Báo cáo chuyên đề: TÌM HIỂU VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM

MỞ ĐẦU 1. Đặt vấn đề Trong thời đại toàn cầu hoá và môi trường kinh doanh cạnh tranh gia tăng như hiện nay, việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là một vấn đề vô cùng khó. Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động còn là vấn đề khó hơn và khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức để khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng. Những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức, chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất. Hệ thống Bảng Cân Bằng Điểm (Balance Scorecard BSC) lần đầu tiên được giới thiệu vào năm 1992 và được phát triển bởi hai giáo sư đại học Harvard là Robert S. Kaplan và David Norton từ đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 với mục đích là thúc đẩy và đo lường hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh doanh. Thẻ điểm cân bằng, với bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển đã giúp cho các nhà quản lý có được bức tranh cân bằng về hiệu quả hoạt động hiện tại cũng như các nhân tố là động lực tăng trưởng cho tương lai. Ngay sau đó, BSC nhanh chóng được hàng ngàn các doanh nghiệp, các cơ quan chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi trên thế giới áp dụng trong đó có Việt Nam. Gần 20 năm sau, trong kết quả khảo sát toàn cầu về các công cụ quản lý năm 2011 do hãng tư vấn Bain công bố, Thẻ điểm cân bằng đã lọt vào top 10 công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới (vị trí thứ 6). Vậy điều đặc biệt gì đã khiến Thẻ cân bằng điểm lại có thể được đón nhận và ứng dụng nhanh chóng và rộng rãi đến như vậy? Đó cũng chính là nội dung mà nhóm muốn tìm hiểu trong đề tài này. 2. Phương pháp nghiên cứu Để tìm hiểu đề tài trên, nhóm đã sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử. Nhóm đã nghiên cứu các vấn đề trong mối liên hệ phổ biến, trong sự vận động, phát triển và kết hợp đồng bộ với các phương pháp như: quan sát, chọn mẫu, phỏng vấn, thống kê, so sánh, tổng hợp và phân tích, đánh giá. 3. Mục tiêu nghiên cứu Nhằm bước đầu có cái nhìn khái quát và hiểu thế nào là Thẻ cân bằng điểm, các đặc điểm cũng như tầm quan trọng, vai trò và ý nghĩa của nó đối với việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức. Đồng thời, nghiên cứu sơ lược việc công cụ này đã được triển khai ở Việt Nam như thế nào để hình thành những ý tưởng ứng dụng hoặc phát triển công cụ này ở đơn vị công tác của mình sau này trong tương lai. 4. Phạm vi nghiên cứu Tìm hiểu tổng quan về Thẻ cân bằng điểm và kinh nghiệm thực tế khi triển khai công cụ này ở Việt Nam. 5. Nội dung bài cáo cáo “Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm” là một đề tài rộng và phong phú, song vì trong khuôn khổ của một bài báo cáo, nhóm xin đi sâu và nghiên cứu về 3 nội dung sau đây: Chương 1: Cơ sở lý thuyết về phương pháp Thẻ cân bằng điểm (BSC) Chương 2: Kinh nghiệm vận dụng ở một số nước Chương 3: Kinh nghiệm triển khai hệ thống thẻ cân bằng điểm ở Việt Nam

Nhóm …… – Lớp ………… i

LỜI CÁM ƠN

Trước tiên, chúng em xin gửi lời cám ơn sâu sắc đến trường khi đã đưa môn học Chuyên đề vào kì học chuyên ngành trong chương trình giảng dạy Đặc biệt, nhóm xin gửi lời cám ơn chân thành đến giảng viên bộ môn, cô/thầy – người

đã dạy dỗ, rèn luyện và truyền đạt những kiến thức quý báu cho chúng em trong suốt thời gian qua Trong thời gian được học tập dưới sự dìu dắt của cô, chúng em không ngừng được tiếp thu thêm nhiều kiến thức bổ ích mà còn được học tập được tinh thần làm việc, thái độ giảng dạy nghiêm túc, hiệu quả - đây là những điều rất cần thiết cho

em trong quá trình học tập và công tác sau này

Với đề tài được giao là “Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm”, trong quá trình thực

hiện nhiệm vụ nhóm, mặc dù đã hết sức nỗ lực và cố gắng nhưng chắc chắn trình độ hiểu biết và kiến thức của chúng em trong bước đầu tìm hiểu về đề tài vẫn còn nhiều hạn chế Vì vậy, bài báo cáo của nhóm khó có thể tránh khỏi đôi chỗ còn thiếu sót hay chưa chuẩn xác Chúng em kính mong nhận được những nhận xét và góp ý quý báu từ

cô để chúng em có thể hoàn thiện hơn bài báo cáo cũng như vững vàng hơn trong kiến thức của mình

Chúng em xin chân thành cám ơn!

………, ngày … tháng … năm ……

Nhóm …… - Lớp …………

Nhóm …… – Lớp ………… ii

MỤC LỤC LỜI CÁM ƠN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH, BIỂU ĐỒ iv

DANH MỤC CÁC BẢNG v

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC) 3

1.1. Tổng quan về Thẻ cân bằng điểm 3

1.1.1. Lịch sử hình thành 3

1.1.2. Khái niệm 4

1.1.3. Sự cần thiết của phương pháp Thẻ cân bằng điểm 4

1.1.4. Ưu nhược điểm của Thẻ cân bằng điểm 6

1.1.5. Vai trò Thẻ điểm cân bằng 6

1.2. Các yếu tố chính trong BSC 9

1.2.1. Viễn cảnh tài chính 10

1.2.2. Viễn cảnh khách hàng 11

1.2.3. Viễn cạnh quy trình nội bộ 12

1.2.4. Viễn cảnh học hỏi và phát triển 14

1.3. Quy trình ứng dụng xây dựng Thẻ cân bằng điểm 15

1.3.1. Lập nhóm BSC, xây dựng kế hoạch 15

1.3.2. Xem xét sứ mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược 15

1.3.3. Xây dựng bản đồ chiến lược (Strategy Map) 16

1.3.4. Xác định các chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) 17

1.3.5. Thiết lập các chỉ tiêu 18

1.3.6. Đề xuất sáng kiến và phát triển các chương trình hành động 19

1.3.7. Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động 20

1.3.8. Theo dõi và duy trì Thẻ điểm cân bằng 20

CHƯƠNG 2 KINH NGHIỆM VẬN DỤNG Ở MỘT SỐ NƯỚC 21

2.1. UPS - Kéo khách hàng trở lại nhờ Balanced Scorecard 21

2.2. Tập đoàn Hilton - Chiến lược marketing đặc biệt từ Balanced Scorecard 22

CHƯƠNG 3 KINH NGHIỆM TRIỂN KHAI HỆ THỐNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM Ở VIỆT NAM 23

3.1. Sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnh đạo 23

3.2. Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh 23

3.3. Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu 24

Nhóm …… – Lớp ………… iii

3.4. Tập trung như tia lade 24

3.5. Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện 24

3.6. Hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích 25

3.7. Câu chuyện Searefico 25

KẾT LUẬN 27

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 28

Nhóm …… – Lớp ………… iv

DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH, BIỂU ĐỒ

Hình 1.1 Bốn viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng 9Hình 1.2 Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng 12Hình 1.3 Các quy trình nội bộ 13

Nhóm …… – Lớp ………… v

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Hệ thống mục tiêu của GE 3Bảng 1.2 Các chiến lược kinh doanh và Chỉ tiêu đo lường 11Bảng 1.3 Ví dụ về các chỉ tiêu đo lường quy trình tác nghiệp 13

Nhóm …… – Lớp ………… 1

MỞ ĐẦU

1 Đặt vấn đề

Trong thời đại toàn cầu hoá và môi trường kinh doanh cạnh tranh gia tăng như

hiện nay, việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là một

vấn đề vô cùng khó Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động còn là

vấn đề khó hơn và khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức để khẳng

định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng Những thước đo truyền

thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức, chủ yếu là các thông

tin tài chính trong quá khứ đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp khi mà hoạt động tạo

ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản

vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất

Hệ thống Bảng Cân Bằng Điểm (Balance Scorecard - BSC) lần đầu tiên được

giới thiệu vào năm 1992 và được phát triển bởi hai giáo sư đại học Harvard là Robert

S Kaplan và David Norton từ đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 với mục đích là thúc đẩy

và đo lường hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh doanh Thẻ điểm cân bằng, với

bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển đã giúp

cho các nhà quản lý có được bức tranh cân bằng về hiệu quả hoạt động hiện tại cũng

như các nhân tố là động lực tăng trưởng cho tương lai Ngay sau đó, BSC nhanh chóng

được hàng ngàn các doanh nghiệp, các cơ quan chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận

khắp nơi trên thế giới áp dụng trong đó có Việt Nam Gần 20 năm sau, trong kết quả

khảo sát toàn cầu về các công cụ quản lý năm 2011 do hãng tư vấn Bain công bố, Thẻ

điểm cân bằng đã lọt vào top 10 công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên thế

giới (vị trí thứ 6)

Vậy điều đặc biệt gì đã khiến Thẻ cân bằng điểm lại có thể được đón nhận và ứng

dụng nhanh chóng và rộng rãi đến như vậy? Đó cũng chính là nội dung mà nhóm

muốn tìm hiểu trong đề tài này

2 Phương pháp nghiên cứu

Để tìm hiểu đề tài trên, nhóm đã sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và

duy vật lịch sử Nhóm đã nghiên cứu các vấn đề trong mối liên hệ phổ biến, trong sự

vận động, phát triển và kết hợp đồng bộ với các phương pháp như: quan sát, chọn mẫu,

phỏng vấn, thống kê, so sánh, tổng hợp và phân tích, đánh giá

3 Mục tiêu nghiên cứu

Nhằm bước đầu có cái nhìn khái quát và hiểu thế nào là Thẻ cân bằng điểm, các

đặc điểm cũng như tầm quan trọng, vai trò và ý nghĩa của nó đối với việc đánh giá

thành quả hoạt động của tổ chức Đồng thời, nghiên cứu sơ lược việc công cụ này đã

được triển khai ở Việt Nam như thế nào để hình thành những ý tưởng ứng dụng hoặc

phát triển công cụ này ở đơn vị công tác của mình sau này trong tương lai

Nhóm …… – Lớp ………… 2

4 Phạm vi nghiên cứu

Tìm hiểu tổng quan về Thẻ cân bằng điểm và kinh nghiệm thực tế khi triển khai

công cụ này ở Việt Nam

5 Nội dung bài cáo cáo

“Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm” là một đề tài rộng và phong phú, song vì trong

khuôn khổ của một bài báo cáo, nhóm xin đi sâu và nghiên cứu về 3 nội dung sau đây:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về phương pháp Thẻ cân bằng điểm (BSC)

Chương 2: Kinh nghiệm vận dụng ở một số nước

Chương 3: Kinh nghiệm triển khai hệ thống thẻ cân bằng điểm ở Việt Nam

Nhóm …… – Lớp ………… 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM

(BSC) 1.1 Tổng quan về Thẻ cân bằng điểm

1.1.1 Lịch sử hình thành

Quay về trước thập kỷ 90, hệ thống quản trị của hầu hết các công ty vẫn chủ yếu

dựa trên các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công Một hệ

thống như vậy khiến các công ty có xu hướng tập trung vào ngắn hạn và các chỉ số tài

chính chỉ là kết quả cuối cùng phản ánh sự đã rồi, nó giống như người lái xe chỉ nhìn

vào gương chiếu hậu thay vì nhìn về phía trước để lái xe Nếu chỉ dựa trên các chỉ số

tài chính, các nhà quản trị gặp khó khăn trong việc kết nối mục tiêu của các bộ phận,

cá nhân với mục tiêu công ty và chiến lược kinh doanh, khó cân bằng được ưu tiên

ngắn hạn và dài hạn, xác định ưu tiên đầu tư nguồn lực cho các chức năng của công ty

Từ một dự án nghiên cứu các chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động của rất nhiều

công ty có tài sản vô hình đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo giá trị, Kaplan và

Norton tin rằng nếu các công ty muốn cải thiện hiệu quả quản lý các tài sản vô hình

(như thương hiệu, sự trung thành của khách hàng, nguồn nhân lực, văn hóa, năng lực

tổ chức) họ phải tích hợp việc đo lường các tài sản vô hình vào hệ thống quản trị của

mình

Theo Kaplan và Norton (2010), BSC bắt nguồn từ ba yếu tố cơ bản: hệ thống

mục tiêu của GE, nghiên cứu của Herb Simon và Peter Drucker, phong trào quản lý

của Nhật bản Vào thập kỷ 50, General Electronics đưa ra hệ thống quản lý dựa trên cả

mục tiêu tài chính và phi tài chính (xem bảng mục tiêu của GE) Mặc dù không được

thực thi đến nơi đến chốn, Kaplan và Norton đã coi hệ thống này như gốc thứ nhất của

công cụ BSC sau này

Bảng 1.1 Hệ thống mục tiêu của GE

CÁC MỤC TIÊU CỦA GE LOẠI MỤC TIÊU THEO BSC

1 Tỷ suất lợi nhuận

2 Thị phần

3 Năng suất lao động

4 Sự vượt trội của sản phẩm

5 Trách nhiệm xã hội

6 Phát triển nhân lực

7 Thái độ của nhân viên

8 Sự cân bằng giữa mực tiêu

ngắn hạn và dài hạn

Tài chính Khách hàng Quy trình Quy trình Quy trình Học hỏi & phát triển Học hỏi & phát triển

Nhóm …… – Lớp ………… 4

Các công trình nghiên cứu của Herb Simon, Peter Drucker khuyến nghị rằng hệ

thống hoạch định và kiếm soát trong quản lý cần tập trung cả các chỉ tiêu tài chính và

phi tài chính Tuy nhiên, đến trước năm 1992, phần lớn các công ty vẫn chỉ sử dụng hệ

thống quản trị dựa trên các chỉ tiêu tài chính và ngân sách trong kiểm soát và đo lường

hiệu quả hoạt động

Kết quả nghiên cứu những hạn chế trong hệ thống quản lý và kiểm soát của Mỹ

(đơn thuần tập trung vào các chỉ số tài chính ngắn hạn) và sự thành công của các công

ty Nhật bản trong việc đầu tư vào nâng cao kiến thức kỹ năng (tài sản vô hình) để nâng

cao chất lượng sản phẩm, sự hài lòng của khách hàng và kết quả tài chính, Kaplan và

Norton đã xây dựng nên công cụ Thẻ cân bằng điểm ngày nay

1.1.2 Khái niệm

Thẻ cân bằng điểm (BSC) là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược,

được sử dụng tại các tổ chức kinh doanh, phi lợi nhuận và chính phủ nhằm định hướng

hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả

truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với

mục tiêu đề ra

Cụm từ “balanced scorecard” được sử dụng từ những năm 1990, nhưng nguồn

gốc của phương pháp này xuất phát từ sự tiên phong của General Electric (GE) trong

việc đưa ra báo cáo đo lường hiệu quả hoạt động vào những năm 1950

1.1.3 Sự cần thiết của phương pháp Thẻ cân bằng điểm

Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức trên thế

giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính trong thời

đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục khi đánh giá thành

quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin

Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin

để đánh giá thành quả hoạt động Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn cung cấp các

thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phí tài chính như tài sản vô

hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức

vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy Thêm nữa, các thước đo tài chính chỉ đưa ra

các kết quả trong quá khứ mà thường thiếu đi sức mạnh dự báo và các thước đo tài

chính thường được sử dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không

thể sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn

Thứ hai, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn Các

hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài

chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động Điều này sẽ dẫn

đến một sự thu hẹp về qui mô Giáo sư Wayne Cascio (trường đại học kinh doanh

Nhóm …… – Lớp ………… 5

Colorado) đã chứng minh rằng thu hẹp qui mô không chỉ làm tổn thương nhân viên

bởi việc sa thải họ mà còn phá hỏng giá trị của tổ chức trong dài hạn

Thứ ba, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài

chính trong ngắn hạn Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí để tăng lợi

nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu để đạt mức tăng

trưởng mong muốn trong báo cáo Vì việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức

chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các

chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy

ra Thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so với

thông tin nội bộ của tổ chức

Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động trong thời đại

công nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường trong thời

đại công nghiệp, công cụ đo lường thành quả hoạt động của kế toán quản trị đó là BSC

đã ra đời

Thế mạnh của các tổ chức trong thời đại công nghiệp như sự chuyên môn hóa,

ứng dụng khoa học công nghệ để có máy móc thiết bị hiện đại và khai thác chúng phục

vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài chính, tài

sản và các khoản nợ… đã không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức mà thay

vào đó, lợi thế cạnh tranh của các tổ chức là khả năng huy động và triển khai tài sản vô

hình

Khác với nguồn hình thành của tài sản hữu hình, tài sản vô hình có thể được tạo

ra từ việc:

Phát triển những mối qua hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của

khách hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường mới

Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu những

khách hàng tiềm năng

Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lượng cao chi phí thấp sẵn sàng

phục vụ khách hàng

Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng phát triển

khả năng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc

Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở dữ liệu

Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống

đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản lý tài

sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức

Nhóm …… – Lớp ………… 6

1.1.4 Ƣu nhƣợc điểm của Thẻ cân bằng điểm

 Kết nối mục tiêu chiến lược với mục tiêu dài hạn

 Kết hợp chặt chẽ mục tiêu chiến lược với phân bổ nguồn lực

 Trợ giúp thực hiện các thay đổi tổ chức doanh nghiệp

 Tạo cơ sở cho hoạch định, phát triển các tài sản vô hình

 Diễn đạt chiến lược một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến tất cả các cấp độ, tăng

cường hiệu quả truyền thông

Theo Mohan Nair, phương pháp tiếp cận BSC dựa trên khái niệm khá vững chắc,

nhưng nó là một công cụ đo lường yếu, không linh hoạt, thiếu sự mềm dẻo Đây là

điều đáng lo ngại nhất để có thể phát triển được một bảng điểm thích hợp cho tổ chức

(Mohan Nair, 2004) Bên cạnh đó, BSC quá rộng, bao quát và bao gồm quá nhiều yếu

tố đặc trưng trong tổ chức (Paul R Niven, 2009)

1.1.5 Vai trò Thẻ điểm cân bằng

Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ, nhưng

lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của ngày hôm nay

của tổ chức Đó là những tài sản vô hình như kiến thức, mạng lưới các mối quan hệ

Chúng ta có thể gọi các phép đo tài chính là những “chỉ số trễ” Đó là kết quả của hàng

loạt những hành động đã được thực hiện từ trước Thẻ điểm cân bằng bổ sung cho

những “chỉ số trễ” này bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, hay

còn gọi là “chỉ số sớm” Nhưng những phép đo hiệu quả này bao gồm cả chỉ số trễ và

chỉsố sớm xuất phát từ chiến lược của tổ chức Tất cả các phép đo trong Thẻ điểm cân

bằng được hiểu như là việc làm rõ chiến lược của tổ chức

Ban đầu Thẻ điểm cân bằng chỉlà hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn

các chỉ số tài chính để đo hiệu quả của doanh nghiệp, đo hiệu quả của các chiến lược

đã đặt ra từ trước Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức áp dụng Thẻ điểm cân bằng

như là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty Thực

hiện được điều này, BSC đã giảm được các mặt “lý thuyết” khi thực hiện chiến lược

mà thay vào đó là các phép đo và cụ thể hóa chiến lược

Bằng cách giải thích các chiến lược: Thẻ điểm cân bằng được đưa ra với ý tưởng

là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu,

phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi khía cạnh của nó Việc giải

thích định hướng chiến lược yêu cầu nhóm thực hiện Thẻ điểm cân bằng phải xác định

Nhóm …… – Lớp ………… 7

cụ thể những gì còn mập mờ, mơ hồ trong định hướng chiến lược của tổchức Ví dụ:

“Tạo ấn tượng với khách hàng” Thông qua quá trình triển khai hệ thống Thẻ cân

bằng, nhóm thực hiện có thể làm rõ: “Tạo ấn tượng với khách hàng” có nghĩa là 70%

khách hàng sẽ quay trở lại với doanh nghiệp… Như vậy toàn thể nhân viên của tổ chức

giờ đây có thể tập trung nỗ lực trong các công việc hàng ngày của họ nhằm đạt được

“Ấn tượng với khách hàng”, bây giờ là một mục tiêu hoàn toàn cụ thể Khi sử dụng

Thẻ điểm cân bằng nhưlà cơ sở để giải thích rõ ràng chiến lược, các tổ chức sẽ tạo ra

một ngôn ngữ mới để thực hiện đo lường nhằm hướng dẫn tất cả mọi người hướng tới

việc đạt được những định hướng đã được công bố

Đểchiến lược có thểđược thực hiện thành công thì bản thân chiến lược cần phải

được hiểu rõ và được thực hiện tại mọi cấp của tổ chức Và Thẻđiểm cân bằng được

đưa đến mọi bộ phận, phòng ban của tổchức và tạo cho người lao động có cơhội

để liên hệgiữa công việc hàng ngày của họvới chiến lược của toàn tổchức Mọi cấp

độ đều nhận ra vai trò, vịtrí và các hoạt động tạo giá trịcủa mình thông qua mối liên

hệ giữa việc triển khai những thẻđiểm của mình với các mục tiêu của các cấp cao hơn

Và hơn thếnữa, Thẻđiểm cân bằng còn cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngược

từdưới xưởng lên ban điều hành tạo điều kiện cập nhật thông tin liên tục của việc thực

thi chiến lược.

Như chúng ta biết, nguồn lực là một vấn đề rất quan trọng của tổ chức Gần

như chúng ta luôn phải thực hiện các chiến lược trong hoàn cảnh không đủ các nguồn

lực Vậy các nguồn lực cần và nên được phân chia như thế nào? Có thể thấy rằng, khi

chưa xây dựng Thẻ điểm cân bằng, hầu hết các công ty đều có quá trình hoạch định

chiến lược và hoạch định ngân sách riêng biệt Khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng,

chúng ta đã tạo điều kiện để các quá trình này gắn kết với nhau: Thẻđiểm cân bằng

không chỉ xây dựng các mục tiêu, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho 4 khía cạnh

mà còn xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và các kế hoạch hành động sẽ phục

vụ cho mục tiêu đó của thẻ điểm Và tất cả các chi phí cần thiết, hiệu quả đạt được của

từng mục tiêu cụ thể phải được nêu rõ ràng trong các văn bản và được đưa ra xem xét

Điều này có nghĩa là nhà quản lý thông qua Thẻ điểm cân bằng mà quyết định lựa

chọn thực hiện từng ý tưởng, mục tiêu nào, hỗ trợ thực hiện hay không, những nội

dung gì? Việc xây dựng Thẻ điểm cân bằng tạo điều kiện cho tổ chức kiểm tra một

cách nghiêm túc những ý tưởng hiện có của tổchức Nhiều người quản lý có các ý

tưởng nhưng họ chưa nghĩ tới ý nghĩa chiến lược của chúng Tổ chức sẽ gặp nhiều khó

khăn khi các ý tưởng trái ngược xuất phát từ các bộ phận chức năng khác nhau

Bộ phận Marketing cố gắng dành được nhiều cơ hội kinh doanh qua các chiến dịch

marketing rầm rộ, trong khi đó bộ phận bán hàng lại mong nhân viên tập trung vào các

khách hàng và các mối quan hệ hiện có Các ý tưởng từ mỗi cấp, từng bộ phận chức

Nhóm …… – Lớp ………… 8

năng đều đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức, nhưng mối quan hệ giữa chúng,

việc phân bổ nguồn lực cho chúng sẽ như thế nào? Câu trả lời có trong Thẻ điểm cân

bằng Khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng, chúng ta phải xem xét tất cả các ý tưởng hiện

tại trong tổ chức và quyết định ý tưởng nào sẽ thực sự phù hợp với chiến lược của

mình, ý tưởng nào chưa phù hợp và tại sao Tiết kiệm nguồn lực là rất tốt, nhưng còn

một điều quan trọng khác – chính các thành viên trong tổ chức sẽ biết được các thông

số đánh giá ý tưởng, mối quan hệ giữa chúng với chiến lược từ đó thực hiện mục tiêu

với trách nhiệm cao hơn, cũng như không phàn nàn vềviệc phân bổ các nguồn lực

Ngày nay chúng ta phải đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh

doanh, do đó các tổ chức cần làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực

tế về các chỉ số tài chính để ra quyết định chiến lược Thẻđiểm cân bằng cung cấp các

yếu tố cần thiết để thoát khỏi tình trạng này và đưa ra mô hình mới trong đó các kết

quả của thẻ điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đềvà nghiên cứu

về chiến lược Thẻ điểm cân bằng chuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạt các

phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau Ngay lập tức chúng ta có nhiều thông tin hơn là

các dữ liệu tài chính cần phải được xem xét Khi xem xét toàn bộ các mối liên hệ mật

thiết, kết quảcủa việc đo lường hiệu quả của thẻ điểm mô tả rõ ràng chiến lược đến

từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết quả thu được có đưa chúng

ta tới gần việc đạt được chiến lược hay không và khi có bất cứ biến động gì, chúng ta

biết ngay ảnh hưởng của nó ở đâu, cách khắc phục

Trao đổi thông tin ở đây bao gồm 2 chiều: từ phía nhà quản lý tới người lao động

và ngược lại, từ phía người lao động tới nhà quản lý Những năm gần đây có rất nhiều

tài liệu viết về chiến lược quản lý tri thức trong tổchức Nét đặc trưng phổ biến của tất

cả những hệ thống này là muốn kiến thức tiềm ẩn bên trong của người lao động phải

được bộc lộ ra, sẵn sàng trao đổi và chia sẻ Chúng ta sống trong một kho kiến thức

của người lao động Người lao động, không giống tổ chức là dựa vào tài sản hữu hình

của công ty, mà họ dựa vào phương tiện sản xuất đó là tri thức Ngày nay thách thức

lớn mà công ty phải đối mặt đó là hệ thống hóa và kiểm soát tri thức đó Peter Drucker

đã gọi quản lý tri thức người lao động một cách hiệu quả là một thách thức lớn nhất

trong thế kỷ 21 Chia sẻ kết quả của Thẻ điểm cân bằng trong tổ chức giúp người lao

động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh

nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết

trong tương lai Hiểu chiến lược của công ty có thể mở ra những khả năng tiềm tàng,

có thể lần đầu tiên được biết tổ chức đangở đâu và họ sẽ đóng góp như thế nào Một

tổ chức ở nước ngoài đã tiến hành khảo sát nhân viên trước và sau khi xây dựng

Thẻ điểm cân bằng Trước khi thực hiện dưới 50% người lao động nhận thức và hiểu

Nhóm …… – Lớp ………… 9

về chiến lược của tổ chức Một năm sau khi thực hiện Thẻ điểm cân bằng con số này

đã tăng lên 87%

1.2 Các yếu tố chính trong BSC

Các mục tiêu và thước đo trong thẻ điểm cân bằng bắt nguồn từ tầm nhìn và

chiến lược của tổ chức Các mục tiêu và thước đo đánh giá hiệu quả của một tổ chức từ

bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển

Bốn viễn cảnh này tạo thành nên một khuôn khổ cho Thẻ điểm cân bằng sắp xếp

theo nguyên lý quan hệ nhân quả, trong đó nhấn mạnh một kết quả tài chính tốt và bền

vững phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc

vào khả năng tạo ra những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng phụ

thuộc vào chất lượng và việc thực thi các quy trình nội bộ và hiệu quả thực thi các quy

trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân

lực, năng lực tổ chức, năng lực thông tin

Dựa trên nguyên tắc này, bốn viễn cảnh của BSC giúp một doanh nghiệp duy trì

một sự cân bằng giữa ngắn hạn và dài hạn, giữa các kết quả kỳ vọng và các nhân tố

động lực thúc đẩy các kết quả này, giữa các chỉ số khách quan, cứng và các chỉ số

mang tính chủ quan

Hình 1.1 Bốn viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng (Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton The Balanced Scorecard, trang 9)

Nhóm …… – Lớp ………… 10

1.2.1 Viễn cảnh tài chính

Các chỉ số hiệu quả tài chính xác định các mục tiêu dài hạn của một đơn vị kinh

doanh (một doanh nghiệp hoặc một công ty thành viên trong nhóm công ty) Mặc dù

các mục tiêu lợi nhuận được sử dụng phổ biến hơn, các mục tiêu tài chính khác hoàn

toàn có thể được sử dụng Tùy theo giai đoạn phát triển trong chu kỳ sống hoặc tình

trạng kinh doanh, doanh nghiệp có thể tập trung vào mục tiêu tăng trưởng nhanh, dòng

tiền Kaplan và Norton gợi ý ba giai đoạn của chiến lược kinh doanh:

Tăng trưởng: gắn với giai đoạn đầu của chu kỳ sống sản phẩm và thường có nhu

cầu đầu tư nhiều hơn và mang tính dài hạn

Duy trì (ổn định): Gắn với giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống sản phẩm Trong

giai đoạn này doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng đòi hỏi tỷ suất hoàn

vốn cao hơn, đồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện tại

Thu hoạch: Gắn với giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm Trong giai

đoạn này doanh nghiệp chỉ đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, không mở rộng hoạt

động kinh doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh các khoản đầu tư

Trong mỗi giai đoạn, chiến lược, doanh nghiệp có thể tập trung vào một hoặc kết

hợp các chủ đề tài chính:

Chiến lược tăng trưởng doanh thu: mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng

dụng mới, khách hàng và thị trường mới, thay đổi cơ cấu sản phẩm để tăng giá trị,

định giá lại sản phẩm dịch vụ…

Chiến lược cắt giảm chi phí hoặc tăng năng suất: Tăng năng suất (doanh thu),

giảm chi phí bình quân một đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất kênh phân phối, giảm

chi phí hoạt động (chi phí bán hàng hành chính)

Chiến lược đầu tư và khai thác tài sản đầu tư: Giảm mức vốn lưu động cần để hỗ

trợ hoạt động như rút ngắn số ngày phải thu, số ngày tồn kho, tăng số ngày phải trả,

khai thác tài sản cố định, tăng quy mô hoặc/và tăng năng suất

Bảng dưới đây minh họa sự kết hợp giữa chiến lược kinh doanh và các chủ đề tài

chính với các chỉ tiêu cụ thể:

Nhóm …… – Lớp ………… 11

Bảng 1.2 Các chiến lược kinh doanh và Chỉ tiêu đo lường

1.2.2 Viễn cảnh khách hàng

Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng tập trung vào đo lường hiệu quả hoạt

động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường giá trị cung

cấp cho khách hàng Đây là các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả tài chính vượt

trội của một doanh nghiệp

Để đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục

tiêu, các mục tiêu như mức độ hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng, thu hút

khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, tỷ trọng khách hàng mục tiêu được sử dụng

Đây là các mục tiêu cốt lõi của viễn cảnh khách hàng Các chỉ tiêu này có thể sử dụng

cho hầu hết các loại tổ chức, tuy nhiên chúng cần được điều chỉnh cho phù hợp với các

nhóm khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp muốn tập trung vào

Để đạt được hiệu quả trên thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải cung cấp được

những giá trị đáp ứng được nhu cầu của khách hàng Vì vậy, những giá trị này cũng

cần phải đo lường Khái niệm giản đồ giá trị khách hàng được Kaplan và Norton

(1996) bổ sung vào viễn cảnh khách hàng Giản đồ giá trị khách hàng biểu thị các

thuộc tính của sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp để tạo sự hài lòng và sự

trung thành của khách hàng mục tiêu Mặc dù có sự khác biệt giữa các ngành, lĩnh

vực, các thuộc tính trong bản đồ giá trị có thể được chia thành ba nhóm:

Các thuộc tính sản phẩm/dịch vụ: gồm các yếu tố như sự khác biệt, tính năng,

chất lượng, giá, thời gian giao hàng