Tạo động lực lao động cho người lao động tại công ty cổ phần phát triển quốc tế Nam Việt. Thực trạng và giải pháp.doc

Tạo động lực lao động cho người lao động tại công ty cổ phần phát triển quốc tế Nam Việt. Thực trạng và giải pháp

LỜI MỞ ĐẦU 1

PHẦN I NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG 2

I KHÁI QUÁT CHUNG VỀ ĐƠN VỊ THỰC TẬP 2

1 Quá trình hình thành và phát triển của đơn vị 2

2 Thực trạng Tổ chức bộ máy: 3

II THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC & TỔ CHỨC CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 5

1 Thực trạng nguồn nhân lực: 5

2 Thực trạng tổ chức công tác quản trị nhân lực 8

3 Đánh giá chung 23

PHẦN II.CHUYÊN ĐỀ CHUYÊN SÂU 25

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG 25

1.1.Một số khái niệm 25

1.2.Ý nghĩa của tạo động lực lao động 26

1.3.Một số học thuyết tạo động lực lao động 28

1.4.Các biện pháp tạo động lực lao động 33

1.5.Các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực lao động 38

1.6.Sự cần thiết của vấn đề tạo động lực lao động tại công ty cổ phần phát triển quốc tế Nam Việt 44

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN QUỐC TẾ NAM VIỆT 46

2.1 Tổng quan về doanh nghiệp 46

2.2 Thực trạng hoạt động tạo động lực lao động cho người lao động tại công ty cổ phần phát triển quốc tế Nam Việt 47

2.3 Đánh giá công tác tạo động lực lao động 54

CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN QUỐC TẾ NAM VIỆT 56

3.1 Phương hướng phát triển của công ty trong tương lai 56

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại công ty

cổ phần phát triển quốc tế Nam Việt 56KẾT LUẬN 60TÀI LIỆU THAM KHẢO 61

Thực tế, công tác tạo động lực ở Công ty cổ phần Phát triển Quốc tế Nam Việt

đã và đang thực hiện, nhưng vẫn chưa đạt được kết quả như mong muốn và vẫn chưakích thích được người lao dộng làm việc hết sức mình cho tổ chức, năng suất lao đọngvẫn chỉ đạt ở mức trung bình Với những vướng mắc trên, trong quá trình thực tập tạicông ty, tìm hiểu thực tế em đã chọn đề tài: “Tạo động lực lao động cho người laođộng tại công ty cổ phần phát triển quốc tế Nam Việt Thực trạng và giải pháp” làmbáo cáo thực tập tốt nghiệp của mình

Đề tài nghiên cứu bao gồm các nội dung chính sau:

Phần I Những vấn đề chung.

I Khái quát chung về đơn vị thực tập

II Thực trạng nguồn nhân lực & công tác quản trị nguồn nhân lực

Phần II Chuyên đề chuyên sâu.

Chương I Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động

Chương II Thực trạng tạo động lực lao động tại công ty cổ phần phát triển quốc tế Nam Việt

Chương III Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động cho người lao động tại công ty cổ phần phát triển quốc tế Nam Việt.

Mặc dù đã có rất nhiều cố gắng nhưng bài báo cáo thực tập tốt nghiệp này chắc

sẽ có những thiếu xót nên em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của quý thầy cô

để bài báo cáo này hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của thầy Vũ Thanh Tuyền để em có thể hoàn thành bài báo cáo này!

Sinh viên thực hiên:

Vũ Văn Tuấn

PHẦN I NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG

1 Quá trình hình thành và phát triển của đơn vị.

1.1 Tên công ty : Công ty cổ phần phát triển quốc tế Nam Việt

Tên viết tắt: Nam Viet IDC

Địa chỉ: A52 TT17, Khu đô thị mới Văn Quán, Hà Đông, Hà Nội

1.3 Tóm lược quá trình phát triển:

Công ty Cổ phần phát triển quốc tế Nam Việt được thành lập vào tháng 2năm 2000 Trong thời gian đầu mới thành lập, công ty Nam Việt chủ yếuhoạt động trong lĩnh vực tư vấn việc làm cho người lao động tại địa bànthành phố Hà Nội Mặc dù là một công ty nhỏ mới thành lập nhưng công ty

đã tạo được cho mình một thương hiệu riêng, đặt lợi ích của khách hàng gắnliền với lợi ích của công ty cho nên công ty đã nhận được sự tín nhiệm củakhách hàng

Năm 2002, sau 2 năm thành lập công ty đã mạnh dạn tham gia vào lĩnhvực đào tạo và cung ứng nguồn lao động có chất lượng cho thị trường laođộng, mở ra hướng đi mới đó là hoạt động kinh doanh hướng tới sự thỏamãn việc làm cho người lao động, trở thành cầu nối giữa doanh nghiệp vàngười lao động

Năm 2003, công ty đã xây dựng được cho mình 2 trung tâm đào kỹ năngnghề nghiệp và đào tạo được một số nghề cho người lao động phù hợp vớiyêu cầu của thị trường lao động tại thời điểm đó

Từ năm 2004, Nam Việt bắt đầu tham gia kinh doanh, phân phối hànghóa nhập khẩu với mặt hàng chủ yếu là đồ điện tử, công nghệ cao và bướcđầu có hướng kinh doanh là xuất khẩu lao động ra thị trường lao động trongkhu vực Đông Nam Á

Sau khi nghiên cứu và đưa ra được kế hoạch phát triển kinh doanh, công

ty đã nhận thấy hoạt đông xuất khẩu đưa người lao động ra nước ngoài làlĩnh vực đầy tiềm năng và cơ hội phát triển và công ty cũng xác định đây sẽ

là một hướng đi, một hoạt động chủ đạo của công ty trong tương lai

Cuối năm 2006, Việt Nam gia nhập WTO, đây là một sự kiện hết sứcquan trọng đối với nền kinh tế nước ta, và nó đã có những tác động khôngnhỏ tới các doanh nghiệp Việt Nam đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏtrong đó có công ty Nam Việt WTO mở ra cho Nam Việt rất nhiều cơ hội

đó là việc mở rộng thị trường xuất khẩu lao động tại các quốc gia trên toànthế giới; việc nhập khẩu các hàng hóa, máy móc trang thiết bị có chất lượng,lựa chon đối tác kinh doanh thuận tiện hơn bao giờ hết

Sau 4 năm, sau sự kiện WTO Nam Việt đã thực sự có nhiều chuyển biếntích cực cả trong hoạt động và nhận thức Công ty đã khẳng định được vị thếcủa mình: Công ty đã bước đầu liên kết và đào tạo lao động có trình độchuyên môn, kỹ thuật cao phục vụ cho nhu cầu của các doanh nghiệp sảnxuất kinh doanh trong nước; trong năm 2009 và 2010 công ty đã đưa hàngchục nghìn lao động đi xuất khẩu ở các thị trường Đài Loan, Nhật Bản, cácnước ở Trung Đông…Không chỉ có thế công ty con được xem là một địa chỉtin cậy để mua hàng hóa nhập khẩu từ nước ngoài

1.4 Phương hướng hoạt động :

Bước vào năm 2011, với tinh thần làm việc hăng say và cống hiến toànthể cán bộ, nhân viên công ty đều xác định được nhiệm vụ trước mắt củamình Trước những thuận lợi và khó khăn đang chờ ở phía trước, công ty đãđặt rõ mục tiêu phát triển là trở thành một doanh nghiệp xuất nhập khẩu lớnmạnh mang lại những giá trị và sự hài lòng bằng chất lượng tốt nhất với giá

cả cạnh tranh Mục tiêu của công ty trong những năm tới là trở thành mộtđịa chỉ cung ứng nhân lực tin cậy đối với các doanh nghiệp đối tác trong vàngoài nước Tạo dựng được một môi trường làm việc chuyên nghiệp, năngđộng và sáng tạo

2 Thực trạng Tổ chức bộ máy:

2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy

Biểu 2.1.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty cổ phần phát triển quốc tế Nam Việt

( Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự công ty cổ phần phát triển quốc tế Nam

Việt )

2.2 Quy mô, cơ cấu từng phòng ban

Công ty cổ phần phát triển quốc tế Nam Việt thành lập năm 2000 với số lượng nhân viên là 12 người, tính đến thời điển cuối năm 2010 và đầu năm

2011 công ty đã có tới 36 người Công ty hiện hoạt động với số lượng là 4 phòng ban, với quy mô, cơ cấu từng phòng ban như sau:

- Phòng Kế toán : 5 người

Kế toán trưởng : 1 người

Kế toán viên : 4 người

- Phòng Hành chính – Nhân sự : 5 người

Trưởng phòng : 1 người

Phó Phòng : 1 người

Nhân viên Nhân sự : 2 người

Nhân viên Hành chính : 1 người

- Phòng Kinh doanh : 7 người

Trưởng phòng : 1 người

Phó Phòng : 1 người

Nhân viên Kinh doanh : 5 người

- Phòng Phát triển thị trường : 10 người

Phó Phòng : 1 người

Nhân viên Marketing : 4 người

Nhân viên Khai thác : 4 người

Bộ phận Bảo vệ, phục vụ gồm có 2 nhân viên bảo vệ và 4 lái xe ô tô

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1 Thực trạng nguồn nhân lực:

Biểu 1.1 Biểu đồ quy mô, cơ cấu nhân lực:

Sốngười

60, 00 %40,00 %

1914

57,58 %42,42 %

2016

55,56 %44,44 %2.Trình độ

03,33 %63,33 %33,33 %

2238

06,06 %69,70 %24,24 %

2286

05,55 %77,77 %

16,66 %3.Thâm niên

26,67 %33,33 %40,00 %

81114

24,24 %33,33 %42,42 %

81216

22,22 %33,33 %

44,44 %4.Chuyên môn

22346

33,33 %10,00 %

06,67 %06,67 %10,00 %13,33 %20,00 %

124

22346

36,36 %12,12 %

06,06 %06,06 %09,09 %12,12 %18,18 %

124

42457

33,33%11,11 %

11,11 %05,55 %11,11 %13,88 %19,44 %

00,00 %60,00 %40,00 %

22011

06,06 %60,61 %33,33 %

51516

13,89 %41,67 %

44,44 %

( Nguồn : Phòng Hành chính – Nhân sự Công ty cổ phần phát triển quốc tế Nam

Việt, năm 2011 )Biểu 1.2 Bảng biến động nhân sự các năm từ 2008 đếm 2010

Đơn vị tính : ngườiNăm Tổng số Thôi việc Nghỉ thai

sản

Nghỉ ốmđau

Nhân viênmới

1.1 Quy mô, cơ cấu theo giới tính

Ta thấy tỷ lệ chênh lệch giới tính giữa nam và nữ trong công ty Nam Việt ngàycàng được rút ngắn và tiến dần tới mức cân bằng từ 60 % / 40 % năm 2008 đến55,56 % / 44,44 % năm 2010 Một phần nguyên nhân là do đặc thù của công việckhông mang tính chất nặng nhọc độc hại, cần nhiều sức lực, cộng vào đó là chínhsách quan tâm tạo điều kiện việc làm cho lao động nữ của công ty

Với tỷ lệ lao động nam và nữ gần cân bằng như trên đòi hỏi công ty phải cónhững chính sách phù hợp và công bằng trong đối xử với nhân viên, đặc biệt làphải xây dựng được mối quan hệ hài hòa trong công việc cũng như trong các mốiquan hệ đồng nghiệp Ngoài ra, do một số đặc điểm về tâm sinh lý của lao động nữnhư việc lao động nữ cần khám thai, nghỉ thai sản,… nên công ty cần có chínhsách phù hợp, tránh tình trạng gây bất tiện cho lao động nữ

1.2 Quy mô, cơ cấu theo trình độ

Số nhân viên có trình độ Cao đẳng - Đại học chiếm tỷ lệ rất lớn trong công ty

và có xu hướng ngày càng tăng lên từ 63,33 % năm 2008 lên 69,70 % năm 2009

và 77,77 % năm 2010 Với yêu cầu của công việc ngày càng đòi hỏi có trình độcao hơn, dưới sức ép của đối thủ cạnh tranh và thị trường ngày càng khắt khe nênviệc cần một đội ngũ nhân viên có trình độ phù hợp là một điều không thể khôngquan tâm, chính vì thế Nam Việt đang dần dần hoàn thiện cơ cấu lao động theo xuhướng cần trình độ cao hơn, phù hợp với công việc hơn Tỷ lệ nhân viên có trình

độ trung cấp dần dần được giảm bớt từ 33,33 % năm 2008 xuống còn 16,66 %năm 2010 và hiện công ty đã có 2 nhân viên có trình độ trên Đại học ( chiếm 5,55

% )

Với đội ngũ nhân viên có trình độ cao đem lại cho Nam Việt rất nhiều lợi thếtrong công việc nhưng kèm theo đó là vấn đề giữ chân nhân tài nếu không đượccông ty quan tâm đúng cách thì rất có thể công ty sẽ không còn giữ được lợi thếnày

1.3 Quy mô, cơ cấu theo thâm niên.

Thâm niên của người lao động thể hiện sự gắn bó của người lao động với công

ty, từ bảng số liệu trên cho thấy số lao động gắn bó với công ty trên 7 năm chiếm

tỷ lệ 22,22 % ( năm 2010 ) số lao động này chủ yếu là những người có mặt từnhững ngày đầu mới thành lập công ty Số người lao động có thâm niên từ 3 đến 7năm giữ ổn định ở mức 33,33 % trong 3 năm 2008, 2009 và 2010, chỉ có tỷ lệ laođộng thâm niên dưới 3 năm tăng từ 40 % năm 2008 đến 42,42 % năm 2009 và44,44 % năm 2010, điều này là do công ty có sự mở rộng hoạt động kinh doanh vàtăng thêm số lượng nhân viên trong công ty

Người lao động có thâm niên công tác càng cao thì mức độ đóng góp, cốnghiến của họ với công ty càng lớn điều này doanh nghiệp nào cũng biết nhưng vấn

đề làm thế nào để cho người lao động sẽ gắn bó với doanh nghiệp lâu dài thì lại làmột vấn đề gây nhiều khó khăn cho doanh nghiệp Trước mắt Nam Việt số laođộng gắn bó lâu dài với công ty còn hạn chế, qua bảng số liệu cho thấy số nhânviên thôi việc tại công ty ngày càng tăng từ 3 người năm 2008 đến 5 người năm

2010, cho nên công ty cần đưa ra các chính sách ưu tiên cho những người lao động

có năng lực và có ý định gắn bó lâu dài cùng công ty thêm vào đó công ty cần tìmhiểu nguyên nhân người lao động rời bỏ công ty để có biện pháp giải quyết

1.4 Quy mô, cơ cấu theo tuổi

Công ty Nam Việt có cơ cấu lao động trẻ, dưới 30 tuổi chiếm 44,44 %, từ 30đến 40 tuổi chiếm 41,67 % còn số lao động trên 40 tuổi chỉ chiếm 13,89 % ( năm2010) Tỷ lệ lao động trẻ dưới 30 tuổi có xu hướng tăng lên từ 40 % năm 2008 đến44,44 % năm 2010 thể hiện được tầm nhìn của công ty trong tương lai đó là việctrẻ hóa đội ngũ nhân viên và xây dựng một lớp nhân viên kế cận có năng lựcchuyên môn

Cơ cấu lao động trẻ mang lại cho Nam Việt rất nhiều thuận lợi trong kinhdoanh như sức trẻ, lòng nhiệt huyết, tính năng động, sáng tạo của nhân viên Tuynhiên nó cũng mang lại một số hạn chế như vấn đề kinh nghiệm trong công tác và

lối sống kỷ luật, đặc biệt là lao động trẻ thường có xu hướng không đứng yên mộtchỗ nên vấn đề giữ chân nhân tài cần được công ty hết sức quan tâm.

1.5 Quy mô, cơ cấu theo chuyên môn

Số người lao động có chuyên môn trong lĩnh vực quản trị kinh doanh chiếm tỷ

lệ cao nhất với 33,33 % năm 2010, tiếp theo là số lao động có chuyên môn vềMarketing chiếm 19,44 % năm 2010 Điều này do đặc điểm hoạt động của công tychủ yếu là thương mại quốc tế Nhìn chung về chuyên môn của tất cả nhân viêntrong công ty đều phù hợp với yêu cầu của công việc

2 Thực trạng tổ chức công tác quản trị nhân lực

2.1 Bộ máy đảm nhiệm công tác quản trị nhân lực

Phó phòng : Lê Thị Lan

Tuổi : 30Giới tính : NữThâm niên : 5 nămChuyên môn : Cử nhân Hành chínhTrình độ : Đại học

Nhân viên: Trần Thu Hằng

Tuổi : 27Giới tính : NữThâm niên : 2 nămChuyên môn : Cử nhân Hành chínhTrình độ : Đại học

Nhân viên : Phạm Văn Ba

Tuổi : 27Giới tính : NamThâm niên : 2 năm

Chuyên môn : Cử nhân Quản trị nhân lựcTrình độ : Đại học

Nhân viên : Vũ Thị Phương Anh

Tuổi : 25Giới tính : NữThâm niên : 1 nămChuyên môn : Cử nhân Quản trị nhân lựcTrình độ : Cao đẳng

2.2 Tổ chức công tác quản trị nhân lực:

+ Phân công nhiệm vụ trong phòng Hành chính – Nhân sự

- Tham mưu đề xuất cho Ban Giám đốc để xử lý các vấn đề thuộc lĩnh vực Tổchức – Hành chính – Nhân sự

- Hỗ trợ các bộ phận khác trong phạm vi liên quan

 Nhân viên nhân sự

- Tham gia vào hoạt động tuyển dụng như : Nhập thông báo tuyển dụng, liên

hệ các trung tâm việc làm để thông báo tuyển dụng Nhận hồ sơ, kiểm tra hồ

sơ, trả hồ sơ không đạt, lên danh sách trình Trưởng phòng, lên danh sácphỏng vấn…

- Quản lý việc đào tạo của công ty: lập kế hoạch chương trình đào tạo, liên hệ

cơ sở đào tạo, đánh giá kết quả đào tạo; trực tiếp tổ chức, tham gia việc huấnluyện cho nhân viên mới vào công ty về lịch sử hình thành, chính sách, nộiquy lao động; xây dựng chương trình phát triển nghề nghiệp cho nhân viêncông ty

- Thực hiện các thủ tục nhân sự : Lưu giữ các hồ sơ, tài liệu liên quan đếnviệc thực hiện các thủ tục, chính sách nhân sự

- Theo dõi và trực tiếp tính toán lương, thưởng hàng tháng: theo dõi việcchấm công; trực tiếp nhập số lượng công, lương cơ bản, thưởng…vào máy

và in bảng lương; kết hợp kế toán thanh toán để chi trả lương cho nhân viên

- Giải quyết khiếu nại, kỷ luật : nhận các biên bản kỷ luật, giấy khiếu nại củacông nhân viên; tổ chức việc giải quyết khiếu nạ, kỷ luật theo quy định

- Quản lý hồ sơ nhân sự : lưu giữu hồ sơ của ứng viên, nhân viên nhân viênnghỉ việc theo quy định; cập nhật danh sách nhân viên toàn công công tyđịnh kỳ hàng tháng; đảm bảo hồ sơ nhân viên đầy đủ theo quy định củapháp luật và quy định của công ty; cập nhật các loại tài liệu, hồ sơ liên quanđến quá trình thực hiện công việc của nhân viên như hồ sơ đào tạo, đánhgiá…

 Nhân viên hành chính

- Thực hiện công tác văn thư lưu trữ, quản lý con dấu và các giấy tờ pháp lýliên quan đến việc vận hành của công ty; soạn thảo và đăng ký nội quy laođộng tại phòng Lao động – Thương binh – Xã hội

- Quản lý việc chăm sóc sức khỏe cho nhân viên công ty : tổ chức khám sứckhỏe định kỳ

- Đảm bảo tốt cơ sở vật chất, trang thiết bị, phương tiện làm việc cho nhânviên, quản lý văn phòng phẩm

- Quản lý công tác lễ tân, đưa đón và tiếp khách

- Quản lý tài sản của công ty

- Theo dõi quản lý các Hành chính phí : Tiền điện thoại, tiền điện nước, thềncông tác…

+ Trách nhiệm của từng nhân viên trong phòng Hành chính – Nhân sự

- Trưởng phòng : Quản lý hoạt động hàng ngày của phòng Hành chính –Nhân sự; Phân công nhiệm vụ cụ thể cho các nhân viên trong phòng; Kiểmtra, đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên; Phối hợp với các

phòng ban khác khi có yêu cầu của cấp trên; làm một số công việc khác docấp trên yêu cầu.

- Phó phòng : Hoàn thành tốt công việc hàng ngày; tham mưu và trợ giúp chotrưởng phòng; làm một số công việc do cấp trên yêu cầu

- Nhân viên nhân sự và nhân viên hành chính : Hoàn thành công việc đượcgiao theo đúng yêu cầu; chịu sự chỉ đạo của trưởng phòng và cấp trên

+ Cách thức tổ chức cập nhật, quản lý, sử dụng thông tin nhân lực

Công ty cập nhật, quản lý và sử dụng thông tin nhân lực bằng phần mềm quản

lý nhân sự StarHRM

 Giới thiệu tổng quan về phần mềm StarHRM:

- HRM là hệ thống tích hợp quản trị nhân sự và quản lý lương Đặc điểm nổitrội của giải pháp HRM này là hệ thống tích hợp và thiết kế động cho phépdoanh nghiệp có thể tự định nghĩa và đưa ra những thông số để quản lý, theodõi, giám sát và đánh giá nhân viên, hỗ trợ công cụ giúp doanh nghiệp tựthiết kế những bảng lương và công thức lương cho phù hợp với từng đơn vị ,từng phòng ban của công ty Giúp các nhà quản lý có một công cụ đơn giảntrong cách sử dụng, hiệu quả trong quản lý, nhanh chóng và chính xác trongviệc tính lương

- Hỗ trợ nhiều phương thức theo dõi chấm công: Chấm công tự động bằng thẻ

từ, thẻ điện tử, bằng vân tay,…hoặc chấm thủ công

- Cho phép lập các kế hoạch thực hiện công việc, lập và quản lý các dự án

- Hỗ trợ các công cụ giám sát và đánh giá nhân viên hiệu quả

- Xử lý số liệu chính xác, tức thời

2.3 Thực trạng tổ chức thực hiện một số hoạt động chức năng cơ bản:

2.3.1 Phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc:

 Phân tích công việc:

- Công ty đã tổ chức phân tích công việc với 16 chức danh công việc và tất cảcác công việc đều đã được phân tích

- Cách thức thực hiện phân tích công việc ở công ty Nam Việt :

Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đóxác định các hình thức thu thập thông tin phân tích hợp lý nhất

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản vềmục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty, các phòng ban, sơ đồ quytrình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có).

Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiệnphân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tíchcông việc nhất là khi cần phân tích những công việc tương tự nhau

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tíchcông việc Tùy theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thuthập, tùy theo dạng hoạt động và khả năng tài chính công ty có thể sử dụng mộthoặc kết hợp nhiều phương pháp thu thập thông tin sau đây: quan sát, bấm giờ,chụp ảnh, phỏng vấn, bảng hỏi…

Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin Những thông tinthu thập để phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức độchính xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên thực hiện công việc và người giámsát tình hình thực hiện công việc đó

Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn đối với người thực hiệncông việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Ví dụ về biểu mẫu kết quả phân tích công việc Trưởng phòng Kinh Doanhcông ty cổ phần phát triển quốc tế Nam Việt:

Biểu 2.3.1.1 BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC TRƯỞNG PHÒNG KINH DOANH

Bộ phận:

Phòng Kinh doanh

Mãsố

Ngày

Trách nhiệm:

1 Quản lý, điều hành các hoạt động hàng ngày của phòng Kinh doanh

2 Đảm bảo doanh số đã đặt ra theo quý, năm

3 Xây dựng, triển khai kế hoạch, phương án, chiến lược kinh doanh phù hợp với từng giai đoạn của công ty

4 Quản lý và điều hành trực tiếp công việc của từng nhân viên thuộc phòng kinh doanh, phân công nhiệm vụ, giám sát và trợ giúp nhân viên kinh doanh, đào tạo và hướng dẫn nhân viên

5 Phối hợp với phòng nhân sự trong công tác tuyển dụng, đào tạo nhân viên phòng kinh doanh

6 Tìm kiếm và phát triển quan hệ với các khách hàng và đối tác tiềm năng

7 Đàm phán, ký kết các hợp đồng kinh tế với khách hàng

Các mối quan hệ

1 Trực tiếp nhận sự chỉ thị từ Phó Giám đốc Kinh doanh

2 Phối hợp với cấp trên, các bộ phận khác để hoàn thành công việc được giao

3 Báo cáo trước Giám đốc về hoạt động và hiệu quả của phòng Kinh doanh

4 Giám sát tình hình thực hiện công việc của tất cả các nhân viên trong phòng

Phạm vi quyền hạn

1 Tham mưu xây dựng cơ cấu tổ chức, điều hành phòng Kinh doanh

2 Tham mưu cho Ban Giấm đốc xây dựng và triển khai thực hiện chiến lược và

kế hoạch kinh doanh, đề xuất các giải pháp nhằm duy trì và thúc đẩy hoạt độngkinh doanh đạt hiệu quả

3 Thực hiện các công việc khác theo sự phân công của cấp trên

Các điều kiện làm việc

1 Làm việc trong môi trường thân thiện và ổn định

2 Thời gian làm việc: giờ hành chính

3 Chế độ đãi ngộ: Theo quy định của công ty

- Nhận xét :

Nhìn chung các văn bản kết quả phân tích công việc của công ty cổ phầnphát triển quốc tế Nam Việt đã bám sát được vào tình hình thực tế của công tynên đã đem lại hiệu quả góp phần duy trì và ổn định số lượng và chất lượngnguồn nhân lực

 Đánh giá thực hiện công viêc:

- Hiện nay công ty Nam Việt vẫn chưa ban hành Quy chế đánh giá thực hiệncông việc

+ Phân định trách nhiệm khi tổ chức đánh giá công việc :

- Nhân viên nhân sự lập kế hoạch đánh giá tình hình thực hiện công việc củanhân viên công ty và trực tiếp tham gia vào quá trình đánh giá Phương phápđánh giá được sử dụng là phương pháp cho điểm, đây là phương pháp phânphối một tổng số điểm được quy định cho các nhân viên trong bộ phận, sao

cho sau khi cộng các điểm được phân phối có kết quả bằng đúng tổng điểmquy định Các bước tiến hành:

Bước 1: Xác định điểm được đánh giá của từng người theo các tiêu chí dánhgiá

Gọi đij là điểm của người thứ i theo tiêu chí đánh giá thứ j Ta có điểm đi củangười thứ i được đánh giá theo thang điểm của các tiêu chí là:

đi = ∑ đijBước 2: Tính hệ số điều chỉnh điểm của các cá nhân trong bộ phận

Gọi Hđc là hệ số điều chỉnh điểm, ta có:

Hđc = N/điTrong đó: N là tổng điểm quy định của bộ phận, đi là tổng số điểm được đánhgiá theo các tiêu chí của các thành viên trong bộ phận

Bước 3: Tính điểm được phân bổ của từng cá nhân

Điểm được phân bổ của từng cá nhân (Đi) là tích của điểm được đánh giá theothang điểm của các tiêu chí với hệ số điều chỉnh điểm

Đi = Hđc × điSau khi nhân viên nhân sự tổng hợp điểm đánh giá sẽ lập báo cáo gửi lêntrưởng phòng Hành chính – Nhân sự

- Trưởng phòng Hành chính – Nhân sự xem xét, kiểm tra kết quả đánh giá vàcông bố kết quả đánh giá cho toàn thể nhân viên công ty và chờ lấy ý kiến phảnhồi Sau đó, kết quả đánh giá sẽ được gửi lên Ban giám đốc công ty

+ Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công viêc:

- Sử dụng trong việc hoàn thiện các chính sách quản trị nhân lực Từ kết quảđánh giá công việc công ty sẽ đưa ra một số điều chỉnh về chính sách nhân

sự sao cho phù hợp với điều kiện thực tế, tâm tư nguyện vọng của nhân viên

và xu hướng phát triển trong tuong lai

- Sử dụng trong việc trả thù lao lao động Từ kết quả đánh giá công việc, công

ty sẽ làm căn cứ để xác định hệ số tham gia lao động của nhân viên từ đóđưa ra mức lương phù hợp; Có thể xếp loại nhân viên vào các hạng thi đuakhác nhau trên cơ sở đó sẽ có các hình thức khen thưởng thích hợp

- Sử dụng trong việc bố trí và sử dụng nhân viên Với những nhân viên hoànthành tốt công việc có thể được sử dụng làm những công việc có tráchnhiệm cao hơn, hoặc được mở rộng thêm công việc, hoặc được giao thêmmột số công việc có tính chất thử thách để họ có nhiều cơ hội phát triển hơn.Những nhân viên có kết quả hoàn thành công việc kém có thể được bố trí

làm công việc khác phù hợp hơn Những nhân viên vi phạm kỷ luật sẽ đượccân nhắc xử lý theo quy định của công ty.

- Sử dụng trong việc đề bat và thăng tiến Nếu nhân viên tỏ ra vượt trội trongcông việc, bộc lộ tốt các tố chất của người biết tự định ra kế hoạch và tổchức thực hiện công việc, có nhiều khả năng, tiềm năng chưa được khai thácđúng và đủ thì công ty có thể xem xét đến việc đề bạt người nhân viên đólên một vị trí cao hơn

- Sử dụng trong việc tạo động lực tinh thần cho nhân viên Công ty lưu giữnhững kết quả đánh giá đạt được của người được đánh giá vào trong hồ sơnhân sự của nhân viên, những nhân viên có kết quả xuât sắc sẽ được công tytuyên dương và khen thưởng… làm cho nhân viên cố gắng làm việc và gắn

bó với công ty hơn

+ Nhận xét:

Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại công ty Nam Việt mặc dù cònđơn giản, chưa đáp ứng hoàn toàn với điều kiện thực tế của công ty song bước đầucũng đã có một số kết quả đáng ghi nhận đó là việc công ty có thể nắm bắt đượctình hình chất lượng lao động và chất lượng công việc người lao động đang làmviệc tại công ty và công ty đang trong quá trình xây dựng bản quy chế đánh giáthực hiện công việc

2.3.2 Công tác tuyển dụng nhân lực

 Quy chế tuyển dụng: Hiện tại công ty Nam Việt chưa có quy chế tuyển dụngriêng

 Công tác tuyển dụng nhân lực chỉ dừng lại ở việc sau khi phân tích đánh giácông việc từ đó cân đối nhu cầu nhân lực và đưa ra biện pháp tuyển dụngnhân viên mới

 Quy trình tuyển dụng hiện tại của công ty Nam Việt:

Biểu 2.3.2.1 Sơ đồ quy trình tuyển dụng

PHIẾU YÊU CẦU TUYỂN DỤNG PHÒNG HC-NS XÉT DUYỆT

THỬ VIỆC

ĐÁNH GIÁ SAU THỬ VIỆC

DỤNG PHÊ DUYỆT

(Nguồn Phòng Hành chính – Nhân sự, Công ty CP Phát triển Quốc tế Nam Việt)

 Bố trí và sử dụng nhân lực:

a Tiếp đón nhân viên mới

Sau khi có quyết định tuyển dụng, phòng Hành chính – Nhân sự có trách nhiệm

tổ chức tiếp đón nhân viên mới

Đầu tiên phòng Hành chính – Nhân sự thông báo bằng văn bản hoặc điện thoạitới nhân viên mới lịch hẹn gặp tại công ty

Phân công người đón tiếp nhân viên mới

Giới thiệu khái quát về mục tiêu, sứ mạng và tầm nhìn của công ty

b Định hướng nhân viên

Sau khi tiếp đón nhân viên mới, phòng Hành chính – Nhân sự tổ chức thực hiệnchương trình định hướng nhân viên Chương trình này bao gồm các thông tin chung

mà người nhân viên mới cần biết, chủ yếu là các thông tin về quyền, lợi ích và nghĩa

vụ của họ Nội dung chương trình định hướng bao gồm:

Những công việc mang tính chất thường xuyên và đột xuất nhân viên cần thựchiện hàng ngày Cách thức thực hiện công việc đó

Thời giờ làm việc – thời giờ nghỉ ngơi

Chế độ tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp và quy chế trả lương, trả thưởng

Các chế độ phúc lợi và dịch vụ

Nội quy lao động , nội quy nơi làm việc

Các phương tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin và y tế

Cơ cấu tổ chức của công ty

Các giá trị cơ bản của công ty

Trong trường hợp xuất hiện lao động đôi dư ra do sắp xếp lại tổ chức bộmáy thì công ty se nghiên cứu và đưa ra một số biện pháp như: cho mướn laođộng, mở rộng hoạt động của tổ chức

2.3.3 Công tác đào tạo nhân lực

 Quy chế đào tạo nhân lực: Hiện tại công ty Nam Việt chưa có quy chế đàotạo nhân lực

 Tóm lược cách thức tổ chức và quản lý công tác đào tạo nhân lực

Trước hết tổ chức đào tạo công ty Nam Việt nghiên cứu nhu cầu đào tạo trongcông ty và lập ra kế hoạch đào tạo

a Căn cứ để lập kế hoạch đào tạo

- Kế hoạch kinh doanh trong năm kế hoạch của công ty

- Những kiến thức và kỹ năng cần đào tạo

- Số lượng người cần đào tạo và có thể huy động cho đào tạo

- Kinh phí có thể chi cho đào tạo

- Đội ngũ giảng viên có thể huy động hoặc mời

- Thời gian và địa điểm có thể tiến hành đào tạo

- Cơ sở vật chất phục vụ cho đào tạo

b Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo

- Quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của những cá nhân và bộ phậntham gia vào việc tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo: Phòng Hành chính –Nhân sự là bộ phận chịu trách nhiệm chính trong việc thực hiện kế hoạchđào tạo còn các bộ phận khác giữ vai trò hỗ trợ

- Đôn đốc các cá nhân có liên quan thực hiện kế hoạch đào tạo đúng lịch trình

- Xác định những người cần đào tạo và được cử đi đào tạo trong từng đợt đàotạo

- Kiểm tra, giám sát quá trình đào tạo

- Đánh giá kết quả đào tạo

- Phối hợp với các bộ phận khác trong việc sử dụng nhân lực sau đào tạo

 Nhận xét:

Công tác đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần phát triển quốc tế Nam Việt mớichỉ dừng lại ở việc tạo điều kiện cho nhân viên có cơ hội nâng cao trình độ nănglực chứ chưa chú trọng đầu tư chiều sâu vào hoạt động nay Nguyên nhân chủ yếu

là do vấn đề kinh phí cho đào tạo của công ty còn hạn chế

2.3.4 Công tác Thù lao, phúc lợi cho người lao động

 Quy chế lương: Hiện nay công ty Nam Việt đang áp dụng quy chế trả lương,thưởng ban hành kèm theo Quyết định số : 25/QĐ – HĐQT ngày20/04/2010 của Hội đồng quản trị Công ty Cổ phần Phát triển Quốc tế NamViệt Quy chê trả lương được đính kèm trong phần phụ lục

 Nguồn hình thành quỹ lương

Quỹ tiền lương của công ty được xác định từ các nguồn sau:

- Quỹ tiền lương thực hiện theo đơn giá tiền lương được Giám đốc công tyquy định

- Quỹ tiền lương thực hiện từ các hoạt động sản xuất kinh doanh, dịch vụkhác ngoài đơn giá tiền lương được giao (nếu có).

- Quỹ tiền lương dự phòng từ năm trước chuyển sang

- Quỹ tiền lương làm thêm giờ, không vượt quá số giờ làm thêm theo quyđịnh của Bộ luật lao động

 Thang/bảng lương đang áp dụng tại công ty theo hệ thống thang/ bảng lương

do nhà nước ban hành Trong đó có quy định rất cụ thể về hệ số lương theotừng chức vụ, cấp bậc, ngành nghề làm việc, từ đó công ty sẽ tính mứclương cơ bản cho người lao động

 Các hình thức trả lương đang được áp dụng

Do đặc điểm sản kinh doanh của công ty trong lĩnh vực thương mại dịch vụ nêncông ty đang áp dụng hình thức trả lương theo thời gian và lương chức danh côngviệc

Lương thời gian:

Công thức:

Ntti Ncđ

Hpci Hcbi

Ltt TLtgi (  ) 

Lương chức danh công việc:

+ Đối với khối quản lý:

Công thức:

Khti Ntti Ncd

Ltt Hcdi TLcdqli 80 %   

TLcdql TLtg

t Vtq

Trong đó:

Vtqlgt :Là tổng quỹ tiền lương trả cho khối quản lý và lao động

gián tiếp trong tháng

∑TLtg :Là tổng quỹ lương trả cho khối quản lý và lao động gián

tiếp trong tháng

∑TLcdql :Là tổng quỹ lương chức danh công việc của người lao động

quản lý trong tháng

n :Là tổng số nhân viên khối lao động gián tiếp trong công ty

 Cơ cấu lương cứng, lương mềm

Tiền lương của người lao động được chi trả thành 2 vòng:

Vòng 1 là lương cứng, được chi trả bằng lương thời gian với hệ thốngthang, bảng lương và chế độ phụ cấp áp dụng trong công ty Người lao động sẽđược hưởng 100% mức lương vòng 1

Vòng 2 là lương the chức danh công việc Người lao động được tạm ứng80% mức lương vòng 2 phần tiền lương còn lại được quyết toán và cuối quýcăn cứ vào kết quả sản xuất – kinh doanh của công ty

Quyết toán quỹ lương vòng 2 như sau:

- Hoàn thành 100% trở lên chỉ tiêu lợi nhuận kế hoạch quý thì được quyếttoán 100% lương vòng 2

- Đạt từ 90% đến dưới 100% chỉ tiêu lợi nhuận kế hoạch thì được quyết toánquỹ lương vòng 2 bằng tỷ lệ hoàn thành kế hoạch đạt được nhân với quỹlương kế hoạch

- Đạt dưới 90% chỉ tiêu lợi nhuận kế hoạch thì được quyết toán bằng 85%quỹ lương kế hoạch

Thưởng: Trên cơ sở báo cáo thành tích và đề nghị khen thưởng của các đơn vị

về cá nhân và tập thể, căn cứ đánh giá về hiệu quả và nguồn quỹ tiền thưởng,Hội đồng thi đua đề xuất, thống nhất mức thưởng cụ thể trình giám đốc quyếtđịnh Mức thưởng không quá một tháng lương vòng 2 của người lao động

- Thưởng định kỳ:

Xét thưởng năm trước thực hiện vào đầu quý năm sau, chậm nhất trước 31/3hàng năm

Đối tượng thưởng: các phòng ban, cá nhân xuất sắc tiêu biểu trong toàn công

ty, thưởng các danh hiệu, phong trào thi đua do công ty và các cấp tặng

Yêu cầu

1 A 1,2 Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ ( đạt trên 120% các

nhiệm vụ hoặc chỉ tiêu được giao)

2 B 1,1 Hoàn thành tốt nhiệm vụ ( đạt từ 106% đến dưới

120% nhiệm vụ hoặc chỉ tiêu được giao)

3 C 1,0 Hoàn thành tốt nhiệm vụ ( đạt 100% đến 105%

nhiệm vụ hoặc chỉ tiêu được giao)

4 D 0,8 Hoàn thành dưới 100% nhiệm vụ hoặc chỉ tiêu

được giao

Mức thưởng cho lao động trực tiếp:

TTcni = Ltt × (Hcbi + Hpci) × HhstiTrong đó:

Ltt :Là mức lương tối thiểu theo quy định của Nhà nướcHcbi :Là hệ số lưong cơ bản của lao động trực tiếp thứ iHpci :Là tổng các hệ số phụ cấp của lao động trực tiếp thứ iHhsti :Là hệ số thành tích thưởng của người lao động thứ i

Mức thưởng cho khối quản lý và lao động gián tiếp:

Hcdi Ntti Hhsti

Hhsti Hcdi

Qtt1 :Là quỹ tiền thưởng được phân phối sau khi trả lương cho khối

lao động trực tiếpHcdi :Là hệ số lương chức danh công việc của người lao động thứ iNtti :Là ngày công làm việc thực tế của người lao động thứ i

- Thưởng các ngày lễ, tết hàng năm

Số tiền thưởng được quy định là 2 tháng lương thu nhập chính của từng người được xếp và do Giám đốc điều tiết cho năm ngày lễ, tết gồm: Tết dương lịch, Quốc tế lao động, Quốc khánh, ngày thành lập công ty, Tết nguyên đán (tiền thưởng này được khoán trong quỹ lương)

Lương tháng 13 & thưởng cuối năm: Người lao động làm việc từ 10 tháng trở lên thì được hưởng một tháng tiền lương Còn những người làm việc dưới

10 tháng thì được hưởng một nửa tháng lương Căn cứ vào hiệu quả kinh doanh

và lợi nhuận của công ty, ngoài việc hưởng lương tháng 13 người lao động còn

có thể được hưởng thêm một khoản tiền thưởng theo lợi nhuận công ty, khoản tiền này do Giám đốc công ty quyết định

 Bảo hiểm và các loại phúc lợi khác

- Công ty đóng đầy đủ các khoản bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểmthất nghiệp, kinh phí công đoàn cho người lao động có ký kết hợp đồng laođộng với công ty

- Tạo điều kiện về nhà ở cho các nhân viên ở xa nơi làm việc

- Người lao động được nghỉ 9 ngày lễ tết trong năm và người lao động có từ 1năm làm việc tại công ty sẽ được nghỉ 12 ngày phép/năm những ngày nàyngười lao động sẽ được hưởng nguyên lương

- Người lao động kết hôn sẽ được nghỉ 1 tuần, có thân nhân qua đời sẽ đượcnghỉ 5 ngày

- Người lao động được công ty tổ chức sinh nhật, được tặng thiệp và quàtượng trưng trị giá 500.000đ

- Người lao động được khám sức khỏe định kỳ 3 tháng một lần

- Sau một quý làm việc công ty sẽ tổ chức các chuyến tham quan, du lịch chotoàn nhân viên và khuyến khích nhân viên có người thân cùng tham gia Chiphí do công ty chi trả và người lao động vẫn được hưởng nguyên lươngtrong những ngày nghỉ này

- Vào các dịp ngày lễ, ngày kỷ niệm công ty thường tổ chức các hoạt độngvăn nghệ, các cuộc thi như nhân kỷ niệm ngày 8/3 và 20/10 công ty tổ chứccác cuộc thi nữ công gia chánh cho nhân viên nữ, các trận bóng đá cho nhânviên nam…

- Những nhân viên có hoàn cảnh khó khăn sẽ được công ty xem xét và hỗ trợ

 Đánh giá công tác triển khai chuơng trình lương, thưởng, phúc lợi của công tyCông tác triển khai chương trình lương, thưởng, phúc lợi của công tương đối tốt Tiền lương trả cho người lao động đã gắn với kết quả lao động, hình thức trảlương mang tính kích thích người lao động làm việc hiệu quả và phù hợp với điềukiện của công ty

Chế độ thưởng bước đầu đã mang lại sự kích thích cho người lao động hoànthành tốt công việc Tuy nhiên hình thức thưởng kín là chưa phù hợp để làm chongười lao động tin tưởng

Chế độ phúc lợi đã tạo được sự đồng tình của người lao động, góp phần tạo nênmột môi trường doanh nghiệp thân thiện, lành mạnh và đoàn kết

mà Nam Việt đã đạt được những thành công như hiện nay

Trình độ chuyên môn, năng lực công tác của nhân viên trong công ty ngày càngđược nâng cao, tỷ lệ nhân viên có trình độ cao ngày càng tăng lên Điều này phù hợpvới yêu cầu của hoạt động kinh doanh của công ty

- Công tác tổ chức và quản lý nguồn nhân lực

Công ty đã có bộ máy làm công tác quản trị nhân lực đó là phòng Hành chính –Nhân sự Bộ máy quản trị nhân lực này đã hoạt động khá hiệu quả và đã thực hiệnđược hầu hết các chức năng quản trị nhân lực đó là việc công ty đã có sự phân tích,đánh giá công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, có các chính sách thù lao,phúc lợi tương đối hoàn chỉnh

3.2 Hạn chế

- Nguồn nhân lực

Việc đội ngũ nhân viên trẻ cũng đem lại nhiều thách thức cho Nam Việt, bởilao động trẻ chưa có nhiều kinh nghiệm, ý thức kỷ luật, tinh thần trách nhiệm còn hạnchế, thêm vào đó là việc giữ chân lao động trẻ cũng là vấn đề đáng quan tâm bởi hàngnăm tỷ lệ lao động trẻ thôi viêc vẫn có xu hướng tăng lên

Với cơ cấu lao động nữ tương đối nhiều ngoài việc phải tạo được môi trườnglàm việc hài hòa giữa hai giới, thì vấn đề tâm sinh lý, quan hệ gia đình, xã hội cũng

ảnh hưởng lớn tới kế hoạch kinh doanh của công ty, cho nên công ty cần phải nghiêncứu kỹ trước khi đưa ra kế hoạch sản xuất kinh doanh.

- Công tác tổ chức và quản lý nguồn nhân lực

Các hoạt động quản trị còn tương đối đơn giản như công ty chưa có quy chếtuyển dụng, đào tạo cụ thể, các hoạt động này còn mang tính chủ quan của nhà quảntrị nên hiệu quả của công tác quản trị nhân lực chưa được tối ưu nhất

PHẦN II.CHUYÊN ĐỀ CHUYÊN SÂU TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN QUỐC TẾ NAM VIỆT, THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP.

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

1.1.Một số khái niệm.

1.1.1.Nhu cầu

Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn,nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển Tùy theotrình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người cónhững nhu cầu khác nhau.Nhu cầu của người lao động khá đa dạng, có thể nhómchúng lại thành hai nhóm là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần, song nội hàm củacác nhu cầu này luôn vận động, biến đổi và cùng với thời gian, có thể phát sinh thêmcác nhu cầu mới

Nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho người lao động có thể sống

để tạo ra của cải vật chất, thỏa mãn được nhu cầu tối thiểu cùng với sự phát triển của

xã hội, các nhu cầu vật chất của con người ngày càng tăng thêm cả về số lượng vàchất lượng Trình độ phát triển của xã hội càng cao thì nhu cầu ngày càng nhiều hơn,phức tạp hơn thậm chí những nhu cầu đơn giản nhất cũng không ngừng thay đổi.Nhu cầu về tinh thần của người lao động cũng rất phong phú và đa dạng, nó đòi hỏinhững điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực nhằm tạo ra trạngthái tâm lý thoải mái trong quá trình lao động

Trên thực tế, mặc dù hai nhân tố này là hai lĩnh vực hoàn toàn khác biệt songthực ra chúng lại có mối quan hệ khăng khít với nhau Trong quá trình phân phối,nhân tố vật chất lại chứa đựng yếu tố tinh thần và ngược lại, những động lực về tinhthần phải được thể hiện qua vật chất thì sẽ có ý nghĩa hơn Cả hai yếu tố vật chất vàtinh thần cùng lúc tồn tại trong bản thân người lao động, tuy nhiên tại mỗi thời điểmngười lao động sẽ ưu tiên thực hiện yêu cầu mà họ cho là cấp thiết nhất

1.1.2.Động cơ

Động cơ được hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực ở mức độ cao

để đạt được các mục tiêu của tổ chức và nó phụ thuộc vào khả năng đạt được kết quả

để thỏa mãn được các nhu cầu cá nhân

Động cơ là kết quả của sự tương tác giữa các cá nhân và tình huống Động cơ

có tác dụng chi phối thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động Các cá nhân khác nhau

có các động cơ khác nhau, và trong các tình huống khác nhau động cơ nói chung là

khác nhau Mức độ thúc đấy của động cơ cũng sẽ khác nhau giữa các cá nhân cũngnhư trong mỗi cá nhân ở các tình huống khác nhau.

Động cơ rất trừu tượng và khó xác định bởi: Động cơ thường được che dấu từnhiều động cơ thực do yếu tố tâm lý, quan điểm xã hội Hơn nữa động cơ luôn biếnđổi, biến đổi theo môi trường sống và biến đổi theo thời gian, tại mỗi thời điểm conngười có những yêu cầu và động cơ làm việc khác nhau Cho nên để nắm bắt đượcđộng cơ thúc đẩy để người lao động làm việc phải xét đến từng thời điểm cụ thể, môitrường cụ thể và đối với từng cá nhân người lao động

1.1.3.Động lực lao động

Theo giáo trình của Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội: “động lực lao động

được hiểu là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức”.

Theo cách hiểu này, động lực lao động có được không xuất phát từ bất kỳ một

sự cưỡng chế nào, nó không phát sinh từ các mệnh lệnh hành chính, nó không biểuhiện qua lời nói mà qua hành động cụ thể, nó xuất phát từ trong nội tâm của người laođộng Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trongcon người và trong môi trường sống và làm việc của con người Do vậy hành vi cóđộng lực trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tốnhư văn hóa tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức, các chính sách nhân lực của

tổ chức và cách triển khai thực hiện các chính sách đó Các yếu tố về các nhân ngườilao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho chính họnhư nhu cầu, mục đích, các quan nỉệm về giá trị, lý tưởng, hoài bão, các kế hoạchtrong tương lai,…

1.2.Ý nghĩa của tạo động lực lao động

1.2.1.Đối với người lao động

Người lao động có hứng thú trong công việc: được làm việc với sự thoải mái làmcho người lao động có được trạng thái tinh thần tốt, không bị căng thẳng thần kinh,không ảnh hưởng tới sức khỏe từ đó họ có thể khám phá ra được niềm vui trong côngviệc

Tái tạo sức lao động cho người lao động: Khi người lao động được nhận nhữngphần thưởng khuyến khích về vật chất như tiền thưởng thì đây cũng là một khoản tiềngiúp tái tạo sức lao động, họ có thể sử dụng nó vào việc nghỉ ngơi hoặc mua sắmnhững thứ họ cần, điều này cũng làm cho người lao động có tinh thần tốt hơn vàmuốn nhận được thêm những phần thưởng đó hoc càng phải cố gắng.

Cùng với sự cố gắng của người lao động là hiệu quả công việc ngày một nâng cao,chính nhờ sự cố gắng của mỗi người lao động đã tạo nên môi trường làm việc năngđộng, hiệu quả, điều này tác động vào người lao động khiến họ được cống hiến sứclao động trong môi trường chuyên nghiệp, con người sẽ được phát triển, năng động vàsáng tao hơn Trong khi người lao động đang cố gắng để tạo thêm thu nhập cho mìnhthì họ cũng đã làm cho môi trường làm việc của họ ngày càng tốt hơn Mỗi người sẽ

có trách nhiệm với công việc hơn và thi đua nhau cùng cố gắng

1.2.2.Đối với tổ chức

Tăng năng suất lao động: Người lao động có động lực làm việc thì họ sẽ cố gắnghoàn thành công việc được giao và có thể sáng tạo ra một số biện pháp cải tiến kỹthuật, thao tác làm việc dẫn đến năng suất lao động được tăng lên Từ đó tăng doanhthu và lợi nhuận cho doanh nghiệp

Ổn định hoạt động sản xuất – kinh doanh: Khi người lao động được thỏa mãn nhucầu thì họ sẽ yên tâm làm việc cho doanh nghiệp từ đó hoạt động sản xuất kinh doanhcủa doanh nghiệp sẽ ổn định

Thu hút được nhiều nhân tài: Khi chính sách tạo động lực của doanh nghiệp tốt thì

sẽ tạo được sự chú ý của người lao động có trình độ và năng lực trên thị trường laođộng và họ rất có thể sẽ đến với doanh nghiệp

Giữ chân nhân tài: Doanh nghiệp trong quá trình hoạt động chắc chắn sẽ khôngtránh khỏi những lúc gặp khó khăn, nếu việc giữ chân nhân tài không được tốt thìdoanh nghiệp sẽ gặp tổn thất rất lớn, và tạo động lực giúp doanh nghiệp làm đượcđiều đó

Tối thiểu hóa các chi phí như: chi phí nguyên vật liệu, thời gian do người lao độngtiết kiệm được; chi phí tuyển dụng, đào tạo mới do giảm thiểu việc người lao độngthôi việc…

Mối quan hệ trong tổ chức được cải thiện: Những quan hệ trong tổ chức như quan

hệ giữa nhân viên với lãnh đạo, quan hệ đồng nghiệp…, đều có chiều hướng tốt nếungười lãnh đạo có phong cách lãnh đạo đúng đắn và tạo động lực làm việc cho nhânviên kịp thời Nhân viên sẽ cảm thấy vui vẻ khi được làm việc, được nhận phầnthưởng, hoạt động trong môi trường công bằng, minh bạch Từ đó họ sẽ quý trọnglãnh đạo và mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo tốt đẹp lại chính là động lực để

nhân viên làm việc tốt hơn Ngoài ra mối quan hệ giữa các đồng nghiệp với nhau tốtđẹp mọi người cùng muốn phấn đấu, không khí làm việc sẽ sôi nổi, thân thiện mọingười cùng cẩm thấy thoải mái, như vậy công việc sẽ tốt hơn.

Tinh thần làm việc, trách nhiệm được nâng cao: Khi những người lao động đượcquan tâm, khuyến khích làm việc, họ sẽ nhận thấy tầm quan trọng của công việc mìnhđang làm nên họ sẽ có trách nhiệm cao hơn trong công việc

1.2.3.Đối với xã hội

Khi tổ chức sử dụng các phương pháp tạo động lực cho người lao động vớinhiều khuyến khích vật chất cũng như tinh thần, người lao động sẽ cảm nhận được

sự đãi ngộ tốt khi mình cố gắng làm việc Mặc dù việc này chỉ xuất phát từ mụcđích tổ chức muốn nâng cao năng suất lao động nhưng sẽ khiến nhiều người kháctrong xã hội cũng muốn được cố gắng học hỏi, được đi làm để cống hiến và nhậnđược sự đãi ngộ đó Điều này sẽ đóng góp không nhỏ cho xã hội khi số ngườimuốn lao động tăng thêm vừa tạo thêm của cải cho xã hội vừa giảm thiểu tệ nạn xãhội

Mặt khác, việc tạo động lực cho người lao động còn góp phần nâng cao hứngthú làm việc của người lao động làm giảm mâu thuẫn, tranh chấp giữa người laođộng và người sử dụng lao động, góp phần ổn định an ninh, trật tự xã hội

Như vậy việc tạo động lực lao động cho người lao động đem lại rất nhiều lợi íchkhông chỉ cho tổ chức cá nhân người lao động mà còn cho cả xã hội Như vậy cácnhà quản trị nhân lực nên đặc biệt quan tâm đến vấn đề này

1.3.Một số học thuyết tạo động lực lao động

1.3.1.Học thuyết nhu cầu của Maslow

Theo nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow (1908 – 1970), nhu cầu củacon người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất Khimột nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ thúcđẩy nữa

Nhu cầu sinh lý (vật chất): Là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản thâncuộc sống con người (thức ăn, quần áo mặc, nước uống, nhà ở) A.Maslow qauanniệm rằng khi nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trìcuộc sống thì nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi người Trong hệ thống nhucầu của A.Maslow, nhóm nhu cầu này được xếp ở tầng thấp nhất

Nhu cầu về an toàn: Là những nhu cầu trách sự nguy hiểm về thân thể và sự đedọa mất việc làm, mất tài sản Đó là những nhu cầu của con người được sống trongmột môi trường an toàn, được đảm bảo về y tế, đảm bảo về việc làm và bảo đảm về

tài chính của người lao động Loại nhu cầu này được xếp cấp độ thứ hai, sau nhu cầusinh lý.

Nhu cầu xã hội (về liên kết và chấp nhận): Là những nhu cầu được quan hệ vớinhững người khác để trao và nhận tình cảm, sự quý mến, sự chăm sóc hay sự hiệp tác.Đây chính là nhu cầu bạn bè, giao tiếp của con người Cấp độ nhu cầu này cho thấycon người cs nhu cầu giao tiếp để phát triển

Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôntrọng và nhu cầu tự tôn trọng mình Theo A.Maslow, khi con người bắt đầu thỏa mãnnhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốnđược người khác tôn trọng Nhu cầu loại này dẫn tới sự mong muốn đạt được : quyềnlực, uy tín, địa vị và lòng tự tin

Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến cáckhả năng, tiềm năng của mình thành hiện thực, hoặc là nhu cầu đạt được các thànhtích mới, nhu cầu sáng tạo A.Maslow xem đay là nhu cầu bậc cao nhất trong cáchphân cấp của ông Nhu cầu này thể hiện sự khát vọng và nỗ lực để đạt được mongmuốn Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sởthích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng

Học thuyết Maslow cho rằng, khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó đượcthỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở lên quan trọng Sự thỏa mãn nhu cầu của các cánhân sẽ đi theo thứ bậc từ dưới lên trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thểđược thỏa mãn hoàn toàn, nhưng nếu một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì khôngcòn tạo ra động lực Do vậy, để tạo động lực cho nhân viên, nhà quản lý cần phải hiểunhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và phải hướng vào các nhu cầu ởthứ bậc đó

Trong quản lý, lý thuyết về nhu cầu Maslow có thể được áp dụng dưới nhiều hìnhthức khác nhau:

- Nhu cầu cơ bản có thể được áp dụng thông qua việc trả lương tốt và công bằng,cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoảnphúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến thamquan, du lịch, thưởng sáng kiến…

- Để đáp ứng nhu cầu an toàn, nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việcthuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định, đối xử công bằng đối vớinhân viên, đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp chongười lao động

- Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệm người lao động cần được tạo điều kiệnlàm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận,