Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà

Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà

MỤC LỤC

DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 3

PHỤ LỤC 3

NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP 4

DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU 5

6

MỞ ĐẦU 1

Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực cho người lao động 3

1.1 Động lực lao động và các yếu tố tạo động lực 3

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản 3

1.1.2 Các yếu tố tạo động lực cho người lao động 6

1.2 Một số học thuyết tạo động lực 10

1.2.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow 10

1.2.2 Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg 11

1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom 12

1.2.4 Học thuyết công bằng của J.Stasy Adam 12

1.2.5 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner 13

1.3 Các biện pháp tạo động lực lao động 13

1.3.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc 13

1.3.2 Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ 15

1.3.3 Kích thích lao động 16

1.4 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động

24

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Sản xuất Kinh doanh Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà 25

2.1 Tổng quan về Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà 25

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 25

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và nguyên tắc hoạt động của Công ty 29

2.1.3 Sơ đồ bộ máy tổ chức và chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban 30

2.1.4 Đặc điểm ngành nghề sản xuất, kinh doanh và công nghệ sản xuất 39

2.1.5 Đặc điểm đội ngũ cán bộ, công nhân viên 43

2.1.6 Phân tích kết quả sản xuất kinh doanh 44

2.2 Đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà 48

2.2.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc 48

2.2.2 Điều kiện và môi trường làm việc 51

2.2.3 Tạo động lực từ công tác tuyển chọn, bố trí, sắp xếp lao động 54

2.2.4 Công tác đào tạo nâng cao trình độ, chuyên môn cho người lao dộng 55

2.2.5 Tạo động lực thông qua công tác tiền lương 58

2.2.6 Tạo động lực thông qua công tác tiền thưởng 64

2.2.7 Tình hình phụ cấp 66

2.2.8 Hoạt động phúc lợi và dịch vụ 66

2.2.9 Các kích thích tinh thần khác 69

2.2.10 Một số nhận xét 71

Chương 3: Những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác

tạo động lực cho người lao động tại Công ty Sản xuất

Kinh doanh Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà 74

3.1 Mục tiêu, phương hướng phát triển của Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà trong thời gian tới 74

3.1.1 Mục tiêu hoạt động của Công ty 74

3.1.2 Phương hướng phát triển của Công ty 75

3.2 Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà 76

3.2.1 Tiến hành phân tích công việc 76

3.2.2 Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc 77

3.2.3 Không ngừng đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ CBCNV 78

3.2.4 Tuyển chọn, sắp xếp và bố trí lao động phù hợp với yếu cầu công việc 80

3.2.5 Hoàn thiện công tác tiền lương 80

3.2.6 Xây dựng chính sách tiền thưởng hợp lý 81

3.2.7 Hoạt động phúc lợi và dịch vụ luôn được duy trì và đa dạng hơn 82

3.2.8 Duy trì và cải thiện môi trường và điều kiện làm việc 82

3.2.9 Hoàn thiện các công tác khuyến khích tinh thần khác cho người lao động 83

KẾT LUẬN 84

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP

DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty SXKD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà 30

Sơ đồ 2.2 :Sơ đồ dây chuyền công nghệ sản xuất Bia 40 Bảng 2.3: Bảng tổng hợp về vốn kinh doanh của Công ty 45 Bảng 2.4: Kết quả hoạt động Sản xuất - kinh doanh từ năm 2005 - 2007 46 Bảng 2.5: Mức độ hài lòng với kết quả đánh giá thực hiện công việc 50 Bảng 2.6: Mối quan hệ trong tập thể Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà 53 Bảng 2.7: Tình hình tuyển chọn, bố trí và sắp xếp lao động trong những năm gần đây.: 54 Bảng 2.8: Ý kiến của người lao động về công tác đào tạo, nâng cao trình

độ chuyên môn, nghiệp vụ cho người lao động của Công ty: 58 Bảng 2.10: Mức độ hài lòng với mức lương hiện tại của CBCNV trong Công ty: 61 Bảng 2.11 : So sánh TLBQ và TNBQ tháng của một lao động của Công

ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà với khu vực Hà Nội năm 2007 62 Bảng 2.12: So sánh TLBQ và TNBQ tháng của 1 lao động của Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà với TLBQ và TNBQ tháng của một lao động trong các loại hình doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội năm 2007 63

Bảng 2.13: Mức độ hài lòng của người lao động về chỉ tiêu thưởng

và mức thưởng của Công ty 65

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ATVSTP : An toàn vệ sinh thực phẩm

AT-VS LĐ : An toàn – vệ sinh lao động

CBCNV : Cán bộ, công nhân viên

DNNN : Doanh nghiệp Nhà nước

DN : Doanh nghiệp

FDI : Đầu tư trực tiếp nước ngoài

LĐ : Lao động

PCCC : Phòng cháy chữa cháy

SX-KD : Sản xuất Kinh doanh

TLBQ : Tiền lương bình quân

Nguồn nhân lưc – chìa khóa thành công của mọi tổ chức – với những hoạt độngsáng tạo, những kiến thức, kỹ năng quý báu của mình có thể nắm toàn bộ vận mệnh vàquyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức Do đó, việc khai thác, sử dụng và pháttriển nguồn nhân lực một cách hiệu quả nhất trong mỗi tổ chức là điều kiện tiên quyết,đảm bảo cho sự thành công của tổ chức, nhất là trong môi trường kinh doanh đầy tháchthức và nhiều biến động trong xu thế hội nhập và cạnh tranh quốc tế

Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà luôn hiểu rõ và nắm bắt nguồn lựcquan trọng này Trải qua 40 năm trưởng thành và phát triển Công ty luôn đưa ra nhữngbiện pháp nhằm khai thác, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của Công ty Một trongnhững biện pháp quan trọng đó chính là công tác tạo đông lực cho người lao động Bởi

vì, việc tạo động lực làm việc có tác dụng kích thích, tạo sự hứng thú, hăng say làm việccho người lao động Từ đó, nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc, từ đó,giúp Công ty phát triển hơn

Từ việc nhận thức được tầm quan trọng của công tác tạo động lực cho người laođộng cùng với sự hướng dẫn tận tình, chi tiết của Thạc sỹ Nguyễn Thanh Vân và cùngtoàn thể Cán bộ, công nhân viên chức của Phòng Tổ chức – nhân sự và các phòng ban

khác Em xin lựa chọn đề tài “ Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động

tại Công ty Sản xuất Kinh doanh Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà” làm đề tài cho

Chuyên đề tốt nghiệp của mình

Trong quá trình ngiên cứu, em đã sử dụng một phương pháp như phương pháp duyvật biện chứng, phương pháp duy vật lịch sử, phương pháp liên hệ, so sánh, thống kê,phân tích và một số phương pháp khác

Kết cấu của Chuyên đề gồm 3 phần:

Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực cho người lao động.

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Sản xuất

Kinh doanh Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà

Chương 3: Những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động

tại Công ty Sản xuất Kinh doanh Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà

Với kiến thức lý luận và thực tế còn nhiều hạn chế nên trong bài Chuyên đề của em

có nhiều thiếu sót em rất mong nhận được đươc sự giúp đỡ của thấy cô và CBCNV trongCông ty để bài viết của em hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực cho người lao động.

1.1 Động lực lao động và các yếu tố tạo động lực.

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản

Hay theo quan điểm Hành vi tổ chức: Động lực lao động là những nhân tố bêntrong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suấthiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạtđược mục đích của tổ chức cũng như của bản thân người lao động.2

Với quan điểm coi nguồn nhân lực là nhân tố quan trọng hàng đầu quyết định đến

sự tồn tại và phát triển của một tổ chức, một doanh nghiệp Các nhà lãnh đạo và nhàquản lý luôn đặt ra câu hỏi, làm thế nào để người lao động làm việc một cách hăng say,nhiệt tình, làm thể nào để xây dựng được một đội ngũ nhân sự tận tâm, cống hiến hết sứcmình với tổ chức Khi tìm hiểu một tập thể người lao động làm việc, họ luôn thắc mắctại sao khi cùng làm một công việc như nhau, với điều kiện, môi trường làm việc nhưnhau nhưng người này làm việc nghiêm túc, chăm chỉ, hết sức mình và mang lại hiệuquả, năng suất cao còn người khác thì ngược lại Trong quá trình tìm hiểu đó, các nhà

1 Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực – Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Nxb Lao động –

Xã hội, năm 2004.

2 Nguồn: Giáo trình Hành vi tổ chức – PGS.TS Bùi Anh Tuấn, năm 2003

quản lý đã phát hiện ra rằng chính hệ thống nhu cầu, chính sự thỏa mãn nhu cầu và đạtđược những lợi ích nhất định của người lao động đã tạo ra động cơ và động lực làm cho

họ làm việc

b Bản chất của động lực

Theo bài giảng của PGS.TS Trần Xuân Cầu: Nhu cầu là những đòi hỏi, mong ướccủa con người xuất phát từ những nguyên nhân khác nhau như: tâm sinh lý, xã hội…Nóxuất phát từ trạng thái tâm lý khi con người cảm thấy thiếu thốn, không thỏa mãn về cái

gì đó, từ đó, thúc đẩy họ có những hành động để đạt được những đòi hỏi, mong ước đó.3

Nhu cầu là một yếu tố tồn tại vĩnh viễn trong bất kỳ chế độ xã hội nào từ trước đếnnày của loài người Để tồn tại và phát triển, con người cần có những điều kiện nhất địnhnhư ăn, mặc, ở, vui chơi, giải trí… Chính những điều kiện đó tạo ra các nhu cầu và conngười tìm mọi cách để thỏa mãn nhu cầu của mình

Khi xã hội phát triển, hệ thống nhu cầu của con người ngày càng phong phú và đadạng Có rất nhiều loại nhu cầu khác nhau như: nhu cầu vật chất – nhu cầu tinh thần; nhucầu thiết yếu – nhu cầu không thiết yếu;… Khi nhu cầu này được thỏa mãn, lập tức xuấthiện các nhu cầu khác cao hơn và con người sẽ có những hành động để thỏa mãn cácnhu cầu này

Sự thỏa mãn nhu cầu chính là việc nhu cầu đã được thỏa mãn về cơ bản Giữa nhucầu và sự thỏa mãn nhu cầu có một khoảng cách, khoảng cách này sẽ tạo động lực thúcđẩy con người hành động.4

Tuy nhiên, nhu cầu không phải là động lực trực tiếp thôi thúc con người hành động

mà chính là lợi ích mà họ nhận được mới là động lực chính thúc đẩy con người

3 Nguồn : Bài giảng Chuyên đề “Tạo động lực trong lao động và vấn đề trả công trong nền kinh tế thị trường, PGS.TS Trần Xuân Cầu.

4 Nguồn : Bài giảng Chuyên đề “Tạo động lực trong lao động và vấn đề trả công trong nền kinh tế thị trường,

Theo bài giảng của PGS.TS Trần Xuân Cầu: Lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầucủa con người trong một điều kiện nhất định được biểu hiện trước, trong và sau quá trìnhlao động Mức độ thỏa mãn nhu cầu càng lớn thì lợi ích càng cao và ngược lại.5

Lợi ích chính là tất cả cá giá trị vật chất và tinh thần mà người lao động nhận được

từ tổ chức, mà biểu hiện chính là tiền lương, tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ khác,điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, việc làm ổn định cho người lao động, từ

đó, có thể thỏa mãn những nhu cầu của con người

Nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, không có nhu cầu thì không

có lợi ích, lợi ích là hình thức biểu hiện của nhu cầu và nhu cầu chính là nội dung của lợiích.6 Tương ứng với nhu cầu vật chất thì có lợi ích vật chất và với nhu cầu tinh thần thì

có lợi ích tinh thần Những lợi ích vật chất như tiền lương, tiền thưởng, các phúc lợi vàdịch vụ,…là những biểu hiện đảm bảo nhu cầu tồn tại và phát triển thể con người Cònnhững lợi ích tinh thần như điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, việc làm ổn định,được tôn trọng, quan tâm,… là những biểu hiện thỏa mãn nhu cầu tâm sinh lý, xã hội củacon người

Khi nhu cầu xuất hiện, con người sẽ có hành động để thỏa mãn nhu cầu và kết quảcủa hành động đó là con người nhìn thấy lợi ích mà họ sẽ có được Lợi ích – cái mà họ

có được – chính là động lực quan trọng thúc đẩy người lao động làm việc Lợi ích cànglớn thì động lực thúc đẩy con người hành động càng mạnh và ngược lại lợi ích càng béthì động lực sẽ yếu đi thậm chí bị triệt tiêu

Do đó, nhu cầu của con người tạo ra động cơ lao động song chính lợi ích của họmới là động lực trực tiếp thúc đẩy họ làm việc hăng say và có hiệu quả cao Nhưng chỉkhi có nhu cầu, có sự mong ước về điều gì đó con người mới có ý muốn hành động đạtđược nó và đạt được như thế nào, lợi ích ra sao mới tạo động lực thúc đẩy họ hành độngmột cách có hiệu quả

5 Nguồn : Bài giảng Chuyên đề “Tạo động lực trong lao động và vấn đề trả công trong nền kinh tế thị trường, PGS.TS Trần Xuân Cầu.

6 Nguồn : Bài giảng Chuyên đề “Tạo động lực trong lao động và vấn đề trả công trong nền kinh tế thị trường, PGS.TS Trần Xuân Cầu.

1.1.1.2 Tạo động lực lao động

Tạo động lực lao động là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật… nhất định

để kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, hăng say, nhiệt tình và cóhiệu quả hơn trong công việc Đây chính là tất cả các hoạt động, các biện pháp của tổchức, doanh nghiệp thực hiện đối với người lao động của mình nhằm làm cho họ cóđộng lực trong công việc.7

Tạo động lực cho người lao động vừa là mục tiêu, vừa là trách nhiệm của nhà quản

lý Khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra các khả năng, tiềm năng nângcao năng suất lao động, làm tăng hiệu quả công việc Từ đó, giúp cho doanh nghiệp tồntại và phát triển vững mạnh

Tạo động lực, hiểu một cách cụ thể, chính là việc tạo ra sự hấp dẫn trong công việc,của kết quả thực hiện công việc, của tiền lương, tiền thưởng, của điều kiện làm việc, củacác mối quan hệ trong công việc…và khi đó người lao động sẽ hăng hái, hưng phấn vàlàm việc một cách tự nguyện, tích cực và sáng tạo Đó cũng chính là những lợi ích màngười lao động nhận được Khi sự hấp dẫn càng lớn, lợi ích càng lớn, động lực để ngườilao động làm việc càng cao, người lao động càng tích cực, hăng hái làm việc một cáchtốt nhất để đạt được những lợi ích đó

Do vậy, những nhà lãnh đạo nói chung và các người quản lý lao động nói riêng cầnphải nắm bắt được các nhu cầu người lao động để đưa ra những lợi ích hợp lý để thỏamãn nhu cầu của họ Từ đó, tạo động lực để người lao động làm việc một cách tích cực,hiệu quả nhất

1.1.2 Các yếu tố tạo động lực cho người lao động

1.1.2.1 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động

7 Nguồn: - Giáo trình Quản trị nhân lực – Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Nxb

Lao động – Xã hội, năm 2004.

Đây là các yếu tố xuất phát từ chính bản thân người lao động và là động cơ, độnglực thôi thúc người lao động làm việc, thực hiện những mục đích, mong muốn, nhữngnhu cầu của mình Nhóm yếu tố này bao gồm:

a Mục tiêu của cá nhân

Mục tiêu của cá nhân là trạng thái mong đợi, là đích hướng tới của cá nhân Mỗi cánhân sẽ có một mục tiêu khác nhau và họ sẽ có những hoạt động và cách thức hoạt độngkhác nhau để đạt được mục tiêu đó

Mục tiêu cá nhân chính là động cơ thôi thúc người lao động làm việc, khi họ cómục tiêu rõ ràng thì hành động của họ sẽ tốt hơn, hiệu quả hơn Tùy thuộc vào cấp độcao hay thấp của mục tiêu mà mức độ cố gắng, nỗ lực của cá nhân sẽ tương ứng, từ đóhình thành nên động lực lao động với mức độ phù hợp

Do đó, mỗi tổ chức cần phải có các biện pháp để hướng mục tiêu của người laođộng phù hợp và không đi ngược lại mục tiêu chung của tổ chức Muốn vậy, người quản

lý cần phải luôn tiếp cận, quan tâm, tìm hiểu đến người lao động của mình

b Hệ thống nhu cầu của cá nhân

Cùng với sự phát triển của kinh tế - xã hội, hệ thống nhu cầu của con người ngàycàng phong phú và đa dạng Hệ thống nhu cầu của con người bao gồm:

• Nhu cầu vật chất: đây là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho người lao động có thểsống và tạo ra của cải vật chất

• Nhu cầu tinh thần: Khi đời sống càng được nâng cao thì những nhu cầu tinh thần,như: nhu cầu lao động, làm việc có ích, nhu cầu thẩm mỹ, hướng về cái đẹp, nhucầu giao tiếp,… được thỏa mãn thì làm con người thấy thoải mái, yêu đời, cảmthấy hăng say, hứng thú trong công việc

• Nhu cầu học tập để nâng cao trình độ, chuyên môn và nhận thức: Khi khoa học –

kỹ thuật, công nghệ thông tin phát triển thì con người mong muốn được học tập,nâng cao trình độ nhận thức của mình để phù hợp với xu thế phát triển đó

• Nhu cầu công bằng xã hội: đây là một nhu cầu cấp bách và lâu dài của mọingười Con người luôn cố gắng phấn đấu vì sự công bằng và đấu tranh chốngmọi bất công, tiêu cực trong xã hội

Nghiên cứu hệ thống nhu cầu của người lao động sẽ cho biết người lao động muốn

gì, cần gì? Người quản lý cần có những biện pháp thích hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu vàthúc đẩy người lao động làm việc tích cực, hiệu quả hơn và hăng say, sáng tạo trongcông việc

c Năng lực, khả năng của người lao động

Năng lực, khả năng của người lao động là những tri thức, kỹ năng, kỹ xảo và đặctính tâm lý của người lao động phù hợp với những yêu cầu của nghề nghiệp và đảm bảocho người đó thực hiện các hoạt động nghề nghiệp đạt kết quả cao Năng lực, khả năngcủa người lao động càng cao thì mục tiêu, yều cầu đặt ra càng cao và dẫn đến động lựclao động lớn hơn Người quản lý cần hiểu rõ năng lực, khả năng của người lao động củamình như thế nào để có biện pháp thúc đẩy phát triển những năng lực, khả năng đó làmcho người lao động có động lực cao trong công việc của bản thân

1.1.2.2 Các yếu tố xuất phát từ phía doanh nghiệp

Đây là nhóm nhân tố xuất phát từ nơi người lao động làm việc Từ phong cách lãnhđạo, văn hóa tổ chức đến cơ sở vật chất kỹ thuật,… đều ảnh hưởng đến việc tạo độnglực cho người lao động Người quản lý cần phân tích, tìm hiểu những ảnh hưởng đó để

có các biện pháp thích hợp trong việc tạo động lực cho lao động của mình Nhóm yếu tốnày gồm có:

a Phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo là cách thức mà người lãnh đạo (hay người quản lý) dùng đểtác động đến hoạt động của một cá nhân hay của tập thể lao động nhằm đạt được mụcđích trong tình huống nhất định

Trong quá trình lao động, người lao động chịu tác dụng bởi người lãnh đạo củamình và phong cách lãnh đạo đó có tạo động lực cho người lao động của mình hay

không Thông thường, khi người lãnh đạo có cách thức quản lý người lao động một cáchkhoa học và phù hợp, có sự quan tâm, tin tưởng và tôn trọng đến ý kiến người lao độngthì sẽ tạo động lực làm việc đến người lao động của mình

b Văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức là hệ thống các mục tiêu, giá trị, niềm tin, các chính sách quản lý,bầu không khí tâm lý, lề lối làm việc và các quan hệ nhân sự Những mục tiêu, giá trị,niềm tin,… này có tác động rất lớn đến hành vi, hành động và động lực của người laođộng Với một nên văn hóa phù hợp, kích thích và tạo mọi điều kiện cho người lao độnglàm việc sẽ làm cho người lao động thấy thoải mái, thấy gắn bó hơn với tổ chức và tạođộng lực làm việc cho họ, từ đó, làm tăng năng suất, hiệu quả công việc

c Các chính sách nhân sự và việc thực hiện các chính sách nhân sự

Chính sách nhân sự và việc thực hiện các chính sách nhân sự đóng vai trò quantrong trong việc tạo động lực cho người lao động Việc đưa ra các chính sách tiền lương,chính sách đào tạo, chính sách tuyển dụng,… một cách phù hợp và công bằng sẽ tạođộng lực cho người lao động để họ gắn bó và cống hiến hết sức mình cho tổ chức

d Cơ sở vật chất kỹ thuật

Cơ sở vật chất kỹ thuật như hệ thống công nghệ, máy móc thiết bị, ánh sáng, nhiệtđộ, của tổ chức phù hợp với công việc và tạo điều kiện thuận lợi cho người lao độnglàm việc sẽ góp phần tạo động lực cho người lao động,

e Công việc mà người lao động đảm nhận

Công việc mà người lao động đảm nhận bao gồm nội dung công việc, yêu cầu,nhiệm vụ mà người lao động phải thực hiện Một công việc luôn gắn liền với mục đích

và động cơ của người lao động, một công việc phù hợp với trình động và tay nghề củangười lao động,… thì công viêc đó tạo sự hứng thú và sáng tạo của người lao động Dó

đó, động lực lao động cũng tùy thuộc rất nhiều vào công việc mà người lao động đảmnhận

1.1.2.3 Các yếu tố khác

a Luật pháp

Đây là một yếu tố khách quan, đóng vai trò tạo động lực làm việc cho người laođộng Luật pháp rõ ràng, minh bạch và công bằng sẽ tạo điều kiện đảm bảo sự tồn tại vàphát triển của tổ chức, giúp người lao động an tâm làm việc và tạo điều kiện để nguờilao động thực hiện và phát huy hết khả năng của mình

b Hệ thống phúc lợi hiện hành

Thể hiện sự quan tâm của xã hội đối với bản thân người lao động, có kích thíchngười lao động làm việc hay không Đây cũng là một yếu tố quan trọng kích thích ngườilao động làm việc tích cực và hiệu quả

c Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, tổ chức nào cũngphải đối mặt với những đối thủ cạnh tranh Tổ chức càng phát triển thì càng có nhiều đốithủ cạnh tranh Do đó, muốn tồn tại và chiến thắng tổ chức đó phải có những biện pháp

để sử dụng tốt nhất các nguồn lực của mình, trong đó có nguồn lực con người (nguồnlực quan trọng nhất) và một trong những biện pháp mà tổ chức cần thực hiện đó chính làquan tâm hơn nữa đến công tác tạo động lực cho người lao động

1.2 Một số học thuyết tạo động lực 8

1.2.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow

Abraham Maslow đã nghiên cứu và cho rằng, hành vi của con người bắt nguồn từnhu cầu của họ Nhu cầu của con người rất đa dạng và phong phú và được sắp xếp theothứ tự từ thấp tới cao như sau:

• Nhu cầu sinh lý: đây là những nhu cầu cơ bản để tồn tại như thức ăn, nước uống,quần áo, chỗ ở,…

8 Nguồn : - Giáo trình Quản trị nhân lực – Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân,

Nxb Lao động – Xã hội, năm 2004.

- Giáo trình Hành vi tổ chức – PGS.TS Bùi Anh Tuấn, năm 2003.

• Nhu cầu an toàn: là những nhu cầu về ổn định, an toàn, được bảo vệ khỏi nhữngnguy hại về tài sản, công việc, sức khỏe, tính mạng, gia đình…

• Nhu cầu xã hội: đây là những nhu cầu giao tiếp trong xã hội, nhu cầu được thểhiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc, sự hợp tác,…

• Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu được người khác công nhận và tôn trọng, nhucầu tự tôn trọng bản thân mình,

• Nhu cầu tự hoàn thiện: là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo,mong muốn phát triển toàn diện về thể lực và trí tuệ…

Theo Maslow, nhu cầu bậc thấp phải được đáp ứng trước nhu cầu bậc cao thì mới

có giá trị tạo động lực, mặc dù không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn, nhưngmột nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn giá trị tạo động lực

Ứng dụng của học thuyết này là thực tế người lao động có nhiều nhu cầu khác nhau

và tại một thời điểm họ có thể ở những cấp độ nhu cầu khác nhau Cũng chính thông quahọc thuyết này mà có thể nhận thấy được sự tác động của hệ thống nhu cầu cá nhân cótác động thế nào đến động lực lao động, làm việc của con người Do đó, để tạo động lựccho người nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệthống thứ bậc nhu cầu này và hướng vào sự thỏa mãn nhu cầu ở bậc đó trên cơ sở mụctiêu và điệu kiện cho phép của tổ chức

1.2.2 Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg

F.Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn trong công việc và tạo độnglực làm việc, gồm có:

• Nhóm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc, như:

sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong của công việc,…

• Nhóm các yêu tố thuộc về môi trường tổ chức: các chính sách và chế độ quản lýcủa tổ chức, tiền lương, sự giám sát công việc,…

Các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức mang tính chất tích cực sẽ có tác dụngngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc Nhưng việc ngăn ngừa các yếu tố tạo ra

sự bất mãn trong công việc chưa chắc sẽ đem lại động lực làm việc Nếu muốn tạo độnglực cho người lao động cần phải nhấn mạnh đến thành tích, sự công nhận, bản thân côngviệc, trách nhiệm và thăng tiến…Đây lại chính là các yếu tố thuộc về bản thân người laođộng

1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom

Victor Vrom nhấn mạnh rằng, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân,

mà cụ thể: Một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó

sẽ mang lại những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn Các cá nhân tham gia vàoquá trình lao động đều hy vọng sẽ đạt được một thành tích nhất định nào đó, thành tích

đó thể hiển ở kết quả, phần thưởng mà cá nhân đó đạt được

Học thuyết này cho rằng, người lao động khi đóng góp sức lực của mình cho tổchức luôn mong muốn kết quả làm việc của họ được ghi nhận, đánh giá đúng và có đượckết quả như mục tiêu đặt ra Do đó, các nhà quản lý cần phải làm cho người lao độnghiểu được khi người lao động nỗ lực làm việc và đạt được một thành tích nào đó thì sẽđạt được phần thưởng nhất định Mặt khác, các nhà quản lý cần tạo nên sự hấp dẫn củacủa các kết quả, các phần thưởng đó thông qua mối quan hệ: nỗ lực cá nhân – thành tích– kết quả/phần thưởng Sự kỳ vọng kết hợp với sự đam mê trong mỗi bản thân người laođộng sẽ tạo ra đông lực giúp họ vượt qua tất cả để đạt được một thành tích mà họ mongmuốn

1.2.4 Học thuyết công bằng của J.Stasy Adam

Người lao động luôn muốn được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Sựcông bằng đó được thể hiện trong: phân phối tiền lương, tiền thưởng, cách thức tínhlương, trong phân công công việc, trong vấn đề thăng tiến, đề bạt,…Vì mong muốnđược đối xử công bằng mà người lao động có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ vàcác quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và quyền lợi của người khác ( có thể làtrong nội bộ hay bên ngoài tổ chức) Người lao động sẽ cảm thấy mình được đối xử

công bằng khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/ sự đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ởngười khác Cụ thể:

Các quyền lợi của cá nhân/ Sự đóng góp của cá nhân = các quyền lợi của ngươì khác/sựđóng góp của người khác

Để tạo động lực người quản lý cần phải tạo dựng và duy trì sự công bằng giữa sựđóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng Muốn vậy, cần phảiđánh giá thực hiện công việc một cách rõ ràng, khách quan và chính xác Mặt khác, xâydựng hệ thống thông tin phản hồi để mọi người có thể nắm bắt và hiểu rõ

1.2.5 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner

Học thuyết đề cập đến vai trò của thưởng, phát đối với hành vị của người lao động,nội dung của học thuyết chính là: Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặplại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bi phạt) sẽ có xu hướng không đượclặp lại Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xẩy ra hành vi và thời điểmthưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu Mặc

dù, phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng nó cóthể gây ra những hậu quả tiêu cực và ít đem lại hiệu quả hơn thưởng

Do đó, người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và khen thưởng kịp thời

và đích đáng cho các thành tích đó Có như vậy người lao động mới cảm thấy mình đượcquan tâm, thấy được tầm quan trọng của mình trong công việc

1.3 Các biện pháp tạo động lực lao động 9

1.3.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc

Đây là biện pháp quan trọng đầu tiên đóng vai trò to lớn trong việc tạo động lựccho người lao động và bao gồm các hoạt động cơ bản sau:

9 Nguồn: - Giáo trình Quản trị nhân lực – Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân,

Nxb Lao động – Xã hội, năm 2004.

- Giáo trình Hành vi tổ chức – PGS.TS Bùi Anh Tuấn, năm 2003.

-Giáo trình Kinh tế Lao động (dùng cho SV không chuyên ngành KTLĐ), PGS.TS Mai Quốc PGS.TS Trần Xuân Cầu, NXB Lao động- Xã hội, 2000.

Chánh TS Hà Văn Hội, sách Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, tập 2, Nxb Bưu điện, T4Chánh 2007.

1.3.1.1 Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó

Một tổ chức luôn có những mục tiêu của riêng mình và đây sẽ là cái đích để tổ chứchướng những hoạt động của minh Khi người lao động nắm rõ mục tiêu hoạt động của tổchức họ sẽ dễ dàng xác định được phương hướng, mục đích làm việc của bản thân Cónhư vậy, người lao động mới hiểu được họ làm những công việc đó để làm gì và nó cóđóng góp gì cho tổ chức

Do đó, các nhà quản lý không những nắm chắc mục tiêu hoạt động của tổ chức màcòn phải có các biện pháp giúp người lao động nắm vững được các mục tiêu để họ cóthể chủ động đóng góp công sức để đạt được mục tiêu mà tổ chức mình đề ra

1.3.1.2 Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động

Thông qua việc xác định một cách cụ thể các nhiệm vụ phải thực hiện và tráchnhiệm của mình trong công việc sẽ giúp người lao động hoàn thành tốt công việc củamình và họ cũng hiểu được sự kỳ vọng của người quản lý của mình

Việc xác định các tiêu chuẩn thực hiện công việc - xác định hệ thống các chỉ tiêu,tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm

vụ, trách nhiệm của người lao động - một cách rõ ràng, khoa học sẽ giúp cho nhà quản lýkiểm soát giám sát được việc thực hiện công việc của người lao động

Đây là các công việc có ý nghĩa quan trọng giúp người quản lý tạo động lực chongười lao động của mình Người lao động nắm rõ các nhiệm vụ một cách cụ thể, các tiêuchuẩn mà mình phải thực hiện và họ thấy thỏa mãn với những chỉ tiêu được xác địnhmột cách chính xác, khoa học đó Người lao động sẽ làm việc tích cực, hiệu quả hơn

1.3.1.3 Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động

“Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống vàchính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh vớicác tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.”10 Đây thực chất chính là việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc, nhiệm vụ màngười lao động đã thực hiện Đây là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng,

nó phục vụ nhiều mục tiêu quản lý tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chứcnói chung, trong đó có mục đích tạo động lực cho người lao động Việc đánh giá thườngxuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động có tác dụng kíchthích người lao động hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất, làm việc có hiệu quả nhất

1.3.2 Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ

Khi được tạo mọi điều kiện thuận lợi người lao động sẽ hoàn thành nhiệm vụ sảnxuất, kinh doanh một cách tốt nhất, nâng cao năng suất lao động và hiệu quả làm việc.Đây là công tác quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động làm việc, baogồm các phương thức sau:

1.3.2.1 Tuyển chọn và bố trí lao động phù hợp với yêu cầu công việc

Công tác tuyển chọn và bố trí lao động là việc dựa vào các yêu cầu của công việc

để tìm và bố trí những người lao động vào làm những công việc đó Đây là những hoạtđộng đóng vai trò rất quan trọng trong việc tạo động lực lao động của tổ chức Việc tìmđược người lao động phù hợp với yêu cầu của công việc thì việc thực hiện những côngviệc đó sẽ dễ dàng và đạt được hiệu quả cao Đối với mỗi loại công việc khác nhau thìyêu cầu của nó đối với người lao động là khác nhau

Nhà quản lý cần phải căn cứ vào yêu cầu của công việc mà tuyển chọn, bố trí laođộng phù hợp Có như vậy mới phát huy được hết khả năng, năng lực của người laođộng, mới làm cho người lao động hăng say, làm việc hết mình và gắn bó hơn với tổchức

10 Giáo trình Quản trị nhân lực – Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Nxb Lao động – Xã hội, năm 2004.

1.3.2.2 Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc

Việc cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc chính là việc tổ chức và phục

vụ tốt nơi làm việc Nơi làm việc là phần diện tích và không gian, mà trong đó đượctrang bị các phương tiện vật chất kỹ thuật để nguời lao động hoàn thành công việc củamình Việc thiết kế nơi làm việc với các trang thiết bị cần thiết và sắp xếp, bố trí chúngmột cách hợp lý và khoa học để thực hiện một cách có hiệu quả nhiệm vụ sản xuất củanơi làm việc Mặt khác, việc cung cấp đầy đủ, đồng bộ và kịp thời các phương tiện vậtchất kỹ thuật cần thiết để quá trình sản xuất diễn ra với hiệu quả cao Đây là một trongcác nhân tố quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động, từ đó, nâng cao năngsuất lao động và sử dụng một cách có hiệu quả nhất nguồn nhân lực của tổ chức

1.3.2.3 Thiết kế môi trường làm việc phù hợp

Môi trường làm việc là nơi mà người lao động gắn bó trong suốt thời gian làm việc,

là nơi diễn ra quá trình thực hiện công việc của người lao động Trong một môi trườnglàm việc thuận lợi, cụ thể, một môi trường làm việc: thoải mái, đầy đủ các tiện nghi; tậpthể hòa đồng, bình đẳng, lãnh đạo quan tâm, thân thiện;… sẽ kích thích người lao độnglàm việc hăng hái và có hiệu quả Họ sẽ cảm thấy tự hào vì được làm việc trong môitrường đó và có tinh thần trách nhiệm cao hơn, gắn bó với tổ chức hơn

1.3.3 Kích thích lao động

1.3.3.1 Các kích thích vật chất

Nhu cầu vật chất luôn là nhu cầu hàng đầu bảo đảm cho người lao động tồn tại vàtái sản xuất sức lao động, từ đó, có thể tạo ra của cải vật chất cho xã hội Kích thích vậtchất là việc dùng các lợi ích vật chất tương ứng nhằm thỏa mãn những nhu cầu đó củacon người, đây là một động lực quan trọng thúc đẩy người lao động làm việc nhiệt tình,

có trách nhiệm, phấn đấu cao hiệu quả sản xuất và công tác Kích thích vật chất bao gồmkích thích về tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, các phúc lợi và dịch vụ khác

a Tiền lương

“Tiền lương là số tiền người sử dụng lao động trả cho người lao động một cách cốđịnh và thường xuyên theo một đơn vị thời gian.” 11

Số tiền này tương ứng với số lượng và chất lượng lao động tiêu hao trong quá trìnhlàm việc, được dựa trên hao phí sức lao động của người lao động Bản chất của tiềnlương trả cho người lao động trong nền kinh tế thị trường hiện nay chính là giá cả sứclao động Người lao động bán sức lao động của mình và nhận được người sử dụng laođộng tiền lương

Tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao động, giúp cho họ vàgia đình trang trải chi tiêu, sinh hoạt, dịch vụ cần thiết Đây là khoản tiền để người laođộng tái sản xuất sức lao động, là khoản thu nhập chính và chủ yếu ảnh hưởng trực tiếpđến khả năng chi trả và nâng cao mức sống của họ và gia đình họ

Tiền lương còn biểu hiện giá trị, uy tín, địa vị của người lao động trong gia đình,trong tương quan với các bạn đồng nghiệp cũng như giá trị tương đối của họ đối với tổchức và xã hội Nó là nguyên nhân ảnh hưởng đến việc lựa chọn nghề nghiệp, việc làm,

sự thỏa mãn trong công việc, cũng như kết quả thực hiện công việc của người lao động.Thông thường tiền lương càng cao thì dẫn đến kết quả thực hiện công việc càng tốt vàkhuyến khích người lao động hăng hái, say mê làm việc

Khả năng kiếm được tiền lương cao sẽ tạo ra động lực thúc đẩy người lao động rasức học tập nâng cao trình độ, từ đó, nâng cao sự đóng góp, cống hiến hết mình cho tổchức

Do đó, tiền lương luôn là mục tiêu lao động hàng đầu của hầu hết người lao động Đối với tổ chức, tiền lương là một phần quan trọng của chi phí sản xuất nhưng lại

là công cụ để duy trì, gìn giữ và thu hút lao động nhất là những lao động giỏi, có khảnăng phù hợp với công việc của tổ chức Đây là động lưc chủ yếu kích thích người laođộng tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả làm việc, từ đó, làm tăng hiệu quả hoạt động

11 Giáo trình Quản trị nhân lực – Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Nxb Lao động – Xã hội, năm 2004.

sản xuất kinh doanh của tổ chức, giúp cho tổ chức đứng vững và phát triển trong nềnkinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt hiện nay.

Nhưng để tiền lương là một công cụ tạo động lực cho người lao động, là đòn bẩykinh tế kích thích người lao đông thực sự hiệu quả thì trong quá trình xây dựng hệ thốngtrả lương nhà quản lý cần nắm chắc và thực hiện tốt các vấn đề sau:

Thứ nhất, phải đảm bảo các yêu cầu về tổ chức tiền lương Cụ thể:

- Đảm bảo tái sản xuất lao động và không ngừng nâng cao đời sống vậtchất và tinh thần cho người lao động

- Làm cho năng suất lao động không ngừng nâng cao, từ đó, nâng cao hiệuquả sản xuất kinh doanh của tổ chức

- Đảm bảo tính đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu Yêu cầu này có tác động trực tiếptới động cơ và thái độ làm việc của người lao động, làm tăng hiệu quả củahoạt động quản lý tiền lương

Thứ hai, phải đảm bảo những nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lương, đó là:

- Trả lương ngang nhau cho lao động như nhau Như vậy sẽ đảm bảo đượctính công bằng và bình đẳng trong tiền lương và có tác dụng kích thích rấtlớn đến người lao động

- Đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân Khi đó

tổ chức mới có thể nâng cao hiệu quả kinh doanh, từ đó, nâng cao đời sốngcủa người lao động và phát triển kinh tế

- Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa người lao động làm trongcác ngành nghề khác nhau trong nền kinh tế quốc dân Nguyên tắc nàycũng có tác dụng đảm bảo sự công bằng, bình đẳng trong trả lương chongười lao động có như vậy mới khuyến khích người lao động tích cực làmviệc, học tập nâng cao tay nghề, kỹ năng làm việc,…

Thứ ba, sử dụng các cách trả lương một cách có hiệu quả và tạo động lực cho ngườilao động, như:

- Trả lương tùy vào mức sản xuất;

- Trả lương theo mức độ quan trọng của công việc;

- Trả lương theo trình độ của người lao động,…

Việc xây dựng được một hệ thống trả lương hợp lý, khoa học và thực sự phát huyđược những vai trò to lớn của nó lại là vấn đề không đơn giản Nhiều khi một hệ thốngtrả lương tốt chưa chắc đã tạo động lực cho người lao động Vì vậy, cần sử dụng cácbiện pháp khác trong đó phải kể đến công cụ tiền thưởng

b Tiền thưởng

Theo Giáo trính Quản trị nhân lực, Khoa Kinh tế & Quản lý Nguồn nhân lực: Tiềnthưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường vào cuối quýhoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động Có thể đượcchi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao động Tiền thưởng

là một khoản thu nhập bổ sung cho người lao động, biểu hiện bằng tiền hoặc hiện vật.12

Tiền thưởng được chi trả khi người lao động hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, tiếtkiệm nguyên vật liệu, giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng, khi có những hoạt động sáng tạo, sángkiến có giá trị hay khi hoàn thành những hoạt động dịch vụ đặc thù (hoa hồng vượtdoanh thu,…),…

Cùng với tiền lương, tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tíchcực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn Đây cũng

là một động lực quan trọng trong việc thúc đẩy người lao động hăng say, tích cực làmviệc, tăng năng suất lao động và hiệu suất công việc

Tiền thưởng không những làm thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất mà còn

có tác dụng kích thích tinh thần người lao động Đây là cơ sở để đánh giá thành tích, tinhthần trách nhiệm, khẳng định trình độ làm việc,… của người lao động, nó phân địnhngười làm tốt, người làm chưa tốt Mặt khác, khi thưởng đúng lúc sẽ làm cho người laođộng có xu hướng lặp lại những hành vi được thưởng đó

12 Giáo trình Quản trị nhân lực – Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Nxb Lao động – Xã hội, năm 2004.

Tuy nhiên, để tiền thưởng có tác dụng tạo động lực cho người lao động, nhà quản

lý cần phải chú ý đến các điểm sau:

Một là, thưởng phải dựa trên cơ sở thành tích đạt được của mỗi cá nhân và phảicông bằng và hợp lý Mức thưởng phải phù hợp, không cao quá hoặc thấp quá Có nhưvậy người lao động mới thấy được kết quả mà mình đã nỗ lực đạt được thật sự xứngđáng và họ có thể tự hào, phấn khởi, thỏa mãn với công việc Từ đó, họ sẽ tích cực làmtốt công việc của mình

Hai là, tiền thưởng phải có ý nghĩa nhất định trong giá trị tiêu dùng hay với mứcthưởng này người lao động có thể thực hiện được một việc gì đó có ý nghĩa trong cuộcsống hằng ngày

Ba là, tiền thưởng phải gắn với các chỉ tiêu thưởng cụ thể, phải dựa trên các căn cứnhất định Do đó, cần phải có các chỉ tiêu thưởng hợp lý, không quá khó mà cũng khôngquá dễ

Bốn là, khoảng cách giữa thời gian diễn ra hành vi được thưởng và thời điểmthưởng không nên quá dài Bởi vì, tâm lý của người lao động là luôn muốn được thấythành quả của mình và sự quan tâm của lãnh đạo

Năm là, phải xây dựng được một hệ thống tiền thưởng công bằng, hợp lý và đảmbảo tính lâu dài

Sáu là, thực hiện một chương trình khuyến khích với nhiều hình thức đa dạng,phong phú để phát huy được vai trò vốn có của nó

c Phụ cấp lương

Phụ cấp lương là khoản tiền mà tổ chức trả thêm cho người lao động khi họ đảmnhận thêm trách nhiệm hoặc khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn địnhhoặc không thuận lợi Đây là một khoản tiền bổ sung, bù đắp thêm một phần thu nhậpcho người lao động

Hiện nay, có rất nhiều loại phụ cấp khác nhau, tùy vào từng điều kiện của tổ chức

mà có thể áp dụng loại phụ cấp thích hợp như: i) Phụ cấp trách nhiệm công việc; ii) Phụcấp độc hại; iii) Phụ cấp nguy hiểm; iv) Phụ cấp khu vực; v)Phụ cấp ngành;…

Phụ cấp lương có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trongnhững điều kiện khó khăn, phức tạp hơn mức bình thường Nó có tác dụng nâng cao thunhập cho người lao động, tạo ra sự công bằng giữa những người lao động (làm trong môitrường thuận lợi và môi trường độc hại, làm công việc giữ trọng trách cao và không cao,

…) Từ đó, giúp người lao động yên tâm với công việc, có trách nhiệm hơn với côngviệc của mình

o Phúc lợi tự nguyện là các phúc lợi do tổ chức đưa ra tùy thuộc vào khảnăng tài chính và sự quan tâm của lãnh đạo Nó có thể là: các phúc lợi bảohiểm, các phúc lợi bảo đảm, phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt,…

Bên cạnh các loại phúc lợi, thì dịch vụ cho người lao động cũng được các tổ chứcđưa ra Đây là những khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ cuộc sống cho người lao độngnhưng người lao động phải trả thêm một khoản tiền nào đó Hiện nay, có các loại dịch

13 Giáo trình: Quản trị nhân lực – Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Nxb Lao động – Xã hội, năm 2004.

vụ như: mua cổ phần công ty; trợ cấp về giáo dục, đào tạo; giúp đỡ tài chính; dịch vụ vềgiải trí;…

Khi nền kinh tế ngày càng phát triển, đời sống của người dân ngày càng nâng cao,thì việc đưa ra các chương trình phúc lợi và dịch vụ cho người lao động có ý nghĩa rấtlớn đến việc tạo động lực cho người lao động Bởi vì, các chương trình phúc lợi và dịch

- Thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo công ty, làm tăng uy tín của tổ chức trênthị trường, từ đó, tổ chức sẽ gìn giữ và thu hút được đội ngũ lao động lành nghề, cótrình độ cao và trung thành với tổ chức

Do đó, tổ chức cần phải xây dựng và quản lý chương trình phúc lợi và các dịch vụthật tốt và hợp lý Có như thế, nó mới trở thành một công cụ tạo động lực cho người laođộng hiệu quả nhất

1.3.3.2 Kích thích tinh thần

Bên cạnh các kích thích vật chất thì các kích thích tinh thần cũng có vai trò quantrọng trong việc tạo động lực cho người lao động Khi xã hội càng phát triển thì nhu cầucủa con người càng phong phú và đa dạng, các nhu cầu vật chật về cơ bản được thỏamãn thì nhu cầu tinh thần sẽ chi phối mạnh đến hoạt động của con người Do đó, các lợiích tinh thần nhằm để thỏa mãn các nhu cầu ngày càng cao đó và trong nhiều trường hợp

nó có tác dụng hơn là các lợi ích vật chất Có rất nhiều biện pháp kích thích tinh thầnngười lao động, như:

a Tạo việc làm ổn định cho người lao động

Con người luôn mong muốn được lao động, được làm việc có ích và có hiệu quảcho bản thân, gia đình và xã hội Mặt khác, con người lao động và làm việc không nhữngđảm bảo cuộc sống mà còn phát triển mọi khả năng của bàn tay và trí tuệ Bản thânngười lao động nào cũng muốn có được một công việc ổn định, lâu dài để có thể nuôisống bản thân và gia đình, có thể yên tâm làm việc hơn Do đó, tạo việc làm ổn định làmột biện pháp kích thích tinh thần cho người lao động.

b Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kỹ năng, kiến thức cho người lao động

Bước vào kỷ nguyên mới, với những tiến bộ khoa học – công nghệ và nền kinh tế

-xã hội ngày càng phát triển Người lao động cần phải học tập, nâng cao trình độ để cóthể đảm nhận những công việc phức tạp và quan trọng Mặt khác, được học tập, nângcao sự hiểu biết, nâng cao kiến thức, chuyên môn, nghiệp vụ của mình là một trongnhững nhu cầu tinh thần cơ bản của con người Xã hội càng phát triển, nhu cầu học tậpcủa con người càng cao Khi được thỏa mãn nhu cầu này người lao động sẽ thấy rõ được

ý nghĩa cuộc sống của mình, họ sẽ hăng say làm việc với khả năng sáng tạo hiệu quảhơn Khi đó, tổ chức có thể khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn lực hiện có củamình Vì vậy, tổ chức cần phải tạo mọi điều kiện, phải đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kỹnăng, kiến thức cho người lao động

c Mối quan hệ trong tập thể

Quan hệ trong lao động bao gồm những mối quan hệ giữa lãnh đạo với người laođộng, giữa những người lao động với nhau,… tạo ra một bầu không khí làm việc trong

tổ chức Đây thực chất là thái độ của những người lao động đối với nhau, đối với lãnhđạo, người quản lý và đối với công việc, nghề nghiệp của mình Thái độ này sẽ bộc lộtrong quá trình làm việc, đến hoạt động của người lao động trong tổ chức

Nếu bầu không khí tập thể lành mạnh, tốt đẹp thì thái độ, tinh thần của người laođộng thoái mái, tích cực, sẽ tạo nên sự ấm cúng, thân thiện trong tổ chức Họ sẽ yêu mếntập thể của mình hơn, sẽ gắn bó với tổ chức hơn và khi tinh thần thoải mái người laođộng sẽ làm việc hiệu quả hơn, sẽ hợp tác và giúp đỡ lẫn nhau Ngược lại, một bầu

không khí căng thẳng, thiếu sự hòa đồng sẽ tác động rất tiêu cực đến hành vi và quátrình làm việc của người lao động

d Các phong trào thi đua, đoàn thể

Thi đua trong lao động sẽ tạo ra sự cạnh tranh trong tổ chức vì người lao động sẽ

so sánh năng lực, khả năng với nhau, sẽ kích thích người lao động ganh đua và kíchthích trí lực của họ Từ đó, người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao nănglực cho bản thân Ngoài ra, các phong trào thi đua giúp cho người lao động có thể họchỏi kiến thức, kinh nghiệm từ người khác, tạo ra sự gần gũi và hiểu nhau hơn

Tổ chức các phong trào thi đua sâu rộng, đúng đắn và hợp lý trong tổ chức có ýnghĩa rất lớn trong viêc thỏa mãn các nhu cầu tinh thần của người lao động (nhu cầu họchỏi, nhu cầu giao tiếp,…)

Bên cạnh đó, tổ chức nên có các biện pháp khác để tạo động lực cho lao động củamình như: tổ chức các phong trào văn nghệ, thể dục thể thao; tạo môi trường làm việctốt; thuyên chuyển, đề bạt, thăng chức; xây dựng văn hóa tổ chức lành mạnh;…

1.4 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động

Trước hết, con người ai cũng có nhu cầu, từ các nhu cầu vất chất hằng ngày đến cácnhu cầu tinh thần và họ lao động, làm việc để thỏa mãn những nhu cầu đó Khi các nhucầu được thỏa mãn một cách tương đối, mà cụ thể chính là lợi ích họ nhận được, đó làtất cả các giá trị vật chất và tinh thần mà người lao động nhận được từ tổ chức (tiềnlương, tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ, điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi,việc làm ổn định cho người lao động, ) có thể thỏa mãn những nhu cầu của con người.Lợi ích mà người lao động nhận được tương xứng với những gì họ làm, họ cống hiếncho tổ chức thì mới tạo ra động lực lao động mạnh mẽ đối với người lao động Lúc đó,mới kích thích người lao động say mê, tích cực với công việc, mới chủ động nắm bắtcông việc, tạo ra sự thích thú, sáng tạo và đem lại hiệu quả làm việc tốt với chất lượng

và năng suất cao

Bất kỳ một tổ chức nào, người lao động luôn là một nguồn lực vô cùng quan trọng,

là nguồn lực của mọi nguồn lực Trong xu thế hội nhập với khu vực và thế giới hiện nay,vai trò của nguồn nhân lực lại quan trọng hơn bao giờ hết, nó quyết định đến sự thànhbại, đến sự tồn tại và phát triển của mọi tổ chức Vốn và công nghệ có thể huy động vàthực hiện được Nhưng để xây dựng một đội ngũ cán bộ, công nhân viên nhiệt tình, tậntâm, hết mình vì tổ chức lại là một vấn đề không đơn giản Tổ chức nói chung và các nhàquản lý trực tiếp nói riêng luôn có các biện pháp để xây dựng một đội ngũ nhân sự nhưmong muốn và tạo động lực cho người lao động là một biện pháp hiệu quả Công tác tạođộng lực cho người lao động vì thế mà rất cần thiết đối với mọi tổ chức Quan trọng hơnnữa khi tổ chức kích thích người lao động làm việc tích cực, hăng say và sáng tạo trongcông việc Tổ chức sẽ khai thác, sử dụng có hiệu quả nhất và phát huy mọi tiềm năngcủa nguồn nhân lực của mình, nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm chi phí,…

Mặt khác, tạo động lực chính là tạo sự gắn bó, củng cố lòng trung thành và thu hútngười lao động có trình độ và tay nghề giỏi cho tổ chức của mình Càng có nhiều ngườilao động năng động, sáng tạo và chuyên nghiệp bao nhiêu thì công ty càng vững mạnh

và phát triển bấy nhiêu

Vì thế, tạo động lực cho người lao động là một hoạt động vô cùng quan trọng củamọi tổ chức Các tổ chức cần phải có những biện pháp, hành động để thực hiện tốt côngtác này Có như vậy mới kích thích được người lao động của mình nâng cao năng suất,chất lượng và hiệu quả công việc, làm cho họ phát huy hết tiềm năng, kỹ năng của mình

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động

tại Công ty Sản xuất Kinh doanh Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà.

2.1 Tổng quan về Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà.

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Quá trình hình thành và phát triển của Công ty được chia làm 3 thời kỳ chính:

2.1.1.1 Thời kỳ thứ nhất – từ năm 1966 đến 1987: Thời kỳ Xí nghiệp nước chấm Hà

Nội

“Xí nghiệp nước chấm ” ra đời vào tháng 6 năm 1966 theo Quyết định số 1379/QĐ

- TCCQ của Uỷ ban nhân dân Tp.Hà Nội, trên cơ sở nâng cấp hợp tác xã cao cấp Ba

Nhất ở quận Hai Bà Trưng – Hà Nội Nhiệm vụ chủ yếu của Xí nghiệp là sản xuất đểcung cấp theo tem phiếu các loại nước chấm (magi, xì dầu, dấm ăn, dầu lạc…) phục vụnhu cầu của nhân dân thủ đô Hoạt động sản xuất kinh doanh và phục vụ của Xí nghiệpthời kỳ này gặp rất nhiều khó khăn nhất là thiếu nguyên vật liệu, hệ thống nhà xưởngphân tán, dột nát, máy móc thô sơ, phương tiện lao động chủ yếu là thủ công, trình độvăn hóa, tay nghề thấp…

Năm 1968, Xí nghiệp đã mở các lớp đào tạo nâng cao tay nghề cho cán bộ, côngnhân viên Gửi cán bộ đào tạo tại chức tại các trường đại học, cao đẳng, trung cấp Sau

đó, Xí nghiệp đã tập hợp các cán bộ kỹ thuật, kỹ sư thành lập Tổ Nghiên cứu khoa học

Tổ Nghiên cứu đã nghiên cứu, thiết kế, cải tạo lại toàn bộ dây chuyền sản xuất nướcchấm thủ công, nhằm nâng cao sản lượng, chất lượng sản phẩm Sau một thời gian, mộtdây chuyền đồng bộ, hiện đại (cơ khí hoá hoàn toàn) đã được đưa vào sản xuất với sảnlượng và chất lượng nước chấm cao hơn nhiều Các giải pháp tháo gỡ khó khăn như: tìmđược nhiều loại nguyên liệu thay thế để sản xuất nhiều loại sản phẩm (nước chấm hoágiải, nước chấm vi sinh ); tìm được quy trình sản xuất phù hợp cho sản phẩm nướcchấm, tạo điều kiện sản xuất ổn định, giảm ô nhiễm môi trường, giảm lao động nặng,độc hại cho công nhân Xí nghiệp đã duy trì được sản xuất và tạo ra sản phẩm có chấtlượng tốt hơn, giá thành hạ hơn

Với sự nỗ lực phấn đấu, khắc phục mọi khó khăn, thiếu thốn và tinh thần nhiệt tìnhsáng tạo của tập thể cán bộ công nhân viên chức và Đảng ủy- Ban Giám đốc, Xí nghiệp

đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ chính trị trong thời kỳ này Xí nghiệp được tặng Huânchương lao động hạng II, cùng với nhiều tập thể, cá nhân được bầu danh hiệu chiến sỹthi đua, lao động tiên tiến, nhiều cải tiến sáng tạo được Bộ và Thành phố khen thưởng

2.1.1.2 Thời kỳ thứ hai – từ 1978 đến 1991: Thời kỳ Nhà máy Thực phẩm Hà Nội

Đại hội Đại biểu toàn quốc lần thứ VI ( 1986) đã mở ra thời kỳ phát triển mới, thời

kỳ đất nước chuyển từ cơ chế hành chính bao cấp sang cơ chế thị trường, mở rộng sảnxuất kinh doanh, tự hạch toán và phát triển kinh tế hàng hóa nhiều thành phần, tạo rabước ngoặt cơ bản cho các nhà máy, xí nghiệp, doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả Trongthời gian đầu, Xí nghiệp gặp nhiều khó khăn do chưa có kinh nghiệm và vẫn quen với lốilàm việc của cơ chế hành chính bao cấp, trang thiết bị thiếu, sản phẩm đơn điệu và đặcbiệt là con người cũng yếu, khó có thể đứng vững trong cơ chế thị trường cạnh tranhkhốc liệt Thực hiện quyền tự chủ sản xuất kinh doanh và triển khai Nghị quyết 217 củaHội đồng Bộ trưởng trong sản xuất kinh doanh, ngày 4 tháng 5 năm 1982 “Xí nghiệpnước chấm” đổi tên thành “Nhà máy thực phẩm Hà Nội” thuộc Sở Công nghiệp Hà Nộitheo Quyết định số 1652/QĐ - UB của Uỷ ban nhân dân Tp.Hà Nội Lãnh đạo Nhà máyquyết định: Xác định mục tiêu sản xuất kinh doanh mới, cử cán bộ đi nghiên cứu thịtrường trong và ngoài nước, tổ chức sắp xếp lại bộ máy, đào tạo cán bộ, đa dạng hóa cácmặt hàng sản xuất, nghiên cứu sản xuất hàng chục loại sản phẩm mới,…

Kết quả, Nhà máy đã nâng cao được chất lượng và số lượng sản phẩm, có khả năngsản xuất đáp ứng nhu cầu thị trường với 34 sản phẩm các loại Nổi bật là nước chấmchất lượng cao đã được xuất khẩu sang thị trường Liên Xô; tự cải tiến và tự chế tạonhiều thiết bị, máy móc phục vụ sản xuất các mặt hàng như máy ép dầu, nấu xà phòng,nước chấm, rượu, lạc bọc đường, tách lọc bã bia, nồi lên men, nồi hấp đỗ, máy cất rượu,chế tạo thiết bị thổi và đúc chai nhựa, ; Nhà máy đã sản xuất ra hàng chục loại sảnphẩm mới như: kẹo soya ( đậu tương), lạc bọc đường xuất khẩu sang Mông Cổ, Đông

Âu và các nước XHCN, rượu chanh ( đạt chất lượng cao nhất tại hội chợ Giảng Võ),dấm ăn nồng độ cao, paste cà chua, mì ăn liền Misago, bánh đa nem, bánh phồng tôm,tinh bột, bột gia vị, xà phòng…

Với những biện pháp trên, Nhà máy đã đảm bảo được công ăn, việc làm, cải thiệnthu nhập cho Cán bộ công nhân viên, đóng góp cho ngân sách Nhà nước, phát triển đượcmặt hàng sản xuất và lần đầu tiên xuất khẩu ngoài

2.1.1.3 Thời kỳ thứ ba – từ 1991 đến nay: Nhà máy Bia Việt Hà và nay là Công ty

SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà

Sau khi Liên Xô và các nước Đông Âu sụp đổ, các sản phẩm xuất khẩu sang cácnước XHCN đột ngột bị ngừng hợp đồng, người lao động của Nhà máy lại lâm vào tìnhtrạng thất nghiệp Nhà máy mắc nợ 2 tỷ đồng không có khả năng chi trả và đứng bên bờvực phá sản Trước tình hình đó, nhờ sự năng động, sáng tạo của Đảng uỷ, Giám đốc,tập thể cán bộ công nhân viên, sự giúp đỡ của các cấp, các nghành Trung ương và HàNội, Nhà máy đã chủ động vay vốn, thay đổi toàn bộ hệ thống thiết bị, nhà xưởng, đầu

tư lắp đặt dây chuyền công nghệ sản xuất bia hộp Halida và bia hơi Việt Hà.sản phẩmcủa nhà máy ra nước

Với việc ra đời dây chuyền sản xuất bia, ngày 2 tháng 6 năm 1992 “Nhà máy thựcphẩm Hà Nội” được đổi thành “Nhà máy bia Việt Hà” thuộc Liên hiệp thực phẩm visinh theo quyết định số 1224/QĐ-UB của uỷ ban nhân dân Tp.Hà Nội, nhiệm vụ sảnxuất nước uống có cồn như: bia hộp, bia hơi và nước uống không có cồn như Vinacola,nước khoáng

Song song với việc phát triển sản phẩm bia lon Halida, nước ngọt Vinacola, bia hơiViệt Hà, Công ty đã tìm kiếm đối tác kinh doanh, đến cuối năm 1993 đã thực hiện liêndoanh với hãng bia nổi tiếng thế giới Carsberg của Đan Mạch Từ đây, Nhà máy bia Việt

Hà được chia làm 2 bộ phận: Toàn bộ dây chuyền sản xuất bia lon đưa vào liên doanh,thực hiện hạch toán độc lập, lấy tên là Liên doanh nhà máy Bia Đông Nam Á Phần sảnxuất bia hơi gọi là Nhà máy bia Việt Hà

Ngày 02 tháng 11 năm 1994, Nhà máy bia Việt Hà được đổi tên thành Công ty biaViệt Hà theo Quyết định số 2817/QĐ-UB của Uỷ ban nhân dân Tp.Hà Nội với chức

năng, nhiệm vụ: Sản xuất và kinh doanh các loại bia hộp, bia chai, bia hơi và các loạinước giải khát có ga, không ga, nước khoáng.

Do nhu cầu phát triển cùng với sự lớn mạnh không ngừng, đòi hỏi phải điều chỉnh

để phù hợp với quy mô của Công ty, ngày 04 tháng 09 năm 2002 “Công ty bia Việt Hà”được đổi tên thành “Công ty Sản xuất kinh doanh đầu tư và dịch vụ Việt Hà” trực thuộc

sở Công nghiệp Hà Nội theo quyết đinh số 6103/ QĐ-UB của Uỷ ban nhân dân Tp.HàNội với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh các loại bia: bia lon, bia chai, bia hơi và các loạinước giải khát có ga, nước khoáng Hợp tác với các đơn vị cơ khí, điện lạnh, để thiết kếchế tạo thiết bị và chuyển giao công nghệ sản xuất bia, nước giải khát, nước khoáng chocác đơn vị có nhu cầu Xuất khẩu các sản phẩm của Công ty và sản phẩm liên doanh;nhập khẩu nguyên liệu, hoá chất, thiết bị cho nhu cầu của Công ty và thị trường, sản xuấtkinh doanh các loại bao bì thuỷ tinh, carton, nhựa PP, PE, phục vụ cho các ngành thựcphẩm, dược phẩm, và các ngành khác Dịch vụ du lịch, kinh doanh khách sạn Liêndoanh, liên kết với các đơn vị kinh tế trong và ngoài nước làm đại lý, đại diện, mở cửahàng dịch vụ giới thiệu và tiêu thụ sản phẩm của Công ty và sản phẩm liên doanh

Để đáp ứng nhu cầu phát triển và mở rộng quy mô hoạt động của Công ty, đượcphép của Thủ tướng Chính phủ, Chủ tịch UBND Tp.Hà Nội đã ký Quyết định số220/2005/QĐ-UB ngày 13 tháng 12 năm 2005 với nội dung Công ty trở thành Tập đoànhoạt động theo mô hình Công ty mẹ - công ty con Mô hình này đã tạo ra sự liên kết giữacác công ty thành viên, vừa tạo sự chủ động linh hoạt tại các đơn vị, đồng thời, huy độngđược sức mạnh về tài chính, nâng cao hiệu quả đầu tư, tăng sức cạnh tranh của doanhnghiệp… Đưa Công ty không những lớn mạnh về quy mô sản xuất, phát triển đa dạngngành nghề, mà còn trở thành tập đoàn kinh tế mạnh, đủ sức cạnh tranh và hội nhập vớinền kinh tế trong khu vực và thế giới

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và nguyên tắc hoạt động của Công ty

Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà là Công ty hoạt động theo mô hìnhCông ty mẹ - công ty con, được thành lập theo Quyết định số 220/2005/QĐ – UB ngày

13 tháng 12 năm 2005 của Ủy ban nhân dân Tp.Hà Nội Trong đó, công ty mẹ: Công tySX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà là công ty 100% vốn nhà nước, trực tiếp tổ chức cáchoạt động sản xuất kinh doanh thực hiện quyền và nghĩa vụ của đại diện chủ sở hữu đốivới phần vốn đầu tư vào Công ty thành viên, Công ty con, Công ty liên doanh, liên kếttheo quy định của pháp luật

Công ty hoạt động theo Luật Doanh nghiệp Nhà nước, Luật Doanh nghiệp và Điều

lệ của Công ty được UBND Tp.Hà Nội phê chuẩn Công ty chịu sự quản lý trực tiếp vàtoàn diện về các mặt hoạt động của UBND Tp.Hà Nội, đồng thời chịu sự quản lý nhànước của các cơ quan chuyên nhành khác theo quy định của Pháp luật

2.1.3 Sơ đồ bộ máy tổ chức và chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty SXKD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà

(Viet Ha Corporation)

2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức - nhân sự Công ty mẹ:

a Chức năng, nhiệm vụ của Hội Đồng Quản Trị:

Công ty SXKD Đầu tư

Đơn vị hoạch toán phụ thuộc:

Nhà máy Bia Việt Hà Nhà máy nước tinh khiết OPAL Công ty Đay Hà Nội

Công ty KD mỹ phẩm và siêu thị Công ty chế biến thực phẩm Công ty KD thực phẩm vi sinh

- Quyết định chiến lược, kế hoạch phát triển trung hạn và kế hoạch kinh doanh hàng nămcủa Công ty.

- Quyết định giải pháp phát triển thị trường, tiếp thị và công nghệ

- Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức, ký hợp đồng, chấm dứt hợp đồng đối với Giám đốchay Tổng giám đốc và người quản lý quan trọng khác do Điều lệ Công ty quy định

- Giám sát, chỉ đạo Giám đốc hay Tổng giám đốc và người quản lý khác trong điều hànhcông việc kinh doanh hằng ngày của Công ty

- Quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ Công ty, quyết định thành lập công

ty con, lập chi nhánh, văn phòng đại diện và việc góp vốn, mua cổ phần của doanhnghiệp khác

- Trình báo cáo quyết toán tài chính hằng năm lên Đại hội đồng cổ đông…

b Chức năng, nhiệm vụ của Tổng Giám Đốc:

- Phụ trách chung

- Quyết định phương hướng, kế hoạch, dự án sản xuất kinh doanh và các chủ trương lớncủa Công ty

- Quyết định việc hợp tác đầu tư, liên doanh kinh tế của Công ty

- Quyết định các vấn đề về tổ chức bộ máy điều hành để đảm bảo hiệu quả

- Quyết định việc phân chia lợi nhuận, phân phối lợi nhuận và các quỹ của Công ty

- Phê chuẩn quyết toán của các đơn vị trực thuộc và duyệt tổng quyết toán của Công ty

- Quyết định việc chuyển nhượng, mua bán, cầm cố các loại tài sản chung của Công tytheo quy định của nhà nước

- Quyết định việc thành lập mới, sáp nhập, giải thể các đơn vị sự nghiệp, sản xuất kinhdoanh thuộc nguồn vốn đầu tư của Công ty

- Quyết định việc đề cử phó giám đốc, kế toán trưởng Công ty, bổ nhiệm, bãi nhiệmtrưởng, phó phòng Công ty và các chức danh lãnh đạo của các đơn vị trực thuộc

- Quyết định về kế hoạch đào tạo cán bộ, cử cán bộ của Công ty đi nước ngoài

- Tổ chức thanh tra và xử lý các vi phạm Điều lệ Công ty

- Chịu sự giám sát của Hội đồng quản trị và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị vàtrước pháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao.

c Chức năng, nhiệm vụ của phó Tổng Giám Đốc:

- Thực hiện các công việc khác do Giám đốc trực tiếp giao

2 Phó Tổng giám đốc phụ trách kỹ thuật, dự án đầu tư:

- Theo dõi, chỉ đạo và giám sát thực hiện công tác nghiệp vụ của các phòng ban:

3 Phó Tổng giám đốc phụ trách kinh doanh:

- Theo dõi, chỉ đạo và giám sát thực hiện công tác nghiệp vụ của các phòng ban: PhòngTài chính – Kế toán; phòng Marketing,

- Những công việc liên quan đến công tác tài chính và đầu tư

- Thực hiện các công việc khác do Giám đốc trực tiếp giao

d Chức năng, nhiệm vụ của Kế Toán Trưởng:

- Tổng hợp, trình, đưa ra đề xuất cho Tổng giám đốc về dòng tiền để trên cở đó Tổnggiám đốc có quyết định bổ sung/thu hút thêm nguồn vốn hoặc lập kế hoạch đầu tư/chitiêu

- Tư vấn cho Tổng giám đốc các phương thức vay vốn, chuẩn bị các hồ sơ và thực hiệncác hồ sơ vay vốn để đảm bảo đúng tiến độ khi Công ty cần tiền để đầu tư

- Đi họp, liên hệ công việc hoặc đại diện quyền lợi của Công ty tại các doanh nghiệp màCông ty có đầu tư theo chỉ định của CT HĐQT

- Tư vấn, phối hợp cùng Thư ký HĐQT hoặc Người do Chủ tịch HĐQT chỉ định đểhợp thức hoá sổ sách cho các khoản đầu tư vào hoặc rút ra của các cổ đông, cũng nhưphương thức lưu trữ thông tin trên

- Cân đối thu chi tài chính và đảm bảo việc thực hiện các chế độ luật định về kế toán, tàichính…

e Chức năng, nhiệm vụ của các Phòng ban:

• Phòng Hành chính – Quản trị :

- Xây dựng và sắp xếp lịch công tác, hội nghị, tiếp khách

- Lập dự toán chi phí hành chính và tổ chức thực hiện kế hoạch chi phí đã được duyệt

- Đảm bảo việc quản lý, lưu trữ công văn, giấy tờ, sổ sách, con dấu và các tài liệu liênquan

- Quản lý việc sử dụng sửa chữa các trang thiết bị hành chính, phòng làm việc tiếp kháchcủa Công ty

- Bố trí, lên kế hoạch sắp xếp lịch công tác, xe ôtô phục vụ công tác