Thực tiễn ứng dụng phương pháp quản lý bằng mục tiêu trong đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng Việt Nam thông qua nhìn nhận đánh giá ngân hàng Techcombank

Thực tiễn chỉ ra rằng, môi trường kinh doanh ngày nay đã thay đổi và biến đổi không ngừng dưới tác động của nhiều yếu tố.

1.1.2 Nhận định về quản lý mục tiêu hiện nay 5

1.2 Phương pháp quản lý mục tiêu trong đánh giá thực hiện công việc 8 1.3 Phương pháp quản lý mục tiêu có tác động tới các hoạt động khác trong quản lý nhân lực 9 CHƯƠNG 2: THỰC TIỄN ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ BẰNG MỤC TIÊU TẠI NGÀNH NGÂN HÀNG VIỆT NAM QUA XEM XÉT NGÂN HÀNG TECHCOMBANK 11

2.1 Khái quát chung về việc áp dụng phương pháp tại ngành ngân hàng 11 2.2 Tại ngân hàng Techcombank 12 2.2.1 Giới thiệu về Techcombank 12

2.2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 12

2.2.1.2 Cơ cấu tổ chức tại Techcombank 13

2.2.2 Phương pháp đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank 15

2.2.2.1 Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank 15

2.2.2.2 Phương pháp đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank

TÀI LIỆU THAM KHẢO 28

DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ

2.6 Đánh giá kết quả hoạt động trong kỳ I của chuyên viên quan hệ đại chúng Techcombank 18

2.7 Chi tiêu công tác và kế hoạch phát triển cá nhân được giao trong kỳII năm 2009 của chuyên viên quan hệ đại chúng Techcombank 19

2.8 Chỉ tiêu công tác và kế hoạch phát triển cá nhân được giao trong kỳ

II năm 2009 của trưởng ban phát triển thị trường Techcombank 20

2.5 Tiến trình thực hiện đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank 16

LỜI MỞ ĐẦU

Thực tiễn chỉ ra rằng, môi trường kinh doanh ngày nay đã thay đổi và biến đổikhông ngừng dưới tác động của nhiều yếu tố

Giao việc không rõ ràng, thiếu tính mục tiêu và khó đánh giá Nhân viên không biết

rõ tổ chức mong đợi gì từ họ và cần phải cố gắng hoàn thành cái gì và như thế nào Hệquả là đánh giá nhân viên trở nên hình thức, né tránh trách nhiệm, giảm tính sáng tạo

và động lực phấn đấu Mục tiêu kinh doanh thường xuyên không hoàn thành mà cũngchẳng truy tìm được nguyên nhân để có biện pháp chấn chỉnh, hỗ trợ thích đáng

Để khắc phục tình trạng này, hệ thống quản trị và đánh giá thực hiện công việc cầnđược xây dựng dựa trên đánh giá kết quả công việc của nhân viên bằng phương phápquản lý theo mục tiêu (Management by Objectives - MBO) MBO phản ánh rõ nét quátrình phát triển của quản trị doanh nghiệp, từ quản lý mang tính chỉ huy theo chiều dọcvới phương pháp quản lý theo thời gian (Management by Time - MBT) sang quản lýmục tiêu mang tính kết nối và cộng tác theo chiều ngang Bên cạnh đó cần kết hợp sửdụng phương pháp này với các phương pháp khác để có kết quả đánh giá chính xác vàhiệu quả nhất

Với nhu cầu phát triển của ngành ngân hàng ở Việt Nam hiện nay thì việc xem xétứng dụng phương pháp quản lý mục tiêu trong đánh giá thực hiện công việc tại cácngân hàng là rất quan trọng Đây là phương pháp rất phổ biến được sử dụng một cáchhiệu quả tại các doanh nghiệp nước ngoài Để giúp cho phương pháp trên phát triểnrộng rãi tại các ngân hàng Việt Nam thì phải đi phân tích thực tiễn tiến trình thực hiệncông tác đánh giá thực hiện công việc có sử dụng phương pháp quản lý bằng mục tiêutại các ngân hàng

Do vậy, trong đề án này em xin trình bày nội dung nghiên cứu:

“Thực tiễn ứng dụng phương pháp quản lý bằng mục tiêu trong đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng Việt Nam thông qua nhìn nhận đánh giá ngân hàng Techcombank”.

Bài trình bày không thể tránh khỏi những thiếu xót Rất mong nhận được sự góp ý

và giúp đỡ của thầy để cho bài làm được hoàn thiện hơn Em xin chân thành cảm ơn

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận có liên quan đến mục tiêu, quản lý mục tiêu,phương pháp quản lý bằng mục tiêu trong hoạt động đánh giá thực hiện công Phântích đánh giá thực trạng ứng dụng phương pháp trên trong ngành ngân hàng Việt Namhiện Đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển rộng rãi phương pháp này ở nhiềudoanh nghiệp khác

Phạm vi nghiên cứu đề tài

Vấn đề nghiên cứu: xem xét việc áp dụng phương pháp quản lý mục tiêu trong đánhgiá thực hiện công việc hiện nay tại ngành ngân hàng Việt Nam Nhận định những mặt làm được và chưa làm được trong thực tiễn từ đó đưa ra giải pháp thích hợp hơn Đối tượng nghiên cứu: ngân hàng Techcombank từ đó tổng quát lên ngành ngân hàng Việt Nam

Thời điểm nghiên cứu: dữ liệu năm 2009

Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu truyền thống: Phương pháp phân tích,

so sánh, đánh giá, tổng hợp các thông tin từ các tài liệu có liên quan đến vấn đề sửdụng phương pháp quản lý mục tiêu trong đánh giá thực hiện công việc

Kế thừa các công trình nghiên cứu đã công bố liên quan đến đề án Thu thập,

nghiên cứu các tài liệu liên quan đến vấn đề ứng dụng phương pháp quản lý mục tiêu

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ BẰNG MỤC TIÊU

TRONG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 1.1 Lý thuyết về quản lý mục tiêu

1.1.1 Khái niệm về quản lý mục tiêu

Mục tiêu là những trạng thái, cột mốc mà doanh nghiệp muốn đạt được trong mộtkhoảng thời gian xác định

Quản lý bằng mục tiêu (Management By Objectives - MBO) là phương pháp quảntrị do Peter F Drucker khởi xướng, trong đó, mỗi thành viên, mỗi bộ phận luôn đề ramục tiêu phấn đấu cho cá nhân, bộ phận mình và cam kết thực hiện các mục tiêu đã đề

ra MBO giúp cho vai trò và cơ cấu tổ chức của một công ty được phân định rõ, khuyếnkhích mọi người định hướng được công việc và theo đuổi mục tiêu đến cùng MBOcũng giúp cho vai trò kiểm tra, theo dõi công việc đạt hiệu quả Nguyên tắc cơ bản củaMBO là công việc của nhà quản trị nên dựa trên một nhiệm vụ cần thực hiện để đạtđược các mục tiêu của công ty Nhà quản trị nên được chỉ đạo và kiểm soát bằng cácmục tiêu của hoạt động kinh doanh, chứ không phải bằng cấp trên của mình

Quản lý bằng mục tiêu (MBO) theo định hướng thực hiện quản lý để đạt được mụctiêu kinh doanh thông qua việc lựa chọn các chỉ tiêu chủ yếu, quá trình thẩm định vàquy trình quản lý, và hội nhập của các khía cạnh quan trọng trong việc thực hiện quản

lý và kiểm soát dựa trên sử dụng cơ chế quản lý thực hiện đầy đủ huy động các nhânviên tiếp thị chủ động và sáng tạo, kích thích các tổ chức kinh doanh hoạt động tiếp thị,tiếp thị, tổ chức để đạt sự thống nhất trong quản lý và hoạt động

1.1.2 Nhận định về quản lý mục tiêu hiện nay

Thực tiễn chỉ ra rằng, môi trường kinh doanh ngày nay đã thay đổi và biến đổikhông ngừng dưới tác động của nhiều yếu tố Thế giới ngày nay trở nên "phẳng hơn,đường biên giới giữa các quốc gia ngày càng trở nên mờ hơn" Trong cuốn "Thế giớiphẳng", Thomas L Friedman nhấn mạnh: một trong những yếu tố chính làm thế giớiphẳng hơn chính là sự phát triển sâu rộng của Internet trên toàn thế giới Đi cùng với

sự phát triển đó, khái niệm "oursource" (thuê ngoài) cũng ra đời để tận dụng lợi thếcạnh tranh, đồng thời tạo ra chuỗi giá trị toàn cầu Chúng ta có thể thấy, Trung tâmCall Center của các doanh nghiệp Mỹ đặt tại Ấn Độ, thiết kế máy bay Boeing tại Nga

hay lắp ráp máy ảnh Canon, gia công giày Nike tại Việt Nam! Thomas L Friedman đãkết luận rằng: "Toàn cầu hoá 3.0 đã làm đảo lộn sân chơi vốn từ trên xuống dưới thànhcạnh nhau Và lẽ tự nhiên, điều này thúc đẩy và đòi hỏi những tập quán kinh doanhmới, ít mang tính chỉ huy và điều khiển, nhưng lại kết nối và cộng tác theo chiều ngangnhiều hơn".

Phương pháp quản lý bằng mục tiêu (Management by Objectives - MBO) phản ánh

rõ nét quá trình phát triển của quản trị doanh nghiệp, từ quản lý mang tính chỉ huy theochiều dọc với phương pháp quản lý theo thời gian (Management by Time - MBT) sangquản lý mục tiêu mang tính kết nối và cộng tác theo chiều ngang Trong cuốn "Thế giớiphẳng", Thomas L Friedman

Bảng 1.1: so sánh MBO và MBT

Phương pháp quản lý theo thời gian Phương pháp quản lý theo mục tiêu

* Đặc điểm:

- Quản lý doanh nghiệp theo chiều dọc mang

nặng tính chỉ huy và điều khiển

* Ưu điểm:

- Duy trì ý thức kỷ luật của nhân viên

* Nhược điểm:

- Tạo sức ỳ và tính thụ động của nhân viên

- Không khai thác hết năng lực làm việc của

nhân viên

- Lãng phí về thời gian và nguồn lực lao động

cao, đặc biệt là “hidden lost time” (lãng phí

thời gian ẩn), tức là nhân viên vẫn làm việc

nhưng làm rất chậm hoặc làm việc theo kiểu

đối phó

- Không thúc đẩy nhân viên làm việc vì mục

tiêu chung của doanh nghiệp

* Đặc điểm:

- Quản lý doanh nghiệp theo chiềungang mang tính kết nối và cộng tác

* Ưu điểm:

- Năng suất lao động cao

- Phát huy được trí tuệ và năng lựclàm việc của nhân viên

- Tạo môi trường làm việc mang tínhcạnh tranh

- Thúc đẩy làm việc vì mục tiêu củanhân viên và của doanh nghiệp

- Tối đa hoá nguồn lực doanh nghiệp

và hạn chế lãng phí về thời gian

* Nhược điểm:

- Nếu không có công cụ kiểm soát tốtthì sẽ dễ mất “cả chì lẫn chài” - mụctiêu không đạt được và vẫn lãng phí

 Vai trò của quản lý bằng mục tiêu:

- Là phương tiện để đạt được mục đích

- Nhận dạng được các ưu tiên làm cơ sở lập kế hoạch hoạt động và phân bổ cácnguồn lực

- Thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện/hoạt động

- Hấp dẫn các đối tượng hữu quan (cổ đông, khách hàng, nhân viên…)

- Quyết định hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

 Mục tiêu công việc cần đáp ứng các tiêu chí SMART

 Cụ thể (specific): Mục tiêu cần được cụ thể hóa cho công việc hoặc mộtnhân viên, nó không nên phụ thuộc vào các nhân tố bên ngoài Nhà giáo dụcJack Canfield đã viết trong cuốn sách "Nguyên tắc thành công" : Mục tiêu

mơ hồ sẽ cho kết quả mơ hồ Do vậy để đạt được một mục tiêu cần phải hếtsức rõ ràng và chính xác những gì chúng ta mong muốn Thường thì hết sứcđơn giản, chỉ gồm:

+ Một danh sách các lợi ích mà việc hoàn thành các mục tiêu của bạn sẽmang đến cho cuộc sống của bạn

+ Lý do gì buộc chúng ta phải theo đuổi mục tiêu đó

 Có thể đo lường (measurable): Mục tiêu cần đo lường và lượng hóa mộtcách khách quan để có thể xác định khối lượng công việc hoàn thành hoặcchưa hoàn thành Nó chính là nội dung chủ yếu cho mục tiêu khả thi Tất cảcác mục tiêu thành phần cần định lượng trong hệ thống chung để có thể theodõi trong quá trình thực hiện và nó sẽ trở thành động lực khi cảm nhận thànhquả của sự phát triển của tiến trình

 Có thể đạt được (achievable): Đặt mục tiêu lớn là rất tốt, nhưng đặt các mụctiêu không thực tế sẽ chỉ ngăn cản việc thực hiện nó mà thôi Một mục tiêutốt là một mục tiêu đặt trong những thách thức, nhưng không vì thế màkhông không thực tế đến mức hầu như không có cơ hội hoàn thành nó

 Hợp lý (relevant): Ngay trước khi đặt mục tiêu, một ý tưởng tốt là hãy suynghĩ và xác định giá trị cốt lõi và mục đích cuộc sống Bởi vì nó sẽ là nhữngcông cụ mà quyết định cuối cùng như thế nào và những mục tiêu gì đã chọn

cho cuộc sống Mục tiêu, trong nó và của chính nó, không cung cấp bất kỳhạnh phúc nào Mục tiêu đạt được trong cuộc sống hòa hợp với mục đích đãđặt ra trong cuộc sống.

 Có hạn định thời gian (time-bound): Nếu không thiết lập thời hạn cho cácmục tiêu sẽ không có lý do hay động lực thực sự hấp dẫn để bắt đầu thựchiện chúng Bằng cách thiết lập một thời hạn chót, tâm trí tiềm thức củachúng ta bắt đầu làm việc trên mục tiêu đặt ra, ngày và đêm, như thế nó sẽgiúp tiến gần đến mục tiêu hơn

1.2 Phương pháp quản lý mục tiêu trong đánh giá thực hiện công việc

Giới thiệu về phương pháp: Trong phương pháp này, người lãnh đạo bộ phận cùngvới từng nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai.Người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viênvaf cungcấp các thông tin phản hồi cho họ khác với các phương pháp khác phương pháp nàynhấn mạnh nhiều vào các kết quả mà nhân viên cần đạt được chứ không nhấn mạnhnhiều vào các hoạt động (hành vi) thực hiện công việc và do đó nó có tác dụng nângcao sự chịu trách nhiệm cá nhân đối với công việc

Để thực hiện được phương pháp này, người lãnh đạo và nhân viên phải cùng thảoluận để thống nhất với nhau về:

- Các yếu tố chính trong công việc của nhân viên

- Các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng yếu tố của công việc trong chu kỳđánh giá đã định trước (thường là 6 tháng hay 1 năm)

- Xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó

Cuối kỳ, người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự thực hiện côngviệc của nhân viên Tuy nhiên, trong suốt chu kì đánh giá, nhân viên luôn tự xem xétlại một cách định kỳ tiến độ công việc của mình dưới sự giúp đỡ của người lãnh đạo vànếu cần thiết có thể đưa ra những điều chỉnh về kế hoạch hành động, thậm chí cả mụctiêu công việc

 Tiến trình thực hiện

- Xác định các nhiệm vụ cần thực hiện

- Dự kiến các kết quả cần đạt được (các mục tiêu công việc) theo từng thời kỳ

- Dự kiến thời hạn hoàn thành và cách thức thực hiện

- Điều chỉnh kết quả cần đạt được hoặc thời hạn trong những trường hợp cần thiết

- Đánh giá sự nỗ lực của nhân viên

 Ưu điểm của phương pháp:

- Khuyến khích tính chủ động sáng tạo của cấp dưới tham gia vào việc lập mụctiêu

- Kiểm soát dễ hơn

- Tổ chức được phân định rõ ràng

- Có sự cam kết của cấp dưới về yêu cầu, hiệu quả công việc của họ

 Nhược điểm của phương pháp:

- Sự thay đổi của môi trường có thể tạo ra các lỗ hổng

- Tốn kém thời gian

- Cần môi trường nội bộ lý tưởng

- Một số mục tiêu có tính ngắn hạn

- Sự nguy hiểm của tính cứng nhắc do ngần ngại thay đổi mục tiêu

1.3 Phương pháp quản lý mục tiêu có tác động tới các hoạt động khác trong

quản lý nhân lực

Thiết kế và phân tích công việc: việc xác định những nhiệm vụ cần thực hiện đóngvai trò quan trọng trong phương pháp quản lý mục tiêu Dựa trên công tác thiết kế vàphân tích công việc, đặc biệt là sản phâm bản mô tả công việc cùng với sự dồng thuận

về các tiêu chí đánh giá cho tất cả các công việc trong tổ chức sẽ hỗ trợ cho quá trìnhxây dựng mục tiêu và đánh giá thực hiện công việc Bản mô tả công việc là điểm khởiđầu của quá trình này Một số các doanh nghiệp đã xây dựng bản mô tả công việcnhưng rất nhiều tình huống đều không cụ thể hóa được các khía cạnh cụ thể của côngviệc Kết quả là rất nhiều bản mô tả không đáp ứng được các yêu cầu về quản lý và trởnên lạc hậu rất nhanh

Tạo động lực cho người lao động: Nếu được thực hiện tốt “Quản lý bằng mục tiêu”góp phần quan trọng trong việc tạo động lực cho mọi người lao động ở mọi cấp quản lý

vì mọi người lao động và người quản lý đều được tham gia vào quá trình xây dựngmục tiêu công việc cho chính mình và nhân viên của mình Nó thể hiện lòng tin củangười quản lý đối với sự thực hiện công việc của nhân viên Việc thỏa thuận về mụctiêu công việc cũng như thù lao, khen thưởng cho việc hoàn thành công việc xuất sắc

nó sẽ thúc đẩy người lao động hệt lòng, tận tâm với các mục tiêu đề ra Mục tiêu do họlựa chọn cho phù hợp với nhu cầu và khả năng của mình sẽ vô hình kích thích hưngphấn trong lao động tạo được năng suất cao cho doanh nghiệp do vậy đây là mặt tíchcực không thể không nói tới của việc ứng dụng phương pháp này.

Các mục tiêu công việc cũng giúp cho người lãnh đạo trực tiếp và nhân viên thấy rõnhu cầu đào tạo và phát triển nghề nghiệp của từng người Nhân viên nắm được nhữngthiếu xót trong quá trình thực hiện công việc thông qua xác định mục tiêu cụ thể, bêncạnh đó người quản lý trực tiếp quan sát, tìm hiểu thông qua thảo luận biết những kĩnăng nào, kiến thức nào cần đáp ứng cho nhân viên của mình để nâng cao trình độnhân viên, nâng cao năng suất và hiệu quả công việc được giao Bằng những kế hoạchđào tạo kịp thời và phù hợp sẽ giúp ích cho mục tiêu công việc của nhân viên ngày mộttiến lên ở tầm cao hơn

CHƯƠNG 2: THỰC TIỄN ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ BẰNG MỤC TIÊU TẠI NGÀNH NGÂN HÀNG VIỆT NAM QUA XEM XÉT NGÂN HÀNG

TECHCOMBANK 2.1 Khái quát chung về việc áp dụng phương pháp tại ngành ngân hàng

Doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các ngân hàng nói riêng chưa thích ứng đượcsân chơi toàn càu khi ra nhập WTO Rất ít ngân hàng áp dụng một cách toàn diệnMBO từ cấp lãnh đạo đến từng nhân viên

Hầu hết các ngân hàng Việt Nam hiện nay vẫn duy trì MBT là chủ yếu, dẫn đếnnăng suất thấp, lãng phí về thời gian và nguồn lực lao động còn cao Hơn nữa, các ngânhàng Việt Nam vẫn chỉ chú trọng đến việc triển khai chiến lược về doanh số và lợinhuận, chứ chưa quan tâm đến việc nâng cao năng suất, giảm chi phí đầu vào và tối đahoá nguồn lực của doanh nghiệp.

Thực tế, ngay ở cấp độ quản lý (giám đốc điều hành và giám đốc bộ phận) việctruyền đạt thông tin về mục tiêu vẫn tồn tại mâu thuẫn chủ yếu về mục tiêu ưu tiên pháttriển của ngân hàng, từ đó dẫn đến khó khăn trong việc đạt mục tiêu chung của doanhngân hàng

Hiện nay khi công nghệ thông tin và máy tính phát triển nhanh, sức cạnh tranh ngàycàng gay gắt, khách hàng đòi hỏi ngày càng cao MBO tại các ngân hàng Việt Nam đãmắc phải những nhược điểm:

 MBO chỉ nặng về mục tiêu từng người, từng bộ phận, nhưng chưa thực sựgắn với nhu cầu của khách hàng và nhu cầu của thị trường

 MBO thường chỉ chú trọng vào các chỉ tiêu tài chính mà không chú trọngđến các mục tiêu hướng vào khách hàng để tạo uy tín lâu dài

 MBO thường quan tâm đến kết quả của từng công đoạn công việc, ít quantâm đến kết quả của toàn bộ quá trình

 MBO không tạo được sự phối hợp giữa các thành viên, các bộ phận vì cácmục tiêu của từng người, từng bộ phận nhiều khi trái ngược nhau

 MBO làm gia tăng chi phí gián tiếp

Mục tiêu mang nặng định tính và hầu như chỉ ở cấp lãnh đạo với mục tiêu chính làcủa toàn doanh nghiệp Nếu có mục tiêu cụ thể thì cũng khó phân bổ thông tin từ cấpquản lý tới người lao động

Việc phản hồi thông tin từ nhân viên tới quản lý chưa được thực hiện cho xứng tầmquan trọng của nó Phản hồi chỉ mang tính danh nghĩa không phát huy tác dụng để xâydựng chương trình đánh giá hoàn thiện hơn theo phương pháp quản lý bằng mục tiêu.Ngành ngân hàng nói riêng và các doanh nghiệp Việt Nam nói chung đều còn rất

bỡ ngỡ với việc sử dụng phương pháp quản lý bằng mục tiêu trong đánh giá thực hiệncông việc Các doanh nghiệp chưa thực sự hiểu rõ và sử dụng phương pháp này mộtcách khoa học mới chỉ là manh mún nên chưa phát huy đúng hiệu quả mà nó mang lại

2.2 Tại ngân hàng Techcombank

Để xét một các chi tiết hơn về việc áp dụng phương pháp quản lý mục tiêu vàocông tác đánh giá thực hiện công việc của các ngân hàng Việt Nam hiện nay, chúng tatiến hành xem xét một ngân hàng cụ thể là ngân hàng Techcombank để thấy rõ ưuđiểm, nhược điểm những gì đã làm được và những gì chưa làm được từ đó có nhữnggiải pháp kiến nghị làm hoàn thiện phương pháp và đưa phương pháp này ngày càngphổ biến ở nước ta

2.2.1 Giới thiệu về Techcombank

2.2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Được thành lập vào ngày 27 tháng 09 năm 1993, Ngân hàng thương mại cổ phần

Kỹ thương Việt Nam - Techcombank là một trong những ngân hàng thương mại cổphần đầu tiên của Việt Nam được thành lập trong bối cảnh đất nước đang chuyển sangnền kinh tế thị trường với số vốn điều lệ là 20 tỷ đồng và trụ sở chính ban đầu được đặttại số 24 Lý Thường Kiệt, Hoàn Kiếm, Hà Nội

Những mốc phát triển của ngân hàng: Năm 1996 Techcombank tăng vốn điều lệ lên51,495 tỷ đồng Thành lập chi nhánh Techcombank Hồ Chí Minh, khởi đầu cho quátrình phát triển nhanh chóng của Techcombank tại các đô thị lớn Những năm tiếp theoTechcombank liên tục tăng vốn điều lệ và hệ thống tiếp tục được mở rộng ở Hà Nội,thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh thành lân cận như Hải Phòng, Đà Nẵng…Năm

2006 Techcombank nhận giải thưởng về thanh toán quốc tế từ The Bank of NewYorks,Citibank, Wachovia, nhận cúp vàng “Vì sự tiến bộ xã hội và phát triển bền vững” doTổng liên đoàn lao động Việt Nam trao Tháng 8 năm 2006, Moody’s, hãng xếp hạngtín nhiệm hàng đầu thế giới đã công bố xếp hạng tín nhiệm của Techcombank, ngânhàng TMCP đầu tiên tại Việt Nam Năm 2007, Tổng tài sản đạt gần 2,5 tỷ USD - Trởthành ngân hàng có mạng lưới giao dịch lớn thứ hai trong khối ngân hàng TMCP vớigần 130 chi nhánh và phòng giao dịch tại thời điểm cuối năm 2007 Năm 2008.nhậndanh hiệu “Dịch vụ được hài lòng nhất năm 2008” do độc giả của báo Sài Gòn Tiếp thịbình chọn, đặc biệt vào tháng 10 năm 2008 nhận giải thưởng “Thương hiệu chứngkhoán uy tín” và “Công ty cổ phần hàng đầu Việt Nam” do UBCK trao tặng

2.2.1.2 Cơ cấu tổ chức tại Techcombank

Techcombank là một ngân hàng lớn với mạng lưới hệ thống trên khắp cả nước Dovậy, Techcombank được tổ chức theo mô hình của các loại hình doanh nghiệp và ngânhàng lớn với các khối, các phòng ban và trung tâm khác nhau Đứng đầu Techcombank

là Hội đồng quản trị, chức năng và nhiệm vụ điều hành toàn hệ thống hoạt động hiệuquả thực hiện mục tiêu chung của Hội đồng quản trị Sơ đồ cơ cấu tổ chức tạiTechcombank như sau:

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Techcombank

K DV ngân hàng doanh nghiệp

B QLý UThác ĐTư, QLTSản&TVấn