Hoàn thiện hệ thống KPI khối công nghiệp công ty cổ phần quạt việt nam asiavina

Với việc ứng dụng các phương pháp đo lường hiệu suất kinh doanh đặc biệt là mô hình thẻ điểm cân bằng BSC và phương pháp xây dựng KPI các chỉ tiêu đo lường của các bộ phận sẽ thể hiện rõ

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục hình

Danh mục từ viết tắt

TÓM TẮT 1

PHẦN MỞ ĐẦU 2

1 Sự cần thiết của nghiên cứu 2

2 Mục tiêu nghiên cứu 5

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

4 Phương pháp nghiên cứu 6

5 Kết cấu đề tài 9

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 10

1.1 Lý thuyết đo lường hiệu quả kinh doanh 11

1.1.1 Hiệu quả kinh doanh 11

1.1.2 Đo lường hiệu quả kinh doanh 13

1.1.3 Mục tiêu, vai trò của hệ thống đo lường hiệu quả kinh doanh 14

1.2 Thẻ điểm cân bằng (BSC) 16

1.2.1 Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng & sơ đồ nhân quả 16

1.2.2 Bản đồ chiến lược (Strategy map) 19 1.3 Chỉ số then chốt đo lường hiệu quả công việc (Key performance indicators – KPI) 24

2.1 Giới thiệu chung 29

2.2 Phân tích mục tiêu chiến lược phát triển công ty và khối công nghiệp năm 2012 ~ 2016 37

2.2.1 Phân tích mục tiêu chiến lược công ty 37

2.2.2 Phân tích chiến lược chức năng khối công nghiệp 37

2.3 Phân tích đánh giá hệ thống KPI các bộ phận trong khối công nghiệp năm 2013 và 2014 44

CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KPI KHỐI CÔNG NGHIỆP CÔNG TY CỔ PHẦN QUẠT VIỆT NAM 57

3.1 Xây dựng nhóm Balaced Scorecard 57

3.2 Bản đồ chiến lược 59

3.2.1 Bản đồ chiến lược dự thảo 59

3.2.2 Khảo sát xây dựng bản đồ chiến lược 61

3.3 Hoàn thiện các KPI giai đoạn 2015– 2016 73

KẾT LUẬN 75 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Hình 2: Sơ đồ thực hiện kỹ thuật Delphi 8

Hình 1.1: Khung lý thuyết nghiên cứu 10

Hình 1.2: Bốn khía cạnh thẻ điểm cân bằng 177

Hình 1.3: Bản đồ chiến lược 20

Hình 1.4: Rào cản thực thi chiến lược 22

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty cổ phần quạt Việt Nam 31

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức nhóm BSC 57

Hình 3.2: Phát thảo bản đồ chiến lược khối công nghiệp công ty cổ phần quạt Việt Nam 60

Hình 3.3: Bản đồ chiến lược khối công nghiệp công ty cổ phần quạt Việt Nam 72

Bảng 2.1: Báo cáo tài chính 2011~2014 32

Bảng 2.2: Ma trận SWOT khối công nghiệp công ty cổ phần quạt Việt Nam 39

Bảng 2.3: Ma trận tương quan mục tiêu chức năng khối công nghiệp và các

KPI 43

Bảng 2.4: Bảng kết quả khảo sát nhu cầu hoàn thiện KPI khối công nghiệp công ty cổ phần quạt việt Nam 45

Bảng 2.5: Bảng theo dõi KPI phòng chất lượng 2014 48

Bảng 2.6: Bảng theo dõi số lượng lao động trong nhà máy 2014 51

Bảng 2.7: Tỷ lệ giao hàng theo năng lực phòng sản xuất 2014 52

Bảng 2.8: Tỷ lệ giao hàng theo nhu cầu phòng sản xuất 2014 53

Bảng 2.9: Bảng theo dõi chỉ tiêu sản lượng/người/giờ phòng sản xuất 53

Bảng 3.1: Kết quả khảo sát Delphi vòng hai 71

Bảng 3.2: Mục tiêu các bộ phận khối công nghiệp 73

SWOT: Ma trận điểm mạnh, điểm yếu cơ hội, thách thức

BCG: Ma trận mô hình kinh doanh

KPI: Chỉ số đo lường năng lực chính

KRA: Các kết quả chính yếu

GĐ: Giám đốc

OQC: Kiểm soát chất lượng đầu ra

TRP: Hiệu suất sử dụng máy so với tổng thời gian sản xuất

TRS: Hiệu suất sử dụng máy so với tông thời gian của máy có thể hoạt động RP: Bước phát triển sản phẩm mới

ERP: Hoạch định nguồn lực tổ chức

PPM: Tỷ lệ hư phần triệu

VL: Vĩnh Lộc

BD: Bình Dương

LN: Lợi nhuận

TÓM TẮT

Nghiên cứu này nhằm mục đích không chỉ hoàn thiện hệ thống KPI khối công nghiệp công ty cổ phần quạt Việt Nam giai đoạn 2012 – 2015 mà còn tạo ra một phương pháp để xây dựng các chỉ tiêu đo lường hiệu suất của không chỉ các

bộ phận phòng ban trong khối công nghiệp mà còn cho các các bộ phận phòng ban trong các khối khác trong công ty Với việc ứng dụng các phương pháp đo lường hiệu suất kinh doanh đặc biệt là mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) và phương pháp xây dựng KPI các chỉ tiêu đo lường của các bộ phận sẽ thể hiện rõ hơn mối tương quan giữa nó và mục tiêu chiến lược của công ty Quá trình nghiên cứu đề tài này sẽ bao gồm các bước:

- Phân tích rõ nhu cầu cần hoàn thiện hệ thống KPI thông qua một khảo sát nhu cầu và các phân tích chỉ số hiện tại công ty

- Xây dựng bản đồ chiến lược kết nối mục tiêu công ty và các khía cạnh trong mô hình BSC hình thành các yếu tố khảo sát

- Thu thập ý kiến chuyên gia đánh giá sự cần thiết của các yếu tố trong bảng khảo sát Khảo sát lần một với 23 yếu tố, lần 2 với 15 yếu tố để hoàn thiện bản đồ chiến lược

- Áp dụng phương pháp KPI xây dựng KPI để hoàn thành các chỉ tiêu phù hợp

Cuối cùng tác giả cũng đề xuất việc sử dụng dữ liệu KPI giai đoạn

2012~2016 để hiệu chỉnh dữ liệu KPI tiếp theo đồng thời triển khai đo lường KPI cá nhân và cải thiện chính sách lương thưởng

PHẦN MỞ ĐẦU

Bối cảnh thực tiễn việc triển khai chiến lược từ cấp công ty cho tới khối công nghiệp tại công ty cổ phần quạt Việt Nam sẽ được phân tích kỹ trong phần mở đầu Thông qua việc phân tích các mục tiêu khối công nghiệp giai đoạn 2012 ~

2016 vấn đề được xác định Sau khi xác định vấn đề tác giả xác định các phương pháp nghiên cứu đồng thời đặt ra mục tiêu của đề tài này Đối tượng, phạm vi nghiên cứu đồng thời ý nghĩa thực tiễn của đề tài cũng được đề cập trong phần

mở đầu

1 Sự cần thiết của nghiên cứu

Công ty cổ phần quạt Việt Nam là một doanh nghiệp cổ phần 100% vốn nước ngoài Trong quá trình hơn 25 năm phát triển công ty liên tục phải cạnh tranh với những đối thủ lớn trong nước và nước ngoài đặc biệt là các thương hiệu quạt điện đến từ Nhật Bản Trong thực tế hoạt động quản lý, doanh nghiệp không xác định rõ những điểm khác biệt trong chiến lược thì khó có thể cạnh tranh trong giai đoạn hiện nay Nhận thức được vấn đề này trong giai đoạn 2012 ~ 2016 công ty cổ phần quạt Việt Nam xây dựng ba mục tiêu chiến lược cần phải đạt được:

- Mở rộng thị phần quạt tại Việt Nam (trung bình tăng trưởng 5% sản lượng hàng năm)

- Xuất khẩu quạt với thương hiệu của SEB ra thị trường quốc tế (tăng tỷ lệ xuất khẩu trong tổng sản lượng đạt 20%)

- Mở rộng thị phần các sản phẩm của tập đoàn SEB tại Việt Nam

Mục tiêu chiến lược tốt phải được thực thi và đo lường tốt mới có thể đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp Mặc dù các mục tiêu chiến lược được xây dựng bài bản thì việc triển khai vẫn có thể gặp thất bại (Myake, 2002) Công ty cổ

phần quạt Việt Nam dựa trên công cụ ma trận điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O), thách thức (T) (Strengt, Weekness, Opportunities, Threaten matrix - SWOT) và Ma trận của nhóm nghiên cứu Boston (Boston Consulting Group matrix – BCG) để xây dựng chiến lược tuy nhiên muốn đạt được các mục tiêu trên vấn đề quan trọng là xây dựng được một hệ thống KPI hỗ trợ cho việc thực thi và kiểm soát chiến lược trong giai đoạn này Các nhà quản lý khối công nghiệp trong công ty đã xây dựng ra các chỉ tiêu riêng để theo dõi công việc của

bộ phận Riêng chỉ tính các bộ phận quản lý chất lượng, sản xuất nhà máy Vĩnh Lộc, sản xuất nhà máy Bình Dương đã triển khai 70 hạng mục KPI để theo dõi năng lực của các bộ phận (Phòng kế hoạch, mua hàng chưa xây dựng các hạng mục KPI cụ thể) Liên tiếp bốn tháng đầu năm 2014 sản lượng sản xuất tăng hơn 5% so với cùng kỳ năm ngoái trong khi đó mục tiêu mở rộng thị trườngxuất khẩu cũng tăng trưởng rõ rệt đạt mức 24% tổng sản lượng sản xuất Mục tiêu mở rộng thị phần các sản phẩm của tập đoàn SEB tại Việt Nam thì hiện tại không thành công do gặp phải các vấn đề pháp lý nên chưa thể phát triển các cửa hàng trưng bày và đại lý Việc đạt được mục tiêu tăng 5% sản lượng hàng năm và tỷ trọng xuất khẩu chiếm hơn 20% là tổng hòa nỗ lực của các khối chức năng như Kinh doanh, Marketing, Công nghiệp, Nghiên cứu và phát triển, Nhân sự cũng như Tài chính Tuy nhiên khi nhìn vào thực tế chỉ số KPI của các bộ phận trong khối công nghiệp trong bốn tháng vừa qua thì có tới 13 mục tiêu không đạt (Xem phụ lục 1) Việc có tới 13 mục không đạt chỉ tiêu như tỷ lệ hư vật tư trên chuyền sản xuất, tỷ lệ giao Motor đúng số lượng, chi phí đóng gói,… không đạt trong khi mục tiêu toàn công ty thì vẫn rất tốt đã thể hiện mục tiêu của khối công nghiệp là chưa tương thích với mục tiêu công ty Câu hỏi đặt ra là phải chăng mục tiêu công ty không bao quát hết KPI của các bộ phận trong khối công nghiệp hay các KPI được đặt ra không dựa theo mục tiêu công ty?

Nguồn: Tổng hợp bởi tác giả

Hình 1: Mối liên hệ mục tiêu bộ phận và mục tiêu công ty Qua thảo luận sơ bộ với các trưởng bộ phận và giám đốc bộ phận tác giả nhận thấy cách xây dựng các chỉ tiêu đo lường hiện nay tại khối công nghiệp dựa trên

2 yếu tố:

Thứ nhất, dựa vào kinh nghiệm của các nhà quản lý đã từng làm cho các công

ty Nhật, Hàn, Châu Âu trong quá khứ, khi đã làm trưởng bộ phận các công ty nước ngoài thì các quản lý tại đây cũng đem các hạng mục của công ty cũ vào để

áp dụng tại công ty cổ phần quạt Việt Nam

Thứ hai, các nhà quản lý đã tham khảo một số tài liệu chỉ ra các hạng mục KPI cần có của các bộ phận để đưa vào áp dụng

Hai điều này một phần phù hợp với nguyên tắc xây dựng mục tiêu trong các

mô hình đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh tuy nhiên nếu chỉ làm như vậy thì sẽ dẫn tới tình trạng dù chiến lược của công ty có thay đổi thì các hạng mục này cũng vẫn sẽ không thay đổi cho phù hợp và sẽ không thể đo lường tốt nhất năng lực làm việc của các bộ phận qua từng giai đoạn

Với mong muốn có thể đo lường một cách tốt nhất năng lực làm việc của các

bộ phận đặc biệt là khối công nghiệp làm cơ sở cải tiến các hoạt động của khối theo nguyên tắc đo lường chính xác hơn, tác giả đã chọn đề tài “Hoàn thiện hệ thống KPI khối công nghiệp công ty cổ phần quạt Việt Nam – ASIAvina”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung của đề tài là hoàn thiện các KPI của từng bộ phận trong khối công nghiệp để đảm bảo những chỉ số mang tính then chốt phù hợp với mục tiêu của công ty đồng thời hình thành được cách thức để phối hợp các trưởng bộ phận trong việc cùng xây dựng mục tiêu trong khối công nghiệp trong từng điều kiện mục tiêu chiến lược thay đổi

Mục tiêu cụ thể của đề tài là phân tích các điểm chưa phù hợp của các KPI trong khối công nghiệp và kiến nghị xây dựng quy trình để hoàn thiện hệ thống KPI này

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài này tập trung vào các KPI của khối công nghiệp công ty cổ phần quạt Việt Nam đặc biệt trong giai đoạn 2012 – 2016 Để

có thể thành công đối tượng nghiên cứu phải được tất cả thành viên của khối công nghiệp không ngừng tiếp cận, hiểu rõ mới có thể đạt được mục tiêu hoàn thiện hệ thống KPI khối công nghiệp

Đề tài này tập trung vào việc xây dựng KPI cho các bộ phận trong khối công nghiệp giai đoạn 2012 ~ 2016 dựa trên chiến lược công ty cổ phần quạt Việt Nam đã được hoạch định Giới hạn đề tài này chỉ hoàn thiện hệ thống KPI trong giai đoạn 2012~ 2016 Các giai đoạn tiếp theo, các khối chức năng khác hoặc các KPI xây dựng cho cá nhân sẽ được nghiên cứu ở các nghiên cứu tương tự sau

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Nguồn dữ liệu

Dữ liệu được sử dụng trong nghiên cứu này bao gồm hai nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp

Các dữ liệu thứ cấp vừa được sử dụng để làm cơ sở lý thuyết cộng với dữ liệu

từ kết quả thực hiện của các bộ phận trong công ty thu thập được giúp cho việc phân tích và so sánh với lý thuyết đo lường hiệu quả nhằm xác định được vấn đề cần nghiên cứu

Các dữ liệu sơ cấp thu thập được trong quá trình phỏng vấn ý kiến các chuyên gia sẽ làm cơ sở cho việc xác định nguyên nhân gốc rễ của vấn đề cũng như giải pháp hoàn thiện hệ thống KPI trong khối công nghiệp

4.2 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn này là nghiên cứu mang tính giải quyết vấn đề cụ thể trong công ty

cổ phần quạt Việt Nam vì vậy luận văn đã phối hợp các phương pháp nghiên cứu gồm:

- Nghiên cứu định tính bao gồm thảo luận nhóm, thảo luận tay đôi và phương pháp chuyên gia Delphi nhằm thu thập ý kiến các chuyên gia tìm ra sự đồng thuận trong việc xây dựng bản đồ chiến lược, các KPI và tiêu chuẩn đo lường các KPI cụ thể Việc thảo luận nhóm nhằm mục đích cùng phân tích mục tiêu công ty, xác định các chỉ số sơ bộ trước khi tiến hành thu thập ý kiến của các chuyên gia theo phương pháp Delphi Tuy nhiên trong quá trình thu thập ý kiến vẫn có những chỉ số mà các chuyên gia chưa nêu rõ hoặc cần bổ sung thêm tác giả thảo luận tay đôi với từng chuyên gia để làm rõ hơn các chỉ số

- Nghiên cứu định lượng sử dụng số liệu từ các báo cáo hàng tháng của các

bộ phận như báo cáo sản lượng, tình hình sản xuất, chất lượng hay báo cáo tài

chính và kinh doanh của công ty Các báo cáo hiện tại này nhằm mục đích đánh giá và xây dựng cách thức đo lường các KPI cụ thể

- Thành phần chuyên gia tham gia trong quá trình nghiên cứu là 7 chuyên gia là các trưởng bộ phận và giám đốc khối công nghiệp công ty cổ phần quạt Việt Nam

Phương pháp Delphi được xuất phát từ Mỹ, được bảo mật vào những năm

1950, công bố lần đầu vào những năm 1960 Phương pháp này các chuyên gia làm việc độc lập không có sự tiếp xúc, không trao đổi trực tiếp nhằm tránh những ảnh hưởng bên ngoài đến quyết định của các chuyên gia như ảnh hưởng của những yếu tố tâm lý, các gợi ý hoặc thích ứng dần với ý kiến của đa số chuyên gia Các chuyên gia bày tỏ ý kiến của mình trong các bản nhận xét có giải thích tỉ mỉ, để thu thập thông tin, người ta sẽ tạo điều kiện cho các chuyên gia tìm hiểu các nhận xét của các chuyên gia khác Do đó trong các vòng sau của cuộc trưng cầu ý kiến họ có quyền thay đổi quan điểm của mình Nhược điểm của phương pháp này là khá phức tạp và mất nhiều thời gian (Tạ Thị Kiều An

và các cộng sự, 2004-Quản lý chất lượng trong các tổ chức)

Tỷ lệ đồng thuận < 50%: Loại bỏ ý kiến khảo sát

50% ≤ Tỷ lệ đồng thuận ≤ 90%: Khảo sát ở vòng tiếp theo

Tỷ lệ đồng thuận > 90%: Chấp nhận ý kiến khảo sát

Số lượng chuyên gia từ 7~9 chuyên gia là phù hợp

Nguồn: Clayton M.J 1997 - Pragmatic Research Design: an Illustration of the Use of theDelphi Technique

Hình 2: Sơ đồ thực hiện kỹ thuật Delphi Một số nguyên nhân thông dụng dẫn tới việc khảo sát Delphi không thành công như:

- Áp đặt quan điểm và định kiến đã được thiết lập vào nhóm trả lời, không cho phép việc đóng góp các quan điểm khác của nhóm Delphi liên quan tới vấn

đề

- Giả định rằng Delphi có thể thay thế cho tất cả thông tin nhân sự khác trong những trường hợp nhất định

Bắt đầu Xác định vấn đề Chọn thành viên nhóm tham gia Gửi bảng câu hỏi điều tra Phân tích kết quả trả lời câu hỏi

Có đồng thuận không?

Tổng hợp kết quả Viết báo cáo sau cùng

- Kém cỏi trong kỹ năng tổng hợp và trình bày phản hồi cũng như đảm bảo giải thích chung chung trong thang đánh giá được sử dụng trong khảo sát

- Bỏ qua những ý kiến không đồng thuận vì vậy những quan điểm khác biệt

bị bỏ qua và tạo ra một sự đồng thuận ảo

- Đánh giá thấp đòi hỏi cơ bản của Delphi khi mà thực tế rằng người trả lời nên được công nhận là những chuyên gia và phải đền đáp thời gian của họ nếu như Delphi là không thể thiếu trong công việc của họ

5 Kết cấu đề tài

Kết cấu luận văn gồm ba phần Phần mở đầu giới thiệu lý do hình thành nghiên cứu, mục tiêu, phạm vi, phương pháp và đối tượng nghiên cứu Trong phần nội dung được chia làm ba chương Chương một trình bày các lý thuyết về

đo lường nghiên cứu, mô hình BSC và quy trình xây dựng KPI Chương hai sẽ giới thiệu về công ty, kết quả kinh doanh từ giai đoạn 2012 ~ 2016, vai trò và trách nhiệm của khối công nghiệp đồng thời nêu rõ các vấn đề đang gặp phải trong hệ thống KPI của công ty cổ phần quạt Việt Nam Trong chương 3, một quy trình hoàn thiện hệ thống KPI đã được thực hiện như xây dựng nhóm BSC

để xây dựng các bản đồ chiến lược trong các khảo sát Delphi Phần kết luận đánh giá tổng quát quá trình thực hiện đề tài, kết quả thực hiện, đề xuất hướng ứng dụng nghiên cứu và chỉ rõ các hạn chế của đề tài

Tóm tắt: Trong phần mở đầu, thực tiễn triển khai chiến lược của khối công

nghiệp xác định rõ khe hở giữa thực tế và lý thuyết sơ bộ về đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh được nêu rõ Sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng

và định tính Delphi hai mục tiêu chính của đề tài là cần thiết phải đạt được Xây dựng KPI cho các bộ phận trong giai đoạn 2012 ~ 2016 được nêu cụ thể trong phần đối tượng và phạm vi của phần mở đầu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Trong chương 1, luận văn tóm lược các lý thuyết về đo lường hiệu quả kinh doanh của các tác giả trên thế giới, tập trung phân tích sâu về lý thuyết BSC Các

lý thuyết về chiến lược cơ bản và KPI cũng sẽ được trình bày trong chương này như tầm nhìn, chiến lược, chỉ tiêu trọng yếu…

Nghiên cứu lý thuyết chiến lược tập trung vào phần triển khai giúp cho quá trình tìm hiểu mục tiêu chiến lược của công ty được rõ ràng Bên cạnh đó các nghiên cứu đo lường hiệu quả kinh doanh cũng chỉ rõ các khái niệm, công cụ đo lường phù hợp với từng loại hình chiến lược cụ thể Trình bày kỹ về BSC và KPI giúp luận văn có lý thuyết cụ thể hơn khi so sánh với thực tế để phát hiện ra được những khe hở trong việc triển khai chiến lược của công ty tới các KPI của

bộ phận phòng ban

Nguồn: Tổng hợp bởi tác giả

Hình 1.1 : Khung lý thuyết nghiên cứu

1.1 Lý thuyết đo lường hiệu quả kinh doanh

Hiệu quả kinh doanh vẫn là một mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp hay các nhà nghiên cứu về kinh tế, có rất nhiều quan điểm khác nhau về hiệu quả tuy nhiên vẫn có một điểm chung là sự so sánh giữa đầu vào và đầu ra Tuy nhiên để đánh giá hiệu quả của doanh nghiệp ngày nay có rất nhiều khía cạnh đo lường chứ không còn đơn thuần là khía cạnh tài chính chi phí và doanh thu Và hiện nay các quan điểm hiện đại cũng thể hiện rõ việc đo lường hiệu quả kinh doanh nhằm điều chỉnh chiến lược phù hợp với tình hình thực tế chứ không đơn thuần là đánh giá hiệu quả làm việc của bộ phận sau đó làm dữ liệu để khen thưởng

1.1.1 Hiệu quả kinh doanh

Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp luôn xây dựng những phương thức hoạt động sao để gia tăng giá trị lợi nhuận của mình một cách bền vững Doanh nghiệp cũng luôn phải đo lường hiệu quả hoạt động của các chiến lược

Theo P.Samuellson và W.Nordhaus thì "hiệu quả sản xuất diễn ra khi xã hội không thể tăng sản lượng một cách hàng loạt hàng hóa mà không cắt giảm một loạt hàng hóa khác Một nền kinh tế có hiệu quả nằm trên giới hạn khả năng sản xuất của nó"

Theo Wohe và Doring thì “Mối quan hệ tỷ lệ giữa sản lượng tính theo đơn vị hiện vật (chiếc, kg…) và lượng các nhân tố đầu vào (giờ lao động, đơn vị thiết

bị, nguyên vật liệu…) được gọi là tính hiệu quả có tính chất kỹ thuật hay hiện vật", "Mối quan hệ tỷ lệ giữa chi phí kinh doanh phải chi ra trong điều kiện thuận lợi nhất và chi phí kinh doanh thực tế phải chi ra được gọi là tính hiệu quả xét về mặt giá trị" và "để xác định tính hiệu quả về mặt giá trị người ta còn hình thành tỷ lệ giữa sản lượng tính bằng tiền và các nhân tố đầu vào tính bằng tiền"

Theo Manfred Kuhu thì "Tính hiệu quả được xác định bằng cách lấy kết quả tính theo đơn vị giá trị chia cho chi phí kinh doanh"

Có hai khái niệm cần được hiểu đúng khi nghiên cứu về quản trị, đó là khái niệm hiệu quả và hiệu suất Một hoạt động quản trị được coi là thành công khi đạt được cả hiệu quả và hiệu suất Trong quản trị vấn đề rất quan trọng là đạt hiệu quả

Hiệu quả: đo lường về sự thích hợp của các mục tiêu được chọn (đó có phải

là những mục tiêu đúng không?) và mức độ chúng được thực hiện Như vậy, hiệu quả quản trị trước hết cần hiểu chính là làm đúng việc (Do right things) Làm đúng việc rất quan trọng bởi nó sẽ đươc tổ chức đi đúng hướng Làm đúng việc cho dù chưa phải với cách tốt nhất vẫn tốt hơn là làm không đúng việc cho

dù nó được tiến hành với cách tốt nhất

Các tổ chức sẽ đạt được hiệu quả hơn khi các nhà quản trị chọn được mục tiêu đúng và hoàn thành chúng

Từ đây ta có khái niệm hiệu quả Hiệu quả chính là phép so sánh giữa kết quả đạt được với mục tiêu đúng đắn đã đặt ra

Hiệu quả = Kết quả đạt được/mục tiêu

Tuy nhiên, nếu xác định được mục tiêu đúng và đạt được mục tiêu nhưng với chi phí quá cao, không chấp nhận được thì thực sự hiệu quả quản trị chưa có, điều này thường xảy ra khi ta làm việc chưa đúng cách hay hiệu suất chưa cao Hiệu suất: Đo lường các nguồn lực được sử dụng tốt như thế nào để đạt đến một mục tiêu Có thể hiểu đó chính là sự so sánh giữa kết quả đạt được với chi phí bỏ ra trong quá trình thực hiện một mục tiêu nào đó Hiệu suất càng cao khi

tỷ lệ giữa kết quả đạt được trên chi phí bỏ ra càng lớn

Hiệu suất = kết quả/chi phí

Hiệu suất chỉ có được khi ta làm việc đúng cách, đúng phương pháp Vì vậy cần chọn đúng cách thức tiến hành công việc Khi đứng trước nhiều phương án, nhà quản trị phải so sánh lợi ích và chi phí của từng phương án, cân nhắc kỹ để chọn được cách giải quyết đạt được kết quả cao mà phí tổn là thấp nhất (Phan Thị Minh Châu và các công sự, 2011)

Trong thực tế hoạt động quản trị có hiệu suất khi:

(a) Giảm thiểu chi phí các nguồn lực ở đầu vào mà vẫn giữ nguyên sản

lượng đầu ra, hoặc:

(b) Giữ nguyên yếu tố đầu vào mà gia tăng sản lượng đầu ra, hoặc:

(c) Vừa giảm được các chi phí đầu vào, vừa tăng sản phẩm đầu ra

Từ đó đạt được mục tiêu, hoàn thành nhiệm vụ được giao

Trong hoạt động kinh tế, nhất là trong một nền kinh tế thị trường có cạnh tranh người ta phải tìm cách hạn chế chi phí và gia tăng kết quả, tức là phải luôn luôn tìm cách tăng hiệu quả Các hoạt động quản trị là cần thiết vì sẽ giúp gia tăng hiệu quả Có thể nói rằng lý do tồn tại của quạt động quản trị chính là vì muốn có hiệu quả; và chỉ khi nào người ta quan tâm tới hiệu quả thì người ta mới quan tâm tới hoạt động quản trị (Nguyễn Thị Liên Diệp và công sự, 2012)

1.1.2 Đo lường hiệu quả kinh doanh

Quá trình đo lường hiệu quả kinh doanh bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu chính của doanh nghiệp Lãnh đạo doanh nghiệp lập các kế hoạch để theo đuổi mục tiêu chiến lược đã xác định Các mục tiêu chiến lược được xác định thông qua các trao đổi giữa lãnh đạo doanh nghiệp và các cổ đông, khi các mục tiêu chiến lược được xây dựng chúng sẽ giúp xác định mục tiêu bộ phận của doanh

nghiệp được tốt hơn Mục tiêu bộ phận cho thấy tầm quan trọng về mức độ đạt được của mục tiêu chiến lược Những mục tiêu bộ phận rất quan trọng vì chúng

là những yếu tố mà các nhân viên của doanh nghiệp sử dụng để đánh giá và thúc đẩy thành công Khi nhân viên theo dõi mức độ đạt được mục tiêu chínhvà mục tiêu bộ phận, họ có thể sử dụng dữ liệu kết quả đo lường để đem lại niềm tin cho

họ về mối quan hệ giữa họ và tổ chức Bước cuối cùng trong đo lường hiệu quả kinh doanh là tưởng thưởng cho kết quả đạt hiệu quả" – Atkinson(1998) "Một

hệ thống đo lường hiệu quả kinh doanh liên quan đến việc sử dụng một tập hợp

đo lường hiệu quả đa chiều cho việc lập kế hoạch và quản lý kinh doanh"(trang 4) Bourne và các cộng sự (2003) "Một hệ thống đo lường hiệu quả chiến lược chuyển những chiến lược kinh doanh thành những kết quả Kết hợp tài chính, các biện pháp chiến lược và hành động để đánh giá làm thế nào một công ty đạt được các mục tiêu"(trang 4) – Gate (1999) Thẻ điểm cân bằng là một tập hợp toàn diện các đo lường hiệu quả được xác định từ bốn quan điểm đo lường khác nhau (tài chính, khách hàng, nội bộ, và việc học tập và phát triển) cung cấp một khuôn khổ cho việc chuyển hóa chiến lược kinh doanh trong điều kiện hoạt động (Trang 55) - Kaplan và Norton(1996) Điều quan trọng là không có một mô hình nào là tối ưu cho mọi doanh nghiệp (Assen et al, 2009) mỗi doanh nghiệp phải tự điều chỉnh phù hợp

1.1.3 Mục tiêu, vai trò của hệ thống đo lường hiệu quả kinh doanh

Đo lường hiệu quả kinh doanh thể hiện rõ thành công hay không và được chia sẻ trong doanh nghiệp, khách hàng và các cổ đông Nó cung cấp một công

cụ để đánh giá, quản lý và cải thiện sức khỏe hệ thống kinh doanh

Trong hệ thống đo lường hiệu quả kinh doanh, vai trò cần thiết là việc sử dụng nó để "đo lường hiệu suất" Chúng ta chấp nhận điều này mặc dù thực tế một số nghiên cứu cho rằng giá trị quan trọng thu được từ quá trình thiết kế các

phép đo lường hiệu quả không phụ thuộc vào việc thực hiện và giai đoạn thu thập dữ liệu (Neely và cộng sự , 2000, 1995, 1997)

Hệ thống đo lường hiệu quả kinh doanh có năm vai trò chính:

(1) "Đo lường hiệu suất" bao gồm giám sát tiến độ và đo lường hiệu suất / đánh giá hiệu suất;

(2) "Quản lý chiến lược" bao gồm vai trò của quy hoạch, chiến lược, xây dựng/thực hiện chiến lược và tập trung sự chú ý/cung cấp liên kết;

(3) "Thông tin" trong đó bao gồm vai trò của thông tin liên lạc nội bộ và bên ngoài

(4) "Ảnh hưởng lên hành vi" bổ sung hoặc điều tiết hành vi, quản lý các mối quan hệ và kiểm soát

(5) "Học tập và cải tiến" cung cấp thông tin phản hồi, vòng lặp tuần hoàn của học tập và cải thiện hiệu suất

Mặc dù có nhiều mô hình quản trị chiến lược đa dạng và có ưu khuyết điểm khác nhau nhưng mô hình BSC vẫn được xem là một công cụ có nhiều ưu điểm phù hợp với quan điểm quản trị chiến lược hiện nay (Niven, 2006; Assen et al, 2009; Faltejskova and Dvorakova, 2013) Mô hình BSC thể hiện ở mặt đo lường

cả ở chiều rộng và chiều sâu trong tổ chức Về chiều sâu mô hình BSC đo lường

từ cấp độ chiến lược tới các hoạt động Về chiều rộng BSC không giống các mô hình đo lường hiệu quả truyền thống khi nó đo lường toàn bộ các hoạt động trong tổ chức chứ không chỉ tập trung vào khía cạnh tài chính

Theo Kaplan và Norton (1996) hai kiến trúc sư của mô hình này họ cho rằng BSC có những ưu điểm:

a/ Đây là công cụ xây dựng, theo dõi và đo lường hiệu quả đạt được mục tiêu chiến lược dựa theo bản đồ chiến lược

b/ Là hệ thống thước đo KPI để đánh giá hiệu quả hoạt động so với kỳ vọng

c/ Cân bằng mục tiêu ngắn và dài hạn giúp điều chỉnh các hoạt động để doanh nghiệp vượt qua được các rào cản

1.2 Thẻ điểm cân bằng (BSC)

Thẻ điểm cân bằng là một tập hợp toàn diện các đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh được xác định từ bốn khía cạnh khác nhau (tài chính, khách hàng, nội bộ và việc nghiên cứu và phát triển) cung cấp một khuôn khổ cho việc chuyển đổi các chiến lược kinh doanh phụ thuộc điều kiện hoạt động- Kaplan và Norton(1996)

1.2.1 Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng & sơ đồ nhân quả

Tài chính: Trong lĩnh vực công, quan điểm "tài chính" khác với lĩnh vực tư

nhân truyền thống Mục tiêu tài chính đối với khu vực tư nhân thường đại diện rõ ràng tầm xa mục tiêu cho các doanh nghiệp tìm kiếm lợi nhuận, hoạt động trong một môi trường hoàn toàn thương mại

Cân nhắc về tài chính cho các doanh nghiệp công hiếm khi là mục tiêu chính cho các hệ thống kinh doanh Thành công cho các doanh nghiệp công nên được

đo bằng hiệu quả đáp ứng nhu cầu của cử tri

Khách hàng: Xác định khách hàng mục tiêu và những cam kết mà công ty sẽ

đáp ứng những mong đợi của khách hàng Những thước đo khía cạnh này thường bao gồm các thước đo chung và cốt yếu như: mức độ thỏa mãn khách hàng, tỷ lệ phát triển khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần ở những phân khúc khác nhau – (Kaplan và Norton,1996)

Khi lựa chọn các đo lường cho khía cạnh khách hàng, tổ chức phải trả lời 3 câu hỏi quan trọng: Ai là khách hàng mục tiêu?, Giá trị của chúng ta là gì? Và khách hàng kỳ vọng ở chúng ta điều gì? Theo Michael Porter, sự thiếu tập trung

sẽ là rào cản tạo cho doanh nghiệp điều khác biệt với đối thủ Có 3 phương pháp được chọn để tạo ra giá trị phù hợp mà theo Treacy và Wiersema (1995) đề xuất:

+ Điều hành xuất sắc

+ Sản phẩm dẫn đầu

+ Khách hàng thân thiết

Quy trình kinh doanh nội bộ: Các quan điểm này tập trung vào kết quả kinh

doanh nội bộ dẫn đến thành công tài chính và khách hàng hài lòng Để đáp ứng mục tiêu doanh nghiệp và mong đợi của khách hàng, các doanh nghiệp phải xác định các quy trình kinh doanh quan trọng theo đó họ phải vượt trội

Các quy trình quan trọng được theo dõi để đảm bảo rằng kết quả sẽ được thỏa đáng Quy trình kinh doanh nội bộ là những cơ chế mà qua đó kỳ vọng hiệu suất đạt được

Học tập và phát triển: Các quan điểm này xem xét khả năng của nhân viên ,

chất lượng của hệ thống thông tin , và những ảnh hưởng của sự liên kết doanh nghiệp trong việc hỗ trợ thành tựu các mục tiêu của doanh nghiệp

Nguồn: Procurement executive’s association 1998 - Guide to a BSC performance management methology

Hình 1.2: Bốn khía cạnh thẻ điểm cân bằng

Sơ đồ nhân quả với bốn khía cạnh trong BSC: Sơ đồ nhân quả có thể áp

dụng như là cách thức để liên kết 4 khía cạnh trong BSC khi mà chúng ta suy nghĩ rằng một khía cạnh của BSC có thể là kết quả hoặc nguyên nhân của khía cạnh khác Một ví dụ điển hình, doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược tăng trưởng Doanh nghiệp cần xác định rằng doanh nghiệp cần đo lường tăng trưởng doanh thu trong khía cạnh tài chính của BSC Một giả định rằng lòng trung thành khách hàng sẽ đảm bảo khách hàng mua lại sản phẩm của doanh nghiệp dẫn tới doanh nghiệp sẽ có doanh thu tốt hơn vì vậy doanh nghiệp phải đo lường sự trung thành của khách hàng trong khía cạnh khách hàng Nhưng làm sao đạt được sự trung thành cao từ khách hàng? Doanh nghiệp phải tự hỏi quy trình nội

bộ nào cần được thiết lập để định hướng lòng trung thành của khách hàng và là tiền đề để tăng trưởng lợi nhuận Doanh nghiệp tin tưởng rằng lòng trung thành của khách hàng được định hướng bởi việc cải tiến liên tục và tung ra những sản phẩm mới trên thị trường và vì vậy doanh nghiệp quyết định đo lường chu kỳ tạo

ra sản phẩm mới trong khía cạnh quy trình nội bộ Cuối cùng doanh nghiệp phải xác định bằng cách nào cải tiến vòng quay phát triển sản phẩm Đầu tư huấn luyện cho nhân viên trong sáng kiến phát triển sản phẩm mới là một biện pháp làm giảm thời gian/chu kỳ phát triển sản phẩm mới và sau đó đo lường dưới góc

độ học tập và phát triển của BSC Sự liên kết này trong suốt các khía cạnh của BSC được xây dựng với một chuỗi các câu điều kiện: Nếu doanh nghiệp tăng cường đào tạo, sau đó chu kỳ/thời gian phát triển sản phẩm mới sẽ giảm Nếu chu kỳ sản phẩm mới giảm thì lòng trung thành của khách hàng sẽ tăng Nếu lòng trung thành khách hàng tăng thì lợi nhuận của doanh nghiệp tăng lên Khi xem xét sự liên kết của các đo lường lại, doanh nghiệp nên tài liệu hóa và mở rộng các mối tương quan với nhau

1.2.2 Bản đồ chiến lược (Strategy map)

Bản đồ chiến lược thông thường được bắt đầu bằng một miêu tả dài tình hình công nghiệp hiện tại và tình hình cạnh tranh Kế tiếp là việc thảo luận làm sao để tăng thị phần, nắm bắt những phân khúc thị trường mới hoặc cắt giảm chi phí được theo dõi bởi các mục tiêu và hành động Một bảng ngân sách luôn được kèm theo như là một bức tranh phong phú và bảng tính toán đầy đủ Một quy trình thường lên tới đỉnh điểm trong sự chuẩn bị các tài liệu được chọn lọc từ rất nhiều thông tin được cung cấp bởi rất nhiều người từ rất nhiều bộ phận trong tổ chức người mà thường xuyên có những lịch trình khác biệt và sự giao tiếp hạn chế Trong quy trình này các nhà quản lý dành phần lớn thời gian cho việc suy nghĩ về chiến lược được điền vào trong những phần BSC và chạy các số liệu phát triển các hình ảnh rõ ràng để giảm bớt sự cạnh tranh

Để phát triển bản đồ chiến lược chúng ta cần liệt kê vào từng thành phần để theo dõi đường hướng phát triển bản đồ chiến lược các hành động như là một sự chuyển đổi nhất quán thông tin mạnh mẽ tới toàn nhân viên Chúng ta phải xem xét xem cái gì được ưu tiên đầu tiên để tạo ra bản đồ, bao gồm câu hỏi cái gì là đúng trong bốn khía cạnh, thu thập dữ liệu và phỏng vấn những chuyên gia có nhiều kinh nghiệm Từng điểm trong mỗi khía cạnh sẽ được xác định Cuối cùng các công cụ sẽ được chia sẻ để đảm bảo bản đồ chiến lược được hành động với hiệu quả và hiệu lực tối đa

Nguồn: Paul R.Niven 2006 – BSC step by step maximizing performance and maintaining

result

Hình 1.3: Bản đồ chiến lược

Ý nghĩa của bản đồ như là một bức tranh chỉ đường cho toàn bộ thành viên trong công ty hiểu được để tăng lợi nhuận thì họ phải làm gì và giúp họ giải thích các công việc nhiệm vụ hay dự án họ đang đảm nhiệm phục vụ gì cho công ty Giả sử khi nhìn vào bản đồ chiến lược ở trên chúng ta hiểu rằng để tăng giá trị cho các cổ động chúng ta có ba nhiệm vụ phải hoàn thành ở khía cạnh tài chính

đó là tăng doanh thu, cải thiện giá trị tài sản hữu dụng và giảm chi phí Đây chính là ba điểm quan trọng khi xây dựng các KPI ở khía cạnh tài chính Để đạt

được các mục tiêu ở khía cạnh tài chính công ty xác định việc tăng lòng trung thành khách hàng tốt hơn là việc tìm ra những khách hàng mới vì vậy ở khía cạnh khách hàng công ty xác định cần tăng cường lòng trung thành, xây dựng phương thức kinh doanh dễ dàng và tạo ra các giải pháp giá trị cao hơn cho khách hàng Các quy trình nội bộ cũng cần được xây dựng hoặc chuẩn hóa nhằm phục vụ cho việc kinh doanh dễ dàng hơn như phải tối ưu hóa quy trình tiếp cận khách hàng, tìm hiểu rõ khách hàng, nghiên cứu các xu hướng và tạo ra các sản phẩm dịch vụ mới… Tuy nhiên để thay đổi quy trình phù hợp với mục tiêu chiến lược mới công ty xác định sẽ duy trì nguồn nhân lực mới và thu hút thêm nhân lực trong khía cạnh học tập và phát triển song song với việc tìm kiếm công nghệ mới…

Khi nhìn vào bản đồ chiến lược toàn bộ thành viên trong công ty hiểu rõ hơn con đường triển khai chiến lược của công ty

Nhà bảo trợ Cung cấp thông tin cơ bản cho nhóm xây dựng

Duy trì liên lạc cới quản lý cấp cao Cam kết nguồn nhân lực cho nhóm Cung cấp hỗ trợ cho Balanced Scorecard cho toàn bộ tổ chức Nhà vô địch Tạo các cuộc họp, kế hoạch, theo dõi và báo cáo cho tất cả các thành viên

Cung cấp cho lãnh đạo thấy hiểu về phương pháp hoạt động của nhóm Đảm bảo tài liệu liên quan liên quan có sẵn cho đội sử dụng

Cung cấp thông tin phản hồi cho nhà bảo trợ Tạo điều kiện cho nhóm làm việc hiệu quả Thành viên Cung cấp kiến thức chuyên môn

Thông tin và ảnh hưởng đến các nhà điều hành cấp cao Thực hiện vai trò đại sứ BSC trong bộ phận của họ Thực hiện những điều kiện tốt cho việc kinh doanh trong vai trò có thể Chuyên

gia thay

đổi tổ chức

Tạo ra nhận thức vấn đề cần thay đổi của tổ chức Điều tra những vấn đề liên quan tới sự thay đổi và ảnh hưởng khi thực hiện BSC Làm việc với nhóm để giải quyết các vấn đề liên quan tới rủi ro khi thay đổi

Nguồn: Paul R.Niven 2006 – Balanced scorecard step by step

1.2.4 Quản trị sự thay đổi

Rào cản thực thi chiến lược

Hình 1.4: Rào cản thực thi chiến lược

Nguồn: Phỏng theo tài liệu được phát triển bởi Robert S Kaplan và David P.Norton- Balanced Scorecard step by step maximizing performance and maintaining result – trang 10

Phương pháp vượt qua rào cản thực thi chiến lược như bước tiến dài

thực thi Balanced Scorecard- (Balanced Scorecard step by step maximizing

performance and maintaining result – trang 20)

+ Rào cản tầm nhìn vượt qua bằng cách truyền thông chiến lược: BSC là ý tưởng được tạo ra bởi thấu hiểu và chuyển đổi chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu, đo lường, đích đến và khởi sướng trong 4 khía cạnh khác nhau

Sự chuyển đổi sức mạnh của tầm nhìn và chiến lược tới các nhóm điều hành vẫn còn mơ hồ và chưa rõ ràng đại loại như là “cấp độ tốt nhất”, “Dịch vụ cao cấp”, và “khách hàng mục tiêu” Mặc dù quy trình phát triển bản đồ chiến lược

và Scorecard đang được triển khai nhưng một bộ phận các nhà điều hành cho rằng “ dịch vụ siêu việt” có nghĩa giao hàng đúng hạn 95% Tất cả nhân viên giờ đây tập trung vào việc giao hàng đúng hạn hơn là suy nghĩ về điều tuyệt vời và phân tích kỹ khải niệm như thế nào là dịch vụ tuyệt hảo Bằng cách sử dựng Balanced Scorecard như một chiếc khung chuyển đổi chiến lược tổ chức tạo ra một ngôn ngữ mới trong việc đo lường dịch vụ để hướng dẫn cho nhân viên định hướng các công việc của mình đạt được các mục tiêu

+ Vượt qua rào cản con người: Để thực thi bất cứ chiến lược nào, nó phải được thấu hiểu và chấp nhận ở bất cứ cấp độ nào của tổ chức Thẩu hiểu và chấp nhận đòi hỏi mọi người đưa ra bằng chứng ngày qua ngày mọi người thực hiện các hành động để đạt đến chiến lược của tổ chức Tất cả các cấp độ của tổ chức phải phân biệt được hoạt động của họ và Balanced Scorecard chính là chất xúc tác nối các mục tiêu lại Người ta sẽ thích hơn khi được khuyến khích và trao thưởng sau khi đạt được các mục tiêu ngắn hạn

+ Chiến lược nguồn lực như là cách để vượt qua rào cản nguồn lực: Khi thảo luận về rào cản nguồn lực chúng ta đã chi ra hầu hết doanh nghiệp không gắn kết các quy trình làm việc với ngân sách hoạt động Phát triển hệ thống Balanced Scorecard giúp doanh nghiệp gắn chặt những điều này lại Khi phát triển chúng ta không chỉ nghĩ tới mục tiêu, đo lường mà chúng ta còn phải suy nghĩ tới kế hoạch hành động, những điều thiết yếu mà chúng ta cần thực hiện

để đạt được mục tiêu Nguồn nhân lực và tài chính là cần thiết để đạt được các mục tiêu vì vậy nó nên là nhưng điều cơ bản nhất khi hoạch định ngân sách Điều này giúp tăng cường việc học hỏi chiến lược như những nhóm được tăng cường năng lực để tạo ra và lựa chọn chiến lược phù hợp

+ Chiến lược học tập là cách vượt qua rào cản quản trị: Một cách nhanh nhất thay đổi môi trường quản trị mà chúng ta phải đối mặt là chúng ta cần nhiều hơn các phân tích thực tế khác biệt ngân sách để đưa ra quyết định chiến lược Chỉ tiếc rằng thực tế các nhà quản trị lại tập trung vào việc khắc khục các lỗi xảy ra Balance Scorecard giúp các nhà quản trị vượt ra khỏi các lối mòn và bắt đầu với việc xem xét, đặt câu hỏi và học tập về chiến lược

1.3 Chỉ số then chốt đo lường hiệu quả công việc (Key performance indicators – KPI)

Việc giao chỉ tiêu và đánh giá công việc dựa trên các chỉ số công việc ngày càng được sử dụng rộng rãi trên toàn thế giới Các chỉ số này được cho phép đo lường các kết quả hoạt động theo toàn bộ quá trình thực hiện cũng như theo chức năng

KPI là những phép đo định lượng phản ánh những yếu tố quan trọng trong công việc kinh doanh mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt để đạt được thành công Rất nhiều lĩnh vực có ảnh hưởng đến cách làm để công việc kinh doanh sinh lời Tuy nhiên, mỗi một lĩnh vực thường có một yếu tố thực sự quan trọng chính quyết định thành công của lĩnh vực đó

Một nguyên tắc cơ bản là chúng ta chỉ có thể quản lý tốt những gì chúng ta có thể đo lường được Bằng cách xác định và theo dõi các hoạt động trong công việc kinh doanh của mình, doanh nghiệp có những tác động trực tiếp đến khả năng sinh lời Chúng ta thường làm nhiễu tư duy của mình bằng cách tập hợp hàng loạt sự kiện và số liệu mà chúng thường không liên quan đến vận hành hàng ngày Để hiệu quả, chúng ta phải đo lường được những lĩnh vực có liên quan và tác động đến mục tiêu của doanh nghiệp

Doanh nghiệp không cần thiết phải quản lý dữ liệu không có tác động đến thành công của doanh nghiệp Đây là một trong những công cụ có tác động lớn đến hiệu suất của công việc kinh doanh và giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng thể công việc của họ, giúp xác định những điểm nóng cần phải quan tâm để có hành động nhanh chóng giúp công việc luôn giữ được đà phát triển Thông thường mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả của chức danh đó Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân Chúng ta giám sát sức khỏe của mình, của doanh nghiệp, phòng ban và nhân viên, vv thông qua các KPI Từ đó biết được chúng ta đang có sức khỏe tốt hay xấu, doanh nghiệp đang thắng hay thua, nhân viên đang hoạt động ra sao, vv để rồi đưa ra các biện pháp giải quyết hiệu quả

Các chỉ số KPI phải được xuất phát từ chiến lược của công ty, làm thế nào doanh nghiệp tạo sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh Các chỉ số này định

rõ thị trường và khách hàng của doanh nghiệp, chỉ rõ các quy trình quan trọng cần thiết để đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và những yêu cầu cần

có đối với các cá nhân và tổ chức trong doanh nghiệp

Mục tiêu khi xây dựng KPI

KPI là một công cụ dùng trong đánh giá thực hiện công việc nên khi xây dựng hệ thống KPI những nhà quản lý cũng cố gắng và hướng đến đảm bảo được tiêu chí SMART:

Không phải là yêu cầu bắt buộc khi xây dựng KPI, tuy nhiên nếu hệ thống KPI của doanh nghiệp đạt được tiêu chí SMART thì hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc sẽ rất cao Dưới đây là quy trình xây dựng KPI cho bộ phận, chức danh

Bước 1: Xác định bộ phận/người xây dựng KPI

Các bộ phận/phòng/ban tự xây dựng KPI: có thể do các bộ phận/phòng/ban chức năng trực tiếp xây dựng hệ thống KPI cho các vị trí chức danh trong bộ phận/phòng/ban đó dựa trên sự hướng dẫn, trợ giúp về mặt phương pháp của những người có chuyên môn (bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn) Người xây dựng KPI thường là Trưởng bộ phận/phòng/ban – người hiểu rõ và tổng quan nhất về các nhiệm vụ, yêu cầu của các vị trí chức danh trong bộ phận

Trong trường hợp bộ phận/phòng/ban quá lớn thì việc xây dựng KPI nên được đảm nhận bởi những quản lý cấp thấp hơn

Để khắc phục vấn đề này, hệ thống KPI sau khi được xây dựng cần có sự góp

ý, thẩm định, đánh giá của bộ phận chức năng

Bước 2: Xác định các kết quả chính yếu (Keys Result Area - KRA) của bộ phận (các chức năng/nhiệm vụ của Phòng)

Mỗi bộ phận trong doanh nghiệp có những chức năng/trách nhiệm cụ thể đặc trưng cho bộ phận/phòng/ban và hệ thống các KPI được xây dựng phải thể hiện, gắn liền với đặc trưng, chức năng, nhiệm vụ của bộ phận

Bước 3: Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính của vị trí chức danh

Với mỗi vị trí chức danh thì người xây dựng KPI cần chỉ ra một số trách nhiệm chính mà người đảm nhận vị trí công việc này phải thực hiện (mô tả công việc) Các trách nhiệm chính này là cơ sở để xây dựng hệ thống chỉ số KPI do

đó các trách nhiệm nêu ra phải rõ ràng, cụ thể và có thể thực hiện được

Bước 4: Xác định các chỉ số KPI (chỉ số đánh giá)

KPI của bộ phận dựa trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận/phòng/ban người xây dựng hệ thống KPI sẽ xây dựng những chỉ số KPI chung đặc trưng cho cả bộ phận Những chỉ số KPI này là cơ sở để xây dựng KPI của từng vị trí chức danh

Bước 5: Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt được

- Thông thường điểm số được chia ra thành 2 – 5 mức độ điểm số tương ứng với mức độ hoàn thành công việc theo kết quả

- Càng nhiều mức độ điểm số thì việc đánh giá càng khách quan Tuy nhiên, nếu quá chia nhỏ các mức độ điểm số thì việc đánh giá cuối cùng và xác định tổng điểm cuối cùng sẽ gặp khó khăn trong việc xác định điểm số

Bước 6: Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPI và lương, thưởng

Với mỗi khung điểm số cụ thể người xây dựng hệ thống KPI sẽ xác định mối liên hệ giữa kết quả đánh giá và các mức đãi ngộ cụ thể

Tùy thuộc vào từng bộ phận, lĩnh vực hoạt động… mà các nhà quản lý thực hiện việc xây dựng KPI linh hoạt trong các bước và nên thuê các chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm kết hợp với nhân viên trong công ty để chỉ tiêu đưa vào sử dụng phát huy hiệu quả cao và phù hợp với mục tiêu quản lý chung của công ty

Tóm tắt: Cho tới nay đã có rất nhiều lý thuyết đo lường hiệu quả hoạt động sản xuất – kinh doanh được xây dựng và có một xu hướng chỉ ra rằng việc đo lường hiệu quả hoạt động không chỉ còn gói gọn hiệu quả doanh nghiệp có lợi nhuận nhiều hay ít mà là cả về sự bền vững của doanh nghiệp Chính vì điều này việc đo lường hiệu quả để tạo ra lợi nhuận bền vững nằm ở việc đo lường và cải tiến toàn bộ các hoạt động của tổ chức BSC là một trong số các lý thuyết về đo lường thể hiện việc đánh giá đầy đủ các khía cạnh hoạt động của tổ chức từ cấp chiến lược cho tới hoạt động định kỳ hay việc đo lường cả bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, học tập và phát triển, quy trình nội bộ với một sự liên kết chặt chẽ giữa các khía cạnh

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KPI KHỐI CÔNG NGHIỆP CÔNG TY CỔ PHẦN QUẠT VIỆT NAM

Các lý thuyết phục vụ cho việc nghiên cứu đã được trình bày chi tiết trong chương một Trong chương hai, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, chiến lược và mục tiêu công ty được làm tiền đề để phân tích mục tiêu khối công nghiệp và các

bộ phận trong khối công nghiệp Phân tích SWOT cũng được áp dụng giúp cho việc phân tích thực trạng hệ thống KPI không chỉ có ý nghĩa chi tiết bộ phận mà còn ở một khía cạnh mang tính chất chiến lược

2.1 Giới thiệu chung

Công ty cổ phần quạt Việt Nam với thương hiệu quạt ASIAvina thành lập ngày 01/10/1990 bởi một gia đình người Việt Với việc tập trung vào sản phẩm quạt điện, công ty dần xây dựng được uy tín của mình trở thành thương hiệu đứng đầu Việt Nam về sản xuất và phân phối loại sản phẩm này Với phương trâm “Chất lượng sản phẩm chính là mục tiêu sống còn của doanh nghiệp” công

ty đã đạt được nhiều thành tựu trong quản lý đặc biệt là danh hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao 16 năm liền Tuy nhiên hòa chung với xu thế mua bán và sáp nhập giai đoạn hiện nay, năm 2011 công ty bán cổ phần cho tập đoàn SEB một tập đoàn hàng đầu của châu Âu về lĩnh vực thiết bị gia dụng Với sự sáp nhập này công ty có nhiều cơ hội mở rộng thị trường quốc tế và trao đổi kinh nghiệm quản lý tiên tiến từ châu Âu Hiện tại công ty có hai nhà máy một nhà máy ở thành phố Hồ Chí Minh, một nhà máy ở tỉnh Bình Dương và một văn phòng chính ở Hồ Chí Minh, nhà máy ở thành phố Hồ Chí Minh chủ yếu sản xuất động cơ quạt và lắp ráp quạt, nhà máy ở tỉnh Bình Dương chủ yếu sản xuất linh kiện phụ trợ trong khi đó văn phòng ở thành phố Hồ Chí Minh chỉ để hoạt động giao dịch Với việc hai nhà máy ở hai tỉnh thành dẫn tới chi phí vận chuyển cao chính vì vậy trong các năm tới việc tinh gọn và đo lường hệ thống sản xuất đang được đặt lên hàng đầu

ở khu vực TPHCM

Phân khúc sản phẩm cấp trung ASIA với sức mạnh và uy tín đang là người dẫn đầu thị trường Phân khúc này là phân khúc chính cho nên sức cạnh tranh cũng vô cùng quyết liệt với đối thủ chính với các thương hiệu SENKO, LIFAN, BIFAN, KANGAROO… luôn theo dõi từng bước phát triển và hành động của ASIA để làm theo hoặc có những hoạt động khác nhằm lôi kéo thị phần

Phân khúc giá rẻ cũng có sự tham gia của ASIA tuy nhiên phân khúc này ASIA gần như không tham gia trong những năm vừa qua

Hiện nay trong tổng thị phần ASIA vẫn là thương hiệu đứng đầu, sức cạnh tranh cũng như vị thế dẫn đầu ảnh hưởng rất lớn tới chiến lược phát triển của

ASIA

Sơ đồ tổ chức

Để triển khai chiến lược công ty tổ chức theo mô hình chức năng, khi mà tổng giám đốc chịu trách nhiệm xác định mục tiêu và chiến lược phát triển công ty, dựa vào đó các giám đốc chức năng xây dựng chiến lược chức năng cho từng khối Ông Phạm Thanh Tú – giám đốc nhà máy chịu trách nhiệm xây dựng chiến lược cho toàn bộ chuỗi cung ứng của công ty từ kế hoạch, sản xuất, chất lượng với nhiệm vụ tăng sản lượng và giảm chi phí sản xuất trong các năm tiếp theo

Nguồn: Công ty cổ phần quạt Việt Nam

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty cổ phần quạt Việt Nam

Vai trò và trách nhiệm khối công nghiệp công ty cổ phần quạt Việt nam

Chịu trách nhiệm sản xuất và cung ứng sản phẩm từ việc tiếp nhận nguồn nguyên liệu biến đổi chúng từ đầu vào thành đầu ra hay đối với một số công ty vẫn thực hiện chuỗi cung ứng Quá trình biến đổi được thực hiện bởi nhiều quá trình nhỏ như:

Nhận nhu cầu từ phòng kinh doanh, lên kế hoạch sản xuất, kiểm soát sản xuất, kế hoạch cung ứng, quản lý máy móc thiết bị, nhân công, đảm bảo môi trường làm việc, logistic các hoạt động liên quan tới giải quyết các vấn đề liên quan tới khách hàng sau bán như chất lượng

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2011~2014

Theo báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2011 tới 2014 chúng ta thấy một xu hướng phát triển tốt hơn đối với doanh thu và lợi nhuận Điều này

có được do sự phát triển mạnh trong năm 2012 và 2014 của các dự án xuất khẩu và giữ vững vị thế số một đối với thị trường trong nước

Bảng 2.1 Báo cáo tài chính 2011~2014

Hạng mục 2014 (Tr.đ) đổi % thay (Tr.đ) 2013 đổi % 2012 (Tr.đ) thay đổi % Thay (Tr.đ) 2011 Doanh thu 469.909 21 387.877 14 338.765 18 287.257 Giảm trừ doanh thu -32.231 10 -16.492 -32 -24.299 14 -21.285 Doanh thu dòng 437,678 18 371.385 18 314.466 18 265.972 Chi phí kinh doanh -330.701 21 -273.093 11 -245.984 18 -208.659 Lợi nhuận tổng 106.977 1 98.293 44 68.482 19 57.312 Lợi nhuận tài chính 1.547 -10 77 -44 137 -36 216 Chi phí tài chính -1.792 -22 -2.297 -16 -2.721 -6 -2.900 Chi phí bán hàng -66.919 -5 -70.202 25 -56.037 20 -46.691 Chi phí quản trị và tổng

hợp -19.211 30 -14.727 -8 -16.016 -14 -18.655 Giảm trừ lợi nhuận điều

hành 11.142 -281 -6.155 -43 -10.719 Thu nhập khác 271 -87 2.165 22 1.777 406 351 Chi phí khác -239 -68 -747 76 -425 -77 -1.855 Thu nhập dòng khác 31 -98 1.418 5 1.352 -10 1.503

LN trước thuế 20.633 64.3 12.560 -362 -4.803 -61 -12.222 Thuế thu nhập -4.684 96 -127 -75 -505 -82 -2.768 Thuế hoãn lại -1.812 -100 508 -55 1.133 Lợi nhuận ròng 14.137 14 12.433 -359 -4.780 -65 -13.856

Nguồn: Báo cáo tài chính công ty cổ phần quạt Việt Nam

Tầm Nhìn – Sứ Mệnh- Giá Trị Cốt Lõi

Với việc Groupe SEB mua lại toàn bộ cổ phần của công ty, tầm nhìn của công ty cũng đã hòa chung vào tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của tập đoàn đã có hơn 100 năm với những thay đổi phù hợp với công ty (Nguồn:

SEB.com)

Tầm nhìn

Công ty tiếp tục là người lãnh đạo của thị trường sản xuất quạt điện với sản phẩm chất lượng và sức mạnh kinh doanh Công ty tiếp tục duy trì vị thế này qua một loạt sản phẩm đa dạng và một danh mục đầu tư đặc biệt

Sứ mệnh

Với việc cung cấp những sản phẩm quạt điện và dịch vụ kỹ thuật đảm bảo chất lượng, tiến độ giao hàng với giá cả hợp lý nhằm đáp ứng thoả mãn nhu cầu của khách hàng Công ty tập trung vào việc tạo ra các giá trị và được dựa trên tăng trưởng lợi nhuận bền vững Thương hiệu là cốt lõi của chiến lược này quản lý sự phát triển của hoạt động kinh doanh một cách bền vững và có trách nhiệm Đặc biệt, công ty tham gia vào quyền công dân và không hy sinh trách nhiệm xã hội, môi trường lâu dài cho mệnh lệnh kinh tế và tài chính ngắn hạn

Sứ mệnhlàm cho khách hàng, cổ đông, nhân viên và hội đồng quản trị cảm nhận tốt hơn mỗi ngày

Giá trị cốt lõi

Với việc là thành viên của tập đoàn Group SEB thách thức đối với các nhà quản lý trong công ty là không nhỏ Toàn bộ thành viên phải hiểu rõ các giá trị cốt lõi của tập đoàn cũng như của công ty Với việc đầu tư mạnh mẽ cho việc