Công tác kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội năm 2010

Bước vào những năm đầu thế kỷ XXI, sự phát triển của nền kinh tế thế giới đã chịu hàng loạt tác động của các xu thế mới.

Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

I Giới thiệu chung về doanh nghiệp (Tổng Công ty Bia - Rượu – Nước giải khát Hà Nội) 2

1 Quá trình thành lập và phát triển của công ty 2

2 Ngành nghề kinh doanh 3

3 Cơ cấu tổ chức 3

4 Một số kết quả sản xuất kinh doanh 5

5 Chiến lược của TCT giai đoạn 2010 – 2015 6

II.Công tác kế hoạch của Tổng Công ty Bia - Rượu – Nước giải khát Hà Nội (KH đào tạo nhân sự của phòng Tổ chức – lao động) 6

1.Qui trình lập kế hoạch đào tạo nhân sự của công ty bia Hà Nội 7

a.Thực trạng 7

b.Nhận xét đánh giá 9

2 Phương pháp lập kế hoạch 10

a.Thực trạng: 10

b Nhận xét: 12

3 Nội dung kế hoạch 12

a.Thực trạng 12

b.Nhận xét 16

III Kiến nghị công tác lập kế hoạch 16

KẾT LUẬN 17

LỜI MỞ ĐẦU

 * 

Bước vào những năm đầu thế kỷ XXI, sự phát triển của nền kinh tế thế giới đã chịu hàng loạt tác động của các xu thế mới Các xu thế này đã làm cho đời sống kinh

tế thế giới chuyển từ đối đầu sang đối thoại, và giúp cho lực lượng sản xuất quốc tế hoá cao độ Đồng thời cũng làm cho môi trường kinh doanh ngày càng mở rộng, các yếu tố của môi trường kinh doanh ngày càng thay đổi mạnh mẽ, cơ hội và thách thức của mỗi doanh nghiệp cũng chưa bao giờ thuận lợi và nhiều rủi ro như vậy Chính vì thế nó tạo ra môi trường cạnh tranh vô cùng gay gắt Sự cạnh tranh bây giờ không chỉ đơn thuần là cạnh tranh nhau về thương hiệu, máy móc, thiết bị hiện đại, dây chuyền công nghệ tiên tiến…mà còn là sự canh tranh nhau về nguồn nhân lực.Nguồn nhân lực được thể hiện ở số lượng và chất lượng nhân viên trong mỗi công ty, mỗi tổ chức Thấu hiểu được chân lý này, rất nhiều các nhà quản lý đã không ngừng đưa ra các chính sách như: chính sách tuyển dụng, chính sách đào tạo, chính sách tiền công, tiền thưởng, chính sách phúc lợi, khen thưởng…nhằm thu hút và gìn giữ và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình

Để có được kết quả như vậy Tổng công ty Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội

đã thực hiện khá tốt các hoạt động quản lý mà trong đó hoạt động đào tạo rất được chú trọng

Trong quá trình nghiên cứu đề tài: “Công tác kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực

của Tổng công ty Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội năm 2010 ” nhóm 5 xin

được gửi lời cảm ơn chân thành tới sự giúp đỡ của giáo viên hướng dẫn GV Bùi Đức Tuân ; các cán bộ phòng Kế hoạch - Đầu tư và phòng Tổ chức - Lao động của TCT bia - rượu - nước giải khát Hà Nội đã tạo điều kiện thuận lợi để tác giả hoàn thành đề tài nghiên cứu này

Do thời gian nghiên cứu và tìm hiểu về công ty không nhiều nên những nhận định về kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực tại TCT có thể còn nhiều thiếu sót Do vậy, nhóm chúng em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến và đánh giá của thầy để đề tài được hoàn thiện hơn

Xin chân thành cảm ơn !

I Giới thiệu chung về doanh nghiệp (Tổng Công ty Bia - Rượu – Nước giải khát Hà Nội)

1 Quá trình thành lập và phát triển của công ty.

Tổng Công ty Bia - Rượu – Nước giải khát Hà Nội được thành lập theo quyết định số 75/2003/QĐ – BCN ngày 16/5/2003 của Bộ trưởng Bộ Công Nghiệp và được đặt tại địa chỉ 183 Hoàng Hoa Thám, Ba Đình, Hà Nội.Đây là tổng công ty Nhà nước

tổ chức và hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con Với bí quyết công nghệ duy nhất – truyền thống trăm năm, cùng với hệ thống thiết bị hiện đại, đội ngũ cán bộ công nhân viên lành nghề, có trình độ, tâm huyết, các sản phẩm của Tổng công ty đã nhận được sự mến mộ của hàng triệu người tiêu dùng trong nước cũng như quốc tế.Thương hiệu Bia Hà Nội ngày hôm nay được xây dựng, kết tinh từ nhiều thế hệ, là niềm tin của người tiêu dùng, niềm tự hào thương hiệu Việt

Tiền thân của Tổng Công ty là Nhà máy Bia Hommel, Nhà máy Bia Hà Nội, có truyền thống trên 100 năm xây dựng và phát triển với những cột mốc lịch sử như:

- Năm 1890: nhà máy bia Hommel được xây dựng và sản xuất những mẻ bia đầu tiên

- Năm 1957: nhà máy bia Hommel được khôi phục, đổi tên thành nhà máy bia Hà Nội ngày 15/08/1958, bia Trúc Bạch đã được sản xuất thành công và tiếp theo đó là bia Hông Hà, Hà Nội, Hữu Nghị

- Năm 1993: Nhà máy Bia Hà Nội đổi tên thành Công ty Bia Hà Nội và bắt đầu quá trình đầu tư đổi mới thiết bị nâng công suất lên 50 triệu lít năm

- Năm 2003: Tổng công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội được thành lập trên cơ

sở sắp xếp lại Công ty Bia Hà Nội và thành viên

- Năm 2004: Dự án đầu tư chiều sâu đổi mới thiết bị công nghệ, nâng công suất bia Hà Nội lên 100 triệu lit/ nămđã hoàn thành và đưa vào sử dụng , đáp ứng được nhu cầu ngày cang tăng của người tiêu dùng về cả số lượng và chất lượng

- Tình đến năm 2010, Tổng Công ty giữ vai trò Công ty mẹ với nhiều Công ty con, Công ty liên kết, đơn vị liên doanh, đơn vị phụ thuộc trải dài từ miền Trung Quảng Bình đến các tỉnh thành phía Bắc

2

2 Ngành nghề kinh doanh.

Ngành nghề chủ yếu của Tổng công ty gồm: Sản xuất, kinh doanh Bia Rượu -Nước giải khát và Bao bì; xuất nhập khẩu nguyên liệu, vật tư, thiết bị, phụ tùng, phụ liệu, hoá chất; dịch vụ khoa học công nghệ, tư vấn đầu tư, tạo nguồn vốn đầu tư, tổ chức vùng nguyên liệu, kinh doanh bất động sản, các dịch vụ và ngành nghề khác theo luậtđịnh

Tốc độ tăng trưởng bình quân trong những năm gần đây bình quân là 20% Với doanh thu bình quân tăng mỗi năm 30%, con số đóng góp ngân sách cho nhà nước bình quân tăng hơn 20% và lợi nhuận tăng bình quân mỗi năm 12%

Thực hiện Quyết định của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt Quy hoạch phát triển ngành Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội đến năm 2010, Tổng công ty Bia

- Rượu - Nước giải khát Hà Nội sẽ xây dựng thành một trong những Tổng công ty mạnh, giữ vai trò chủ đạo trong ngành Công nghiệp sản xuất Bia, Rượu, Nước giải khát, tiếp tục có những bước chuyển mình, đáp ứng yêu cầu hội nhập, đóng góp tích cực cho nền kinh tế đất nước

3 Cơ cấu tổ chức.

Tổng công ty Bia- Rượu- Nước giải khát Hà Nội là tổng công ty Nhà nước tổ chức và hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con trải dài từ miền Trung đến các tình thành phía Bắc

4 Một số kết quả sản xuất kinh doanh.

Kết quả hoạt động Năm 2008 ( tỷ đồng ) Năm 2009 (tỷ đồng )

Năm 2010 kế hoạch sản xuất của Tổng Công ty tương đối lớn, tăng gần 30% so với cùng kỳ.Với kế hoạch năm 2010 lớn như vậy,Tổng Công ty đã nỗ lực, tập trung nguồn lực để đảm bảo sản xuất đạt được kết quả:sản xuất trong 6 tháng đầu năm của Tổng Công ty đạt mức tăng trưởng khá tốt, tăng 28,1% so với cùng kỳ và đạt 41,9% kế hoạch Cụ thế :

- Giá trị SXCN : 1.902,8 tỷ đồng, tăng 26,8% so với CK

- Tổng doanh thu : 3.143,3 tỷ đồng, tăng 15,2% so với CK

Trong đó: Doanh thu SXCN: 2.669,8 tỷ đồng, tăng 12% so với CK

- Lợi nhuận TT : 447,3 tỷ đồng, tăng 32,2% sovới CK

- Nộp ngân sách : 1.012,5 tỷ đồng,bằng 95% sovới CK

- Sản xuất bia các loại : 241 triệu lít, tăng 28,1% so với CK

- Sản xuất rượu các loại: 7,2 triệu lít, bằng 59,5% so với CK

Với các chỉ tiêu chủ yếu còn lại năm 2010 tương đối lớn, Hội nghị đã thảo luận, đóng góp các giải pháp để đầy mạnh sản xuất kinh doanh, tập trung cao điểm vào những tháng hè để đảm bảo tốc độ tăng trưởng cao, hoàn thành kế hoạch năm 2010 được Đại hội đồng cổ đông thông qua:

- Giá trị SXCN : 2.855,5 tỷ đồng bằng 60% kế hoạch năm

- Doanh thu CN : 4.411,5 tỷ đồng bằng 62,3% kế hoạch năm

- Sản xuất bia các loại: 328,3 triệu lít bằng 58% kế hoạch năm

- Sản xuất rượu các loại: 17,3 triệu lít bằng 70,6% kế hoạch năm

5 Chiến lược của TCT giai đoạn 2010 – 2015

Với Triết lý kinh doanh “Uy tín với khách hàng là nền tảng của sự thịnh vượng”, Ban điều hành TCT đã triển khai đầu tư các dự án và đang thực hiện các giải pháp phát triển đồng bộ

Thực hiện chiến lược phát triển ổn định và bền vững, đạt tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm trên 20% Trong 5-10 năm tới, Habeco sẽ là một TCT mạnh, giữ vai trò chủ đạo trong ngành công nghiệp bia, rượu, nước giải khát, hướng tới kinh doanh

đa ngành và đa dạng hoá sản phẩm

Quy hoạch và tăng cường đào tạo nâng cao năng lực quản lý và chuyên môn kỹ thuật, đội ngũ cán bộ thị trường nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển sản xuất kinh doanh

và tiêu thụ ngày một tăng.)

II.Công tác kế hoạch của Tổng Công ty Bia - Rượu – Nước giải khát Hà Nội

(KH đào tạo nhân sự của phòng Tổ chức – lao động)

* Giới thiệu

CƠ CẤU PHÒNG TỔ CHỨC - LAO ĐỘNG1

1

Trưởng phòng

Phó phòng

Thường

trực QA

Tổ chức quản

lý Lao động

Quản

lý

hồ

sơ nhân sự

Quản

lý đào tạo

Quản

lý tiền lương

Quản

lý Bảo

hộ lao động

6

Kế hoạch đào tạo của TCT.

Nội dung quan trọng nhất trong kế hoạch đào tạo đó là quy trình đào tạo Quy trình này được sửa đổi có định kỳ để có thể bám sát với sự thay đổi của thực tế trong từng giai đoạn phát triển Quy trình đào tạo cũng là tài liệu cụ thể hoá, hướng dẫn người làm công tác đào tạo thực hiện tốt công tác cho toàn bộ TCT

Quy trình đào tạo bao gồm 3 giai đoạn chính Đó là:

- Lập nhu cầu đào tạo

- Thực hiện nhu cầu đào tạo

- Đáng giá kết quả của chương trình đào tạo

Đối với mỗi một giai đoạn lại bao gồm nhiều bước, mỗi bước sẽ do các cán bộ chuyên môn khác nhau đảm nhiệm và một chuyên viên chính đảm nhận tổng thể, nhằm xây dựng lên một chương trình đào tạo hoàn chỉnh và tránh các mâu thuẫn trong quá trình thực hiện chương trình đào tạo

1.Qui trình lập kế hoạch đào tạo nhân sự của công ty bia Hà Nội

a.Thực trạng

B1.Đánh giá chung, lập nhu cầu đào tạo

1,Phân tích doanh nghiệp (kết hợp KH NS và KH PT của DN)

2, Phân tích tình hình nhân sự hiện tại

3,Phân tích các nhiệm vụ

4,Phân tích tính chất quan trọng và khẩn cấp của nhu cầu đào tạo

B2.Lập kế hoạch thiết kế/thực hiện chương trình

Thiết kế/thực hiện chương trình là cách tiếp cận hệ thống đến việc phát triển đào tạo nhằm đảm bảo các mục tiêu đào tạo được hoàn tất Gồm các vấn đề :

- Xác định mục tiêu chương trình

- Xác đinh việc mua hay không mua chương trình

- Lựa chọn và huấn luyện người đào tạo

- Xây dựng khung chương trình

- Lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp

- Chuẩn bị thông tin đào tạo

- Sắp xếp chương trình

- Thực hiện chương trình

B3 Lập kế hoạch đánh giá hiệu quả đào tạo

Chi phí đào tạo

- Chi phí trực tiếp

- Chi phí gián tiếp

- Chi phí triển khai

- Chi phí duy tu

- Sự đền bù cho tham gia người

Phân tích lợi ích

- Lợi ích trong ngắn hạn

- Lợi ích trong dài hạn

8

MÔ HÌNH QUY TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TCT

b.Nhận xét đánh giá

Căn cứ vào tình hình thực tế của TCT, quy trình lập kế hoạch đào tạo đã được xây dựng theo trình tự tương đối hợp lý với 3 giai đoạn lớn như trên Tuy nhiên trong mỗi giai đoạn, một số bước vẫn tồn tại những thiếu sót cần được bổ sung, thậm chí một số bước còn bị bỏ qua đã ảnh hưởng không nhỏ tới hiệu quả các chương trình đào tạo

1, Ưu điểm

- Qui trình được xây dựng khá chi tiết về các bước

- Các mục tiêu và kế hoạch đề ra được cụ thể hóa ở các khâu

Xác định mục tiêu chương trình Xác định

nhu cầu

ưu tiên

Đánh giá

nhu cầu

Lựa chọn người đào tạo/giáo viên Xây dựng khung chương trình Lựa chọn phương pháp

Ấn định lịch học và thời gian biểu Thực hiện chương trình

Lựa chọn tiêu chuẩn đánh giá

Thiết kế hệ thống đánh giá

Thực hiện đánh giá

Giải thích kết quả đánh giá Chuẩn bị cơ sở vật chất

Đánh giá Thiết kế/Thực hiện Đánh giá hiệu quả

- Có sự kết hợp giữa kế hoạch nhân sự ( kế hoạch đào tạo ) và kế hoạch phát triển của công ty dẫn đến hiệu quả thực tế cho việc đào tạo

- Kết hợp chặt trẽ giữa lợi ích đào tạo và chi phí cho việc đào tạo, từ đó giúp công ty cân đối được tài chính và ngân sách

2 Nhược điểm

- Qui trình lập kế hoạch tuy khá cụ thể nhưng vẫn mang nhiều tính chất về định tính, thiếu sự bám sát theo thực tế

- Hiện nay, chỉ có phòng Tổ chức lao động tiến hành việc phân tích nhu cầu đào tạo ở cấp độ doanh nghiệp dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh của TCT hàng năm, còn việc tiến hành các phân tích tác nghiệp và phân tích nhân sự không được chú trọng nên khi kế hoạch sản xuất kinh doanh có sự thay đổi thì việc xác định nhu cầu sẽ bị ảnh hưởng lớn

- Kế hoach thực hiện và kế hoạch đánh giá hiệu quả mới chỉ mang tính chất mô phỏng còn chất lượng thực hiện và hiệu quả thực tế thì chưa có gì đảm bảo từ đó có thể dẫn đến kế hoạch đào tạo không đạt được hiệu quả như mong muốn

2 Phương pháp lập kế hoạch

a.Thực trạng:

Trong quá trình lập kế hoạch đào tạo,TCT đã sử dụng rất nhiều phương pháp

Kế hoạch có 3 giai đoạn chính, ứng với mỗi giai đoạn lại có những phương pháp, cách thức thực hiện riêng

GĐ 1: Đánh giá chung, xác định nhu cầu đào tạo:

Để xác định nhu cầu đào tạo, TCT sử dụng một số phương pháp như phương pháp chuyên gia hay phương pháp dựa trên dự định kinh doanh mới Điều này được thể hiện rõ nét thông qua vai trò chịu trách nhiệm chính của những người phụ trách hay trưởng bộ phận chức năng và bộ phận đào tạo với con số nhu cầu đào tạo của phòng ban mình mà họ đưa ra Để đưa ra được những con số này, họ phải thực hiện được 4 bước phân tích:

- Phân tích nhiệm vụ

- Phân tích nhân viên

10

- Phân tích tổ chức (doanh nghiệp)

- Phân tích nhu cầu đào tạo

+ Khẩn cấp

I II

- Quan trọng + Quan trọng

IV III

- Khẩn cấp

- Sau khi cân đối nguồn và nhu cầu đặt ra (nhu cầu được thể hiện theo các tính chất như sơ đồ trên) TCT sẽ đặt cho mình mục tiêu của chương trình đào tạo Mục tiêu phải đáp ứng được nguyên tắc SMART

GĐ 2 Tổ chức thực hiện đào tạo:

- Lựa chọn hình thức và phương pháp đào tạo:

+ TCT đã lựa chọn các hình thức đào tạo như đào tạo tập trung đối với những đối tượng là cán bộ quản lý

+ Hình thức đào tạo: theo kiểu kèm cặp (Coaching)

+ Ngoài ra TCT đang sử dụng rất nhiều các phương pháp đào tạo khác như: đưa nhân viên của mình tới những buổi hội thảo chia sẻ kinh nghiệm, giao lưu với các công ty khác

GĐ 3 Kế hoạch đánh giá kết quả đào tạo:

- Dự tính chi phí đào tạo:

TCT sử dụng mô hình của GS TS Robinson (1989), phân chia chi phí đào tạo thành 5 loại tuỳ từng giai đoạn: Chi phí đào tạo trực tiếp, Chi phí đào tạo gián tiếp, Chi phí triển khai chương trình đào tạo, Chi phí duy tu cở sở vật chất và phương tiện phục vụ cho đào tạo, Sự đền bù cho người được lựa chọn đào tạo

Để thực hịên công tác này, TCT đã sử dụng phương pháp bảng hỏi để lấy ý kiến của cả giảng viên và học viên về kết quả chương trình đào tạo

Ngoài ra, TCT cũng sử dụng mô hình đánh giá của TS Donald Kirpatrich đề xướng, gồm 5 mức độ đánh giá: phản hồi, học tập, áp dụng, kết quả., ROI (lợi nhuận

của quá trình đào tạo) Tuy nhiên, họ chỉ đáp ứng được 3 mức độ đầu tiên, còn mức độ thứ 4 và thứ 5 thì chưa đạt được do các tiêu chí ở cấp độ này đưa ra quá phức tạp

b Nhận xét:

1 Ưu điểm:

- Phương pháp sử dụng hầu hết đều rất khoa học, trongđó có rất nhiều phương pháp, mô hình hiện đại trên thế giới: mô hình của David M Harris và Randy L DeSimone, mô hình phân tích doanh nghiệp của Goldstein (1986), mô hình dự tính chi phí của GS TS Robinson (1989), mô hình đánh giá kết quả đào tạo của TS Donald Kirpatrich

- Trong nội bộ công ty đã rất linh hoạt để áp dụng các phương pháp đào tạo, kiểm tra, giám sát phù hợp với bản thân mình

2 Nhược điểm:

- Tuy áp dụng được rất nhiều phương pháp mới, hiện đại, nhưng khả năng áp dụng của các phương pháp và hiệu quả đạt được thì chưa cao Ví dụ như trong mô hình Donald Kirpatrich, TCT vẫn chưa thể đánh giá được hết các cấp độ mà mô hình đưa ra

- Nhiều phương pháp được đưa ra còn máy móc, không đạt hiệu quả cao, ví dụ như ở bước phân tích nhiệm vụ, phương pháp lấy ý kiến chuyên gia, mà ở đây chính là các quản lí bộ phận đem lại hiệu quả không cao, dẫn đến sai lệch trong quá trình dự báo; hay trong khi đưa ra mục tiêu đào tạo, một số mục tiêu vẫn còn chung chung, chưa đưa ra được những mục tiêu định lượng cụ thể

3 Nội dung kế hoạch

a.Thực trạng

Hiện nay, chi phí đào tạo công ty chịu 100% bao gồm cả lương trả cho người lao động trong thời gian tham gia khóa đào tạo nhưng khoản phí này chưa được hình thành từ một nguồn quỹ riêng mà vẫn hạch toán vào quỹ đầu tư phát triển của công ty

Do vậy, phải căn cứ vào hiệu quả kinh doanh của công ty từng năm mới xác định được nội dung kế hoạch đào tạo cụ thể cho năm tới

12