Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Nhà Máy May 3 - Công Ty CP May Việt Thắng Và Một Số Giải Pháp.doc

Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Nhà Máy May 3 - Công Ty CP May Việt Thắng Và Một Số Giải Pháp

LỜI MỞ ĐẦU

Trong xu thế toàn cầu hóa, cuộc chạy đua phát triển nguồn nhân lực tại các quốc gia, các khuvực trên thế giới về khả năng cạnh tranh trên thị trường lao động trong nước và thị trườnglao động quốc tế đang diễn ra quyết liệt

Đối với Việt Nam, nguồn nhân lực nước ta chủ yếu vẫn ở trình độ chuyên môn kỹ thuậtthấp; vì thế để thực hiện Công Nghiệp Hóa, Hiện Đại Hóa đất nước, tạo ra bước nhảy vọt vềphát triển kinh tế, nhất là để gia nhập các tổ chức kinh tế khu vực và thế giới như APEC,AFTA, WTO…thì vấn đề phát triển nguồn nhân lực để tham gia vào nền kinh tế tri thức, màlao động tri thức là vốn nhân lực hàng đầu, đang là nhu cầu hết sức cấp bách, đòi hỏi nhữngthay đổi mang tính đột phá

1 Trên lĩnh vực kinh tế, với sức hấp dẫn ngày càng tăng của thị trường trong nước và tính

quan trọng của một địa bàn sản xuất, Việt Nam đang trở thành thị trường có sức hấp dẫnmạnh mẽ đối với các nhà đầu tư, thương mại Thế nhưng một vấn đề đặt ra là, trong quátrình toàn cầu hóa kinh tế, thị trường được mở rộng không chỉ trong khu vực mà trên toàncầu, cùng với tự do hóa thương mại và đầu tư nước ngoài đã tạo ra sự cạnh tranh gay gắtđối với mỗi doanh nghiệp, với mỗi nền kinh tế Và ngược lại, tính cạnh tranh ấy sẽ có tácđộng kích thích phát triển nguồn nhân lực Tuy nhiên, so với các nước trên thế giới, quy mô

và chất lượng nguồn nhân lực nước ta vẫn đang đứng trước những thách thức to lớn trongcạnh tranh và hội nhập vào quá trình toàn cầu hóa

2 Với những sinh viên đang học tập, tích lũy kiến thức, họ luôn mong muốn được góp sức

mình cho sự nghiệp phát triển đất nước Việc hỗ trợ, tạo điều kiện cho họ tiến bước mộtcách vững vàng trên con đường học vấn sẽ không chỉ đơn thuần là sự hỗ trợ về vật chất màcòn mang một ý nghĩa tinh thần to lớn Chính vì vậy, nâng cao sự phát triển toàn diện conngười đang là thách thức đối với nền giáo dục Việt Nam trong cuộc chạy đua phát triển

kinh tế Đóng một vai trò không nhỏ trong công việc này phải kể đến những đóng góp củacác tổ chức phi chính phủ với những chương trình hợp tác phát triển nguồn nhân lực Hiệnnay, Việt Nam đang tích cực tham gia dòng chảy toàn cầu hóa, vì thế những thay đổi, điềuchỉnh pháp luật liên quan tới đầu tư, thương mại, lao động cũng đã được Chính phủ tiếnhành gấp rút Trong đó, có sự thay đổi chính sách phát triển nguồn nhân lực và các chínhsách liên quan như: xã hội hóa giáo dục, tự do lựa chọn ngành nghề của người lao động,khuyến khích sử dụng lao động chuyên môn kỹ thuật cao, đầu tư cho những tài năng đặcbiệt…Như vậy, tăng cường xã hội hóa, đa dạng hóa các hình thức sở hữu và thu hút vốnđầu tư nước ngoài cho giáo dục, hỗ trợ giáo dục để phát triển nguồn nhân lực vv…

Do vậy, để tham gia vào quá trình toàn cầu hóa có hiệu quả, Việt Nam cần nâng cao

sự phát triển toàn diện con người, thể hiện bằng chỉ số phát triển con người: GDP/đầungười, tỷ lệ người biết chữ, số năm đi học của dân cư, tuổi thọ bình quân của dân cư…Thách thức lớn nhất, có tính cơ bản và lâu dài mà sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóacủa nước ta phải đương đầu là cuộc cạnh tranh quốc tế rất quyết liệt về trí tuệ Việc cần làm

là giảm thiểu những khiếm khuyết và tồn tại của nguồn nhân lực hiện nay và đẩy mạnh cácyếu tố kích thích đến sự phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là về năng lực trí tuệ của conngười Đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp rút ngắn khoảng cách phát triển giữaViệt Nam với các nước trong khu vực và trên thế giới Xuất phát từ tầm quan trọng ấy, tôiquyết định chọn đề tài Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Nhà Máy May 3 - Công Ty CP MayViệt Thắng Và Một Số Giải Pháp Với mục đích tìm hiểu và học hỏi cách quản lý nguônnhân sự của công ty để củng cố kiến thức vững chắc sau khi ra trường

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

1.1 Khái quát về quản trị nguồn nhân lực.

1.1.1 Khái niệm

- Nguồn nhân lực là tất cả các thành viên đang tham gia hoạt động cho tổ chức;

- Tổ chức là một tập hợp gồm 2 người trở lên cùng hợp tác với nhau để thực hiện những mụctiêu chung nào đó

- Quản trị nguồn nhân lực là chức năng cơ bản của quản trị học, giải quyết tất cả các vấn đềliên quan đến con người trong tổ chức, gắn với những công việc cụ thể của họ cùng các mốiquan hệ nảy sinh trong quá trình làm việc nhằm tạo điều kiện để mọi người hoàn thành tốtnhiệm vụ được giao và làm việc có hiệu quả cho mục tiêu cuối cùng của tổ chức Một cáchnói khác: “ Quản trị nguồn nhân lực là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ huy, nghệ thuật sửdụng người, nghệ thuật thực hiện công việc bằng ngừơi khác”

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Nguồn lực con người đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của các doanh nghiệphay tổ chức Do đó, việc khai thác tốt nguồn lực này để phục vụ phát triển doanh nghiệp và xãhội là một vấn đề quan trọng trong việc quản lý các tổ chức và doanh nghiệp Việc quản lýnguồn lực đòi hỏi sự hiểu biết về con người ở nhiều khía cạnh, và quan niệm rằng con người

là yếu tố trung tâm của sự phát triển Các kỹ thuật quản lý nhân lực thường có mục đích tạođiều kiện để con người phát huy hết khả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quảcủa tổ chức

1.1.3 Các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực

Các hoạt động quản lý nhân lực là những chương trình được thiết kế nhằm đáp ứng những mục tiêu nhân sự và được quản lý nhằm đạt cho được những mục tiêu đó Phương pháp chuẩn đoán của chúng ta xác định được bốn loại hoạt động chính: bố trí nhân sự, phát

triển, thù lao, quan hệ với CNV/công đoàn Bản chất của mỗi hoạt động này sẽ thay đổi theo thời gian và ở mỗi công ty một khác, tùy theo những điều kiện bên ngoài và tổ chức của những công ty ấy cũng như những mục tiêu của họ.

Việc bố trí nhân sự quyết định thành phần cơ cấu nguồn nhân lực của một tổ chức Ta cần tuyển dụng bao nhiêu người? Họ cần có những kỹ năng, năng lực và kinh nghiệm gì? Conngười khi nào cần phải thuyên chuyển, tuyển mộ hay sa thải và phải thực hiện những việc đó như thế nào? Làm thế nào để ta tuyển chọn đúng người trong từng trường hợp?

Ngoài việc bố trí nhân sự, là hoạt động đào tạo và phát triển Những hoạt động phát triển

và đào tạo CNV thuộc vào những hoạt động nhân sự phổ biến nhất và tốn kém nhất Những hoạt động này dạy những kỹ năng mới, trau dồi thêm những kỹ năng đã có, và tác động đến thái độ của CNV

Bên cạnh đó, Việc xác định vị trí mức lương của tổ chức so với mức lương của các đối thủ cạnh tranh của mình, việc đảm bảo các mức chênh lệch tiền lương hợp lý trong CNV và việc quyết định xem việc nâng lương nên dựa trên cơ sở thành tích cá nhân, tổ đội hay tổ chứcđều là những vấn đề về thù lao

Cuối cùng là các hoạt động về quan hệ với CNV thúc đẩy các mối quan hệ giữa những nhà quản trị với CNV Mối quan hệ với công đoàn, bao gồm giao ước tập thể và quản lý hợp đồng, là khía cạnh nổi bật nhất của quan hệ với CNV Ở Mỹ, đối với một số nhà quản lý, quan hệ với CNV có nghĩa là giảm bớt sự thù địch hay ít nhất là cũng giảm bớt sự bất mãn chỉcòn là sự càu nhàu có thể dung thứ được Có những nhà quản trị lại hướng tới mục tiêu cao hơn: Họ tìm cách thiết kế và quản lý các hoạt động nhân sự để đảm bảo chắc chắn rằng có sự đối xử hợp lý và công bằng đối với tất cả CNV

1.2 Khái niệm về tiền lương và các khoản trích theo lương

1.2.1 Khái niện về tiền lương

Tiền lương là phần cung cấp của xã hội, của doanh nghiệp trả cho người lao động

bằng tiền nhằm bù đắp cho sức lao động đã hao phí đã bỏ ra trong quá trình sản xuất kinh doanh

Tiền lương danh nghĩa là tổng số tiền mà người lao động nhận được sau một thời gian làm việc nhất định hoặc sau khi hoàn thành một khối lượng công việc nhất định với chất lượng nhất định, trong điều kiện nhất định.

Tiền lương thực tế là tổng số hàng hoá, dịch vụ mà người lao động có được từ tiền lương danh nghĩa.

1.2.2 Các khoản trích theo lương

Bảo hiểm xã hội là khoản trợ cấp cho người lao động khi họ gặp khó khăn như: đau

ốm, thai sản, tai nạn lao động, hưu trí mất sức hay tử tuất…theo quy định hiện nay thì tỷ lệ này là 22% ( trong đó tính vào chi phí sản xuất kinh doanh là 16% và người lao động chịu 6%).

Bảo hiểm y tế là khoản trợ cấp cho công nhân viên để thanh toán thuốc men và viện

phí khi họ đau ốm Theo quy định hiện nay thì tỷ lệ này là 4,5% (trong đó tính vào chi phí sản xuất kinh doanh là 3% và khấu trừ vào lương của người lao động là 1,5%).

Bảo hiểm thất nghiệp là khoản hỗ trợ tài chính tạm thời dành cho những người bị mất việc

mà đáp ứng đủ yêu cầu theo Luật định Theo quy định của Luật Bảo hiểm xã hội thì mứcđóng bảo hiểm thất nghiệp được quy định như sau: người lao động đóng bảo hiểm thấtnghiệp bằng 1% tiền lương, tiền công tháng; người sử dụng lao động đóng bằng 1% quỹtiền lương, tiền công tháng và Nhà nước sẽ hỗ trợ từ ngân sách bằng 1% quỹ tiền lương,tiền công tháng đóng bảo hiểm thất nghiệp của những người lao động tham gia bảo hiểmthất nghiệp

Kinh phí công đoàn là khoản khinh phí chi cho hoạt động công đoàn Theo quy

định hiện hành, tỷ lệ trích kinh phí công đoàn trên tiền lương phải trả là 2 % được đưa vào chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

1.3 Nội dung của Quản trị nhân sự

1.3.1 Phân tích công việc

Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị nhân sự.Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho việc bố trí nhânviên phù hợp Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người vàođúng việc nếu không biết phân tích công việc Mục đích chủ yếu của phân tích công việc làhướng dẫn giải thích cách thức xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếucủa công việc và cách thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí những người như thế nào để

thực hiện công việc tốt nhất

Nội dung cơ bản của phân tích công việc

1.3.1.1 Khái niệm

Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năngtheo yêu cầu của công việc và làm cơ sở xác định cho việc quản trị nhân sự nhằm thực hiệncông việc một cách tốt nhất.- Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểmcủa công việc, làm cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn côngviệc.- Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực hiện côngviệc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện làm việc, trách nhiệmthanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt được trong quá trình thực hiện công việc.- Bảng tiêuchuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất cá nhân, những nét tiêu biểu

và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng, sở thích… của người thực hiện côngviệc Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm thông tin cơ sởcho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện công việc và trảcông lao động

1.3.1.2 Thông tin để thực hiện phân tích công việc.

Để thực hiện phân tích công việc được chính xác cần phải sử dụng các loại thông tin

a Thông tin về tình hình thực hiện công việc:

Các thông tin được thu nhập trên cơ sở của công việc thực tế, như phương pháp làm việc, hao phí thời gian thực hiện công việc, các yếu tố của thành phần công việc

b Thông tin về yêu cầu nhân sự:

Bao gồm tất cả các yêu cầu về nhân viên thực hiện công việc như học vấn, trình độ

chuyên môn, kỹ năng, các kiến thức hiểu biết liên quan đến thực hiện công việc, các thuộc tính cá nhân

c Thông tin về các yêu cầu đặc điểm, tính năng tác dụng, số lượng, chủng loại của các máy móc, trang bị dụng cụ được sử dụng trong quá trình sử dụng công việc.

d Các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc:

Bao gồm các tiêu chuẩn, định mức thời gian thực hiện, số lượng, chất lượng của sản phẩmhay công việc… Tiêu chuẩn mẫu là cơ sở để đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên

e Các thông tin về điều kiện thực hiện công việc:

Bao gồm các thông tin liên quan đến các vấn đề điều kiện làm việc như sự cố gắng về thểlực, điều kiện vệ sinh lao động, thời gian biểu, điều kiện tổ chức hoạt động, của công ty, chế

độ lương bổng, quần áo đồng phục…

1.3.1.3 Trình tự thực hiện phân tích công việc.

Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó xác định cáchình thức thu thập thông tin phân tích hợp lý nhất

Bước 2: Thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích yêucầu, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phân xưởng, sơ đồ quy trình công nghệ vàbảng mô tả công việc cũ (nếu có)

Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện phân tích côngviệc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi cần phântích các công việc tương tự như nhau.

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc Tuỳtheo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập Tuỳ theo dạng hoạt động

và khả năng tài chính, có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu nhập thông tinsau đây: Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi

Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin Những thông tin thu thập đểphân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác, đầy đủ bằngchính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và các giám thị, giám sát tình hình thựchiện công việc đó

Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

Có nhiều nhân tố gắn liền với tổ chức tác động đến sự thành công của chương trình tuyển

mộ, nhân tố quan trọng nhất là danh tiếng của công ty trong lĩnh vực hoạt động của nó Mộtcách tổng quát, công ty phải tạo ra một hình ảnh đẹp và hình ảnh này sẽ có tác động trongviệc thu hút lao động có chất lượng cao Trong nhiều trường hợp quảng cáo tốt và các nỗ lựcquan hệ công chúng sẽ mang lại sự thành công trong việc làm tăng thêm kiến thức về công tytrong cộng đồng và vì vậy nó sẽ tác động mạnh mẽ đến kết quả của tuyển mộ

b Những nhân tố từ môi trường bên ngoài

Cùng với các nhân tố trong tổ chức, môi trường bên ngoài cũng có ảnh hưởng đến sự

trường lao động ảnh hưởng đến việc cung cấp những ứng cử viên chất lượng Nếu một công

ty không thể tìm thấy những ứng viên đáp ứng đủ các kỹ năng cần thiết trong vùng thì công tycần phải có những chương trình tìm kiếm từ các vùng lân cận hoặc trên thế giới

Thái độ của xã hội về những lao động đặc thù sẽ làm ảnh hưởng đến quá trình thu hút cácứng viên Nếu công việc không thú vị, địa vị xã hội thấp thì người xin việc sẽ tránh xa nó, nếunhư không có chính sách tiền lương vô cùng hấp dẫn

Trong ngành dệt may chẳng hạn các ứng viên tiềm năng thường được xem xét bởi cả hộiđồng tuyển dụng Họ xem xét các ứng viên trên cơ sở kinh nghiệm làm việc, kỹ năng cần thiết

và những yêu cầu khác từ các thành viên của hội đồng Chính từ áp lực này ảnh hưởng tới sốlượng các ững viên tham gia tuyển dụng

Cuối cùng, những luật định của chính phủ liên quan đến sự cân bằng cơ hội việc làm chongười lao động cũng ảnh hưởng đến tuyển mộ của các công ty

c Vai trò của các cấp quản lý

Trách nhiệm của việc tiến hành một chương trình tuyển mộ thường được giao phó chophòng nhân sự Họ có trách nhiệm thiết kế và thực hiện một quá trình tuyển mộ.Trách nhiệmnày bao gồm tìm kiếm nguồn ứng viên, viết các quảng cáo tuyển mộ, liên hệ với trường học,thiết lập quy trình để đảm bảo công bằng cơ hội cho các ứng viên và kết hợp chương trình nàyvới ngân sách tuyển mộ

1.3.2.2 Tuyển mộ bên trong

Đối với các vị trí cấp cao thì nguồn ứng viên sáng giá nhất có thể được tìm thấy trongchính công ty đó Theo quan điểm này, hầu hết các công ty khi tuyển người đều tận dụngnguồn ứng viên từ bên trong

Phương pháp

Tìm kiếm ứng viên có chất lượng trong tổ chức là mục tiêu chính của việc tuyển mộ nội

bộ Có vài cách để phân loại các ứng viên trong đó cách phổ biến nhất là dựa vào vị trí côngviệc, quá trình thuyên chuyển hay các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc Sự đánh giánày thường được thực hiện ở những công ty lớn để tuyển mộ hay đánh giá những nhân viênhiện tại mà có thể ứng cử cho những vị trí trống trong công ty

Nhiệm vụ chính trong việc thiết lập nên các chương trình tuyển mộ là so sánh mức độhiệu quả và cân bằng giữa tuyển mộ bên trong và bên ngoài.

1.3.2.3 Tuyển mộ bên ngoài

Việc tìm kiếm người xin việc có đủ khả năng từ bên ngoài tổ chức là mục đích khó khăn

mà tuyển mộ phải thực hiện Thành công của việc tuyển mộ bên ngoài phụ thuộc vào việc ấntượng của chương trình tuyển mộ đối với các ứng viên tiềm năng Vì vậy, tiến trình tuyển mộ

từ bên ngoài thường sử dụng phương pháp đa dạng

Nhờ nhân viên trong tổ chức giới thiệu được thảo luận ở trên Thêm vào đó liên minh laođộng có thể là nguồn chủ yếu cung cấp những người xin việc có kỹ năng trong những nghềriêng biệt

Tuy nhiên, công ty phải nắm được nhiều nguyên tắc của hoạt động tuyển mộ, thườngxuyên liên lạc với các trung tâm việc làm hay đưa những người phụ trách tuyển mộ đếnnhững nơi như trường học để tìm kiếm những ững cử viên sáng giá

1.3.2.4 Tuyển chọn

Một chương trình tuyển dụng hiệu quả phải đảm bảo thu hút một lượng ứng viên nộpđơn xin việc, tiếp theo tổ chức phải đối mặt với việc lựa chọn ứng viên tốt nhất cho công việcđang tuyển mộ Quá trình tuyển chọn bao gồm việc tìm hiểu và đo lường ứng viên trên cáckhía cạnh khác nhau như kinh nghiệm làm việc hay khả năng lãnh đạo Để làm điều đó, tổchức phải sử dụng một hay nhiều cách lựa chọn như xét đơn xin việc, kiểm tra những mốiquan hệ trước đây của các ứng viên, bài trắc nghiệm, khám sức khoẻ và phỏng vấn Cho dù tổchức sử dụng hình thức nào thì yêu cầu phải đúng luật pháp và phù hợp với tổ chức cũng như

là người xin việc Vì vậy, trước khi áp dụng bất kỳ hình thức nào tổ chức cũng phải xem xétmột cách cẩn thện và đặt nó trong mối liên quan với những yếu tố khác

Quyết định tiêu chuẩn lựa chọn

Những tiêu chuẩn được sử dụng để tuyển chọn cần được lựa chọn một cách cẩn thận

để đảm bảo việc dự đoán chính xác thành công của ứng viên trong công việc Và họ cần phải

đáp ứng một số yêu cầu chung như: họ phải đáng tin cậy và có những khả năng để hoàn thànhcông việc.

Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn có thể được sử dụng ở một vài bước trong quy trình tuyển chọn Trước khidiễn ra phỏng vấn, thông thường có một cuộc thảo luận giữa những những người tuyển chọn,cuộc thảo luận này thường kéo dài từ 5 đến 10 phút và nội dung của cuộc thảo luận thườngtập trung vào tiêu chuẩn cơ bản của những người xin việc để phù hợp cho công việc, với mụctiêu là sàn lọc ra những ứng viên không đạt chất lượng Bước cuối cùng trong quy trình này làmột cuộc phỏng vấn để lựa chọn ra ứng viên cho vị trí công việc đang tuyển Giữa hai bướcnày thông thường có một hoặc một vài cuộc phỏng vấn chi tiết được thực hiện bởi bộ phậnnguồn nhân lực, người giám sát, người đứng đầu bộ phận đang tuyển dụng và một vài thànhviên khác

Phỏng vấn là cơ hội cho những nhà quản trị thu thập những thông tin còn thiếu sót từnhững đơn xin việc và những bài kiểm tra

Quyết định tuyển chọn

Khi tất cả các ứng cử viên đã được kiểm tra và phỏng vấn, tổ chức sẽ tiến hành chọn ứngviên xuất sắc nhất, quyết định cuối cùng dựa vào người giám sát hay người đứng đầu ban –những người mà sẽ chọn một ứng viên đủ tiêu chuẩn nhất cho công việc Phòng nhân sựthường xuyên phê duyệt tiền lương và phúc lợi để đảm bảo tính cố định phạm vi trả lươngtrong cả công ty

1.3.3 Đào tạo và phát triển nhân sự

1.3.3.1 Các bước trong đào tạo

Trong tổ chức, đào tạo có thể định nghĩa như là việc tổ chức thiết kế ra những khóa họcmang tính kinh nghiệm nhằm giúp người lao động có được những ứng xử tốt trong từng côngviệc cụ thể để đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức Theo định nghĩa này, đào không chỉmang lại lợi ích cho tổ chức mà còn cho cả người lao động

Một quy trình đào tạo bao gồm 7 bước chính Thông thường, một chương trình đào tạohoàn chỉnh phải thực hiện theo thứ tự và đầy đủ các bước trên nhưng trong thực tế nhiều bước

phụ thuộc lẫn nhau và do đó trong một vài trường hợp một vài bước có thể được thực hiệncùng lúc

1 Xác định nhu cầu việc đào tạo

2 Chuyển đổi nhu cầu sang mục tiêu đào tạo

3 Lựa chọn người được đào tạo

4 Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

5 Xác định ngân sách

6 Chọn lọc và đào tạo giáo viên

7 Thiết lập quy trình đánh giáNhững quyết định làm trong mỗi bước của chương trình đào tạo cần phải được xem xéttrong bối cảnh chung của môi trường bên ngoài

Xác định nhu cầu đào tạo

Chuyển đổi nhu cầu sang mục tiêu đào tạo

Lựa chọn người được đào tạo

Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

1 Xác định nhu cầu cho việc đào tạo

Bước chính đầu tiên của việc phát triển chương trình đào tạo là xác định nhu cầu đàotạo Nếu không có sự phân tích kỹ lưỡng về sự cần thiết phải tiến hành đào tạo hay không thì

có khả năng không hiệu quả và lãng phí tiền bạc Hơn nữa, đào tạo không thích hợp cũng cóthể gây nên thái độ tiêu cực ở người được đào tạo và làm giảm thiểu những mong muốn đượctham gia vào các chương trình đào tạo trong tương lai

Cần phải xác định nhu cầu để loại trừ những chương trình đào tạo không thích hợp, đểnhận biết những nhu cầu đào tạo thích hợp còn chưa được đáp ứng và để xác định mục tiêuđào tạo cho các chương trình được vạch ra Các nhà quản trị và nhân viên nên nhận biết nhucầu đào tạo của mình Nhu cầu đào tạo có thể xuất phát từ tổ chức, từ nhu cầu công việc hoặcnhu cầu cá nhân…

2 Chuyển đổi nhu cầu sang mục tiêu đào tạo

Bước tiếp theo là chuyển nhu cầu được xác định bởi việc phân tích tổ chức, cá nhân vàcông việc thành các mục tiêu đo lường được Các mục tiêu này được sử dụng để thiết kế nêncác khóa học cụ thể

Một cách lý tưởng, các chương trình đào tạo nên bao gồm các chủ đề như kỹ năng cụthể, số lượng người được đào tạo và họ đến từ những phòng ban nào, thời kỳ nào thì nên đàotạo

3 Chọn lọc những người được đào tạo:

Việc chọn lọc những cá nhân cho việc đào tạo là việc quyết định rất quan trọng cho cả tổchức và người lao động Từ những viễn cảnh của tổ chức, nếu cung cấp một chương trình đàotạo đúng với đối tượng cần được đào tạo thì có thể tạo nên và duy trì một chương trình đàotạo tốt Thực hiện chương trình đào tạo không đúng với những đối tưởng cụ thể thì thì tấtnhiên sẽ gây ra lãng phí Việc bỏ qua những cá nhân nhiều triển vọng cũng đồng nghĩa vớiviệc tuột mất cơ hội có được những nhân viên tốt cho công ty

Có ít nhất bốn lý do quan trọng trong việc lựa chọn người được huấn luyện

1 Qui tắc của tổ chức hoặc các luật lệ khác

2 Nhu cầu của công nhân và động cơ thúc đẩy

3 Kỹ năng lạc hậu và việc đào tạo lại

4 Đa kỹ năng

4 Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Sau khi các mục tiêu đào tạo đã được xác định và tiếp theo là thiết lập các khóa đào tạovới chuyên môn rõ ràng và tìm giảng viên và phương pháp đánh giá, nhà quản trị sẽ quyếtđịnh một chương trình đào tạo tổng quát, chuyển qua các chương trình học chuyên môn rõràng và những người huấn luyện được chỉ ra và được đánh giá, ban quản lý sẽ là một vị trí đểquyết định toàn bộ các khóa học được đưa ra và cứ theo đó mà khóa học được tiến hành

5 Xác định ngân sách

Việc tính ngân sách đào tạo sẽ là một quá trình ảnh hưởng đến tất cả các bước khác nhautrong chương trình đào tạo Chi phí đào tạo bao gồm: Thời gian lên kế hoạch hội họp, tiềnlương giảng viên, và chi phí trực tiếp như chi phí của tài liệu, du lịch, tiện nghi, ăn uống Nếuchương trình đào tạo được thiết kế nên mà không phù hợp với ngân sách thì ban quản trị nhânlực phải cân nhắc sự thay đổi như giảng viên ít hơn, thay đổi kỹ thuật đào tạo

6 Tuyển chọn và đào tạo những người huấn luyện

Một chương trình đào tạo hiệu quả không thể tiến triển nếu những người huấn luyệnchưa thật sự sẵn sàng Các tổ chức có quyền chọn lựa việc sử dụng đội ngũ huấn luyện viênbên trong hay tìm kiếm hợp đồng với những người huấn luyện bên ngoài, hay việc thực hiện

cả hai phương án trên

7 Xác định quy trình đánh giá

Những kết quả của tất cả các chương trình đào tạo nên được đánh giá Năm phươngpháp chủ yếu của việc hướng dẫn đánh giá như sau:

1 Xác định những mục tiêu của chương trình

2 Thấy được những mặt mạnh và những mặt yếu trong quá trình đào tạo

3 Tính toán tỉ lệ chi phí / lợi ích của chương trình

4 Xác định người đã đạt được lợi ích tối đa của chương trình và lý do tại sao

5 Thiết lập cơ sở dữ liệu về việc đưa ra quyết định cho tương lai của học viên từchương trình

Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo nhiều phương pháp khác nhau.Phương pháp phổ biến nhất là phân tích việc trả lời các câu hỏi của những người được

huấn luyện vào cuối mỗi học kỳ hay trong khoảng một vài tuần Mặc dù một số trườnghợp người học có thể ước lượng chính xác chất lượng của chương trình đào tạo, ở một

số trường hợp khác thì sự thực hiện của họ theo sau đó hay mức độ của sự cải thiện làtiêu chuẩn để đánh giá

1.3.3.2 Phát triển nguôn nhân lực

Nguyên tắc đào tạo và phát triển nhân lực gồm các nguyên tắc: con người hoàn toàn cónăng lực để phát triển, mỗi người đều có giá trị riêng, lợi ích của người lao động và lợi íchcủa tổ chức có thể kết hợp được với nhau, phát triển nguồn nhân lực và đào tạo người laođộng là một sự đầu tư sinh lợi đáng kể vì vậy phát triển nguồn nhân lực phải bao gồm:

- Động viên, khuyến khích mọi thành viên cố gắng tăng cường sự đóng góp của họ cho

tổ chức

- Thu hút và sử dụng tốt những người có đủ năng lực và trình độ

- Đạt được những giá trị lớn nhất, thông qua những sản phẩm của người lao động làm ra

để bù lại những chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển họ

- Mặt khác, những mong đợi của người lao động qua đào tạo và phát triển là:

 Ổn định để phát triển

 Có những cơ hội thăng tiến

 Có những vị trí làm việc thuận lợi để đóng góp, cống hiến được nhiều nhất

 Được cung cấp những thông tin về đào tạo có liên quan đến họ

1.3.4 Đánh giá và đãi ngộ nhân sự

1.3.4.1 Đánh giá nhân viên

Làm thế nào để đánh giá nhân viên một cách khách quan mà bản thân người nhân viênkhông cảm thấy bị xúc phạm hay mối quan hệ giữa sếp với nhân viên sau cuộc đánh giá kiakhông bị mai một? Đánh giá đúng nhân viên sẽ giúp lãnh đạo đặt cấp dưới vào đúng vị trí,giao việc đúng với khả năng Ngược lại, khi cấp dưới được cấp trên đánh giá đúng năng lực,

đó là cách động viên họ tốt nhất

Nếu so sánh giữa tất cả các kỹ năng quản lý thì có lẽ kỹ năng đánh giá nhân viên làkhó nhất Tuy nhiên, đây lại là công việc rất quan trọng trong công tác quản trị nhân sự.Người đứng đầu doanh nghiệp dù có xuất sắc đến đâu nhưng nếu không có những đồng sựgiỏi sẽ khó mà thực hiện được các chiến lược, chiến thuật để đạt được mục tiêu của doanhnghiệp.

a Một số vấn đề cần chú ý khi đánh giá nhân viên

Cho dù áp dụng bất cứ phương pháp đánh giá nào, nhà quản lý cũng nên có các tiêu chíđánh giá nhân viên Tiêu chí đánh giá phải gắn liền với nhiệm vụ được giao thực hiện và mụctiêu mà tổ chức mong muốn đạt tới Các tiêu chí phải được đưa ra từ đầu kỳ đánh giá để nhânviên hiểu các yêu cầu và sự mong đợi của người quản lý đối với mình Nhà quản lý khôngnên thay đổi các yêu cầu của mình đối với nhân viên khi bắt đầu tiến hành đánh giá vì khi đónhân viên sẽ không có cơ hội để điều chỉnh bản thân Tuy vậy, để tạo sự “mới mẻ” và “tháchthức” cho nhân viên, nhà quản lý đôi lúc cũng cần điều chỉnh tiêu chí đánh giá và phải thôngbáo từ sớm cho nhân viên biết Nội dung của các thay đổi này có thể nhắm tới mục đích khắcphục các điểm yếu của tổ chức

b Khoảng cách giữa nhận xét của cấp trên với ý kiến cấp dưới

Rất thường xảy ra sự khác biệt giữa đánh giá của cấp trên về cấp dưới so với kết quả tựnhận xét của cấp dưới về bản thân Khoảng cách này nếu không được xóa bỏ sẽ là rào cản lớntrong việc đánh giá nhân viên, đôi khi gây ra sự bất mãn dẫn tới việc nhân viên rời bỏ tổ chức

vì cho rằng “sếp không hiểu mình”

Để khắc phục trở ngại này, nhà quản lý phải dành thời gian theo dõi hoạt động củanhân viên dưới quyền Một khi đã nắm vững các việc nhân viên đã làm tốt và cả những việcchưa tốt, nhà quản lý sẽ có những đánh giá khiến nhân viên “tâm phục khẩu phục” Tuynhiên, đối với các sai sót của nhân viên, nhà quản lý nên nhắc nhở ngay khi phát hiện để nhânviên nhận thấy và tránh các sai sót tương tự tiếp diễn Đừng làm nhân viên ngạc nhiên khi họbất ngờ nhận được “một giỏ” nhận xét về các sai sót đúng vào lúc cấp trên đánh giá Nhà

đòi hỏi sự nỗ lực bền vững Nó được ví như việc leo lên tòa nhà cao, chúng ta phải đi quanhiều bậc thang chứ không thể nhảy trực tiếp từ tầng này lên tầng khác.

c Kéo lên hay thả xuống?

Đến đây thì một câu hỏi khác được đặt ra: Nhà quản lý phải làm gì khi nhân viên chỉhoàn thành gần hết các chỉ tiêu đã đặt ra? Hãy thử tưởng tượng hình ảnh cấp trên là ngườiđứng trên đỉnh dốc còn cấp dưới là người đang gắng sức leo dốc, nhưng khi chỉ còn một bướcnữa tới đỉnh dốc thì đã kiệt sức Trong tình huống đó, nhà quản lý sẽ có hai lựa chọn Phương

án thứ nhất là để nhân viên rơi tự do xuống chân dốc Phương án thứ hai là ra tay kéo nhânviên lên đến đỉnh

Vấn đề đặt ra ở đây là khi nào thì nhà quản lý nên để nhân viên trở lại từ đầu quá trìnhphấn đấu, khi nào thì “nâng” cho nhân viên đạt mức cao hơn? Nếu qua quá trình theo dõi nhàquản lý biết được sự nỗ lực phấn đấu của nhân viên đã nhiều lần gần chạm đến đích và kếtquả lần sau luôn cao hơn lần trước, trong trường hợp này nên chọn phương án thứ hai Cầnhiểu được tâm lý nhân viên là nếu quá trình phấn đấu kéo quá dài mà không có sự động viênkịp thời của cấp trên, họ sẽ nản lòng, không còn động lực tiếp tục phấn đấu Tuy nhiên, nhàquản lý cũng cần thông tin kịp thời cho nhân viên đó biết mức độ họ hoàn thành các tiêu chí

và nhấn mạnh rằng nếu tiếp tục thể hiện như hiện tại sẽ không được đánh giá cao trong kỳ tới.Ngược lại, đối với nhân viên lần đầu gần đạt được các tiêu chí đánh giá, nhà quản lý nên sửdụng phương án thứ nhất nhằm tạo thách thức để họ cố gắng đạt kết quả tốt hơn cho kỳ đánhgiá kế tiếp

Sử dụng lựa chọn nào cho phù hợp với từng tình huống cụ thể để đạt được hiệu quả khi đánhgiá nhân viên không chỉ thể hiện kỹ năng quản lý mà còn thể hiện nghệ thuật lãnh đạo

d Đối thoại với nhân viên

Nhiều nhà quản lý thường tỏ ra không thích đối thoại trực tiếp với nhân viên vì lý dothiếu thời gian hoặc những lý do khác Tuy nhiên, đây lại là việc tối quan trọng, vì thông quađối thoại trực tiếp, nhà quản lý mới đưa được các thông điệp của tổ chức và cá nhân nhà quản

lý tới nhân viên một cách hữu hiệu Gặp gỡ, trao đổi với nhân viên sẽ giúp nhà quản lý cócách nhìn toàn diện về các mối quan hệ trong doanh nghiệp, từ đó có các quyết định hợp lýnhằm giải quyết các mâu thuẫn, tạo tính kết dính giữa các cá nhân trong tổ chức Lắng nghe ýkiến của nhân viên, để họ cùng tham gia vào công tác quản lý của doanh nghiệp hoàn toànkhông làm giảm uy tín của nhà quản lý mà trái lại sẽ làm nhân viên cảm thấy yên tâm, kínhphục cấp trên của mình hơn

e Cái tâm của nhà quản lý

Nhà quản lý không cần phải có kiến thức và trình độ xuất sắc vẫn có thể thành côngtrong công việc nếu có tâm trong việc đánh giá và sử dụng người Trung thực, thẳng thắn,công bằng và quan tâm tới yếu tố con người thể hiện cái tâm của nhà quản lý giỏi Điều dễhiểu là về mặt cá nhân, nhà quản lý có thể có thiện cảm với nhân viên này nhiều hơn nhânviên khác, nhưng trong tổ chức nhà quản lý phải tỏ ra không thiên vị và quan tâm tới tất cảcác thành viên trong tổ chức của mình Việc khen, chê rõ ràng sẽ tạo động lực làm việc hứngthú cho nhân viên, kích thích họ sáng tạo đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp

1.3.4.1 Đãi ngộ nhân viên

Chính sách đãi ngộ hiệu quả trong môi trường làm việc có thể giúp bạn rất nhiều trong lĩnh vực nhân sự Công ty nào cũng cần lên kế hoạch cho các chính sách đãi ngộ đối với nhân viên của mình, bao gồm 4 phần: bồi thường thiệt hại, phúc lợi, ghi nhận công lao và biểu dương khen ngợi Nhiều doanh nghiệp ngày nay gặp rắc rối trong hai vấn đề: Thứ nhất, họ bỏ sót một hay nhiều hơn trong số 4 yếu tố phía trên (thường là phần ghi nhận công lao và biểu dương khen ngợi) Và thứ hai, các chính sách đãi ngộ của họ thiếu đồng nhất với các chính sách chiến lược khác của công ty.

Một chính sách đãi ngộ hợp lý cần phải ghi nhận và biểu dương khen ngợi thành tích làm việc cũng như tác phong ứng xử của nhân viên Thành tích là cái dễ đánh giá nhất, vì bạn chỉ cần quan sát xem từ mục tiêu đề ra ban đầu, nhân viên đó đạt được kết quả thế nào Chẳng hạn, bạn có thể thực hiện các chính sách khuyến khích khen ngợi hay ghi nhận thành quả của những nhân viên bán hàng xuất sắc khi họ đạt được các mục tiêu định kỳ.

Phúc lợi là một dạng khác trong chính sách đãi ngộ, và nhân viên của bạn có thể

dễ dàng nhận thấy các loại phúc lợi bạn đưa ra Công ty nào không đưa ra các chế độ phúc lợi tương đương hay hậu hĩnh hơn các đối thủ của mình thì sẽ khó mà thu hút và giữ chân những nhân viên xuất sắc

Tuy nhiên, bạn cũng không thể xem nhẹ tầm quan trọng của việc ghi nhận công lao và biểu dương khen ngợi, vì thiếu nó sẽ không thể tạo nên một chương trình đãi ngộ hoàn chỉnh và hiệu quả được Hai yếu tố này hiếm khi nhận được sự quan tâm thích đáng từ phía các chủ doanh nghiệp, quả là một điều lạ vì các chính sách này chi phí thì thấp mà hiệu quả lại cao Nhân viên luôn muốn biết liệu họ đang làm việc tốt, khá hay là tồi, vì vậy việc cho họ biết là hết sức quan trọng.

Ghi nhận công lao nghĩa là bạn thừa nhận công lao của ai đó trước khi họ được biểu dương vì thành tích đặc biệt đạt được, hành động cụ thể hay thái độ tích cực biểu hiện thông qua hành vi ứng xử Còn biểu dương khen ngợi lại tập trung vào việc bày tỏ lòng biết ơn với ai đó vì những hành động của họ Bạn có thể khen ngợi nhân viên bằng cách thừa nhận những thành tích xuất sắc họ đạt được hay thái độ, hành vi tích cực rất đáng khuyến khích của họ, thông qua lời nói hay bản báo cáo Chẳng hạn, bạn

có thể gửi cho anh ta một bức thư ngắn hay là dừng trước bàn làm việc của anh ta và khen ngợi trực tiếp Có một cách khác đó là kết hợp cả ghi nhận công lao lẫn biểu dương khen ngợi, bằng cách gửi lời biết ơn tới cá nhân đó qua bản báo cáo trước toàn

thể nhân viên, viện dẫn những ví dụ minh họa cụ thể về hành động anh ta đã làm và tác động tích cực của nó đối với công ty.

Giờ thì bạn đã hiểu một chính sách đãi ngộ cần bao gồm những yếu tố nào, vì vậy hãy xem xét lại chính sách của bạn Liệu nó đã đủ cả bốn yếu tố bồi thường, phúc lợi, ghi nhận công lao và biểu dương khen ngợi chưa? Và nó có nhất quán với các chính sách khác trong công ty không? Nó có khuyến khích nhân viên cư xử hành động tốt hơn nhằm đạt được các thành tích đề ra hay không? Nếu như còn chỗ nào đó cần bổ sung hay chỉnh sửa, hãy làm ngay chứ đừng chần chừ nữa Quyết định có hay là không thay đổi của bạn có thể mang lại thành công rực rỡ mà cũng có thể đẩy doanh nghiệp xuống bờ vực thẳm.

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng và sự cần thiết của việc hoàn thiện quản trị nhân sự 1.4.1 Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nhân sự

Quản lý nguồn nhân lực là một trong những chức năng quan trọng nhất trong một doanh nghiệp Tuy nhiên, có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến vấn đề quản lý nguồn nhân lực của các doanh nghiệp gồm:

1 Quản lý nhân tài: Thu hút và giữ chân

Khi đã tuyển được, phải giữ được họ, không chỉ quan tâm đến tiền mà còn phải quan tâmđến sự thỏa mãn của họ Bởi vì một khi họ ra đi, thông thường họ sẽ đến với đối thủ cạnhtranh của công ty hiện tại

Cần phải xem xét đến những người có năng lực, xem xét khả năng của thị trường, xem xéttầm mức quốc gia

2 Năng lực lãnh đạo: Các kỹ năng mềm và cứng, cục bộ và toàn cầu

Người lãnh đạo của công ty phải có suy nghĩ mang tính toàn cầu, am hiểu địa phương,

am hiểu ngành nghề Để có được khả năng lãnh đạo, các kỹ năng mềm là quan trọng nhưngnhững kỹ năng cứng vẫn là điều cần thiết

3 Thương hiệu của doanh nghiệp: Danh tiếng và phần thưởng

Nhiều người thích làm việc cho các công ty lớn vì họ được thỏa mãn Tuy nhiên các công tyvừa và nhỏ cũng có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách cung cấp sự ổn định vềnghề nghiệp và văn hóa công ty phù hợp.

4 Tư duy toàn cầu: Suy nghĩ toàn cầu và hành động cục bộ

5 Đội ngũ lao động không đồng nhất: Sự đa dạng và cá nhân hóa

Ngày nay lực lượng lao động ở các quốc gia là không đồng đều, nhân lực đến từ nhiều quốc gia, độ tuổi… tạo khó khăn cho việc thu hút và lưu giữ nhân tài

Người ta vẫn thường hay nói câu “Nhỏ thì đẹp”, nhưng ngày nay, đa dạng cũng đẹp Đó chính

là sự khác biệt của nhân viên Vì vậy cần có các chính sách thưởng phạt phù hợp

Vậy làm thế nào để tối ưu hóa vai trò sáng tạo của mỗi cá nhân và đội ngũ?

6 Sự đổi mới và khả năng sáng tạo: Thiết kế công việc, đội nhóm, văn hóa và việc khenthưởng

Ngày nay, khi công nghệ thông tin ngày càng phát triển, nhân viên có thể làm việc tại nhàhoặc qua máy vi tính Vì vậy công việc phải được thiết kế linh hoạt và văn hóa công ty phảilàm thế nào thu hút họ đến công ty

7 Hệ thống thu hút, giữ chân và phát triển nhân viên

Phải có sự tổng hợp các hệ thống thu hút, tuyển dụng, thưởng phạt

8 Hệ thống khen thưởng dựa trên thành tích làm việc

Đặc biệt, khi cơ cấu ngành ngày càng chuyển dần về mảng dịch vụ thì thành quả công việc rấtkhó đo lường Vì vậy cần phải thiết kế hệ thống thưởng phat sao cho khuyến khích nhân viênngày càng cố gắng và sáng tạo hơn trong công việc

9 Ngành quản lý nguồn nhân lực và những đánh giá về chương trình

Nhân sự là một phần không thể tách rời của công ty, hiệu quả chi phí của quản trị nguồn nhânlực ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của công ty

10 Việc tôn trọng luật pháp địa phương và quốc tế

1.4.2 Sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự

Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và

sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, người lao

động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động lại với nhau Những yếu

tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏiđược, sao chép được, nhưng con người thì không thể Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trịnhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Con người, với khả năng sáng tạo, lao động cần cù siêng năng của mình, đã phát minh

ra những dụng cụ từ ban đầu là thô sơ cho đến phát triển công nghệ cao, khoa học kỹ thuậtcao như ngày nay đã phục vụ được nhu cầu bản thân và phát triển xã hội

Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề laođộng Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến mộtmục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra

Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cầnphải có bộ phận nhân sự Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị,

nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức Quản trị nhân sự hiện diện ởkhắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải cóquản trị nhân sự Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanhnghiệp Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanhnghiệp

Chương 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI NHÀ MÁY MAY 3 – CTY CP MAY VIỆT THẮNG

2.1 Tổng quan về công ty CP May Việt Thắng

- Tên Công ty : Công Ty Cổ phần May Việt Thắng.

- Tên giao dịch : VIET THANG GARMEN JOIN STOCK COMPANY

- Tên viết tắt : VIGACO

- Logo :

 Ngày thành lập : 21 Tháng 11 năm 2005

 Giấy phép kinh doanh : Số 4103 004 063 Cấp ngày 22/11/2005

 Do sơ kế hoạch và đầu tư TP.HCM

Tên gọi ban đầu Việt – Mỹ Kỹ Nghệ Dệt Sợi Công Ty, tên giao dịch Thương Mại là

“VIMYTEX”, bao gồm 3 Nhà Máy chính: nhà máy đánh sợi, dệt và nhà máy nhuộm – in vàhoàn tất với những thiết bị tiên tiến nhất lúc bấy giờ, chủ yếu được nhập khẩu từ USA, NhậtBản và Đài Loan, được thành lập từ vốn góp ban đầu của 3 nhà đầu tư: Đài Loan – Việt Nam– Mỹ vào năm 1960

Đến năm 1975: Công ty được Quốc hữu hóa và đổi tên thành “Công Ty dệt Việt Thắng “

Từ đó, Công Ty tiếp tục phát triển với những khoản đầu tư nhỏ từ UNDP (United NationsDevelopment Program)

Năm 1989: Lần đầu tiên tại Việt Nam, trong ngành công nghiệp dệt may Việt Nam đãthành lập một nhà máy dệt và may trong khuôn viên một công ty

Sản phẩm của công ty hiện nay được xuất khẩu đi nhiều nước như Nga, Nhật Bản, ĐôngÂu,…

Năm 1991: Công ty vẫn lấy tên gọi là “ Công Ty Dệt Việt Thắng” cho đến năm 2005 Năm 1995 công ty đầu tư thêm cho dây chuyền đánh sợi, quay sợi

Năm 1999 đầu tư cho công nghệ xử lý nước thải (công suất 4800 m3/ngày)

Năm 2000 được cấp giấy chứng nhận ISO 9002 và cty đầu tư thêm máy dệt

Năm 2001 đầu tư cho dây chuyền đánh sợi mới( Erfanij, Schafhorst), máy dệt( Suzer Textil, Tsudakoma, Picanol…), stenter( Monforst), Boiler(Implantz)

Cuối năm 2005: Theo chủ trương Cổ Phần hóa các Doanh Nghiệp Nhà Nước của Bộ CôngThương, Công Ty dệt Việt Thắng đã tách thành Công Ty Cổ Phần May Việt Thắng và công

ty chính thức đi vào hoạt động từ ngày 22/11/2005

Cuối năm 2006, công ty đầu tư mở rộng sản xuất theo cả chiều rộng và chiều sâu: phânxưởng chống nhàu - hoàn tất và toàn bộ văn phòng, kho tàng của nhà máy May 3 được sửa

o Áo sơ mi cao cấp: 1.500.000 sản phẩm / năm

o Quần Khaki cao cấp, quần Tây: 1.500.000 quần / năm

o Áo khoác: 400.000 cái/ năm

o Các kiểu đổ thời trang: 50.000 sản phẩm / năm

 Thị trường xuất khẩu: Châu Âu, Mỹ, Nhật Bản

 Khách hàng thân thiết: Piere Cardin, Hugo Boss, Jack Wolfskin, Seiden, Stichker,BCBG, CK

Đến cuối năm 2005, công ty có hơn 1.000 công nhân, phân bố 4 nhà máy và vănphòng công ty Do ảnh hưởng bởi tình hình biến động chung về lao động và thị trường, cũngnhư tổ chức nội bộ của các nhà máy, công ty đã quyết định sáp nhập hai nhà máy là TrungTâm Thời Trang và nhà máy May 3 cũ thành nhà máy May 3 mới Như vậy, qui mô của công

ty bao gồm:

 Nhà máy May 1

 Nhà máy May 3

 Nhà máy May 5

 Văn Phòng Công Ty

Trang thiết-bị của công ty thuộc loại hiện đại nhưng qua thời gian khai thác, sử dụng

đã bắt đầu có dấu hiệu xuống cấp, hư hỏng cần phải thay thế hoặc không phù hợp với một sốyêu cầu mới của khách hàng Nguồn nước và hơi sử dụng cho sản xuất phải sử dụng chung và

lệ thuộc bởi công ty mẹ

Đầu năm 2007, công ty khánh thành lò hơi đốt than, chấm dứt lệ thuộc nguồn nhiênliệu này bởi công ty mẹ và còn thừa năng lực cung cấp cho công ty bạn

Đầu năm 2008, công ty bắt đầu vận hành nhà máy May 7, chuyên sản xuất hàng nộiđịa nhằm chủ động giải quyết tốt hơn về nhu cầu tiêu thụ trong nước.

Tính đến thời điểm này, công ty đã có gần 1.500 công nhân và số lượng vẫnđang tiếp tục tăng

Giữa năm 2009, Công Ty đầu tư thêm một xưởng Wash áo sơ mi, chính thức đi vàohoạt động từ tháng 9/2009 phục vụ cho những mặt hàng Wash tại hai Nhà Máy May 1 vàMay 7 và nhận gia công Wash cho các Công Ty bên ngoài

b) Về hiệu quả sản xuất kinh doanh

Sau hơn 3 năm hoạt động, công ty đã đạt hiệu quả cao trong sản xuất-kinh doanh và có chiều hướngphát triển tốt Và được thể hiện cụ thể ở mục 2.1.4

2.1.2 Chức năng và lĩnh vực hoạt động

2.1.2.1 Chức năng hoạt đông

- Chuyên sản xuất, kinh doanh các sản phẩm may mặc, gia công may, in trên vải ( chỉ in phục

vụ dây chuyền sản xuất nội bộ), thuê, chống nhàu ( Wrinkle free), giặt ( không gia công hàng

đã qua sử dụng)

- Mua bán nguyên phụ liệu, hóa chất ( trừ hóa chất độc hại), phụ tùng máy móc ngành may

- Công ty cổ phần may Việt Thắng hạch toán độc lập, có đầy đủ tư cách pháp nhân, có condấu riêng và chịu trách nhiệm trước pháp luật và Nhà nước về các hoạt động kinh doanh củacông ty

2.1.2.2 Lĩnh vực hoạt động

+ Sản xuất, mua bán sản phẩm bông, xơ, sợi,vải, sản phẩm may mặc

+ Mua bán máy móc thiết bị, phụ tùng, hóa chất, nguyên liệu ngành công nghiệp, ngành xâydựng (trù mau bán hóac chất độc hại mạnh )

+ Xây dựng dân dụng, công nghiệp

+ Kinh doanh bất động sản

+ Lắp đặt máy móc thiết bị ngành công nghiệp

+ Công ty cổ phần May Việt Thắng chuyên sản xuất và cung ứng các sản phẩm, dịch vụ sau:+ Các chủng loại sản phẩm sơ mi thời trang nam nữ (sản xuất tại nhà máy May 1 và nhà máyMay 7).

+ Các chủng loại sản phẩm quần tây, khaki, khaki chống nhăn, quần thời trang (sản xuất tạinhà máy May 3, nhà máy May 5, nhà máy May 7)

+ Các chủng loại quần, áo Jacket ( sản xuất tại nhà máy May 5)

+ Các dịch vụ: ủy thác xuất nhập khẩu, giác và vẽ sơ đồ vi tính, cho thuê nhà xưởng, cho thuêmặt bằng

Như đã nêu ở trên, Cuối năm 2005: Theo chủ trương Cổ Phần hóa các Doanh NghiệpNhà Nước của Bộ Công Thương, Công Ty Cổ Phần May Việt Thắng đã tách từ công ty DệtViệt Thắng và công ty chính thức đi vào hoạt động từ ngày 22/11/2005 Tại thời điểm tiếpnhận, công ty có hơn 1.000 công nhân, phân bố 4 nhà máy và văn phòng công ty Do ảnhhưởng bởi tình hình biến động chung về lao động và thị trường, cũng như tổ chức nội bộ củacác nhà máy, công ty đã quyết định sáp nhập hai nhà máy là Trung Tâm Thời Trang và nhàmáy May 3 cũ thành nhà máy May 3 mới Kể từ đó nhà Máy May 3 được ra đời và hoạt độngcho tới nay

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của nhà máy May 3

2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức

Sơ đồ 1: cơ cấu tổ chức nhà máy May 3

2.1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban của nhà máy May 3

a Giới thiệu về Nhà Máy May 3

Nhà máy May 3 ( gọi tắt là nhà máy) hoạt động theo nguyên tắc cấp trên uỷ quyền chocấp dưới thực hiện công việc Cấp trên có trách nhiệm kiểm tra, đôn đốc và giám sát cấp dướithực công việc được uỷ quyền Cấp dưới báo cáo lên cấp trên nếu có vấn đề gì trong quá trìnhthực hiện công việc của nhà máy

b Bộ máy quản lý

GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC

BỘ PHẬN KỸ THUẬT, THIẾT BỊ

BỘ PHẬN KỸ THUẬT-CÔNG NGHỆ

VĂN PHÒNG NHÀ MÁY

NHÓM

KẾ HOẠCH

BỘ PHẬN QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

TỔ CHỐNG NHÀU

XƯỞNG CHỐNG NHÀU-HOÀN TẤT XƯỞNG MAY

NHÓM

MỔ TÚI

CHUYỀN MAY 4

CHUYỀN MAY 5

CHUYỀN MAY 6

CHUYỀN MAY 3

TỔ

CẮT

CHUYỀN MAY 2

 Lập tiêu chuẩn kỹ thuật;

 Lập bảng tác nghiệp nguyên-phụ liệu;

 Định mức nguyên-phụ liệu;

 Khảo sát độ co, ánh màu và các đặc tính khác của nguyên-phụ liệu;

 Thiết kế mẫu và nhảy cỡ;

 Giác sơ đồ;

 Định mức công nghệ và thiết kế dây chuyền sản xuất;

 Theo dõi và điều chỉnh các phát sinh trong xản xuất;

 May mẫu và Dự trữ sản xuất

 Bộ phận Kỹ Thuật Thiết Bị:

Thực hiện các nghiệp vụ:

 Chế tạo khuôn mẫu, cữ gá;

 Sửa chữa và bảo trì máy móc-thiết bị;

 Quản lý và điều phối máy móc-thiết bị;

 An toàn lao động và phòng chống cháy nổ;

 Biên soạn quy chế về việc quản lý chất lượng của nhà máy

 Kiểm tra việc vận hành của toàn nhà máy theo các quy chế, quy trình, quy định đượcthiết lập

 Kiểm định chất lượng trên chuyền (inline inspection) tại tất cả các bộ phận sản xuấttrong toàn nhà máy.

 Kiểm định chất lượng hàng gia công ngoài như: in, thêu, đính cườm, đính đá, wash, cắtchỉ, cắt cuộn…

 Giám định chất lượng bán thành phẩm nhận gia công từ bên ngoài trên cơ sở kết quảkiểm tra của tổ KCS trước khi nhập kho trung chuyển và đưa vào sản xuất

 Giám định chất lượng nguyên - phụ liệu trên cơ sở kiểm tra của bộ phận kế toán-kho

 Kiểm định chất lượng bao bì: thùng carton, bao nylon…

 Kiểm định thành phẩm đã đóng thùng (pre-final inspection)

 Kết hợp với quản lý tổ KCS để phục vụ khách hàng kiểm final

 Tổng hợp, báo cáo và công bố tình hình chất lượng của nhà máy hàng ngày, hàng tháng

 Thông báo tình trạng chất lượng nguyên–phụ liệu cho công ty và cho khách hàng khiđược sự ủy quyền của công ty

 Lưu trữ hồ sơ chất lượng và toàn bộ hồ sơ sản xuất cũng như các hồ sơ liên quan đếncông tác đánh giá nhà máy Đồng thời, trực tiếp làm việc với công ty và khách hàngtrong việc đánh giá nhà máy

- Tổ Kiểm Tra Chất Lượng (KCS và QC):

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh những năm gần đây

2009

NĂM 2010

Tăng giảm

Bảng 2.1: Kết Qủa SX Kinh Doanh 2008 – 2010 ĐVT: VNĐ

2008 Tuyệt đối Tương đối

Nguồn: ban kế toán công ty

2.2 Quản trị nguồn nhân lực tại nhà Máy May 3

2.2.1 Quản trị và phân bổ nguồn nhân lực tại nhà Máy May 3

Tính đến thời điểm 31/8/201công ty có 485 công nhân viên Bao gồm:

 Lao động nam có 151 người, chiếm 31,13 %

 Lao động nữ có 334 người, chiếm 68,87 %

Trình độ học vấn của toàn nhà máy có 33 nhân viên có trình độ từ trung cấp trở lên và đượcphân bổ cho các bộ phân như: văn phòng, kỹ thuật, KCS, cơ điện…còn lại trình độ 9/12 và12/12

Được phân bổ như sau: xem bảng 2.2

Bảng 2.2: Phân bổ nguôn nhân lực của nhà máy May 3

2.2.2 Cơ cấu nguồn lực theo độ tuổi & giới tính, trình độ và biến động

2.2.2.1 Theo độ tuổi và giới tính

Dưới đây là bảng tổng hợp theo độ tuổi và giới tính của nhà máy May 3 trong quý 2năm 2011

Bảng 2.3: Phân tích lao động theo độ tuổi và giới tính

26 - 35 61 12,58 80 16,49

Nguồn: Ban nhân sự nhà máy

Qua bảng 2.3 cho ta thấy lượng lao động trẻ cả nam và nữ chiếm tỷ lệ ưu thế, cụ thể:

Như vậy, tổng số lao động tuổi từ 18 – 25 chiếm 38,56 % Đây là lực lượng trẻ có sự sángtạo mới, sức khỏe đảm bảo Tuy nhiên đây cũng là đội ngũ kinh nghiệm nghề nghiệp cònyếu, chính vì thế công ty đã chú ý đến công tác đào tạo huấn luyện tay nghề cho họ

Lao động tuổi từ 26 – 35 chiếm 29,06% lao động nhà máy, trong đó nữ chiếm(16,49%), nam chiếm ( 12,57%), đây cũng là nhóm lao động trẻ nhưng họ có tuổi nghề vàkinh nghiệm vững vàng trong công việc Nhóm này là nòng cốt của nhà máy vì số lượngđông, cho năng suất và hiệu quả cao cho nên nhà máy thường xuyên có những chính sáchđào tạo, nâng cao tay nghề và khuyến khích họ để nhóm này siêng năng làm việc và gắn bólâu dài với nhà máy

Nhóm lao động tuổi 36 – 45, ở độ tuổi này số lượng chiếm 30,51 % lao động toàn nhàmáy và xếp vị trí thứ hai sau lao động độ tuổi 18 – 25 Điều này chứng tỏ nguồn nhân lựccông ty luôn được ổn định và cũng là nguôn lao động gắn bó với công ty khá lâu dài, họ lànhững ngừơi gắn bó với nhà máy lầu dài nhất, công sức đóng góp vào sự trưởng thành vàphát triển nhà máy của họ là không nhỏ Do vậy công ty cần có một chệ độ riêng (chính sáchriêng) cho nhóm lao động này Tuy nhiên, đây cũng là dấu hiệu chó thấy công ty cần chuẩn

bị sẵn sàng nguồn lao động trẻ để kịp thời thay thế khi cần Lao động tuổi 46 - 55 và lớn hơnchiếm tỉ lệ thấp ( 1,81%), trong đó độ tuổi 36 – 45 ( 14,79%) mặc dù ở độ tuổi này khôngcòn trẻ nhưng về kinh nghiệp và có thể nói Đây cũng là nhóm báo hiệu cho công ty có chínhsách chuận bị tuyển dụng lao động mới sau khi họ nghỉ hưu hoặc nghỉ việc