Nghiên cứu mức độ thõa mãn của nhân viên đối với nhà lãnh đạo tại công ty cổ phần phát triển tài năng trẻ tư duy mới

Nghiên cứu mức độ thõa mãn của nhân viên đối với nhà lãnh đạo tại công ty cổ phần phát triển tài năng trẻ tư duy mới

LUẬN VĂN

NGHIÊN CỨU MỨC ĐỘ THỎA MÃN

CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI NHÀ LÃNH ĐẠO TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT

TRIỂN TÀI NĂNG TRẺ TƢ DUY MỚI

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn tốt nghiệp này là tôi thu nhập, trích dẫn,

tìm hiểu, làm cơ sở phân tích phục vụ quá trình làm luận văn Tuyệt đối

không sao chép từ bất kì một tài liệu nào

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 06 năm 2014

Tác giả luận văn tốt nghiệp

Trần Thị Mỹ

LỜI CẢM ƠN

****

Xin chân thành cảm ơn

ủa mình

TP Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 06 năm 2014

Tác giả luận văn

Trần Thị Mỹ

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP

TP Hồ Chí Minh, ngày tháng 06 năm 2014

Đại diện cơ quan thực tập

TP Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2014

Giảng viên hướng dẫn

TP Hồ Chí Minh, ngày tháng 07 năm 2014

Hội đồng phản biện

******

STT TỪ VIẾT

TẮT TIẾNG ANH TIẾNG VIỆT

1 ASEAN The Association of

Southeast Asian Nations

Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

2 CEO Chief Executive Officer Tổng giám đốc

3 NTG New Thinking Group

Công ty cổ phần Phát triển tài năng trẻ Tư Duy Mới

4 THPT Trung học phổ thông

6 WTO World Trade Organization Tổ chức thương mại

thế giới

HÌNH

******

Hình 2.1 Thuyết hai nhân tố của Herzberg 12

BẢNG Bảng 4.1 Kết quả hoạt động kinh doanh công ty NTG 26

Bảng 4.2 Thống kê nhân viên công ty theo tuổi, trình độ học vấn, bộ phận công tác và thâm niên làm việc 29

Bảng 4.3 Độ tin cậy Cronbach’s Alpha của các thang đo 31

Bảng 4.4 Kết quả EFA lần cuối cho các thành phần của sự thỏa mãn 32

Bảng 4.5 Các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn của nhân viên 33

Bảng 4.6 Nhân tố thể hiện đến sự thỏa mãn của nhân viên 34

BIỂU ĐỒ Biểu đồ 4.1 Mức độ thỏa mãn chung của nhân viên 39

Biểu đồ 4.2 Mức độ thỏa mãn của nhân viên về thái độ của nhà lãnh đạo 39

Biểu đồ 4.3 Mức độ thỏa mãn của nhân viên về kiến thức của nhà lãnh đạo 40 Biểu đồ 4.4 Mức độ thỏa mãn của nhân viên về kĩ năng của nhà lãnh đạo 41

SƠ ĐỒ Sơ đồ 3.1 Tiến trình nghiên cứu 17

Sơ đồ 3.2 Mô hình nghiên cứu 18

Sơ đồ 4.1 Cơ cấu tổ chức công ty New thinking Group 25

Sơ đồ 4.2 Mô hình nghiên cứu chính thức 35

LỜI NÓI ĐẦU

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 2

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 2

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

1.3 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU 3

1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3

1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 4

1.6 HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI 4

1.7 BỐ CỤC LUẬN VĂN 5

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN 7

2.1 KHÁI NIỆM 7

2.1.1 Khái niệm về sự thỏa mãn của nhân viên 7

2.1.2 Khái niệm về nhà lãnh đạo 7

2.1.3 Những vai trò của nhà lãnh đạo 9

2.1.4 Mối liên hệ giữa nhà lãnh đạo và sự thỏa mãn của nhân viên 11

2.2 MỘT SỐ LÝ THUYẾT LÀM CƠ SỞ NGHIÊN CỨU 11

2.2.1 Thuyết nhân tố của F Herzberg (1959) 11

2.2.2 Nghiên cứu của David Mc Clelland 12

2.2.3 Tổng kết nghiên cứu của Stogdill (1948 và 1974) 12

2.2.4 Nghiên cứu về năng lực cá nhân của Benjamin Bloom (1956) 13

2.3 MỘT SỐ NGHIÊN CỨU VỀ SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI NHÀ LÃNH ĐẠO 13

2.3.1 Nghiên cứu của Smith et al 1969 13

2.3.2 Nghiên cứu của Podsakoff và Schriesheim 13

2.3.3 Nghiên cứu của PGS.TS Lê Quân và ThS.Nguyễn Quốc Khánh 14

2.4 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THỎA MÃN ĐỐI VỚI NHÀ LÃNH ĐẠO CỦA NHÂN VIÊN 14

2.4.1 Thái độ/Phẩm chất 14

2.4.2 Kiến thức 14

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 16

3.1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 16

3.2 TIẾN TRÌNH NGHIÊN CỨU 16

3.3 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 17

3.3.1 Mô hình nghiên cứu 17

3.3.2 Các giả thuyết nghiên cứu 18

3.3.3 Thiết kế nghiên cứu 18

3.4 PHƯƠNG PHÁP THU THẬP THÔNG TIN 20

3.4.1 Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp 20

3.4.2 Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp 20

3.5 PHƯƠNG PHÁP XỬ LÝ THÔNG TIN 21

3.5.1 Phân tích thống kê mô tả 21

3.5.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo với hệ số Cronbach’s Alpha 21

3.5.3 Phân tích nhân tố EFA 22

3.5.4 Phân tích hồi quy 22

3.5.5 Kiểm định trung bình 22

3.5.6 Kiểm định ANOVA 22

CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI NHÀ LÃNH ĐẠO TẠI CÔNG TY CP PHÁT TRIỂN TÀI NĂNG TRẺ TƯ DUY MỚI 24

4.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY 24

4.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 24

4.1.2 Lĩnh vực hoạt động, tầm nhìn, sứ mệnh 24

4.1.3 Cơ cấu, tổ chức công ty 24

4.1.4 Dịch vụ của NTG 25

4.1.5 Một số kết quả hoạt động kinh doanh 26

4.2 THỰC TRẠNG SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN DỐI VỚI NHÀ LÃNH ĐẠO TẠI NTG 27

4.2.1 Chế độ đãi ngộ 27

4.2.3 Phong cách lãnh đạo 28

4.3 PHÂN TÍCH KẾT QUẢ ĐỊNH LƯỢNG 29

4.3.1 Phân tích thống kê mô tả 29

4.3.2 Kiểm định Cronbach’s Alpha 30

4.3.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 32

4.3.4 Mô hình nghiên cứu chính thức 35

4.3.5 Hồi quy tuyến tính 35

4.3.6 Kiểm định sự khác biệt về mức độ thỏa mãn theo các đặc điểm cá nhân 37

4.3.7 Kết quả thống kê về mức độ thỏa mãn của nhân viên theo mức độ thỏa mãn chung và theo từng nhóm nhân tố 38

4.4 NHẬN XÉT 41

4.4.1 Về ưu điểm 41

4.4.2 Về nhược điểm 44

CHƯƠNG 5 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI NHÀ LÃNH ĐẠO TẠI CÔNG TY CP PHÁT TRIỂN TÀI NĂNG TRẺ TƯ DUY MỚI 45

5.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN 45

5.1.1 Định hướng 45

5.1.2 Mục tiêu 45

5.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP CỤ THỂ 46

5.2.1 Về kiến thức của nhà lãnh đạo 46

5.2.2 Về thái độ/phẩm chất của nhà lãnh đạo 47

5.2.3 Về kĩ năng của nhà lãnh đạo 47

5.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHỤ TRỢ 48

5.4 KIẾN NGHỊ 48

KẾT LUẬN 50

TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT i

PHỤ LỤC 2: KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO –HỆ SỐ

CRONBACH’S ALPHA v

PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ EFA xii

PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ PHẦN TÍCH HỒI QUY xiv

PHỤ LỤC 5: KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH TRUNG BÌNH T-TEST VÀ ANOVA xviii

PHỤ LỤC 6: KẾT QUẢ THỐNG KÊ MỨC ĐỘ THỎA MÃN xxii

PHỤ LỤC 7: BỘ QUY TẮT CÔNG TY xxiv

PHỤ LỤC 8: HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÁI ĐỘ TẠI NTG xxviii

LỜI NÓI ĐẦU

Thực tế hội nhập là một tác nhân to lớn trong quá trình xác lập vị thế doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh khốc liệt như hiện nay Các quốc gia cạnh tranh với nhau, các doanh nghiệp không chỉ căng sức để cạnh tranh trong nội địa mà còn phải nỗ lực để cạnh tranh cùng với các doanh nghiệp nước ngoài Lợi thế tương đối đã giúp Trung Quốc trở thành xưởng gia công quốc tế, biến Ấn Độ thành văn phòng của thế giới… và không ít các quốc gia

đã trở thành cường quốc Nhìn vào bản chất sự thật đó, không đâu khác là nhờ vào sự đúng đắn của những nhà lãnh đạo quốc gia, lãnh đạo doanh nghiệp – những con người dẫn dắt những tập thể người đi đến sự thành công Không phải do tài nguyên mà Hàn Quốc, Singapore trở thành siêu cường, không phải nhờ vị trí địa lý mà Nhật Bản đã có sự “phát triển thần kì”, mà thật sự là nhờ vào những anh hùng – những nhà lãnh đạo tài ba với những chính sách và tầm nhìn táo bạo, nổi bật ở đó là những doanh nhân, những nhà lãnh đạo doanh nghiệp đã góp phần to lớn trong việc gây dựng nền kinh tế đất nước

Nhìn nhận thực tế nước ta trong giai đoạn hiện nay, sự góp sức của những nhà lãnh đạo doanh nghiệp là hết sức bứt thiết Với phần đa là doanh nghiệp nhỏ và vừa, trong xu thế hội nhập ASEAN, hội nhập WTO, cần lắm thay những con người tiên phong dẫn dắt những tập thể người mạnh dạn và táo bạo tạo nên ưu thế cho nước nhà Bởi vậy, hơn ai hết, những nhà lãnh đạo doanh nghiệp, những chủ doanh nghiệp nhỏ và vừa, hơn lúc nào hết, cần chủ động nâng cao năng lực lãnh đạo của bản thân, thu hút và dẫn dắt đội ngũ nhân viên nhằm phát huy lợi thế doanh nghiệp, đóng góp cho nền kinh tế nói chung và góp phần nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam trên trường quốc tế nói riêng

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Cốt lõi của sự phát triển doanh nghiệp gắn liền với tầm nhìn và sứ mệnh doanh nghiệp đó chính là nhà lãnh đạo Quan sát sự phát triển kinh tế của Hàn Quốc, Singapore, Nhật Bản, Mỹ,… cùng với các công ty, tập đoàn khổng lồ là

sự dẫn dắt của những nhà lãnh đạo đặt việc học tập và phát triển lên hàng đầu, đối với bản thân và cả nhân viên, toàn công ty Nút thắt không nằm ở tài nguyên, nước lớn hay nhỏ, tập đoàn thuộc quốc gia nào mà nằm ở nhà lãnh đạo doanh nghiệp tư duy như thế nào, nhà lãnh công ty đã làm gì để khẳng định vị thế dũng mãnh của doanh nghiệp trên thương trường quốc tế

Đứng giữa công cuộc đổi mới và hội nhập không ngừng, đứng giữa môi trường kinh doanh tại Việt Nam, các doanh nghiệp nhỏ và vừa hơn ai hết đối mặt với nhiều thách thức lớn trong mối tương quan so sánh với sự phát triển của nhiều doanh nghiệp tại các quốc gia châu Á như Hàn Quốc, Singapore, Nhật Bản,… Rõ ràng, sự khác biệt giữa hai đội nhóm, hai tổ chức là ở người lãnh đạo, bởi vậy năng lực bản thân của nhà lãnh đạo đóng vai trò quyết định cho sự bền lâu và phát triển của tổ chức Chính năng lực đó đưa công ty đến những mục tiêu phi thường, thu hút và giữ chân người tài, cũng như tạo dựng hình ảnh thương hiệu cho công ty Do vậy, nghiên cứu các nhân tố tạo nên năng lực nhà lãnh đạo, nghiên cứu sự thỏa mãn của nhân viên đối với nhà lãnh đạo có ý nghĩa vô cùng thực tế, không những đối với riêng doanh nghiệp và còn đối với bản thân mỗi người – những ai luôn mong muốn lãnh đạo bản thân

để đi đến thành công – những nhân viên tiềm năng cho vị trí lãnh đạo

Sự thành công của doanh nghiệp không phải chỉ nhờ sự nỗ lực của riêng nhà lãnh đạo mà nó là kết quả nỗ lực của toàn thể nhân viên trong công ty Họ thật sự nỗ lực và hạnh phúc khi bản thân họ thật sự thỏa mãn với công ty mà

họ muốn gắn bó Do vậy, tôi quyết định lựa chọn đề tài “Nghiên cứu sự thỏa

mãn của nhân viên đối với nhà lãnh đạo tại công ty cổ phần Phát triển Tài năng trẻ Tư Duy Mới” làm đề tài nghiên cứu cho bài luận văn tốt nghiệp –

khi tôi sắp sửa bước chân vào một ngôi nhà mới với rất nhiều căn phòng: lao động chăm chỉ, trau dồi năng lực, theo đuổi đam mê sự nghiệp…

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Đề tài nghiên cứu này đƣợc thực hiện nhằm vận dụng kiến thức khoa học quản trị vào thực tế doanh nghiệp để tìm ra các nhân tố tạo nên năng lực của nhà lãnh đạo tại công ty cổ phần Phát triển tài năng trẻ Tƣ Duy Mới, những nhân tố tạo nên thỏa mãn của nhân viên trong công ty Qua đó nâng cao mức

độ thỏa mãn của nhân viên, nâng cao sự nỗ lực của nhân viên, Doanh nghiệp

áp dụng là công ty cổ phần Phát triển tài năng trẻ Tƣ Duy Mới với đối tƣợng khảo sát là toàn bộ cán bộ, nhân viên đang làm việc cho công ty Bài nghiên cứu cần đạt đƣợc những mục tiêu sau:

o Nắm đƣợc các khái niệm mà đề tài nêu lên về nhà lãnh đao, sự thỏa mãn của nhân viên

o Tìm hiểu đặc điểm nguồn nhân lực và thực trạng mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và nhân viên trong công ty

o Xác định các nhân tố tạo nên năng lực nhà lãnh đạo – những nhân tố tác động đến sự thỏa mãn của nhân viên trong công ty, tác động đến sự nỗ lực của nhân viên

o So sánh sự khác biệt về mức độ thỏa mãn của nhân viên giữa các nhóm tuổi, giữa các nhóm học vấn và giữa các bộ phận

1.3 ĐỐI TƢỢNG NGHIÊN CỨU

Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là năng lực của nhà lãnh đạo, các nhân

tố tạo nên năng lực nhà lãnh đạo tác động đến sự thỏa mãn của nhân viên đối với nhà lãnh đạo tại công ty cổ phần Phát triển tài năng trẻ Tƣ Duy Mới Các nhân tố tạo nên năng lực của nhà lãnh đạo ở đây là Thái độ/phẩm chất của nhà lãnh đạo, kiến thức và kĩ năng của nhà lãnh đạo

o Đề tài chỉ ra một số nhân tố tạo nên năng lực của nhà lãnh đạo mà có tác động đến sự thỏa mãn của nhân viên tại công ty, đó là: thái độ - phẩm chất của nhà lãnh đạo, kiến thức và kĩ năng của nhà lãnh đạo

1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Đề tài được thực hiện thông qua hai bước chính: nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu chính thức bằng phương pháp nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính với kỹ thuật thảo luận nhóm, tham khảo ý kiến chuyên gia và tham khảo các thông tin thứ cấp có sẵn Nghiên cứu định tính nhằm phân tích thực trạng, đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty; thiết lập, hiệu chỉnh bổ sung và hoàn thiện bảng khảo sát được thực hiện thông qua hai giai đoạn: (1) Nghiên cứu cơ

sở lý thuyết thông qua phương pháp thu thập dữ liệu dựa trên các cơ sở lý thuyết: khái niệm sự thỏa mãn của nhân viên, các học thuyết và các bài nghiên cứu về sự thỏa mãn của nhân viên và nhà lãnh đạo Sau khi tìm hiểu cơ sở lý thuyết tiếp theo là xây dựng bảng khảo sát (2) Sau đó sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia, CEO công ty để chỉnh sửa về những gì chưa phù hợp với thực tế công ty, kiểm tra những sai sót và hiệu chỉnh lại bảng khảo sát phù hợp sao cho đối tượng được khảo sát dễ hiểu nội dung câu hỏi nhất Sau cùng

là tham khảo ý kiến của giảng viên hướng dẫn để hoàn tất bảng khảo sát một cách phù hợp

Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng với kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp 150 nhân viên, cộng tác viên làm việc trên 6 tháng tại công ty Cổ phần Phát triển tài năng trẻ Tư Duy Mới thông qua bảng khảo sát đã soạn sẵn Thông tin sơ cấp thu thập được sẽ được xử lý bằng phần mềm Statistical Package for the Social Sciences (SPSS) 20.0

Bài luận văn tốt nghiệp được sử dụng nhiều phương pháp phân tích, thống kê: tổng hợp, so sánh, quy nạp, diễn giải và liệt kê; thống kê mô tả thông qua biểu đồ tỷ lệ phần trăm; thống kê mô tả thông qua giá trị mean; phân tích hệ số tin cậy (Cronbach’s Alpha); phân tích nhân tố khám phá (EFA); phân tích hồi quy tuyến tính; phân tích phương sai (ANOVA)

1.6 HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI

Tác giả đã hết sức nỗ lực trong việc thực hiện đề tài này Tuy nhiên, do những hạn chế về nguồn lực, nghiên cứu cũng không tránh khỏi những hạn chế:

Một là, nghiên cứu này chỉ thực hiện đối với công ty CP Phát triển tài

năng trẻ Tư Duy Mới cho nên chỉ có giá trị thực tiễn đối với Công ty, đối với những công ty khác thì có thể sẽ có kết quả khác

Hai là, phần nghiên cứu định lượng, đã thực hiện phỏng vấn với các đối

tượng là nhân viên đang công tác tại Công ty Quá trình phỏng vấn không tránh khỏi hiện tượng người tham gia phỏng vấn trả lời không trung thực, không khách quan (đánh giá cao hơn hoặc thấp hơn) cảm nhận của họ

Ba là, đây là nghiên cứu đầu tiên của Công ty về lĩnh vực này nên có thể

người được khảo sát còn bỡ ngỡ với phương pháp cũng như ý nghĩa của các phương án trả lời Điều này phần nào sẽ ảnh hưởng đến độ tin cậy của các phương án trả lời

Cuối cùng, nghiên cứu chỉ xem xét tác động của các nhân tố như thái độ,

kiến thức, kĩ năng của nhà lãnh đạo (năng lực của nhà lãnh đạo) ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên Trong khi đó, còn nhiều nhân tố khác cũng tác động đến sự thỏa mãn của nhân viên

1.7 BỐ CỤC LUẬN VĂN

Bài luận văn với đề tài “Nghiên cứu sự thỏa mãn của nhân viên đối với

nhà lãnh đạo tại công ty cổ phần Phát triển tài năng trẻ Tư Duy Mới” gồm

5 chương:

Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu – Trình bày ngắn gọn về lý

do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và kết cấu đề tài

Chương 2: Cơ sở lý luận - Trình bày lý thuyết về sự thỏa mãn của nhân

viên; khái niệm về sự thỏa mãn của nhân viên; các học thuyết và một số bài nghiên cứu có liên quan; các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên đối với nhà lãnh đạo

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu - Trình bày tổng quan vấn đề

nghiên cứu, tiến trình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Phân tích thực trạng thỏa mãn của nhân viên đối với lãnh đạo tại công ty cổ phần Phát triển tài năng trẻ Tư Duy Mới -

Giới thiệu sơ lược tổng quan về Công ty, phân tích đặc điểm mối quan hệ giữa nhân viên và nhà lãnh đạo tại Công ty, phân tích kết quả khảo sát sau đó đưa ra những nhận xét về mức độ thỏa mãn của nhân viên trong Công ty

Chương 5: Một số giải pháp nâng cao sự thỏa mãn, nỗ lực của

năng trẻ Tư Duy Mới - Trình bày những định hướng và mục tiêu phát

triển của Công ty, đưa ra các đề xuất giải pháp sau đó kết luận chốt lại đề tài nghiên cứu

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN 2.1 KHÁI NIỆM

2.1.1 Khái niệm về sự thỏa mãn của nhân viên

Theo Spector (1997), sự thỏa mãn công việc đơn giản là việc người ta cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào

Theo Vroom thì sự thỏa mãn là mức độ nhân viên có cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức (trích dẫn trong Price, 1997)

Theo Ellick và Logsdon (2002) thì sự thỏa mãn công việc được định nghĩa chung là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái

độ dựa trên sự nhận thức của nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hay môi trường làm việc của họ Nói đơn giản, môi trường làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và tính cách của người lao động thì mức độ thỏa mãn càng cao

Theo Kreitner và Kinicki (2007), sự thỏa mãn công việc chủ yếu phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình Đó là tình cảm hay cảm xúc của người nhân viên đó đối với công việc của mình

Như vậy, nhìn chung sự thỏa mãn là sự đánh giá của nhân viên đối với các vấn đề liên quan đến việc thực hiện công việc của họ, là việc so sánh kết quả nhận được sự cung cấp của tổ chức so với sự mong đợi của nhân viên Liên quan đến nguyên nhân dẫn đến sự thỏa mãn công việc thì mỗi nhà nghiên cứu có cách nhìn, lý giải riêng qua các công trình nghiên cứu của họ

2.1.2 Khái niệm về nhà lãnh đạo

2.1.2.1 Khái niệm về nhà lãnh đạo

Theo Stogdill (1974), nhà lãnh đạo phải luôn được định nghĩa cùng với

sự ràng buộc của tính cách, cách ứng xử, ảnh hưởng đối với người khác, các chuỗi hoạt động tương tác, quan hệ, vị trí quản lý, và nhìn nhận của người khác về tính hợp pháp của quyền lực và sự tạo dựng ảnh hưởng

Theo Gary Yuki1, nhìn nhận theo cách hiểu rộng, người lãnh đạo là người ảnh hưởng tới các thành viên của nhóm trên mọi phương diện, để các thành viên nhóm tuân thủ những đòi hỏi của nhà lãnh đạo (sẵn lòng hoặc miễn cưỡng)

1 Leadership in Organizations, Prentice Hall International Editions, 1989

House (2004) định nghĩa rằng nhà lãnh đạo là cá nhân có khả năng gây ảnh hưởng, kích thích và khuyến khích người khác đóng góp vào các hoạt động có hiệu quả và thành công của tổ chức họ trực thuộc

Theo Maxwell thì định nghĩa nhà lãnh đạo là người có khả năng gây ảnh hưởng Trong bất cứ tình huống nào, một nhóm từ hai người trở lên luôn luôn

có một người có ảnh hưởng nổi bật, người đó là lãnh đạo Vì vậy mỗi chúng ta đều gây ảnh hưởng và bị ảnh hưởng từ người khác Nhà lãnh đạo có thể xuất hiện ở mọi vị trí , từ những người có chức vụ quan trọng đến những người có

vị trí bình thường như chủ tịch nước, tổng thống, vua, các bộ trưởng, chủ tịch các tập đoàn đa quốc gia, giám đốc, kế toán trưởng, trưởng phòng, nhân viên, thuyền trưởng, cha xứ, giáo chủ một giáo phái, hay thậm chí là đội trưởng đội bóng, cha mẹ trong gia đình, trưởng nhóm trong một nhóm bạn học Có thể thấy lãnh đạo luôn xuất hiện trong các nhóm hoặc tổ chức với tư cách là người đại diện, dẫn đầu, có khả năng đề xướng hướng đi cho mọi người, và quyết định cho các hoạt động nội bộ

Thêm vào đó, Maxwell cũng chỉ ra rằng nhà lãnh đạo chức vị có quyền hành do vị trí, nghi thức, truyền thống và các cơ cấu tổ chức đem lại Nhà lãnh đạo này sử dụng chức vụ để gây ảnh hưởng lên người khác khi mất chức rồi thì không còn gây ảnh hưởng lên người khác được nữa Mọi người sẽ không phục tùng nhà lãnh đạo này nếu sự việc nằm ngoài thẩm quyền của ông ta Nhà lãnh đạo thât sự là nhà lãnh đạo dùng tài năng, phẩm chất của mình để gây ảnh hưởng tới mọi người, lôi cuối mọi người đi theo con đường của họ Đây mới là những nhà lãnh đạo có giá trị bền vững, sức mạnh của họ đến tự nhiên xuất phát từ con người họ chứ không phải từ cái gì bên ngoài họ

Theo tài liệu Viện khoa học tổ chức nhà nước, trong doanh nghiệp, nhà lãnh đạo được xác định từ vị trí, nhiệm vụ và hoạt động của họ đối với doanh nghiệp Nhà lãnh đạo có thể xuất hiện ở mọi cấp trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, như lãnh đạo toàn bộ doanh nghiệp có tổng giám đốc, giám đốc, lãnh đạo phòng có trưởng phòng, lãnh đạo nhóm làm việc có trưởng nhóm Càng ở vị trí cao, nhà lãnh đạo càng có quyền lực chức vị và trách nhiệm công việc càng lớn Nhà lãnh đạo thường là người có vị trí dẫn đầu tại cấp độ lãnh đạo mà họ đảm nhiệm trong doanh nghiệp Lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp là tổng giám đốc hoặc giám đốc Họ là người đại diện cho doanh nghiệp trước pháp lý, trước lợi ích chung của doanh nghiệp và kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đạt được Họ duy trì và phát triển doanh nghiệp trong môi trường kinh tế cạnh tranh, ảnh hưởng đến tính hiệu quả của tài chính, cách

phát sinh tiền lời cho đơn vị, nâng cao năng suất và hiệu quả lao động, sự hài lòng của nhân viên và khách hàng…

2.1.2.2 Hiệu quả lãnh đạo và nhà lãnh đạo thành công

Tương tự như định nghĩa về nhà lãnh đạo, hiệu quả lãnh đạo cũng được hiểu khác nhau giữa các tác giả, cụ thể là sự khác nhau về tiêu chuẩn đo lường tính hiệu quả Hiệu quả lãnh đạo có thể gắn liền với sự thỏa mãn của người dưới quyền đối với người lãnh đạo, sự tích cực nhiệt tình của người dưới quyền đối với các mục tiêu của nhóm, hoặc hình ảnh của người lãnh đạo trong tâm trí của người dưới quyền,…

Theo nghiên cứu của McCall và Lombado năm 1983 đã nỗ lực nhận dạng các phẩm chất và các hành vi có liên quan đến sự thành công hoặc thất bại của nhà quản trị cấp cao Theo đó, nhà quản trị thành công là những người được thăng tiến lên cấp cao nhất trong tổ chức một cách rất thành công

John Maxwell cũng nhân định một nhà lãnh đạo thành công là một nhà lãnh đạo giỏi, có thể làm tăng giá trị cho người khác bằng cách sở hữu những phẩm chất phù hợp Nhà lãnh đạo càng thăng tiến trong tổ chức, điều đó càng

có hiệu quả và nhà lãnh đạo là người giúp tổ chức hoàn thiện

Thành công của nhà lãnh đạo minh chứng bằng kết quả của tổ chức, thể hiện qua mức độ hiệu quả lãnh đạo của nhà lãnh đạo Kết quả lãnh đạo là kết quả của toàn thể nhân viên, của tổ chức bởi nhà lãnh đạo là người điều hướng, dẫn dắt và động viên nhân viên của mình đạt đến mục tiêu chung của tổ chức Tóm tại, hiệu quả lãnh đạo như là một thước đo đối với sự thành công của nhà lãnh đạo

2.1.3 Những vai trò của nhà lãnh đạo

Vào cuối những năm 1960, Henry Mintzberg đã tiến hành nghiên cứu hoạt động của các nhà quản trị cấp cao và ông phát hiện ra rằng các nhà quản trị thực hiện rất nhiều những hoạt động khác nhau, những hoạt đồng này không theo một hình mẫu có sẵn và có thời gian thực hiện ngắn Đến năm

1973, Henry Mintzberg kết luận các nhà quản trị cấp cao thực hiện mười vai trò khác nhau nhưng có liên quan chặt chẽ với nhau Mười vai trò này có thể nhóm thành ba nhóm: vai trò tương tác (đại diện, lãnh đạo, liên lạc), vai trò thông tin (giám sát, phổ biến, phát ngôn) và vai trò quyết định (khởi xướng, giải quyết xung đột, phân phổ nguồn lực, thương thuyết)

Vai trò người đại diện: Người lãnh đạo đứng đầu tổ chức có nghĩa vụ thực

hiện một số nhiệm vụ mang tính biểu tượng, mang tính xã hội hay pháp lý

Những nhiệm vụ này bao gồm việc kí các giấy tờ, chủ trì, điều khiển các cuộc họp hoặc các nghi lễ, tham gia các hoạt động có tính nghi lễ, đón tiếp khách tham quan hoặc quan hệ với các tổ chức

Vai trò lãnh đạo: Các nhà lãnh đạo phải đưa ra các chỉ dẫn cho những

người dưới quyền, động viên những người dưới quyền, tạo ra những điều kiện thuận lợi để người dưới quyền thực hiện tốt công việc của họ Vai trò lãnh đạo bao trùm toàn bộ các hoạt động quản trị

Vai trò liên lạc: Vai trò này gồm các hoạt động trong việc thiết lập và duy

trì những mối quan hệ với những môi trường bên ngoài và bên trong tổ chức Tất cả các nhà quản trị liên tục phải thu thập thông tin từ rất nhiều nguồn khác nhau để phân tích, xử lý nhằm xác định những cơ hội hoặc những vấn đề cần giải quyết hay để có một sự hiểu biết đầy đủ về đặc tính của môi trường mà tổ chức đang hoạt động

Vai trò giám sát: tất cả các nhà quản trị đều theo đuổi liên tục việc thu thập

các thông tin từ rất nhiều nguồn khác nhau như đọc báo cáo, tham dự các cuộc họp, thực hiện các cuộc thăm viếng Các thông tin thu thập được phân tích, xử

lý để xác định những cơ hội hoặc những vấn đề cần giải quyết hoặc để có một

sự hiểu biết đầy đủ về đặc tính của môi trường mà tổ chức hoạt động

Vai trò cung cấp thông tin: Các nhà quản trị có khả năng tiếp cận được

những nguồn thông tin khác nhau mà người dưới quyền không có được Một

số các thông tin này được cung cấp cho người dưới quyền để họ thực hiện các nghĩa vụ của họ Các thông tin khi được chuyển cho người dưới quyền có thể

là không thay đổi hoặc đã được xử lý bởi người lãnh đạo

Vai trò phát ngôn: Nhà lãnh đạo có nghĩa vụ trình bày những thông tin với

các nhân vật có liên quan bên ngoài tổ chức nhằm tạo ra sự ủng hộ đối với tổ chức của mình

Vai trò người khởi xướng: Người lãnh đạo khởi xướng và thiết kế các

hoạt động của tổ chức để khai thác những cơ hội, hoàn thiện và phát triển tổ chức Đôi khi nhà lãnh đạo trực tiếp chỉ huy và giám sát một số dự án, còn lại

có thể ủy quyền cho cấp dưới

Vai trò giữ trật tự: Nhà lãnh đạo giải quyết những khủng hoảng đột biến,

những tình huống bất ngờ do những sự kiện không thấy trước, không thể dự đoán như xung đột giữa những người dưới quyền, các nhân vật chủ chốt đột ngột ra đi, hỏa hoạn, đình công…

Vai trò phân bổ nguồn lực: Việc phân bổ nguồn lực của các nhà quản trị

được thực hiện trong các quyết định của người lãnh đạo về những điều cần

phái làm, trong việc phân quyền cho người lãnh đạo cấp dưới, trong việc lập ngân sách hoặc trong việc lên kế hoạch công tác của người lãnh đạo Từ đó, nhà lãnh đạo duy trì sự kiểm soát đối với việc hình thành chiến lược và hành động hợp tác của các bộ phận và các cá nhân khác nhau

gia để đảm bảo độ tin cậy của các cuộc đàm phán, họ có thể là người phân bổ nguồn lực, người phát ngôn, người đại diện và là nhà thương thuyết; Trong hoạt động hằng ngày, họ có thể tham gia nhiều cuộc thương thuyết khác nhau: hợp đồng với những khách hàng chủ yếu, các công ty tư vấn, thuê mướn các chuyên gia hoặc nhà quản trị cấp cao

2.1.4 Mối liên hệ giữa nhà lãnh đạo và sự thỏa mãn của nhân viên

Nhà lãnh đạo đồng thời cũng là nhà quản trị Theo thuyết hai nhân tố của Herzberg, mối quan hệ giữa nhân viên với cấp trên – với nhà lãnh đạo, sự động viên của nhà lãnh đạo là một trong tác động rất quan trọng đến sự thỏa mãn của nhân viên, từ đó mà nhân viên nỗ lực nhiều hơn trong công việc

Nghiên cứu của Nguyễn Trần Thanh Bình về “Đo lường sự thỏa mãn trong công việc của người lao động tại công ty Cổ phần Cơ khí Chế tạo máy Long An” cũng chỉ ra nhân tố nhà lãnh đạo trong mối tác động đến sự thỏa mãn của nhân viên

2.2 MỘT SỐ LÝ THUYẾT LÀM CƠ SỞ NGHIÊN CỨU

2.2.1 Thuyết nhân tố của F Herzberg (1959)

Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên gồm: thành tựu, sự công nhận của người khác, bản chất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và sự tiến

bộ, và triển vọng của sự phát triển Nếu nhân viên được đáp ứng sẽ mang lại

sự thỏa mãn trong công việc cho họ, ngược lại nhân viên sẽ không có sự thỏa mãn Các nhân tố duy trì gồm chính sách công ty, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí công việc và sự đảm bảo của công việc Nếu được đáp ứng

sẽ không có sự bất mãn trong công việc, ngược lại sẽ dẫn đến sự bất mãn, (Efere, 2005) Như vậy, Herzberg đã tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố này

và cho rằng chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên Thực tế cho thấy rằng các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều

có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn trong việc Thông qua lý thuyết của

Nhân viên không còn bất mãn nhưng không có động lực

Nhân viên không còn bất mãn và có động lực

Hình 2.1 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

(Nguồn : www.valuebasedmanagement.net)

2.2.2 Nghiên cứu của David Mc Clelland

Lý thuyết của David C.McClelland tập trung vào ba loại nhu cầu của con người: nhu cầu về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh Chúng được định nghĩa như sau (Robbins, 2002):

o Nhu cầu về thành tựu là theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn

o Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm việc của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác

o Nhu cầu về liên minh là mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện

và gần gũi với người khác

Nhu cầu thành tựu của McClelland được thể hiện trong nghiên cứu này dưới dạng bản chất công việc Công việc cần được thiết kế sao cho nhân viên đạt được “thành tựu” họ mong muốn Còn nhu cầu liên minh được thể hiện ở mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp Cuối cùng, nhu cầu quyền lực được thể hiện ở cơ hội thăng tiến

2.2.3 Tổng kết nghiên cứu của Stogdill về phẩm chất và kĩ năng của người lãnh đạo thành công (1948 và 1974)

Với nhận thức về người lãnh đạo là người đạt được địa vị thông qua việc tham gia tích cực và thông qua việc thể hiện những khả năng trong việc thúc đẩy những nỗ lực của nhóm trong việc đạt tới những mục tiêu của tổ chức, nghiên cứu của Stogdill phân biệt người lãnh đạo và những người không phải lãnh đạo

Tổng kết của Stogdill cho thấy những phẩm chất và kĩ năng nhất định sẽ làm tăng khả năng thành công của nhà lãnh đạo và tầm quan trọng của các phẩm chất phụ thuộc vào tình huống lãnh đạo cụ thể

2.2.4 Nghiên cứu về năng lực cá nhân của Benjamin Bloom (1956)

ASK là mô hình được sử dụng rất phổ biến trong quản trị nhân sự nhằm đào tạo và phát triển năng lực cá nhân Mô hình này đưa ra những tiêu chuẩn nghề nghiệp cho các chức danh trong công việc trong tổ chức dựa trên ba nhóm tiêu chuẩn chính: Thái độ hay phẩm chất (Attitude), Kỹ năng (Skills) và Kiến thức (Knowledge) Benjamin Bloom (1956) được coi là người đưa ra những phát triển bước đầu về A.S.K: Phẩm chất/Thái độ (Attidude) - thuộc về phạm vi cảm xúc, tình cảm; (affective); Kỹ năng (Skills) - kỹ năng thao tác (manual or physical); Kiến thức (Knowledge) - thuộc về năng lực tư duy (cognitive)

2.3 MỘT SỐ NGHIÊN CỨU VỀ SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN

VIÊN ĐỐI VỚI NHÀ LÃNH ĐẠO

2.3.1 Nghiên cứu của Smith et al 1969

Theo thang đo mô tả công việc (Job Decriptive Index – JDI) do Smith et

al (1969) thiết kế, có 5 nhân tố tác động đến sự thỏa mãn của nhân viên: Bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và tiền lương Trong đó, nhà lãnh đạo được đề cập với mối liên hệ giữa nhân viên và nhà lãnh đạo cấp trên trực tiếp, sự hỗ trợ của cấp trên, phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực hiện các chức năng quản trị Nhà lãnh đạo đem đến sự thỏa mãn cho nhân viên thông qua việc giao tiếp với nhân viên, sự quan tâm, chú ý tới nhân viên, bảo vệ nhân viên khi cần thiết, thể hiện năng lực về lãnh đạo và chuyên môn đối với cấp dưới Ngoài ra, sự thỏa mãn về nhà lãnh đạo của nhân viên còn thông qua việc đối xử công bằng, ghi nhận chân thành các đóng góp của nhân viên

2.3.2 Nghiên cứu của Podsakoff và Schriesheim

Nghiên cứu của Podsakoff và Schriesheim chỉ ra rằng quyền lực chuyên môn và quyền tham chiếu có sự tương quan thuận với sự thỏa mãn và việc thực hiện nhiệm vụ của người dưới quyền Hiệu quả lãnh đạo phụ thuộc lớn vào quyền chuyên môn và quyền tham chiếu trong việc ảnh hưởn lớn tới người dưới quyền

Theo đó, quyền chuyên môn hay còn gọi là tài năng chuyên môn thể hiện trong việc giải quyết vấn đề hoặc trong việc thực hiện các nhiệm vụ đặc biệt Quyền chuyên môn của nhà lãnh đạo được nhận thức bởi nhân viên thông qua năng lực của nhà lãnh đạo thông qua giải quyết các vấn đề quan trọng, ra

những quyết định đúng, đưa ra những lời khuyên đúng đắn và sự thành công của tổ chức do chủ thể lãnh đạo

2.3.3 Nghiên cứu của PGS.TS Lê Quân và ThS.Nguyễn Quốc Khánh

Nghiên cứu của PGS.TS Lê Quân và ThS Nguyễn Quốc Khánh là nghiên cứu vận dụng mô hình ASK nhằm đánh giá năng lực giám đốc điều hành doanh nghiệp nhỏ Việt Nam Nghiên cứu chỉ ra 10 yếu tố thuộc nhóm kiến thức (Kiến thức về ngành nghề kinh doanh, ngoại ngữ, pháp luật chính trị, văn hóa – xã hội, hội nhập quốc tế, công nghệ - môi trường, quản trị nhân

sự, kế toán – tài chính, marketing, chiến lược kinh doanh), 10 yếu tố thuộc nhóm kĩ năng (Kỹ năng tư duy, kỹ năng giao tiếp thuyết trình, kĩ năng lập kế hoạch, kĩ năng xử lý thông tin và ra quyết định, kĩ năng hội họp, kỹ năng quản

lý thời gian, kỹ năng quản trị văn phòng, kỹ năng lãnh đạo, kĩ năng xay dựng đội nhóm, kỹ năng tạo dựng quan hệ) và 6 yếu tố thuộc nhóm Phẩm chất/Thái

độ (mạo hiểm/quyết đoán, kiên nhẫn, bao quát, tỉ mỉ, thích nghi, sáng tạo) tiêu biểu cho năng lực của các giám đốc điều hành doanh nghiệp nhỏ Việt Nam

2.4 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THỎA MÃN ĐỐI VỚI NHÀ LÃNH ĐẠO CỦA NHÂN VIÊN

2.4.1 Thái độ/Phẩm chất

Phẩm chất thường bao gồm các nhân tố thuộc về thế giới quan tiếp nhận

và phản ứng lại các thực tế (receive, responding to phenomena), xác định giá trị (valuing), giá trị ưu tiên Các phẩm chất và hành vi thể hiện thái độ của cá nhân với công việc, động cơ, cũng như các tố chất cần có để đảm bảo tốt công việc (Harrow, 1972) Các phẩm chất phù hợp được xác định phù hợp với vị trí công việc

2.4.2 Kiến thức

Kiến thức được hiểu là những năng lực về thu thập tin dữ liệu, năng lực hiểu các vấn đề (comprehension), năng lực ứng dụng (application), năng lực phân tích (analysis), năng lực tổng hợp (synthethis), năng lực đánh giá (evaluation) Đây là những năng lực cơ bản mà một các nhân cần hội tụ khi tiếp nhận một công việc Công việc càng phức tạp thì yêu cầu về các năng lực càng cao Các năng lực này được cụ thể hóa theo đặc thù của từng doanh nghiệp

2.4.3 Kỹ năng

Kỹ năng là năng lực thực hiện các công việc, biến kiến thức thành hành động Thông thường, kỹ năng được chia thành các cấp độ chính là: bắt chước (quan sát và hành vi khuôn mẫu), ứng dụng (thực hiện một số hành động bằng cách làm theo hướng dẫn), vận dụng (chính xác hơn với mỗi hoàn cảnh), vận dụng sáng tạo (trở thành phản xạ tự nhiên) (Dave, 1975)

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

Đề tài nghiên cứu các tài liệu về sự thỏa mãn của nhân viên, các lý thuyết

về năng lực nhà lãnh đạo và một số nghiên cứu liên quan Cùng với các thông tin thu thập từ quá trình thực tập tại công ty, người thực hiện đề tài nghiên cứu

sự thỏa mãn của nhân viên đối với nhà lãnh đạo tại công ty Cổ phần Phát triển tài năng trẻ Tư Duy Mới Từ đó, đề tài đưa ra một số giải pháp và đề xuất giúp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên đối với nhà lãnh đạo tại công ty

3.2 TIẾN TRÌNH NGHIÊN CỨU

Để hoàn thành đề tài nghiên cứu, người thực hiện đề tài đã trải qua tiến trình nghiên cứu với nhiều bước Trước tiên là xuất phát tên đề tài và lý do chọn đề tài để xác định vấn đề nghiên cứu và mục tiêu nghiên cứu đề tài, người thực hiện nghiên cứu các lý thuyết liên quan đến sự thỏa mãn của nhân viên và nhà lãnh đạo; đồng thời xem xét mối quan hệ thực tế giữa nhà lãnh đạo và nhân viên tại công ty, tiến hành xác định những vấn đề mấu chốt tạo nên sự thỏa mãn của nhân viên đối với nhà lãnh đạo để xây dựng mô hình nghiên cứu

Sau khi xây dựng mô hình nghiên cứu chính thức, người thực hiện đề tài tiến hành thiết kế nghiên cứu, xây dựng bảng khảo sát khi đã tham khảo ý kiến chuyên môn của NCS.ThS Nguyễn Thành Long và ý kiến thực tiễn của ban lãnh đạo công ty và tiến hành khảo sát các nhân viên hiện đang làm trong công

ty Với cơ sở dữ liệu khảo sát được, tiến hành phân tích số liệu, phân tích thang đo, xây dựng mô hình hồi quy và kiểm định các giả thuyết với phần mềm SPSS 20.0

Cùng với những thông tin sơ cấp và thứ cấp thu thập được, người thực hiện phân tích những ưu điểm và nhược điểm của công ty để có thể đưa ra những giải pháp hiệu quả giúp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên đối với nhà lãnh đạo tại công ty

Tiến trình nghiên cứu nói trên được tóm tắt trong sơ đồ dưới đây:

Vấn đề nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết Thực trạng công ty

Mô hình nghiên cứu

Thiết kế nghiên cứu

Bảng khảo sát

Khảo sát

Kết quả

Giải pháp

Sơ đồ 3.1 Tiến trình nghiên cứu

3.3 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

3.3.1 Mô hình nghiên cứu

Trên cơ sở những nghiên cứu ở chương 2, nhận thấy mối quan hệ giữa nhân viên và nhà lãnh đạo tạo nên sự thỏa mãn của nhân viên đối với nhà lãnh đạo Hình thành nên mối quan hệ này là do quá trình giao tiếp giữa nhà lãnh đạo và nhân viên, nhân viên nhận thức năng lực của nhà lãnh đạo trong quá trình làm việc và tiếp xúc với nhà lãnh đạo trong và ngoài công việc, từ đó hình thành sự thỏa mãn của nhân viên về nhà lãnh đạo Căn cứ trên mô hình năng lực A.S.K của Benjamin Bloom và những nghiên cứu trên, đề tài

“Nghiên cứu sự thỏa mãn của nhân viên đối với nhà lãnh đạo tại công ty Cổ phần Phát triển tài năng trẻ Tư Duy Mới” được thực hiện dựa theo mô hình

nghiên cứu sau:

Thái độ/phẩm chất của nhà lãnh đạo

Kiến thức của nhà lãnh đạo

Kĩ năng của nhà lãnh đạo

Sự thỏa mãn của nhân viên đối với nhà lãnh đạo:

Sự thỏa mãn của nhân viên

Sự nỗ lực của nhân viên

Sự gắn bó của nhân viên

Sơ đồ 3.2 Mô hình nghiên cứu

3.3.2 Các giả thuyết nghiên cứu

Các giả thuyết cho mô hình nghiên cứu được xây dựng dựa trên việc đánh giá các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn của nhân viên Trong mô hình nghiên cứu này, có 3 nhân tố tác động đến sự thỏa mãn của nhân viên đối với nhà lãnh đạo tại công ty NTG gồm: Thái độ/phẩm chất của nhà lãnh đạo, kiến thức của nhà lãnh đạo và kĩ năng của nhà lãnh đạo Các giả thuyết cho mô hình nghiên cứu được đề xuất như sau:

o H1: Thái độ/phẩm chất của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn của nhân viên về nhà lãnh đạo

o H2: Kiến thức của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn của nhân viên

o H3: Kĩ năng của nhà lãnh có ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn của nhân viên

3.3.3 Thiết kế nghiên cứu

3.3.3.1 Xây dựng thang đo

Thông qua việc tham khảo các mô hình liên quan đã trình bày ở Chương

2 cùng với việc tiếp cận thực tế tại Công ty NTG và tham khảo ý kiến chuyên gia, đề tài này được xây dựng với thang đo nghiên cứu gồm 23 biến, tiến hành phỏng vấn 150 nhân viên của công ty tại TP Hồ Chí Minh

Thang đo được sử dụng trong nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính

thức là thang đo Likert 5 điểm (dùng cho các biến định lượng) Mức 1 là Hoàn

toàn không đồng ý, mức 2 là Không đồng ý, mức 3 là Bình thường, mức 4 là

Đồng ý, mức 5 là Hoàn toàn đồng ý Theo đó, các thang đo dùng để nghiên

cứu chính thức được xác định như sau:

o Thang đo yếu tố “Thái độ/phẩm chất của nhà lãnh đạo”

Thang đo này được xây dựng gồm 7 biến quan sát (là 7 thái độ/phẩm chất theo tổng kết của Stogdill 1948 và 1974) như sau:

Nhà lãnh đạo thích ứng với môi trường Nhà lãnh đạo quyết đoán

Nhà lãnh đạo có tinh thần hợp tác Nhà lãnh đạo có tham vọng Nhà lãnh đạo chịu được sự căng thẳng Nhà lãnh đạo có tinh thần trách nhiệm Nhà lãnh đạo đáng tin cậy

o Thang đo yếu tố “Kiến thức của nhà lãnh đạo”

Thang đo này được xây dựng gồm 7 biến quan sát (7 kiến thức dựa theo kết quả nghiên cứu của PGS.TS Lê Quân và ThS Nguyễn Quốc Khánh, Đánh giá năng lực giám đốc điều hành doanh nghiệp nhỏ Việt Nam qua mô hình ASK, 2012) như sau:

Nhà lãnh đạo nắm vững chuyên môn về giáo dục, đào tạo kĩ năng Nhà lãnh đạo nắm vững kiến thức quản trị thương hiệu

Nhà lãnh đạo biết kiến thức kế toán/tài chính Nhà lãnh đạo nắm vững kiến thức marketing Nhà lãnh đạo nắm vững kiến thức quản trị nhân sự Nhà lãnh đạo nắm vững kiến thức quản trị quan hệ khách hàng Nhà lãnh đạo biết ngoại ngữ

o Thang đo yếu tố “Kĩ năng của nhà lãnh đạo”

Thang đo này được xây dựng gồm 9 biến quan sát (là 9 kĩ năng theo tổng kết của Stogdill 1948 và 1974 và theo nghiên cứu của PGS.TS Lê Quân và ThS Nguyễn Quốc Khánh) như sau:

Nhà lãnh đạo có khả năng tư duy, sáng tạo Nhà lãnh đạo có kỹ năng tổ chức

Nhà lãnh đạo có kỹ năng xây dựng đội nhóm hiệu quả Nhà lãnh đạo có khả năng xử lý thông tin và ra quyết định kịp thời Nhà lãnh đạo có khả năng quản lý thời gian hiệu quả

Nhà lãnh đạo huấn luyện, đào tạo nhân viên một cách chuyên nghiệp

Nhà lãnh đạo giao tiếp hiệu quả Nhà lãnh đạo thuyết trình cuốn hút Nhà lãnh đạo tư vấn, bán hàng chuyên nghiệp

3.3.3.2 Xây dựng bảng câu hỏi khảo sát

Bảng câu hỏi được chia thành 2 phần, như sau:

Phần 1: Thông tin chung Phần này gồm 06 câu hỏi, ngoài mục đích thu thập thông tin cần thiết, thu hút đối tượng đến vấn đề chính cần khảo sát, những câu hỏi phần này còn phân loại đối tượng thành những đối tượng khác nhau để khi đi vào nghiên cứu, ta có thể đánh giá được sự thỏa mãn của nhân viên có sự khác nhau giữa những nhóm này hay không để đưa ra các giải pháp phù hợp

Phần 2: Nội dung chính về các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên Tất cả các nhân tố được đo lường bằng thang Likert 5 mức độ Câu hỏi mở được sử dụng nhằm khai thác thêm những thông tin về những gì làm cho nhân viên không thỏa mãn hay những vấn đề họ mong muốn mà Công ty chưa làm được, mà nội dung chính của bảng câu hỏi chưa đề cập đến

Nội dung câu hỏi điều tra khảo sát: Kính mời quý Thầy, Cô xem Phụ lục 1

3.4 PHƯƠNG PHÁP THU THẬP THÔNG TIN

3.4.1 Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp

Để thu thập thông tin thứ cấp, người thực hiện tiến hành nghiên cứu về

đề tài và về Công ty Từ đó, tìm hiểu về các nội dung cần thu thập về Công ty trên báo chí, trên mạng internet Ngoài ra, tác giả cũng quan sát tình hình hoạt động thực tế của Công ty, tham khảo ý kiến trực tiếp của những người có kinh nghiệm, là NCS.ThS Nguyễn Thành Long và ban lãnh đạo công ty

Cơ sở lý thuyết và các bài viết được chọn lọc trên các tạp chí, sách chuyên ngành nghệ thuật lãnh đạo, kinh doanh, lao động là nguồn dữ liệu thứ cấp quan trọng phục vụ cho việc nghiên cứu Nguồn thu thập thông tin cho dữ liệu thứ cấp như: Thư viện trường Đại học Công nghiệp Tp.Hồ Chí Minh, các tạp chí chuyên ngành kinh doanh, nhân sự, các bài tham luận về đào tạo nguồn nhân lực, bài giảng về phương pháp nghiên cứu và phân tích dữ liệu SPSS, internet

3.4.2 Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp

Đối tượng khảo sát của đề tài là nhân viên đang làm việc trong công ty

Kích thước mẫu: nghiên cứu sử dụng thang đo sự thỏa mãn của nhân

viên về nhà nhà lãnh đạo gồm 23 biến quan sát Phương pháp phân tích nhân

tố cần có mẫu ít nhất 200 quan sát (Gorsuch, 1983), còn Hachter (1994) cho rằng kích cỡ mẫu bằng ít nhất 5 biến quan sát Những quy tắc kinh nghiệm khác trong xác định cỡ mẫu cho phân tích này thì ít nhất phải bằng 4 hay 5 lần biến quan sát ( Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS)

Ta gọi N là tổng số mẫu điều tra khảo sát, m là số biến quan sát điều tra khảo sát Ta có công thức: N > m ×5 Dựa vào công thức ta chọn kích thước mẫu như sau: Bảng khảo sát nhân viên có số biến quan sát m = 23 Từ

do, ta tính N > 23 × 5 => N > 115 Do vậy, tác giả quyết định khảo sát 150 mẫu

Phương pháp chọn mẫu: Mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp

phi xác xuất theo hình thức thuận tiện, phù hợp với mục tiêu nghiên cứu

Phạm vi khảo sát: cuộc khảo sát tiến hành tại công ty trong vòng 1 tuần

từ 26/05/2014 – 06/06/2014 Thời gian xử lý số liệu là từ ngày 07/06/2014 – 16/06/2014

3.5 PHƯƠNG PHÁP XỬ LÝ THÔNG TIN

3.5.1 Phân tích thống kê mô tả

Bài luận văn tốt nghiệp sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để phân tích dữ liệu bằng các phương pháp nghiên cứu sau:

Phương pháp thống kê mô tả: Thống kê mô tả được sử dụng để mô tả

những đặc tính cơ bản của dữ liệu thu thập được từ nghiên cứu thực nghiệm qua các cách thức khác nhau Trong bài luận văn này, người viết đã sử dụng thống kê mô tả qua tỷ lệ phần trăm và giá trị mean Thang đo giá trị mean được xây dựng như sau:

1.0 ≤ Mean < 1.5: Hoàn toàn không đồng ý 1.5 ≤ Mean < 2.5: Không đồng ý

2.5 ≤ Mean < 3.5: Bình thường 3.5 ≤ Mean < 4.5: Đồng ý 4.5 ≤ Mean ≤ 5.0: Hoàn toàn đồng ý

3.5.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo với hệ số Cronbach’s Alpha

Lee Cronbach (1916 – 2001) đề nghị một hệ số đo độ tin cậy của dữ liệu định lượng trong các cuộc khảo sát trên cơ sở ước lượng tỷ lệ thay đổi của mỗi biến mà các biến khác không giải thích được (không thể hiện trong các biến

khác) Hệ số này được mang tên ông và gọi là Hệ số Cronbach’s Alpha ( )

Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha được dùng để loại bỏ các biến có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item -Total correlation) nhỏ hơn 0.3 và từng thành phần của thang đo sẽ được chọn nghiên cứu nếu có độ tin cậy alpha lớn hơn 0.6 (Hoàng Trọng và Chu Mộng Ngọc, Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, NXB Hồng Đức, 2007) , tốt nhất là lớn hơn 0.7 (Nunnally & Burnstein,

nào bị loại mà làm cho hệ số Cronbach’s Alpha tăng lên cũng cần phải loại bỏ

3.5.3 Phân tích nhân tố EFA

Phân tích nhân tố EFA (Exporatory Factor Analysis) là một kỹ thuật nhằm thu nhỏ và tóm tắt các dữ liệu rất có ích cho việc xác định các tập hợp biến cần thiết cho vấn đề nghiên cứu Quan hệ giữa các nhóm biến có liên quan qua lại lẫn nhau được xem xét dưới dạng một số các nhân tố cơ bản Mỗi một biến quan sát sẽ được tính một tỷ số gọi là hệ số tải nhân tố (factor loading), hệ số này cho biết mỗi biến đo lường sẽ thuộc về những nhân tố nào Phân tích nhân tố đòi hỏi KMO (Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy) phải có giá trị thỏa mãn 0.5 KMO < 1 (Hair, Anderson, Tatham

và William, 2006) Thêm vào đó hệ số tải nhân tố (factors loading) phải > 0.5, điểm dừng Eigenvalue > 1, tổng phương sai > 50% (Gerbng & Anderson, 1988) Ngoài ra, sự khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố >= 0.3 để đảm bảo giá trị phân biệt giữa các nhân tố (Jabnoun & A1 – Tamimi 2003, Measuring perceived service quality at UEA commercial bank, International Journal Of Quality and Reliability Management)

3.5.4 Phân tích hồi quy

Việc kiểm định mô hình lý thuyết sẽ được thực hiện bằng phương pháp hồi quy tuyến tính để kiểm định tất cả các giả thuyết trong mô hình Những giả thiết về mối tương quan giữa các thành phần có mức ý nghĩa Sig < 0.05, điều này chứng tỏ những giả thiết này được chấp nhận Từ đó, ta xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính

3.5.5 Kiểm định trung bình

Kiểm định về sự khác biệt giá trị trung bình (mean) giữa hai nhóm của một biến định tính và một biến định lượng nghĩa là khi ta cần so sánh giá trị trung bình về một chỉ tiêu nghiên cứu nào đó giữa 2 đối tượng ta quan tâm

3.5.6 Kiểm định ANOVA

Kỹ thuật phân tích phương sai (ANOVA – Analysis of variance) dùng

để kiểm định giả thiết các tổng thể nhóm có trị trung bình bằng nhau Kỹ thuật này dựa trên cơ sở tính toán mức độ biến thiên trong nội bộ các nhóm và biến thiên giữa các trung bình nhóm Dựa trên hai ước lượng này của mức độ biến thiên ta có thể rút ra kết luận về mức độ khác nhau giữa các trung bình nhóm

Tóm tắt:

Nội dung chương 3 đã làm rõ mô hình và giả thuyết nghiên cứu của đề tài, trình bày quy trình nghiên cứu, mẫu nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu, các phương pháp thu thập thông tin cũng như các tiêu chuẩn để phân tích dữ liệu

CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI NHÀ LÃNH ĐẠO TẠI CÔNG TY CP PHÁT TRIỂN

TÀI NĂNG TRẺ TƯ DUY MỚI 4.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY

4.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty Cổ phần Phát triển tài năng trẻ Tư duy ra đời vào 20/08/2010

Là công ty đầu tiên và duy nhất ở Việt Nam xây dựng và phát triển các khóa học giúp các bạn trẻ tự tin hơn, mạnh mẽ hơn, năng động hơn, giao tiếp tốt hơn, thành công hơn, hạnh phúc hơn và thay đổi hoàn toàn cuộc sống Công ty thành lập chi nhánh ở Đà Nẵng vào tháng 12/2011 Việc mở rộng thị trường này giúp doanh số của công ty tăng lên đáng kể

Tên đầy đủ: Công ty Cổ phần Phát triển tài năng trẻ Tư Duy Mới Tên giao dịch: New Thinking Group với viết tắt là NTG

Mã số thuế 0310271017 Văn phòng: 35 Nguyễn Kiệm, P.3, Q Gò Vấp, TP Hồ Chí Minh Tài khoản ngân hàng : VIB – 624 704 0600 26933

Website: http://ntg.vn

4.1.2 Lĩnh vực hoạt động, tầm nhìn, sứ mệnh

o Lĩnh vực hoạt động của công ty là giáo dục và đào tạo kỹ năng, công ty

tổ chức các dự án kinh doanh, chương trình kỹ năng sống, hội tụ những tài năng trẻ, những tư duy mới mẻ, tiến bộ để góp phần phát triển đất nước

o Tầm nhìn của công ty là trở thành một trong những doanh nghiệp hàng

đầu thế giới, khẳng định thương hiệu Việt Nam trên trường quốc tế

o Sứ mệnh của NTG là hội tụ những con người trẻ, năng động, nhiệt

huyết, sáng tạo, dám nghĩ, dám làm và mang trong mình sứ mệnh giúp thế hệ trẻ Việt Nam trở nên tốt hơn, thành công hơn và hạnh phúc hơn

4.1.3 Cơ cấu, tổ chức công ty

4.1.3.1 Sơ đồ tổ chức

TỔNG GIÁM ĐỐC

SẢN PHẨM DỊCH VỤ NHÂN SỰ

KINH DOANH

TÀI CHÍNH

- KẾ TOÁN

MARKETING TƯ VẤN, BÁN HÀNG

Sơ đồ 4.1 Cơ cấu tổ chức công ty New thinking Group

4.1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban

Bộ phận dịch vụ: bộ phận chịu trách nhiệm chính về cấu trúc, thiết kế

nội dung và đảm bảo chất lượng các chương trình của công ty

Phòng nhân sự: bộ phận nhân sự chịu trách nhiệm tuyển dụng, đào tạo,

huấn luyện, định hướng phát triển nhân lực, các chính sách đãi ngộ và phân bổ nhân lực cho các phòng ban khác

Phòng kinh doanh gồm 2 bộ phận:

o Bộ phận Marketing có nhiệm vụ thực hiện các chương trình cổ động,

xúc tiến nhằm tiếp cận khách hàng thông qua hai kênh: trực tuyến (online) và phi trực tuyến (offline) Đây là bộ phận quan trọng giúp khách hàng hiểu và đến tham dự các chương trình Hội thảo và chương trình kĩ năng của công ty

o Bộ phân Tư vấn có nhiệm vụ tư vấn sâu và khai thác sâu nhu cầu của

khách hàng để tư vấn các chương trình phù hợp với nhu cầu và mong muốn của khách hàng, đặc biệt là khóa học chuyên sâu của công ty

Phòng Tài chính – Kế toán: bộ phận này chịu trách nhiệm lập kế hoạch

và kiểm soát dòng tiền của công ty nhằm đảm bảo sự tăng trưởng của tổ chức

về mặt lợi nhuận

4.1.4 Dịch vụ của NTG

Dịch vụ giáo dục của NTG dành cho lứa tuổi từ 13 trở lên, là các khóa học đào tạo kĩ năng sống, kĩ năng làm việc và hướng dẫn cho quá trình khởi nghiệp Ba dòng sản phẩm có nội dung, mức độ tác động, phương diện tác động sâu, rộng và phương thức tổ chức khác nhau:

o Hội thảo “Con đường doanh nhân & Nghệ thuật giao tiếp đỉnh cao”

o Khoá học tư duy Người Khổng Lồ

o Các khóa học, chương trình kỹ năng

4.1.5 Một số kết quả hoạt động kinh doanh

Bảng 4.1 Kết quả hoạt động kinh doanh công ty NTG

Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013Doanh thu thuần 8,058,000,000 2,606,000,000 10,683,952,40Giá vốn hàng bán 4,758,712,978 1,384,147,103 5,590,387,400Lợi nhuận gộp 3,299,287,022 1,221,852,897 5,093,565,001

Chi phí quản lý doanh

nghiệp 326,257,391 262,816,714 688,663,521Tổng lợi nhuận kế toán

trước thuế 2,973,029,631 959,036,183 4,404,901,480

Nhận xét:

(Nguồn: Phòng Kế toán công ty Phát triển tài năng trẻ Tư Duy Mới)

Dựa theo Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Phát triển tài năng trẻ Tư Duy Mới trong giai đoạn 2011 - 2013, ta có thể thấy hoạt động kinh doanh của Công ty tăng, giảm khá nhiều Lợi nhuận năm 2012 giảm mạnh (giảm 5,452,000,000 đồng) vì biến cố nhân sự - nhiều vị trí chủ chốt (quản lý, trưởng nhóm bộ phận marketing, tư vấn) rời bỏ công ty và thành lập doanh nghiệp mới cùng ngành, kéo theo các nhân viên trong những bộ phận ấy cũng ra đi theo người quản lý trực tiếp của mình Năm 2013, Công ty cũng dần lấy lại vị thế của mình, ổn định nguồn nhân lực vì vậy doanh thu đã tăng trở lại Đặc biệt, tuy doanh thu năm 2013 chỉ nhỉnh hơn năm 2011 một ít nhưng lợi nhuận lại tăng lên khá nhiều (tăng 1,431,871,849 đồng) do Công ty nhờ có chiến lược kinh doanh mới với nhiều dịch vụ, chương trình kĩ năng dành cho khách hàng hơn Đó là tiếp tục phát huy lợi thế kinh doanh online, không tốn nhiều chi phí bán hàng mà doanh thu mang về lại rất cao, đồng thời phát triển các trường trình tại các trường đại học, cao đẳng và THPT

4.2 THỰC TRẠNG SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN DỐI VỚI NHÀ LÃNH ĐẠO TẠI NTG

Đặc trưng nhân sự của công ty là người trẻ tuổi (dưới 30 tuổi), đa phần là sinh viên vừa học vừa làm Do đó, văn hoá công ty định hướng năng động và chuyên nghiệp và dựa trên nền tảng văn hoá truyền thống Ngoài một số vị trí

cố định như kế toán, thiết kế (thiết kế logo, name card, chịu trách nhiệm về sản phẩm hình ảnh, video,…), quan hệ công chúng và quản lý nhân sự và quản lý kinh doanh thì hầu hết các vị trí như nhân viên tư vấn, nhân viên marketing luôn tuyển dụng nhân sự mới Thường những nhân sự mới sẽ gắn bó với công

ty trung bình 1 – 2 năm Nghiên cứu này phân tích thực trạng sự thỏa mãn của nhân viên đối với nhà lãnh đạo, tức CEO – Tổng giám đốc của công ty

4.2.1 Chế độ đãi ngộ

Công ty tổ chức các buổi tiệc “Vinh danh” vào cuối tháng dành cho những nhân viên có thành tích trong công việc và có thái độ tốt trong quá trình công tác, đặc biệt khuyến khích các thành viên mới có biểu hiện tốt Đồng thời, biến việc “phát lương” thành “trao phần thưởng” dưới sự chúc mừng của các đồng nghiệp

Vào dịp hè, công ty tổ chức chương trình du lịch dành cho các nhân viên

có thành tích tốt trong năm xét về thái độ, kĩ năng, kiến thức và doanh số Chương trình du lịch kết hợp huấn luyện ngoài trời, vận dụng kĩ năng, chương trình từ thiện và giao lưu nghệ thuật giữa hai cơ sở Đà Nẵng và TP Hồ Chí Minh Chương trình được tổ chức vào ngày kỉ niệm thành lập công ty 16/08 Vào những giai đoạn cao điểm về khách hàng (tháng 09, tháng 10, tháng

11, tháng 03, tháng 04, tháng 05 – đầu và cuối năm học) CEO công ty có phần quà tặng riêng dành cho thành viên xuất sắc nhất: áo vest, giày tây nam, áo đồng phục công ty, áo mưa có logo công ty, sách hay,…

Các thành viên có sinh nhật trong cùng một tháng được công ty tổ chức chúc mừng cùng với nhau

4.2.2 Văn hóa công ty

Công ty xây dựng hệ thống văn hóa công ty gồm những quy tắc ứng xử, làm việc, tác phong, nề nếp và cả cách giao tiếp giữa các thành viên trong công ty kèm theo đó là các hình thức phạt cụ thể Hệ thống quy tắc được in thành văn bản, được công bố tại bảng thông báo chung của công ty, đồng thời được gửi cho các thành viên qua email ngay khi thành viên tham gia ứng tuyển vào công ty

CEO luôn củng cố các quy tắc trong các cuộc họp chung và thông qua các trưởng nhóm, trưởng phòng để củng cố các quy tắc văn hóa trong công ty Trong mỗi tuần luôn có hai buổi tối quan trọng, một là buổi tối giúp các thành viên chia sẻ những khó khăn trong quá trình làm việc và được tư vấn hướng giải quyết vấn đề, một là buổi chia sẻ tình cảm để gắn kết các thành viên lại cùng với nhau Nhà lãnh đạo đặt niềm tin lớn vào các thành viên khi giao nhiệm vụ và quyền hạn

Hệ thống văn hóa công ty xây dựng chuẩn mực hướng tới một con người chuyên nghiệp, chủ động, tích cực, có tính kỉ luật cao, trung thực, thẳng thắn

và tôn trọng người khác dưới mọi hình thức Văn hoá công ty nhấn mạnh cách ứng xử giữa mọi người như các thành viên trong một gia đình: có trật tự, có nề nếp và có sự gắn bó, yêu thương và quan tâm nhau

Nội dung cụ thể của bộ quy tắc văn hóa: Kính mời quý Thầy, Cô xem ở Phụ lục 7

4.2.3 Phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo của nhà lãnh đạo – hành vi của CEO khi thực hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của nhân viên tại công ty là một sự linh hoạt và khéo léo kết hợp ba phong cách: độc đoán, dân chủ và tự do

CEO của công ty giao quyền hạn và trách nhiệm cho các quản lý, trưởng nhóm Sau khi cung cấp những thông tin cần thiết và định hướng, nhà lãnh đạo cho phép các quản lý, trưởng nhóm tự do hành động, thực hiện kế hoạch, chỉ tiêu theo cách thức mà họ cho là tối ưu nhất Chính phong cách lãnh đạo tự do này khuyến khích nhiều nhân viên sáng tạo trong marketing online với nhiều cách thức mới như marketing online bằng các video ý nghĩa, cách viết bài quảng cáo mới,…

Khi cần cấu trúc lại đội ngũ nhân sự của từng đội nhóm, nhà lãnh đạo gợi

ý và khuyến khích các trưởng nhóm và quản lý đưa ra các hình thức tổ chức hiệu quả Sau 6 tháng, nhà lãnh đạo khuyến khích các thành viên trong công ty

bổ sung hệ thống quy tắc văn hoá nhằm phù hợp hơn với tổ chức

Tại các buổi họp lãnh đạo (CEO và các quản lý, trưởng nhóm), CEO khuyến khích các nhóm trưởng khác góp ý và đưa ra giải pháp giúp một quản

lý, trưởng nhóm nào đó giải quyết vấn đề của đội ngũ mình Từ đó, nhà lãnh đạo sẽ tổng hợp và đưa ra quyết định cuối cùng

CEO dành thời gian xây dựng định hướng công ty Khi xác định những chiến lược mới, CEO truyền đạt, giải thích cho các thành viên hiểu và dẫn dắt các thành viên trong công ty theo chiến lược mới