Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam- Chi nhánh Thăng Long

Trang 1

Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368

LỜI MỞ ĐẦU

Cùng với quá trình tăng trưởng kinh tế ấn tượng trong những năm gần đây,quyết tâm hội nhập toàn diện trong sân chơi lớn- WTO khiến Việt nam trở thànhtâm điểm chú ý của đồng vốn đầu tư quốc tế Quá trình phát triển trong giai đoạnmới cần nhiều nhân tố mới và cần những công cụ hỗ trợ trong đó công cụ tàichính có vai trò rất quan trọng trong việc quản lý rủi ro, khơi thông dòng luânchuyển vốn, thúc đẩy quan hệ hàng- tiền Tuy nhiên, nhân lực chất lượng caotrong nghề đầu tư tài chính này lại đang là bài toán hóc búa cho các nhà quản lý

Do đó để giải được bài toán hóc búa này và để thu hút, gìn giữ nhân lực chomình nhà quản lý cần quan tâm đến công tác tạo động lực lao động, bởi chínhhiểu được vai trò của công tác này người lãnh đạo sẽ biết được nhân viên củamình đang làm việc vì cái gì, cái gì khiến họ làm việc hăng say để từ đó tạo rađộng có làm việc tốt cho nhân viên, nâng cao hiệu quả công việc

Thấu hiểu được vai trò của nhân lực làm nên thành công cho doanh nghiệpmình, Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam- chi nhánh Thăng Long đã vàđang xây dựng cho mình một văn hoá doanh nghiệp lành mạnh, môi trường làmviệc chuyên nghiệp và thân thiện, tạo nên giá trị cốt lõi cho Chi nhánh Đồngthời công tác tạo động lực cho người lao động cũng được Ban Giám đốc rất quantâm, tạo ra động lực làm việc cho nhân viên của mình Nhưng bên cạnh đó vẫncòn những tồn tại chưa khắc phục được gây áp lực công việc, sự không đồng tìnhvới các công tác đánh giá thực hiện công việc, công tác đào tạo,….trong nhânviên

Trang 2

Chính vì vậy tôi chọn nghiên cứu đề tài “ Hoàn thiện công tác tạo động

lực lao động tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam- Chi nhánh Thăng Long”.

Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận chung về công tác tạo động lực chongười lao động, phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao độngtại Chi nhánh Thăng Long thông qua nghiên cứu tài liệu nhân sự của Chi nhánh

và thông qua phân tích bảng hỏi để từ đó đưa ra các giải pháp hoàn thiện côngtác tạo động lực cho nhân viên toàn Chi nhánh

Đối tượng nghiên cứu là công tác tạo động lực cho người lao động tại

Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam- chi nhánh Thăng Long

Phương pháp nghiên cứu

Bằng cách sử dụng kết hợp một số phương pháp như: phương pháp phântích, phương pháp tổng hợp đánh giá các tài liệu, phương pháp phỏng vấn cán bộphụ trách nhân sự, nhân viên trong chi nhân viên bằng cách sử dụng bảng hỏi…

để tìm hiểu và đi sâu phân tích thực tế công tác tạo động lực lao động đồng thờiđưa ra những giải pháp nhằm cải tiến công tác này cho toàn Chi nhánh

Kết cấu nội dung đề tài: gồm ba phần

Phần I: Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động.

Phần II: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Ngân

hàng TMCP Kỹ thương Việt nam – Chi nhánh Thăng Long

Phần III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao

động tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam – Chi nhánh Thăng Long

Trang 3

PHẦN I: SỰ CẦN THIẾT PHẢI TẠO ĐỘNG LỰC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG.

I Động lực và các yếu tố tạo động lực.

1 Các khái niệm cơ bản.

a Động lực.

Động lực là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường

nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức.1

Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực say mê làm việc nhằm đạt

được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động.2

Bản chất của động lực lao động là nhu cầu và lợi ích.

Theo Maslow con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khátđược thoả mãn như nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầuđược tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện mình

Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong những điều kiện

cụ thể nhất định Lợi ích càng lớn thể hiện mức độ thoả mãn nhu cầu càng cao,động lực lao động tạo ra càng cao

1 Giáo trình Quản Trị Nhân Lực- ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS TS Nguyễn Ngọc Quân Nxb Lao động xã hội 2004.

2 Giáo trình Hành vi tổ chức- TS Bùi Anh Tuấn Nxb Thống kê 2003

Trang 4

khích người lao động; và biện pháp nào thích ứng trong quản lý để đạt hiệu quảcao, để từ đó tìm được những biện pháp tạo kích thích cho người lao động

2 Các yếu tố tạo động lực lao động.

a Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động

Động lực của người lao động là yếu tố bên trong kích thích con người nỗlực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả lao động cao.Theo bài giảng của PGS.TS Bùi Anh Tuấn, động lực không phải là đặc điểm tínhcách cá nhân Điều đó có nghĩa là không có người có động lực, không có ngườikhông có động lực Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực

sẽ dẫn đến năng suất, hiệu quả công việc cao hơn, tuy nhiên không nên cho rằngđộng lực tất yếu dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc không chỉ phụ thuộcvào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của người lao động, phương tiện

và các nguồn lực thực hiện công việc Người lao động nếu không có động lực thìvẫn có thể hoàn thành công việc, nhưng người lao động nếu mất động lực laođộng hoặc suy giảm động lực lao động sẽ mất khả năng thực hiện công việc và

có xu hướng rời khỏi tổ chức Động lực của người lao động chịu tác động và ảnhhưởng của nhiều nhân tố, bao gồm:

Hệ thống nhu cầu cá nhân.

Nhu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về vật chất hay tinh thần mà làmcho một số hệ quả ( tức là hệ quả của việc thực hiện nhu cầu ) trở nên hấp dẫn.3

3 Giáo trình Hành vi tổ chức- TS Bùi Anh Tuấn Nxb Thống kê 2003.

Các động cơ

Hành

vi tìmkiếm

Nhucầuđượcthoảmãn

Giảmcăngthẳng

Trang 5

Khi nhu cầu của người lao động không được đáp ứng sẽ dẫn đến trạng tháicăng thẳng khi làm việc Vì vậy khi thấy một cá nhân làm việc chăm chỉ trongmột hoạt động nào đó người quản lý phải nghĩ tới việc họ đang bị chi phối bởimột sự mong muốn đạt được một mục tiêu nào đó, một nhu cầu nào đó mà họcho là có giá trị Thông thường nhu cầu của người lao động thể hiện qua nhữngsuy nghĩ, hành động của họ, bao gồm những nhu cầu sau:

* Nhu cầu cuộc sống của người lao động bao gồm nhu cầu về vật chất vànhu cầu tinh thần Có nghĩa là ngưòi lãnh đạo phải đảm bảo được cho người laođộng duy trì cuộc sống và có thể tạo ra của cải vật chất Ngoài ra người lao độngcòn mong muốn được lao động, được làm việc có hiệu quả , tạo ra giá trị lợi íchcho bản thân và xã hội

* Nhu cầu học tập và nâng cao trình độ: khi xã hội ngày càng phát triển thìtrình độ nhận thức của con người cũng phải được nâng cao để theo kịp vớinhững tiến bộ khoa học kỹ thuật Vì thế người lao động luôn mong muốn đượchọc tập, đào tạo để nâng cao trình độ đáp ứng được yêu cầu công việc và khẳngđịnh vị thế của mình trong xã hội

* Nhu cầu công bằng xã hội: đây là một nhu cầu cấp bách và lâu dài củangười lao động Người lãnh đạo cần hiểu được nhu cầu này của người lao động

để xây dựng môi trường lao động công bằng, hạn chế mọi bất công và tiêu cựctrong tổ chức

Mục tiêu và giá trị cá nhân.

Đây chính là động cơ thôi thúc người lao động cố gắng làm việc Mục tiêucủa người lao động càng rõ ràng thì hành động của người lao động càng tốt hơn.Đối với mỗi người lao động thì mục tiêu cá nhân là khác nhau, vì thế hành độngcủa họ là khác nhau Có những người lao động làm việc vì thu nhập để đảm bảo

Trang 6

cuộc sống của họ, nhưng lại có những người lao động làm việc không phải vì thunhập nhất là những người có mức sống và có trình độ cao, họ làm việc để tựkhẳng định mình và phát triển bản thân trở nên hoàn thiện hơn Vì thế ngườiquản lý phải đi sâu, tiếp cận, quan tâm đến họ nhiều hơn để hiểu được mục tiêucủa họ, thôi thúc hành động tạo nên động cơ tốt của người lao động

Thái độ lao động của người lao động.

Thái độ làm việc của người lao động trong một tổ chức đều khác nhau, nóđược chi phối bởi tính cách, tác phong làm việc của chính người lao động Tuynhiên người lao động làm việc trong một môi trường làm việc tốt sẽ có thái độlàm việc tốt hơn Thái độ lao động của người lao động sẽ trực tiếp tạo ra năngsuất lao động vì thế người quản lý trực tiếp cần có những tác động để tạo nênnhững thái độ làm việc tích cực cho người lao động, và cần để ý theo dõi nhữngthái độ làm việc tiêu cực để kịp thời điều chỉnh

Khả năng làm việc của bản thân người lao động.

Khả năng làm việc của người lao động một phần có được là do năngkhướu bẩm sinh hoặc do được rèn luyện trong quá trình lao động Khả năng làmviệc của người lao động còn có thể là sở trường của người lao động, đó là nănglực của cá nhân có thiên hướng thiên về một hoạt động nào đó và tạo ra hứng thúcao cho người lao động Khả năng làm việc của người lao động còn có được dođược tổ chức đào tạo, do đó người lãnh đạo phải chú ý đến khả năng làm việccủa người lao động để sử dụng đúng ngành, nghề, chuyên môn, bố trí sắp xếpcông việc phù hợp Đây là nguyên tắc hàng đầu, nguyên tắc tối cao trong côngtác quản lý nhân sự Ngoài ra, người lãnh đạo, hoặc người quản lý trực tiếp phảichú ý phát hiện, sử dụng và nuôi dưỡng năng lực, sở trường của người lao độngđêt tạo điều kiện cho họ phát huy hết khả năng của mình Phải tiến hành đào tạo

Trang 7

nâng cao trình độ và năng lực bản thân người lao động, mục đích của việc đàotạo nghề ở đây không chỉ nâng cao năng lực nghề nghiệp, mà còn cả nhân cách ,phẩm chất đạo đức của người lao động, tinh thần thái độ làm việc và ý thức tổchức kỷ luật của họ để giáo dục người lao động làm việc hăng say, phát huy khảnăng sáng tạo trong lao động để người lao động luôn tìm tòi các phương pháplàm việc có hiệu quả cao và tìm ra các giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc

Sự khác biệt về cá nhân người lao động

Đây là nhóm yếu tố bao gồm giới tính, tuổi, tôn giáo, địa vị,….tất cả những điểmkhác nhau khiến việc tạo động lực làm việc cho người lao động cũng khác nhau

Sự khác nhau về giới tính cũng ảnh hưởng tới động lực làm việc của người laođộng Người lao động là nam thường có sức khoẻ hơn, có tính cạnh tranh caohơn, năng động và sáng tạo trong công việc, người lao động nữ làm việc chămchỉ, cẩn thận, dẻo dai hơn nam giới vì thế mức độ thực hiện công việc của họ làkhác nhau Tuy nhiên, các ông chủ thường ưu tiên cho nam giới nhiều hơn tạo ra

sự bất bình đẳng trong lao động, làm giảm động lực làm việc Trên thực tế, nếubiết cách quan tâm đến từng nhân viên của mình, đánh giá hết khả năng làm việccủa họ và tạo điều kiện thuận lợi để họ làm việc thì không kể là nam hay nữ họđều hoàn thành suất sắc nhiệm vụ của mình

Sự khác biệt về tuổi tác cũng tạo ra hiệu quả làm việc khác nhau Người lao độngtrẻ tuổi có lòng nhiệt tình trong công việc, có kiến thức mới và khả năng tiếp thukhoa học kỹ thuật nhanh hơn Đối với từng vị trí công việc khác nhau đòi hỏingười lao động ở những thang tuổi khác nhau, ví dụ ở các vị trí nghiên cứu khoahọc, các công tác giảng dạy,… thì cần sử dụng nhân lực là những người có thâmniên, có kinh nghiệm vì họ đã nhiều năm tham gia vào lĩnh vực này, điều này cóảnh hưởng nhất định đến kết quả của công việc Hiện nay, nhân lực trẻ đang là

Trang 8

một nguồn nhân lực dồi dào và có chất lượng cao, làm việc năng động và thânthiện hơn, hợp tác với những người này các ông chủ cần tạo ra một môi trườnglàm việc chuyên nghiệp sẽ dẫn đến kết quả làm việc cao

b Các yếu tố thuộc về bản chất công việc.

Mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm mà công việc đòi hỏi.

Người lao động có động cơ làm việc một phần phụ thuộc vào công việc

mà họ được giao, trách nhiệm công việc mà họ đảm nhận Việc phân công côngviệc hợp lý, đúng với trinh độ của người lao động sẽ tạo ra động lực cho ngườilao động làm việc Đôi khi, trách nhiệm công việc đòi hỏi cao người lao độngcũng sẽ cố gắng hơn để hoàn thành nhiệm vụ Tuy nhiên, đối với những ngườilao động có trình độ chuyên môn không cao, nếu người quản lý thường xuyêngiao cho họ những công việc vượt quá khả năng của họ sẽ dẫn đến hiện tượngmệt mỏi chán chường trong công việc

Mức độ tự chủ khi thực hiện công việc.

Người lao động luôn mong muốn được giao trách nhiệm và quyền tự chủkhi thực hiện công việc bằng phương pháp làm việc của mình để hoàn tất côngviệc được giao Có nghĩa là mỗi người phải có phạm vi lao động cụ thể, có kếtquả lao động và được đánh giá bằng thước đo giá trị Thông thường người lãnhđạo luôn giám sát nhân viên của mình khi họ làm việc mà không tin tưởng vàgiao quyền quyết định cho họ, điều này gây tâm lý khó chịu cho người lao độngkhi họ thực hiện công việc, không tạo ra sự thích thú trong công việc Ngườilãnh đạo khôn ngoan là người lãnh đạo biết chia sẻ quyền lực và trách nhiệm chonhững người dưới quyền mình để họ có quyền ra quyết định và chịu trách nhiệm

về những quyết định đó Để đảm bảo tính chủ động trong khi làm việc người

Trang 9

lãnh đạo phải tôn trọng cách làm việc của người lao động, đánh giá đúng mức vàkhuyếch trương phương pháp làm việc tiên tiến có hiệu quả cao

Theo bài giảng của ThS Lương Văn Úc, mức độ tự chủ khi thực hiện côngviệc chịu ảnh hưởng nhiều nhất bởi kiểu người thành đạt Đây là những người có

ý thức bản thân cao và có khả năng tự quản lý tự điều chỉnh hành vi, ít cần đếnxung đột bên ngoài như lời khen hay lời chê Đây là những người có bản lĩnhsống cao vì thế để tạo điều kiện cho những người này cống hiến hết mình chodoanh nghiệp người lãnh đạo hãy tạo điều kiện cho họ có thể tự do làm việc hoặc

tự do phát huy sáng kiến, kể cả những đề xuất có ý tưởng điên rồ mà chưa chứngminh được trong thực tế, sử dụng họ như là những người sáng tạo và có đầu ócđổi mới không ngừng

Mức độ hao phí về thể lực và trí lực

Sự hao phí về trí lực ở những độ tuổi khác nhau hay ở những vị trí côngviệc khác nhau đòi hỏi công tác tạo động lực phải được áp dụng khác nhau Ởnhững vị trí làm việc độc hại như trong hầm mỏ, trong các phòng thí nghiệm haytrong các lò nung đòi hỏi về thể lực rất lớn Người lao động làm việc ở những vịtrí này cần được quan tâm nhiều đến sức khoẻ, đến điều kiện an toàn lao động và

có chế độ nghỉ ngơi hợp lý để người lao động không thấy mệt mỏi khi làm việc

và để duy trì sức lao động

Những vị trí công việc khác đòi hỏi nhiều về trí lực như nghiên cứu, giảngdạy, đào tạo hay ở các cấp quản lý khác nhau đòi hỏi hao phí về trí óc rất lớn,hay dẫn đến mệt mỏi và street Ở những vị trí này nên tạo ra một môi trường làmviệc chuyên nghiệp, năng động, thân thiện để kích thích tinh thần làm việc củangười lao động

Mức độ hấp dẫn của công việc.

Trang 10

Sự làm mới công việc cũng được coi là một cách tạo động lực làm việccho người lao động Người lao động phải làm việc ở một vị trí công việc trongsuốt thời gian dài sẽ dẫn đến nhàm chán trong công việc Công việc sự mới mẻluôn tạo cảm giác hứng khởi, lôi cuốn người lao động làm việc hăng say hơn làmột công việc nhàm chán Vì vậy, để tạo động lực cho người lao động, người sửdụng lao động phải thường xuyên nghĩ đến việc làm mới công việc bằng cáccách khác nhau như việc giới hạn của thời gian lặp lại các thao tác lao động, bốtrí sắp xếp lại lao động, luân chuyển lao động, hoặc đề bạt thăng chức đưa ngườilao động lên vị trí làm việc cao hơn, ngoài ra còn có thể giao cho họ những côngviệc đòi hỏi sự sáng tạo, tìm tòi mới hay những công việc có gắn trách nhiệmbản thân cao,…

Công việc luôn đem lại ý nghĩa cao cho cá nhân người lao động và toàn xãhội nghĩa là công việc luôn thoả mãn động cơ lao động của những người đó

Mức độ đảm bảo sự thăng tiến đối với người lao động

Đây là cảm nhận của người lao động về mặt giá trị xã hội Để đảm bảo sựthăng tiến công tác phân công và hiệp tác lao động đóng vai trò rất quan trọng,

nó mở ra những đòi hỏi ngày càng cao đối với trình độ chuyên môn của ngườilao động, lúc này việc đòi hỏi kinh nghiệm của người lao động là rất cao, hướngngười lao động đến nấc thang cao của sự lành nghề Đảm bảo sự thăng tiến chongười lao động là một công tác cần thiết trong việc tạo động lực cho người laođộng

c Các yếu tố thuộc môi trường làm việc

Các yếu tố thuộc môi trường làm việc bao gồm kỹ thuật và công nghệ,điều kiện làm việc, văn hoá tổ chức, bầu không khí lao động và các chính sáchnhân sự của tổ chức,…

Trang 11

Đây là nhóm yếu tố xuất phát từ nơi người lao động làm việc ở đó, vì vậy

nó là nhóm yếu tố quan trọng mà người quản lý phải khai thác, xây dựng để trựctiếp tạo động lực cho người lao động làm việc hiệu quả

Trình độ kỹ thuật công nghệ bao gồm toàn bộ dây chuyền, máy móc thiết

bị, công cụ lao động cho người lao động Khi người lao động làm việc với máymóc thiết bị hiện đại sẽ tạo được hứng thú làm việc đạt hiệu quả công việc caohơn Ngày nay với sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ thì việc cácdoanh nghiệp đầu tư trang thiết bị hiện đại là điều kiện cần thiết nhất, nhưng điềunày đôi khi sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến việc giảm thiểu số lượng lao động, gây ra

sự lo lắng bị mất việc của người lao động Vì vậy, người lãnh đạo phải hạn chếnỗi lo mất việc của người lao động, khuyến khích người lao động làm việc nângcao chất lượng của việc thực hiện công việc

Tổ chức phục vụ nơi làm viếc

Bao gồm việc thiết kế, sắp xếp nơi làm việc hợp lý, trang bị cho nơi làmviệc của từng nhân viên các máy móc thiết bị cần thiết và sắp xếp chúng theomột trật tự nhất định Phần lớn thời gian làm việc của người lao động diễn ra tạinơi làm việc, nên công tác tổ chức và phục vụ nơi làm việc cần được thực hiệnchu đáo Các yếu tố khác như độ ẩm, ánh sáng, mầu sắc, tiếng ồn, mức độ độchại cũng ảnh hưởng đến sức khỏe và tâm lý làm việc của người lao động làm ảnhhưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh

Văn hoá doanh nghiệp

Văn hóa của tổ chức được tạo ra từ tổng thể các mục tiêu, chính sách quản

lý bầu không khí tâm lý, lề lối làm việc và các quan hệ lao động Văn hóa doanhnghiệp có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tạo động lực cho người lao động, ở đâu

có môi trường làm việc lành mạnh, các chính sách quản lý hợp lý, phong cách

Trang 12

lãnh đạo hiện đại thì ở đó người lao động sẽ thấy thoải mái khi làm việc, họ làmviệc sẽ hăng say và tạo ra thành quả lao động Văn hoá tổ chức có tác dụng thaythế các biện pháp, văn bản quy định Văn hoá tổ chức mạnh có sực lôi cuốn cácthành viên trong tổ chức chấp nhận giá trị của tổ chức và thực hiện theo nó,ngoài ra nó còn có tác dụng hội tụ các thành viên trong tổ chức có sự nhất trícao, định hướng hành vi lao động làm tăng sự liên kết giữa người lao động vớidoanh nghiệp

Các chính sách nhân sự là công cụ tác động mạnh nhất trong công tác tạo

động lực cho người lao động Các chính sách nhân sự bao gồm chính sách về đếnviệc đảm bảo cuộc sống cho người lao động như tiền lương, tiền thưởng, phúclợi, các chính sách về đào tạo, đánh giá thực hiện công việc hay luân chuyểncông việc,…Các chính sách nhân sự này không làm ảnh hưởng trực tiếp đếnngười lao động mà ảnh hưởng đến sinh hoạt hàng ngày của họ Một doanhnghiệp có chính sách nhân sự thoả đáng sẽ thu hút được nhiều người lao độnggiỏi hơn và giữ chân được người lao động làm việc lâu dài với doanh nghiệpmình

II Các công cụ tạo động lực cho người lao động.

 Bản chất của tiền lương

4 4 Giáo trình Kinh tế lao động- TS Mai Quốc Chánh và PGS.TS Trần Xuân Cầu Nxb Lao động xã hội 2000

Trang 13

Đối với người lao động thì tiền lương và tiền công là khoản thu nhậpchính và chủ yếu ảnh hưởng trực tiếp đến mức sống của họ, nó là một phần để táisản xuất sức lao động, vì thế người lao động luôn phải đấu tranh để nâng cao tiềnlương và tiền công của mình Tiền lương phản ánh sự đóng góp vào xã hội củangười lao động, nên người lao động nhận được càng nhiều lương thì càng thểhiện sự đóng góp nhiều vào xã hội và càng thể hiện giá trị xã hội của họ Ngoài

ra, tiền lương còn thể hiện trách nhiệm đối với cuộc sống của chính bản thânngười lao động, đảm bảo đời sống cho chính mình và cho gia đình mình

Đối với người sử dụng lao động, tiền lương và tiền công là một phần chiphí sản xuất kinh doanh, vì thế tiền công và tiền lương được tính toán rất chặtchẽ, và nó trở thành yếu tố giám sát trách nhiệm và sự cống hiến của từng thànhviên đối với doanh nghiệp Tiền công và tiền lương là công cụ quan trọng đểngười sử dụng lao động sử dụng chúng trong công tác tạo động lực cho ngườilao động

 Khi nào thì tiền lương tạo ra động lực làm việc

Thông thường người lao động làm việc vì được trả lương, tuy nhiên trảlương như thế nào thì tạo ra được động lực cho người lao động là bài toán rấtkhó cho các nhà quản lý Như chúng ta biết bản chất của tiền lương không phải

là động lực lao động nhưng khi tiền lương được trả ngang nhau và đảm bảo đượctái sản xuất sức lao động tăng lên thì người lao động sẽ thấy thoả mãn và tạo ranăng suất lao động cao Từ những nghiên cứu của những nhà tâm lý học đã xácđịnh được yêu cầu của tiền lương đối với người lao động, người lao động chỉthoả mãn về tiền lương khi đạt được các yêu cầu như:

 Thu nhập từ tiền lương phải chiếm từ 70- 80 % tổng thu nhập củangười lao động Tiền lương phải phản ánh rõ số lượng, chất lượng

Trang 14

lao động, phản ánh sự cống hiến của người lao động cho doanhnghiệp, và nêu bật được vai trò của người lao động trong tổ chức.Khi đó tiền lương mới kích thích được người lao động làm việc hếtmình cho tổ chức

 Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất giản đơn sức lao động, cónghĩa là tiền lương phải đảm bảo được mức chi tiêu tối thiểu củangười lao động Khi người lao động làm việc có nghĩa là họ muốntạo ra thu nhập để nuôi sống bản thân và gia đình, vì vậy nếu doanhnghiệp đảm bảo được cuộc sống của họ thì họ sẽ yên tâm làm việc

và gắn bó lâu dài cho doanh nghiệp

 Tiền lương phải được trả dựa trên các chỉ tiêu lao động đã được xácđịnh, nó phản ánh số lượng và chất lượng lao động mà người laođộng đã cống hiến cho doanh nghiệp Hay chỉ tiêu lao động còn để

so sánh mức độ thực hiện công việc giữa những người lao động vớinhau Do đó, tiền lương trở thành động lực lao động khi chỉ tiêu laođộng tạo ra sự cân bằng cho người lao động

 Tiền lương được trả phải dựa vào mặt kỹ thuật của tiền lương và sựcống hiến cho doanh nghiệp của người lao động Mặt kỹ thuật vềtiền lương thể hiện trình độ chuyên môn mà người lao động đã đạtđược, còn sự cống hiến cho doanh nghiệp thể hiện số năm kinhnghiệm nghề nghiệp, số năm thâm niên làm việc tại doanh nghiệp.Nếu làm tốt hai điều này người lao động sẽ thấy được vị trí củamình, họ sẽ yên tâm làm việc và cố gắng cho khả năng thăng tiếncủa bản thân

* Phụ cấp

Trang 15

Phụ cấp là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động

do họ hoàn thành công việc tốt hoặc do họ phải làm việc trong môi trường độchại

Có nhiều loại phụ cấp như: phụ cấp thâm niên, phụ cấp trách nhiệm côngviệc, phụ cấp lưu động, phụ cấp độc hại, nguy hiểm,…mỗi loại phụ cấp khácnhau được áp dụng cho từng vị trí làm việc khác nhau nhưng đều đem lại lợi íchkinh tế cho người lao động

Phụ cấp giúp nâng cao thu nhập cho người lao động, làm cho người laođộng thấy họ được quan tâm và được đánh giá chính xác với công việc họ đảmnhận Ngoài ra nó còn tạo sự công bằng giữa những người lao động, giữa nhữngngười làm việc trong môi trường độc hại và không độc hại, giữa những ngườihoàn thành công việc và không hoàn thành công việc

b Tạo động lực qua tiền thưởng.

 Khái niệm:

Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần( thường vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc củangười lao động.5

Theo bài giảng của ThS Lương Văn Úc thì tiền thưởng được sử dụng trongnhững trường hợp cơ bản như:

 Tiền thưởng cho công nhân hoàn thành suất sắc nhiệm vụ ( vượt sốlượng và chất lượng sản phẩm quy định )

 Tiết kiệm được nguyên nhiên vật liệu sử dụng trong lao động

 Tiền thưởng cho những hoạt động sáng tạo của người lao động

5 Giáo trình Quản Trị Nhân Lực- ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Nxb Lao động- Xã hội 2004.

Trang 16

 Tiền thưởng cho những hoạt động dịch vụ đặc thù như hoa hồng ượtdoanh thu, phần tăng trong đơn vị luỹ tiến, tiền thưởng theo lương,…

 Khi nào tiền thưởng tạo ra động lực cho người lao động:

Tiền thưởng là công cụ rất hữu hiệu để kích thích sự hăng say gắn bó tíchcực tinh thần trách nhiệm của người lao động đối với tổ chức Tiền thưởng đượctrả tuỳ vào từng nội quy của doanh nghiệp, tuy nhiên tiền thưởng có thể là sựthoả thuận trực tiếp của hai bên ký kết hợp đồng lao động Tiền thưởng ngoàiviệc tạo ra một phần thu nhập của người lao động nó còn tạo ra động lực làmviệc cho họ Tuy nhiên, không phải lúc nào tiền thưởng cũng tạo ra thu nhập chongười lao động, tiền thưởng chỉ có giá trị kích thích được người lao động khi nóthoả mãn các yêu cầu sau:

 Tiền thưởng phải gắn trực tiếp với những thành tích của người laođộng Người lao động chỉ thực sự phấn khởi khi đạt được thành tích trong côngviệc, khi đó tiền thưởng là nguồn động viên lớn cho người lao động Vì vậy chỉnhững ai đạt được thành tích làm việc cho doanh nghiệp mới được thưởng tránhhiện tượng thưởng tràn lan gây ra sự không công bằng trong tổ chức

 Tiền thưởng cho người lao động phải gắn vào các chỉ tiêu thưởng cụthể và phải phân loại, phân hạng rõ ràng, có các mức chênh lệch khác nhau rõ rệt

để so sánh với những người cùng vị trí nhưng đạt được mức thưởng khác nhau,

từ đó làm động cơ cho người lao động thi đua nhau làm việc

 Tiền thưởng phải có giá trị và ý nghĩa tiêu dùng nhất định đối vớingười lao động thì mới tạo ra sự kích thích nhất định Giá trị của tiền thưởng đôikhi còn phụ thuộc vào giá trị của những yếu tố trong thị trường hang hóa củatừng thời kỳ Ngoài ra mức tiền thưởng còn có giá trị nuôi dưỡng sự hi vọng vàoviệc sử dụng chúng Nếu mức tiền thưởng quá thấp người lao động hầu như

Trang 17

không xuất hiện ý đồ sử dụng nó vào việc gì, như vậy sẽ không tạo ra được kíchthích tâm lý cho người lao động dẫn đến sự không cố gắng hoàn thành nhiệm vụtrong những công việc tiếp theo

c Tạo động lực qua phúc lợi, dịch vụ.

 Khi nào phúc lợi, dịch vụ tạo ra động lực cho người lao động.Đây là các công cụ không thể thiếu được trong quá trình tạo động lực cho ngườilao động, Bởi đây là một phần rất lớn tác động đến tinh thần làm việc của ngườilao động, gắn với mục đích và động cơ làm việc của người lao động nhưng nóchỉ có tác dụng tạo động lực cho người lao động khi nó đáp ứng được các yêucầu sau:

 Phúc lợi xã hội ổn định theo từng dịp nhất định và có gắn với kếtquả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

 Phúc lợi xã hội phải gắn liền với điều kiện rang buộc của nhất địnhgiữa người lao động với doanh nghiệp của mình

6 Giáo trình Quản Trị Nhân Lực- ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Nxb Lao động- Xã hội 2004

Trang 18

 Phúc lợi phải có ỹ nghĩa đối với cuộc sống của người lao động mới

có tác dụng kích thích họ làm việc hết mình

2 Các công cụ phi tài chính.

a Bản thân công việc

Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người laođộng hoặc tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số ngườilao động.7

Bản thân công việc có tác dụng rất lớn trong việc tạo động lực cho ngườilao động Một công việc đơn điệu, các thao tác lặp đi lặp lại trong một thời gianngắn sẽ dẫn đến sự nhàm chán cho người lao động Mặt khác, một công việcđược giao không phù hợp với người lao động cũng giảm hiệu quả thực hiện côngviệc

b Môi trường làm việc

Môi trường làm việc là nơi mà người lao động gắn bó trong suốt thời gianlàm việc, nơi diễn ra quá trình thực hiện công việc của người lao động, bao gồmtoàn bộ cơ sở vật chất, điều kiện làm việc của tổ chức, không gian làm việc vàvăn hoá tổ chức,…

Môi trường làm việc tốt góp phần không nhỏ vào việc tạo động lực chongười lao động, bởi người lao động nào cũng muốn tìm được một môi trườnglàm việc chuyên nghiệp, thân thiện và có đầy đủ cơ sở vật chất kỹ thuật

7 Giáo trình Quản Trị Nhân Lực- ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Nxb Lao động- Xã hội 2004

Trang 19

III Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động.

1 Đối với cá nhân

Bản thân mỗi người lao động khi tham gia làm việc đều mong muốn đượccống hiến hết mình cho tổ chức Công tác tạo động lực được hoàn thiện giúpngười lao động có tình thần làm việc hăng say hơn, người lao động được thoảmãn nhất về các chính sách đãi ngộ nhân viên của doanh nghiệp Do đó họ sẽgắn bó lâu dài với doanh nghiệp và cống hiến hết mình cho hoạt động sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp

Trang 20

PHẦN II ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT NAM- CHI

cổ đông, lợi ích và phát triển cho nhân viên, đóng góp vào sự phát triển cho cộngđồng Techcombank là một trong những Ngân hàng lớn và đang phát triển mạnh

mẽ tại Việt nam, được thành lập vào ngày 27 tháng 9 năm 1993 mang giấy phéphoạt động 004/NH-GP có trụ sở chính ban đầu tại 24 Lý Thường Kiệt, nay đặt tại

số 72 Bà Triệu Ngay từ khi thành lập Ngân hàng đã có số vốn điều lệ là 20 tỷđồng, nhằm mục đích trở thành một trung gian tài chính hiệu quả, nối liền nhữngnhà tiết kiệm với nhà đầu tư đang cần vốn để kinh doanh, phát triển nền kinh tếtrong thời mở cửa Sau 12 năm hoạt động từ ngày thành lập Techcombank hiện

có 35 điểm giao dịch trải khắp các tỉnh thành lớn của Việt nam và sẽ tiếp tục mởrộng 120 chi nhánh và điểm giao dịch vào năm 2010

 Những mốc lịch sử trên đường phát triển:

* 1995-2000: thành lập chi nhánh Techcombank Hồ Chí Minh năm 1995,khởi đầu cho quá trình phát triển nhanh chóng của Techcombank tại các đô thị

Trang 21

lớn, vốn điều lệ là 51,495 tỷ đồng Các năm tiếp theo mạng lưới các chi nhánhđược mở rộng kèm theo các phòng giao dịch Vốn điều lệ tăng dần lên, đến năm

2000 vốn điều lệ là 88,10 tỷ đồng

* 2000-2005: ký hợp đồng với nhà cung cấp phần mềm hệ thống ngân hànghàng đầu trên thế giới Têmnos Holding NV năm 2001 về việc triển khai hệ thốngphần mềm ngân hàng Globus cho toàn hệ thống Techcombank nhằm đáp ứngngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng Năm 2003 Ngân hàng chính thứcphát hành thẻ F@stAccess-Connect 24 (hợp tác với Vietconbank) vào ngày05/12/2003 Chính thức khai trương phần mềm Globus nối mạng toàn hệ thốngvào ngày 16/12/2003, tiến hành xây dựng biểu tượng mới cho ngân hàng Năm

2004 khai trương biểu tượng mới của ngân hàng vào ngày 09/06 Đây là mộthoạt động có ý nghĩa rất lớn của ngân hàng, nhằm phản ánh sâu sắc các địnhhướng chiến lược, triết lý kinh doanh và văn hoá doanh nghiệp mà Techcombank

đã lựa chọn để đạt được mục tiêu trở thành “ ngân hàng thương mại cổ phầnđược ưa thích nhất” Đến năm 2005 số lượng chi nhánh/ phòng giao dịch trêntoàn quốc là 33 điểm Vốn điều lệ đến năm 2005 là 550 tỷ đồng

* Năm 2006: Nhận giải thưởng về thanh toán quốc tế từ The Bank ofNewYorks, Citybank, Wachovia Tháng 5 năm 2006 nhận cúp vàng vì sự tiến bộ

xã hội và phát triển bền vững do Tổng liên đoàn lao động Việt nam trao tặng.Tháng 08 năm 2006 Moody’s- hãng xếp hạng tín dụng hàng đầu thế giới đã công

bố xếp hạng tín nhiệm của Techcombank- Ngân hàng thương mại cổ phần đầutiên tại Việt nam được xếp hạng bởi Moody’s Đồng thời liên kết cung cấp cácsản phẩm Banssurancc với Bảo Việt Nhân thọ Tính đến 24/11/2006 vốn điều lệlên đến 1500 tỷ đồng

Trang 22

* Năm 2007: ngày 27/1/2007 chính thức chuyển trụ sở về 70-72 Bà Triệu,

Hà Nội Tháng 4, nhận giải thưởng “ thương hiệu mạnh Việt nam năm 2006”.Đến tháng 9, nhận giải thưởng “ thanh toán quốc tế suất sắc năm 2006” từCitybank

Suốt 14 năm đi vào hoạt động và phát triển- Techcombank liên tục tăng vốnđiều lệ, hiện đại hoá công nghệ và mở rộng mạng lưới Đến nay, sau 14 năm hoạtđộng hệ thống ngân hàng đã có gần 100 điểm giao dịch trải rộng trên khắp cácthành phố lớn của Việt nam và sẽ tiếp tục mở rộng tới 200 chi nhánh và điểmgiao dịch vào năm 2010

Trong 3-5 năm tới, Techcombank sẽ phấn đấu trở thành một trong những ngânhàng đầu tư lớn nhất Việt nam với số vốn điều lệ trên 100 triệu USD và quản lýmột tài sản hơn 1,5 tỷ USD

1.2 Quá trình hình thành phát triển của Techcombank- Thăng Long.

Techcombank Thăng Long là chi nhánh cấp 1 của Techcombank, theoquyết định số 00149/NH-GP của NHNN ngày 24 tháng 4 năm 1996 chi nhánhTechcombank Thăng Long được thành lập tại số 193 C3 phố Bà Triệu, quận Hai

Bà Trưng nhằm mở rộng mạng lưới hoạt động và đáp ứng nhu cầu của kháchhàng Nguồn vốn huy động được từ các tổ chức kinh tế năm 1999 là 15,52 tỷ;năm 2000 là 33,38 tỷ; đến năm 2001 tăng lên 61,259 tỷ đồng Techcombank-Thăng Long là chi nhánh đầu tiên của Techcombank Năm 2000 chi nhánhchuyển về 16 Lê Đại Hành, Hai Bà Trưng, Hà Nội, lúc này chi nhánh có 3 phònggiao dịch là phòng giao dịch số 1, phòng giao dịch số 2, và phòng giao dịch Thái

Hà Đến năm 2004, chi nhánh Thăng Long quản lý 4 phòng giao dịch là phònggiao dịch Khâm Thiên, phòng giao dịch Kim Liên, phòng giao dịch Ngọc Khánh,phòng giao dịch Đống Đa Tháng 6 năm 2007, chi nhánh khai trương trụ sở mới

Trang 23

đặt tại 181 Nguyễn Lương Bằng, Đống Đa Hà Nội Đến cuối tháng 12 năm 2007chi nhánh đã mở rộng mạng lưới hoạt động để đáp ứng nhu cầu của khách hàng,hiện tại chi nhánh đang quản lý 15 phòng giao dịch trên khắp địa bàn Hà Nội

Techcombank-Thăng Long dưới sự lãnh đạo của Ban Giám đốc chi nhánh,

và đội ngũ chuyên viên trẻ năng động, nhiệt tình trong công việc đã xây dựngnên văn hoá kinh doanh cho chi nhánh, thúc đẩy hoạt động kinh doanh của chinhánh ngày càng phát triển, mở rộng mạng lưới giao dịch đáp ứng nhu cầu củakhách hàng

2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Techcombank-Thăng Long

Trang 24

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu

24Giám Đốc

Phòng

DVN

H DN

Phòng DVN

H CN

Phòng giao dịch và kho quỹ

Ban thẩm định

Tổ kiểm soát sau

Ban kiểm soát và HTKH

Văn phòng tổng hợp

PGD

Kh

thiên

PGDLinh đàm

PGD Chợ Mơ

PGD Bách khoa

PGD đống đa

PGD

Bà triệu

PGD Lạc trung

PGD Khương Mai

PGD Cát Linh

PGD

T

xuân

PGD Hoàn

g Cầu

PGD Ngã Tư Sở

PGD

Kim

liên

Trang 25

2.2 Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận

* Ban giám đốc

Ban giám đốc bao gồm:

- Giám Đốc: Cao Minh Hiển

- P Giám Đốc: Trương Lệ Vân

- P Giám Đốc: Nguyễn Thu Lan

- P.Giám Đốc: Lê Thị Bích Phượng

Ban Giám đốc thực hiện các công việc trong phạm vi hạn mức phán quyếtcủa Hội đồng quản trị phê duyệt Ban Giám đốc có nhiệm vụ cấp hạn mức tíndụng, các khoản vay, chiết khấu, đơn xin mở L/C, các khoản bảo lãnh cho kháchhàng, đồng thời xem xét tờ trình đề xuất của các phòng ban nghiệp vụ, các hồ sơgiao dịch của khách hàng

* Phòng kế toán giao dịch và kho quỹ

Bộ phận này chia làm 3 nhiệm vụ: kế toán, giao dịch, kho quỹ mỗi bộ phận

có một nhiệm vụ khác nhau

- Bộ phận kế toán có nhiệm vụ: hạch toán kế toán theo các nghiệp vụ phátsinh và theo các báo cáo tài chính theo chuẩn mực kế toán Việt nam do Bộ tàichính kế toán ban hành Ngoài ra, bộ phận kế toán còn hậu kiểm tra các chứng từthanh toán của phòng trong chi nhánh; cung cấp thông tin về tình hình tài chính

và các chi tiêu thanh khoản của chi nhánh Đồng thời, trích nộp thuế thu nhậpdoanh nghiệp và các loại thuế khác, xây dựng đóng góp ý kiến về thực hịên chế

độ tài chính kế toán

- Bộ phận giao dịch có nhiệm vụ: trực tiếp tiếp xúc với khách hàng và xử lýcác giao dịch phát sinh; mở tài khoản cho khách hàng; thực hiện thanh toán trongnước với phương thức chuyển tiền điện tử, lệnh chi, séc,…thực hiện mua bán,

25

Trang 26

trao đổi ngoại tệ giao ngay; tư vấn cho khách hàng những thông tin cần thiết về

sử dụng dịch vụ của ngân hàng và tiếp nhận các thông tin phẩn hồi từ kháchhàng

- Bộ phận kho quỹ có nhiệm vụ: thực hiện nhập xuất tiền, bảo quản, vậnchuyển tiền, đảm bảo định mức tồn quỹ VNĐ, ngoại tệ, ngân phiếu và séc; quản

lý kho tiền quỹ nghiệp vụ, tài sản thế chấp chứng từ có giá

* Phòng dịch vụ khách hàng doanh nghiệp

- Cho vay dài hạn, trung hạn, ngắn hạn bằng VNĐ và ngoại tệ đối với khách

hàng doanh nghiệp Trực tiếp tiếp cận với khách hàng để thu thập thông tin cầnthiết, tư vấn, phân tích hồ sơ vay của doanh nghiệp, quản lý tài sản thế chấp, giảingân vốn vay nếu hồ sơ được duyệt của giám đốc chi nhánh Sau đó theo dõigiám sát việc sử dụng vốn, tài chính doanh nghiệp, thu hồi nợ gốc và lãi, chuiyển

nợ quá hạn

- Phân tích, đánh giá, chấm điểm cho từng khách hàng để quyết định loại

hình cho vay đối với từng loại khách hàng: cho vay từng lần, cho vay theo hạnmức, cho vay thấu chi,…

- Phòng DVKH DN còn có nhiệm vụ bảo lãnh cho doanh nghiệp sau khi đã

thẩm định và được duyệt của lãnh đạo với phí hợp lý theo mức độ rủi ro với cáclaọi hình: bảo lãnh vay vốn, bảo lãnh thanh toán, bảo lãnh dự thầu, bảo lãnh đảmbảo chất lượng sản phẩm dịch vụ,…

- Thanh toán quốc tế theo hình thức: chuyển tiền đi, mhờ thu, tín dụng chứng

từ với các mức phí theo quy định của Techcombank Việt nam và tuỳ mức độ rủi

ro mình chấp nhận

26

Trang 27

Ngoài ra, phòng còn phối hợp với các phòng ban có liên quan tại Trung tâmkinh doanh và các chi nhánh trong công tác Đáp ứng các nhu cầu thông thường

và phát triển dịch vụ mới về dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Techcombank ThăngLong

* Ban thẩm định

- Kết hợp với chuyên viên khách hàng thẩm định phương án kinh doanh của

khách hàng và tiến hành thẩm định lại ( tái thẩm định)

- Thực hiện kiểm tra và tái thẩm định các khoản định giá tài sản thế chấp do

các phòng kinh doanh của chi nhánh thực hiện

- Theo sự uỷ quyền của Tổng giám đốc và Giám đốc chi nhánh phối hợp với

các phòng kinh doanh định giá các tài sản thế chấp

* Tổ kiểm soát sau

Có nhiệm vụ kiểm tra giám sát việc chấp hành các quy trình thực hiệnnghiệp vụ, hoạt động kinh doanh trong Ngân hàng, như thực hiện các công việctrong quá trình làm các thủ tục để giải ngân các khoản tín dụng đã được phêduyệt cho khách hàng; đồng thời là đầu mối phối hợp với các đoàn thanh tra, các

cơ quan pháp luật, các cơ quan kiểm toán trong việc thanh tra, kiểm tra, kiểmtoán đối với các hoạt động của chi nhánh

27

Trang 28

* Ban kiểm soát và hỗ trợ khách hàng.

Bao gồm hai nhiệm vụ chính:

- Kiểm soát: nhân viên kiểm soát tiếp nhận và kiểm tra hồ sơ từchuyên viên khách hàng sau khi được phê duyệt và yêu cầu chỉnh sửa, bổ sungnhững hồ sơ chưa từng thẩm định trước khi chuyển sang cho trưởng ban kiểmsoát lần cuối

- Hỗ trợ kinh doanh: có nhiệm vụ hỗ trợ chuyên viên khách hàngtrong quá trình phân tích, thẩm định dự án, thu thập thông tin từ các nguồn khácnhau có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của khách hàng, tính toáncác chỉ tiêu tài chính dựa vào các báo cáo tài chính và dự án đầu tư của kháchhàng

Ngoài ra, phòng hỗ trợ khách hàng còn theo dõi dư nợ của khách hàng, định

kỳ phối hợp với chuyên viên khách hàng thông báo cho khách hàng thực hiệnnghĩa vụ trả nợ gốc, nợ lãi và các nghĩa vụ có liên quan khác đối vớiTechcombank

- Tổ chức, sắp xếp các công việc hành chính như:

+ Gửi và nhận fax, thông tư, chỉ thị, các quyết định từ Trung tâm kinhdoanh

28

Trang 29

+ Điều động xe liên hệ công việc ( xe chở tiền, xe chở cán bộ đi công tác, )+ Tổ chức hội họp thường kỳ cho chi nhánh

3 Chức năng, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.

a Nhiệm vụ sản xuất.

Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ.

Với phương châm “chăm lo để bạn thành công”, Techcombank- Thăng Longcung ứng tới khách hàng đa dạng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cá nhân vớinhiều tiện ích trên nền tảng công nghệ cao, nhiều sản phẩm lần đầu tiên đượcứng dụng tại Việt nam

* Dịch vụ tài khoản

Với hệ thống nối mạng trực tuyến tất cả các điểm giao dịch trên toàn quốc,khách hàng có thể mở tài khoản tại một nơi và có thể giao dịch tại một điểm bát kỳnào trong hệ thống Techcombank với các dịch vụ và tiện ích tài khoản sau: tàikhoản thanh toán, tiết kiệm điện tử, ứng tiền nhanh, quản lý thanh toán khoản tựđộng, tài khoản tiết kiệm F@stSaving, ứng trước tài khoản cá nhân F@stAdvance

* Sản phẩm tiết kiệm

Các hình thức gưỉư tiết kiệm tại Techcomabnk- Thăng Long rất phong phú

và đa dạng, đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng về thời hạn, lãi suất và hìnhthức trả lãi, bao gồm: tiết kiệm thường, tiết kiệm dài hạn, tiết kiệm phát lộc, tiếtkiệm theo thời gian thực gửi, tiết kiệm định kỳ “ vì tương lai”, tiết kiệm chuyểnđổi, huy động vàng và VNĐ đảm bảo theo giá trị vàng

* Sản phẩm dịch vụ thẻ bao gồm thẻ thanh toán F@stAcces, đại lý thanhtoán thẻ qua POS

* Sản phẩm tín dụng

29

Trang 30

Techcommbank- Thăng Long với nhiều hình thức tín dụng phong phú, vớithời hạn vay và phương thức trả nợ linh hoạt, lãi suất hợp lý đáp ứng mọi nhucầu tiêu dung và đầu tư

*Dịch vụ cá nhân: xác nhận số dư tài khoản, sổ tiết kiệm, bảo quản tài sản vàtrung gian mua bán nhà

* Dịch vụ bán lẻ doanh nghiệp, bao gồm trả lương, thu tiền mặt tại chỗ, chovay cổ phần hoá

* Sản phẩm dịch vụ cá nhân khác: HomeBanking, kiều hối, bảo lãnh,…

Các sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp

Với định hướng trở thành “ Siêu thị dịch vụ tài chính trọn gói” cho các doanhnghiệp, các sản phẩm dịch vụ ngân hàng doanh nghiệp của Techcombank- ThăngLong đáp ứng mọi nhu cầu tài chính và tiêu dung đa dạng của doanh nghiệp, đặcbiệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp có hoạt động xuất nhập khẩu

* Dịch vụ tài khoản

Với mạng lưới 15 điểm giao dịch trên khắp địa bàn Hà nội củaTechcombank- Thăng Long đã được nối mạng trực tuyến trên toàn hệ thống,khách hàng mở tài khoản một nơi và có thể giao dịch tại bất kỳ điểm nào trên hệthống với tất cả các tiện ích sau tài khoản tiền gửi thanh toán và tài khoản tiềngửi tiêu dung

* Tín dụng doanh nghiệp

Techcombank- Thăng Long cung cấp tới các khách hàng doanh nghiệp đadạng các sản phẩm tín dụng, đáp ứng tối đa nhu cầu đa dạng của khách hàngdoanh nghiệp về thời gian, lãi suất và các hình thức trả nợ vay Đặc biệt chinhánh có tín dụng ưu đãi cho doanh nghiệp xuất khẩu theo chương trình hợp tácvới Ngân hàng phát triển Châu Á (ADB)

30

Trang 31

* Dịch vụ bảo lãnh và đồng bảo lãnh

Chi nhánh cung cấp đa dạng các loại hình doanh nghiệp bảo lãnh với cácđiều kiện linh hoạt giúp khách hàng đáp ứng được yêu cầu của đối tác, nhà moòithầu với quy trình nhanh gọn, mức phí cạnh tranh

* Các sản phẩm khác của dịch vụ doanh nghiệp: dịch vụ thanh toán trongnước, dịch vụ thanh toán quốc tế, các nghiệp vụ ngoại hối và quản trị rủi ro, cácdịch vụ ngân hàng doanh nghiệp khác, các dịch vụ giành cho các định chế tàichính, và dịch vụ ngân hàng đầu tư

b Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh

Tình hình huy động vốn

Techcombank Thăng Long là một trong những chi nhánh có khả năng huyđộng vốn tốt nhất của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam Là chi nhánh cấpmột của Techcombank, chi nhánh có chức năng huy động vốn ngắn hạn, trunghạn và dài hạn bằng đồng Việ nam hay ngoại tệ từ trong nước dưới các hình thức

Nhìn chung, tổng nguồn huy động vốn của Techcombank Thăng Long liêntục tăng trong những năm gần đây với tôc độ cao Để thấy rõ sự tăng nhanh củacác nguồn vốn huy động được chúng ta phân tích bảng số liệu sau:

Bảng 1: Bảng nguồn vốn huy động trong những năm gần đây

Đơn vị: tỷ đồng

(Nguồn: báo cáo hoạt động kinh doanh của Techcobank - Thăng Long)

31

Trang 32

Như ta thấy, công tác huy động vốn có vai trò vô cùng quan trọng vì đây

là một trong những yếu tố để tạo nên thành công trong hoạt động kinh doanh củangân hàng Tổng nguồn vốn huy động được qua các năm liên tục tăng nhanh.Năm 2005 tổng nguồn vốn huy động được đã tăng cao hơn năm 2004 là 842.497

tỷ đồng, tương ứng với tốc độ tăng là 21,5% Năm 2006 tổng nguồn vốn huyđộng là 5.702.930 tỷ đồng, tăng 935.641 tỷ đồng so với năm 2005, tốc độ tăng là19,6% Tuy nhiên, mưc tăng như vậy là khá tốt khi nền kinh tế Việt nam đangchuyển mình sang một giai đoạn mới, đặc biệt thời gian này Việt nam đang sốtchứng khoán, rất nhiều cá nhân và tổ chức đã rút tiền tiết kiệm để đầu tư

* Hoạt động sử dụng vốn

Hoạt động sử dụng vốn của Techcombank-Thăng Long thể hiện rõ nhấttrong hoạt động cho vay của chi nhánh thông qua hai chỉ tiêu cơ bản là dư nợcho vay và chất lượng của các khoản cho vay

* Tình hình hoạt động kinh doanh đối ngoại

Mặc dù, hoạt động thanh toán quốc tế được tổ chức thực hiện tại trung tâmthanh toán ở Hội sở chính nhưng đến nay sau hơn 10 năm hoạt động, chi nhánh

đã tích luỹ được rất nhiều kinh nghiệm trong tất cả các hoạt động nói chung vàhoạt động thanh toán quốc tế nói riêng Chi nhánh đã tạo lập được uy tín khôngnhỏ trên thị trường, góp phần vào sự phát triển hoạt động thanh toán quốc tế trêntoàn hệ thống Techcombank

32

Trang 33

Kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh những năm gần đây

Bảng 2: Kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh những năm gần đấy

Đơn vị: tỷ đồng

(Nguồn: báo cáo hoạt động kinh doanh chi nhánh Thăng Long)

Như vậy lợi nhuận trước thuế của chi nhánh tăng lên theo từng năm Năm

2005 lợi nhuận trước thuế của cả chi nhánh là 13.088 tỷ đồng tăng 2.278 tỷ đồng,tốc đọ tăng là 21,1% Năm 2006, lợi nhuận trước thuế của chi nhánh tăng rất cao

so với năm trước, tốc độ tăng là 44,4% Với kết quả đã đạt được Thăng Long đã góp phần đáng kể vào sự phát triển của hệ thống Ngân hàngTMCP Kỹ thương Việt nam

Techcombank-4 Một số đặc điểm có ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động.

a Đặc điểm về lao động

* Số lượng lao động.

- Nguồn nhân lực là một yếu tố rất quan trọng quyết định đến kết quả hoạtđộng kinh doanh của chi nhánh Trong nhiều năm qua, chi nhánh không ngừngtuyển dụng nguồn nhân lực mới có chất lượng cao và xây dựng các chương trìnhđào tạo cho nhân viên cũ để đáp ứng tình hình sản xuất ngày càng phát triển củachi nhánh Theo thống kê của Văn phòng tổng hợp ta thấy có sự biến đổi về sốlượng lao động của chi nhánh từ năm 2005 – 2007 như sau:

33

Trang 34

Bảng 3: Số lượng nguồn nhân lực trong các phòng, ban

2006 Nguyên nhân chính là do chi nhánh mở rộng thêm một số vị trí khác và

mở rộng thêm các phòng giao dịch Mỗi một năm lượng nhân viên cần tuyển lạităng thêm do nhu cầu công việc nhiều hơn, tuy nhiên một phần lớn cũng bởi hiệntượng nhân viên chuyển việc ngày càng tăng

* Chất lượng lao động:

Không chỉ đáp ứng đầy đủ về số lượng lao động mà nguồn lao động củachi nhánh luôn đạt chất lượng cao Các chuyên viên của chi nhánh là sản phẩmđào tạo của các trường đại học kinh tế hàng đầu của Việt nam như: đại họcNgoại thương, học viện Ngân hàng, đại học Kinh tế quốc dân, học viện Tàichính,…

Bảng 4: Chất lượng nguồn lao động

34

Trang 35

Ở các vị trí không quá quan trọng như thế, tuyển nhân viên với trình độ thấpcũng là một điều dễ hiểu để giảm thiểu chi phí doanh nghiệp mà không làm ảnhhưởng đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

35

Trang 36

Tất cả nguồn lao động của chi nhánh được điều chuyển nhân sự từ Trung tâmkinh doanh (Trụ sở chính ) nên từng loại lao động ở các vị trí đã được sàng lọcrất kỹ Đối với tất cả các chuyên viên họ phải vượt qua các vòng thi loại là Toeic

và thi Gmat để chứng tỏ khả năng thông minh, và khả năng xử lý tình huống củamình Sau đó các nhân viên được dự lớp học nghiệp vụ do ngân hàng mở ra để

có thể đáp ứng tốt các yêu cầu về chuyên môn khi thực hiện công việc của mình.Quá trình học việc là quá trình nhân viên mới được vận dụng các kiến thức đãđược học trong các trường Đại học và các kỹ năng cần thiết do nhân viên cũ tạichi nhánh hướng dẫn, kèm cặp

Như vậy, chất lượng nguồn nhân lực của chi nhánh luôn được đảm bảo dochất lượng đầu vào cao và công tác đào tạo nguồn nhân lực của chi nhánh luônđược thực hiện tốt

b Đặc điểm về máy móc thiết bị.

Số lượng máy móc và trang thiết bị phục vụ cho quá trình làm việc luônđược chi nhánh chú trọng, việc đầu tư mua sắm trang thiết bị hiện đại nhằm thaythế các trang thiết bị cũ, lạc hậu có ý nghĩa rất to lớn

Do nhu cầu phát triển của chi nhánh, và tính chất của công việc văn phòngnên các máy móc chủ yếu như: máy tính, máy in, máy pôtô copy…, cụ thể một

số trang thiết bị như sau:

36

Trang 37

Bảng 5: Một số loại máy móc thiết bị của chi nhánh Techcombank Thăng Long.

II Đánh giá công tác tạo động lực lao động tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam- chi nhánh Thăng Long.

Để đánh giá một cách khách quan công tác tạo động lực tại Ngân hàngTMCP Kỹ thương Việt nam- chi nhánh Thăng Long , ngoài việc dựa trên các tàiliệu thu thập được, em đã tiến hành tham khảo thông tin từ phía nhân viên tại chinhánh thông qua bảng hỏi Bảng hỏi được phát ra 50 bản có nội dung tìm hiểucác thông tin về chế độ lương, thưởng, phúc lợi, đào tạo bố trí công việc, quan

hệ lao động,…và các thông tin cá nhân của nhân viên liên quan đến công tác tạo

37

Trang 38

động lực lao động cho nhân viên Ngân hàng Bảng hỏi được phát ra 50 bản vàthu về 50 bản hợp lệ, ( nội dung bảng hỏi được nêu ra ở phần phụ lục 1 )

Công tác tạo động lực lao động cho nhân viên bao gồm rất nhiều nội dungnhưng em chỉ tập trung nghiên cứu một số nội dung chính dưới đây

1 Tình hình sử dụng các công cụ tài chính của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam- chi nhánh Thăng Long để tạo động lực cho cán bộ công nhân viên.

a Tạo động lực qua tiền lương

Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam là một doanh nghiệp có quy môlớn, vì thế Ngân hàng đã xây dựng cho mình quy chế trả lương riêng dựa trênnhững quy định của nhà nước Trên thực tế chi nhánh thực hiện chấm công tất cảcác ngày trong tháng cho từng nhân viên, cuối tháng nhân viên phụ trách chấmcông tổng hợp các ngày đi làm, số ngày nghỉ của từng nhân viên rồi gửi cho bộphận kế toán để tính lương

Các nguyên tắc cơ bản trong việc trả lương

Trả lương theo thỏa thuận giữa Ngân hàng và người lao động, đảm bảo lợiích của Ngân hàng và của người lao động theo đúng quy định của Pháp luật

Lương và phụ cấp của người lao động được quyết định dựa trên phạm vitrách nhiệm, vai trò, năng lực và thành tích công tác của chính bản thân ngườilao động cũng như kết quả kinh doanh, chính sách và chiến lược của Ngân hàng

Lương và phụ cấp của người lao động được đảm bảo công bằng về mặtnội bộ và cạnh tranh so với thị trường lao động, nhằm thu hút, động viên và giữnhững cán bộ nhân viên có năng lực thực sự và gắn bó lâu dài với Ngân hàng

38

Trang 39

Tiến trình đánh giá chức vụ được thực hiện dựa trên bảng mô tả công việccủa từng chức vụ, phỏng vấn các nhân viên quản lý trực tiếp cấp Trưởng phòng

và Ban Tổng giám đốc với sự góp ý của một ban đánh giá bao gồm các nhânviên cấp Trưởng phòng khác

Khi có thay đổi liên quan đến quy mô, cấu trúc của ngân hàng dẫn đến sựthay đổi về trách nhiệm và vai trò của một hay nhiều chức vụ thì phải tiến hànhđánh giá lại các chức vụ đó

 Trả lương thành tích:

Được xây dựng và thưởng thành tích cho từng cá nhân và tập thể khácnhau Lương được trả theo thành tích được trả cho nhân viên thông qua lươngkinh doanh bổ sung

39

Trang 40

Chính sách trả lương của Techcombank:

 Tổng quỹ lương (Q1+ Q2 + Các phụ cấp + thưởng cuối năm)

 Lương cơ bản ( Q1): đây là mức lương cố định trả theo cấp bậc chức vụ.Quỹ lương cơ bản hàng năm được Đại hội đồng cổ đông phê duyệt tương đươngvới 15.2 % GTGT Ngân hàng dự kiến sẽ đạt được Tỷ lệ lương cơ bản trênGTGT này có thể được điều chỉnh qua từng thời kỳ dựa trên chiến lược pháttriển và chính sách đãi ngộ được phê duyệt bởi Hội đồng quản trị của Ngân hàng.Trên cơ sở quỹ lương Q1 đã được Hội đồng quản trị phê duyệt, Tổng giám đốc

ấn định mức lương cơ bản cho từng cấp bậc chức vụ nhằm đáp ứng các mục tiêunhư đảm bảo tính cạnh tranh của mức lương cơ bản, đảm bảo đáp ứng nhu cầu

về nguồn nhân lực cho việc thực hiện kế hoạch hóa kinh doanh

Lương cơ bản ( LCB) cho mỗi cấp bậc chức vụ được chia thành năm bậc nhưsau:

Bậc 3

120% LCBBậc 3

Quỹ thu nhập kinh doanh bổ sung Q2 được tính tương đương 2.6 %GTGT được tạo ra:

Q2= 2,6 % * GTGT

40

Tiêu đề	Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam- Chi nhánh Thăng Long
Trường học	Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam
Thể loại	Đề tài nghiên cứu
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	83
Dung lượng	663,5 KB

Tài liệu tham khảo	Loại	Chi tiết
1. ThS. Nguyễn Vân Điềm & PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân: Giáo trình Quản trị nhân lực, NXBLĐ_XH, 2004	Khác
2. TS. Trần Xuân Cầu: Giáo trình phân tích lao động xã hội, NXBLĐ_XH, 2002	Khác
3. TS. Bùi Anh Tuấn: Giáo trình hành vi tổ chức, NXB Thống kê, 2003	Khác
4. TS. Mai Quốc Chánh & TS. Trần Xuân Cầu: Giáo trình kinh tế lao động, NXBLĐ, 2000	Khác
5. ThS. Lương Văn Úc: Giáo trình tâm lý học lao động, Hà nội, 2003 6. Một số luận văn tốt nghiệp các khóa 44, khóa 45	Khác