh, Công ty đã thiết lập một

bộ máy tổ chức quản lý kinh doanh hết sức gọn nhẹ theo mô hình trực tuyếntham mưu và hoạt động theo cơ chế một cấp quản lý Hiện nay Công ty cổphần May nông nghiệp có 90 cán bộ công nhân viên nằm trong biên chế, gồm

5 phòng ban 4 phân xưởng sản xuất Bộ máy quản lý là những người đứngđầu Công ty, chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của Công ty thông qua cácphương án chỉ đạo cụ thể và có những biện pháp tối ưu phù hợp với tình hìnhphát triển của Công ty Chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban trong bộmáy quản lý cũ Công ty được phân công cụ thể như sau:

 Hội đồng quản trị:

Là cơ quan quản lý cao nhất của Công ty cổ phần May nông nghiệp, cótoàn quyền quyết định mọi vấn đề liên quan đến quản lý và hoạt động củacông ty trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội cổ đông (ĐHCĐ).Quản trị Công ty theo điều lệ, nghị quyết của HĐCĐ và tuân thủ đúng phápluật Quy định quy chế nội bộ, quy chế hoạt động của HĐQT, Ban kiểm soát,bầu ra Giám đốc, quyết định cơ cấu tổ chức bộ máy trong Công ty cổ phần.

 Ban giám đốc

+ Giám đốc: Điều hành và chịu trách nhiệm về mọi hoạt động sản xuấtkinh doanh của công ty theo đúng nghị quyết, quyết định của HĐQT, nghịquyết của hội đồng cổ đông theo điều lệ và quy định của pháp luật có liênquan Giám đốc có quyền quyết định cơ cấu quản lý với mục đích làm choCông ty hoạt động có hiệu quả

+ Phó giám đốc: Là người dưới quyền Giám đốc, trợ lý cho giám đốctrong việc theo dõi, điều hành việc thực hiện các công việc dựa trên quyếtđịnh của giám đốc Xem xét, quản lý quá trình thực hiện của cán bộ côngnhân viên trong công ty, báo cáo cho giám đốc các thông tin liên quan đếntình hình sản xuất, kinh doanh của Công ty

 Ban kiểm soát:

Do hội đồng cổ đông bầu ra chịu trách nhiệm trứớc hội đồng cổ đông

về việc kiểm soát mọi hoạt động kinh doanh, quản trị và điều hành Công ty

 Các phòng ban:

- Phòng kinh doanh: Khai thác mua vật tư nguyên liệu, nghiên cứu tìmhiểu thị trường trong và ngoài nước, ký kết hợp đồng kinh tế, tổ chức tiêu thụsản phẩm, làm thủ tục hải quan xuất nhập khẩu theo hình thức gia công, sảnxuất xuất khẩu, tham gia các hoạt động kinh doanh, thương mại của công ty,tiến hành các hoạt động chào hàng nhằm thu hút nhiều khách hàng, đẩy mạnhcàc hoạt động mua bán của thị trường, khai thác nguồn hàng dự báo khả năng

tiêu thụ, phối hợp với các phòng chức năng thực hiện tốt cam kết trong hợpđồng với khách hàng, chủ động báo cáo với giám đốc để giải quyết khiếu nạicủa khách hàng.

- Phòng kỹ thuật: Chịu trách nhiệm trước Giám đốc về toàn bộ công tác

kỹ thuật, quản lý tiêu hao nguyên vật liệu, định mức lao động, chất lượngtừng loại sản phẩm, tổ chức thiết kế, chế tác mẫu mã các loại sản phẩm theo

ý tưởng của khách hàng, kết hợp với phòng kinh doanh đưa ra nhiều mẫuhàng đáp ứng được yêu cầu của người tiêu dùng, nghiên cứu cải tiến quy trìnhcông nghệ đảm bảo sản xuất đạt năng suất cao, phối hợp với các bộ phận giảiquyết khiếu nại của khách hàng

- Phòng kề hoạch: Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, đôn đốc vàgiám sát việc thực hiện kế hoạch ở xưởng sản xuất, cân đối vật tư cho sảnxuất, giải quyết mọi vướng mắc về vật tư trong quá trình hoạt động sản xuấtkinh doanh của Công ty, nắm bắt và tổng hợp kết quả thực hiện kế hoạch báocáo với giám đốc

- Phòng chính trị: Trực tiếp chỉ đạo các hoạt động công tác Đảng, côngtác chính trị trong đơn vị, cụ thể như: Công tác tư tưởng văn hóa, công tác thiđua khen thưởng, kỹ luật, tổ chức cán bộ, công tác bảo vệ, dân vận… chỉ đạocác hoạt động của các tổ chức quần chúng Chịu trách nhiệm trước Đảng ủy,trước Chủ tịch HĐQT và Giám đốc Công ty về kết quả thực hiện các mặtcông tác trên Theo dõi và giúp lãnh đạo chỉ huy công tác tổ chức thực hiệntốt các chế độ chính sách đối với người lao động Soạn thảo và thực hiện vănbản liên quan đến chức năng của phòng trong hệ thống quản lý chất lượng

- Phòng kế toán: Xây dựng kế hoạch tài chính hàng năm phù hợp với kếhoạch sản xuất của Công ty, đồng thời hướng dẫn chỉ đạo kiểm tra giám sát tìnhhình thực hiện kế hoạch đó, chịu trách nhiệm quản lý và sử dụng hiệu quả cácnguồn vốn của công ty, thực hiện công tác bảo toàn vốn, hướng dẫn các bộ phận

của công ty mở các loại sổ sách và thực hiện chế độ thống kê, kế toán theo đúngpháp lệnh kế toán, tổ chức ghi chép, hạch toán theo từng khoản mục, kiểm traphân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, theo dõi đôn đốcthực hiện hoạt động kinh tế đã đăng ký, các đơn đặt hàng đã được xác nhận, thanhtoán thu hồi công nợ đúng hạn….

- Phòng bảo vệ: Có nhiệm vụ bảo vệ và chịu trách nhiệm về tài sảntrong Công ty, đồng thời kiểm soát việc đi lại ra vào công ty

 Các xưởng sản xuất:

+ Xưởng cắt:

- Quản đốc: Quản lý toàn bộ hoạt động sản xuất của phân xưởng, quân

số, ngày giờ làm việc, nắm bắt trình độ tay nghề dây chuyền sản xuất củacông nhân

- Thống kê xưởng: Nhận phiếu đo từ phòng kế hoạch giao cho côngnhân ở xưởng, sau đó hoàn thành bán thành phẩm mang xuống giao cho cácxưởng may Quá trình nhận kế hoạch và giao bán thành phẩm phải được ghichép đầy đủ, số lượng phải thống nhất

- Nhân viên kỹ thuật: Hướng dẫn công nhân cắt và kiểm tra bán thànhphẩm khi hoàn thành

- Công nhân: Đựơc giao vải để hoàn thành bán thành phẩm của mìnhtheo chỉ tiêu được giao

+ Xưởng may: Nhận bán thành phẩm từ xưởng cắt, công nhân tiến hành

may chuyển bộ phận hoàn thiện và kiểm hóa qua kiểm soát của tổ trưởng

- Quản đốc phân xưởng may: Có nhiệm vụ như quản đốc xưởng cắt

- Nhân viên thống kê: Nhận bán thành phẩm từ xưởng cắt giao trựctiếp cho công nhân, mọi số liệu phải được ghi chép đầy đủ và trùng khớp vớithống kê xưởng cắt

- Nhân viên kỹ thuật: Hướng dẫn công nhân may sau đó kiểm tra thànhphẩm của công nhân khi hoàn thành

- Công nhân: May hoàn thành bán thành phẩm theo trình độ tay nghề,dây chuyền

Sơ đồ 2: Mô hình bộ máy quản lý của Công ty cổ phần May nông nghiệp

2.1.2.2 Tổ chức bộ máy kế toán của công ty

Để phù hợp với quy mô đặc điểm sản xuất kinh doanh, phù hợp khả năngcủa nhân viên kế toán, đồng thời tiến tới xây dựng bộ máy kế toán gọn nhẹ nhưngđầy đủ về số lượng, đảm bảo được chất lượng, Công ty cổ phần May nông nghiệp

đã lựa chọn hình thức tổ chức bộ máy kế toán theo mô hình kế toán tập trung

Theo phương thức này, toàn bộ công tác kế toán đều đựơc tiến hành tậptrung tại phòng kế toán ở các bộ phận trực thuộc khác như phân xưởng không

tổ chức bộ máy kế toán riêng mà chỉ bố trí nhân viên phụ trách kế toán làmnhiệm vụ hướng dẫn, kiểm tra hạch toán ban đầu, thu thập chứng từ, tập hợpchi phí và chuyển về phòng kế toán để tập trung xử lý Bộ máy kế toán trongcông ty được tổ chức theo sơ đồ sau:

Phòng kỹ thuật

Phòng chính trị

Phòng bảo vệ

Sơ đồ 3: Bộ máy kế toán

- Kế toán trưởng: là người điều hành, giám sát mọi hoạt động của bộmáy kế toán chịu trách nhiệm trước Giám đốc về toàn bộ công tác tài chínhcủa công ty

- Kế toán tổng hợp: Tổng hợp tất cả các số liệu phòng kế toán cung cấpvào cuối tháng, cuối quý, cuối năm Tổng hợp chi phí sản xuất, tính giá thánhsản phẩm, ghi sổ cái theo từng khoản, lập báo cáo tài chính theo quy định của

Bộ Tài Chính và lập báo cáo nội bộ theo yêu cầu của lãnh đạo Công ty

- Kế toán tiền lương: Tổng hợp năng suất lao động của từng công nhânviên, cán bộ quản lý từ các bảng tổng hợp năng suất, ngày công, bảng chấmcông do nhân viên thống kê gửi lên để tính lương Tính toán và phân bổ hợp

lý chính xác tiền lương và các khoản trích theo lương

- Kế toán vật tư thành phẩm: theo dõi tình hình nhập xuất, tồn NVL,công cụ dụng cụ trong kỳ, theo dõi ghi chép đầy đủ kịp thời quá trình nhậpxuất kho thành phẩm, tính đúng giá vốn hàng bán, chi phí bán hàng và cáckhoản chi phí khác nhằm xác định đúng đắn kết quả hoạt động và tiêu thụthành phẩm của Công ty

- Kế toán khấu hao tài sản cố định công cụ dụng cụ: chuyên theo dõiviệc tăng giảm TSCĐ, tính khấu hao TSCĐ, CCDC và lập các bảng phân bổnếu cần

Kế toán trưởng

Kế toán

tổng hợp

Kế toán tiền lương

Kế toán vật

tư, thành phẩm

Kế toán khấu hao TSCĐ