Chiến lược cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần an bình giai đoạn 2015 2020

 Phương pháp nghiên cứu Trong quá trình phân tích những vấn đề lý luận và thực tiễn về khả năng cạnh tranh của ngân hàng, đề tài đã áp dụng một số phương pháp sau: - Phương pháp so sá

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG

THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN AN BÌNH

GIAI ĐOẠN 2015-2020

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ NGOẠI THƯƠNG

Giảng viên hướng dẫn : Th.S Nguyễn Thị Ngọc Quỳnh Sinh viên thực hiện : Lê Vũ Trường An

MSSV: 1154010985 Lớp: 11DQN04

TP Hồ Chí Minh, 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan bài báo cáo này do chính em nghiên cứu và thực hiện Các số liệu

và thông tin sử dụng trong bài báo cáo này đều có nguồn gốc trung thực và được phép công bố

Thành phố Hồ Chí Minh - năm 2015

Lê Vũ Trường An

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành bài báo cáo này, em xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Cô ThS Nguyễn Thị Ngọc Quỳnh, đã tận tình hướng dẫn trong suốt quá trình viết Khóa Luận Tốt nghiệp

Em chân thành cảm ơn Ban giám đốc Ngân hàng TMCP An Bình đã cho phép và tạo điều kiện thuận lợi để em thực tập tại Ngân hàng

Cùng sự giúp đỡ nhiệt tình của các nhân viên phòng Thanh toán quốc tế của Ngân hàng TMCP An Bình đã tạo điều kiện thuận lợi nhất trong suốt thời gian em thực tập

Do kiến thức còn nhiều hạn chế nên không tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp quý báo của Cô để kiến thức của em trong lĩnh vực này được hoàn thiện hơn

Cuối cùng, em kính chúc quý Cô dồi dào sức khỏe và thành công trong sự nghiệp cao quý Đồng kính chúc các Anh, Chị trong Ngân hàng TMCP An Bình luôn dồi dào sức khỏe, đạt được nhiều thành công tốt đẹp trong công việc

Trân trọng./

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

Tp.HCM, Ngày Tháng Năm 2015 Giảng Viên Hướng Dẫn

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 3

1.1 Khái quát hoạt động của Ngân hàng thương mại 3

1.1.1 Khái niệm NHTM 3

1.1.2 Các đặc điểm dịch vụ ngân hàng và hoạt động kinh doanh của NHTM 3 1.1.2.1 Các đặc điểm dịch vụ ngân hàng 4

1.1.2.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của NHTM 4

1.2 Cạnh tranh trong ngành ngân hàng: 6

1.3 Lợi thế cạnh tranh: 8

1.4 Các loại chiến lược cạnh tranh 9

1.4.1 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp: 9

1.4.2 Chiến lược khác biệt hóa: 9

1.4.3 Chiến lược chi phí thấp hợp lý kết hợp với khác biệt hóa: 9

1.4.4 Chiến lược tập trung: 10

1.5 Xây dựng chiến lược cạnh tranh 10

1.5.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu 10

1.5.2 Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược 10

1.5.3 Phân tích môi trường kinh doanh 10

1.5.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài 11

1.5.3.2 Phân tích môi trường nội bộ 14

Tóm tắt chương 1 16

CHƯƠNG 2:TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH 17

2.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP An Bình 17

2.1.1 Lịch sử ra đời: 17

2.1.2 Các giai đoạn phát triển: 17

2.1.3 Các thành tựu đạt được: 18

2.1.4 Cơ cấu tổ chức 19

2.1.5 Sản phẩm dịch vụ tại ABBANK 20

2.2 Phân tích và đánh giá chiến lược lợi thế cạnh tranh của Ngân Hàng Thương

mại cổ phần An Bình 24

2.2.1 Phân tích các yếu tố môi trường tác động đến hoạt động kinh doanh của ABBANK 24

2.2.1.1 Môi trường bên ngoài: 24

2.2.1.2 Môi trường bên trong: 31

2.2.2 Phân tích Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Ngân hàng TMCP An Bình 32 2.2.3 Phân tích Ma trận SWOT của Ngân hàng TMCP An Bình 36

2.3 Đánh giá thực trạng chiến lược cạnh tranh tại ABBANK 37

2.3.1 Ưu điểm 37

2.3.2 Khuyết điểm và Nguyên nhân 38

Tóm tắt chương 2 40

CHƯƠNG 3:GIẢI PHÁP – KIẾN NGHỊ 41

3.1 Định hướng phát triển của ngân hàng ABBank: 41

3.1.1 Giá trị cốt lỗi của ABBank: 41

3.1.2 Định hướng phát triển của ngân hàng ABBank 41

3.1.1.1 Mục tiêu: 41

3.1.1.2 Tầm nhìn: 43

3.2 Giải pháp: 44

3.2.1 Giải pháp khi hoạt động tín dụng chưa hiệu quả 44

3.2.1.1 Cơ sở của Giải pháp: 44

3.2.1.2 Điều kiện thực hiện giải pháp 44

3.2.1.3 Kết quả mong muốn đạt được 44

3.2.2 Giải pháp khi phát triển hoạt động tín dụng bán lẻ 44

3.2.2.1 Cơ sở của giải pháp 44

3.2.2.2 Điều kiện thực hiện giải pháp 45

3.2.2.3 Kết quả mong muốn đạt được 45

3.2.3 Giải pháp khi thu nhập tín dụng thấp 45

3.2.3.1 Cơ sở của giải pháp 45

3.2.3.2 Điều kiện thực hiện giải pháp 45

3.2.3.3 Kết quả mong muốn đạt được 46

3.2.4 Giải pháp khi khả năng sinh lời thấp 46

3.2.4.1 Cơ sở của giải pháp 46

3.2.4.2 Điều kiện thực hiện giải pháp 46

3.2.4.3 Kết quả mong muốn đạt được 46

3.2.5 Giải pháp khi sản phẩm dịch vụ ít 47

3.2.5.1 Cơ sở của giải pháp 47

3.2.5.2 Điều kiện thực hiện giải pháp 47

3.2.5.3 Kết quả mong muốn đạt được 47

3.3 Kiến nghị 47

3.3.1 Kiến nghị đối với Ngân hàng nhà nước 47

3.3.2 Kiến nghị đối với Chính Phủ và các bộ ngành liên quan 48

3.3.3 Kiến nghị đối với Ngân hàng TMCP An Bình 48

Tóm tắt chương 3 50

KẾT LUẬN 51

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

ABBank Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình

ACB Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu

Eximbank Ngân hàng thương mại cổ phần Xuất nhập khẩu Việt Nam NHTM Ngân hàng thương mại

Sacombank Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín

SWOT Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu),

Opportunities (cơ hội), Threats (thách thức)

SO Strengths (điểm mạnh, Opportunities (cơ hội)

ST Strengths (điểm mạnh), Threats (thách thức)

WO Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội)

WT Weaknesses (điểm yếu), Threats (thách thức)

Trust Bank Ngân hàng Đại Tín

TMCP Thương mại cổ phần

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1-1: Ma trận SWOT 14

Bảng 2-1: Các giai đoạn phát triển 17

Bảng 2-2:Tình hình hoạt động huy động vốn tại ABBANK 21

Bảng 2-3: Chênh lệch huy động vốn tại ABBANK 21

Bảng 2-4: Tình hình hoạt động tín dụng tại ABBANK 22

Bảng 2-5: Chênh lệch hoạt động tín dụng tại ABBANK 23

Bảng 2-6: Bảng Ma trận hình ảnh cạnh tranh 32

Bảng 2-7: Đánh giá các ngân hàng thông qua các chỉ số tài chính 35

Bảng 2-8: Mô hình SWOT 36

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1-1: Mô hình giá trị nhận được của người tiêu dùng 8

Sơ đồ 2-1: Cơ cấu tổ chức của ABBANK 19

Sơ đồ 2-3: Mô hình PESTLE 24

Sơ đồ 2-4: Mô hình Five Forces của Michael Porter 27

Sơ đồ 3-1: Giá trị cốt lõi của ABBANK 41

LỜI MỞ ĐẦU

Ngân hàng là một trong những tổ chức tài chính quan trọng nhất của nền kinh tế Với vai trò đó, các ngân hàng, đặc biệt là ngân hàng thương mại luôn không ngừng phấn đấu để phát triển, khẳng định vị thế của mình Để làm được điều đó, các ngân hàng phải chú trọng đến công tác nghiên cứu, đánh giá, phân tích trên mọi khía cạnh từ đó rút kinh nghiệm đưa ra những chính sách , biện pháp, chiến lược phù hợp cho mình

Ngân Hàng TMCP An Bình hiện là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu Việt Nam Nhưng trước áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt trong và ngoài nước thì đòi hỏi Ngân hàng phải biết phát huy điểm mạnh, nắm bắt thời cơ kinh doanh để có thể giữ được vị thế kinh doanh và không ngừng phát triển Muốn vậy, ABBANK cần phải hoạch định một chiến lược kinh doanh hiệu quả để có hướng đi đúng trên con đường hội nhập sắp tới Tức là cần phải phân tích hoạt động kinh doanh đồng thời nắm bắt thị trường thực tế Từ đó, kết hợp những điểm mạnh, điểm yếu, cũng như thời cơ và thách thức nhằm hoạch định chiến lược kinh doanh

Xuất phát từ thực tế đó em đã lựa chọn đề tài: “Chiến lược cạnh tranh của

Ngân hàng Thương mại cổ phần An Bình giai đoạn 2015-2020” làm đề tài nghiên

cứu

 Mục tiêu nghiên cứu:

Mục tiêu hướng tới của đề tài là phân tích chiến lược lợi thế cạnh tranh của Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình giai đoạn 2012 - 2014 và đề nghị chiến lược giai đoạn 2015 - 2020 đồng thời đưa ra những giải pháp để thực hiện

Nhiệm vụ quan trọng đầu tiên của bài báo cáo là nghiên cứu lý luận chung

về chiến lược kinh doanh ngân hàng thương mại, lựa chọn được mô hình quản trị chiến lược chuẩn để phân tích Trên cơ sở mô hình này, báo cáo sẽ đánh giá thực trạng của Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình giai đoạn 2012 - 2014

Và cuối cùng, báo cáo đưa ra được đề nghị chiến lược phát triển kinh doanh cho Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình giai đoạn 2015 – 2020 dựa trên mô hình chuẩn và kết quả từ thực trạng của ngân hàng

 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu những vấn đề trong quá trình Xây dựng chiến lược phát sinh thực tế

tại Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình Trong khoảng thời gian 2012 đến

2014

 Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình phân tích những vấn đề lý luận và thực tiễn về khả năng cạnh

tranh của ngân hàng, đề tài đã áp dụng một số phương pháp sau:

- Phương pháp so sánh: được sử dụng phổ biến trong phân tích để xác định xu hướng, mức độ biến động của chỉ tiêu phân tích

- Phương pháp thống kê mô tả: áp dụng trong việc thống kê các số liệu trong

hệ thống các bảng biểu về tình hình kinh doanh của ngân hàng có liên quan đến nội dung của đề tài

- Phương pháp phân tích khái quát những tài liệu sơ cấp, thứ cấp có liên quan đến đối tượng nghiên cứu

 Bố cục của bài báo cáo: gồm 3 chương

Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh

Chương II: Thực trạng của Ngân Hàng TMCP An Bình

Chương III: Giải pháp – Kiến nghị

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

1.1 Khái quát hoạt động của Ngân hàng thương mại

1.1.1 Khái niệm NHTM

Tùy theo trình độ phát triển và mức độ cạnh tranh trong ngành, phong tục

tập quán cũng như quan điểm của Chính phủ mỗi quốc gia, NHTM được

hiểu theo các khái niệm khác nhau Khái niệm phổ biến hiện nay về NHTM được

xây dựng dựa vào các chức năng của ngân hàng

Ở Việt Nam, khái niệm NHTM lần đầu tiên được đề cập trong Nghị định

53/HĐBT ngày 26/03/1988 dưới dạng ngân hàng chuyên doanh Hiện nay,

theo mục 2 - Điều 20 của Luật Các Tổ Chức Tín Dụng - 2004: “Ngân hàng là loại

hình tổ chức tín dụng được thực hiện toàn bộ hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan.” Mục 7 - điều 20 (tài liệu trên)

quy định: “Hoạt động ngân hàng là hoạt động kinh doanh tiền tệ và dịch

vụ ngân hàng với nội dung thường xuyên là nhận tiền gửi, sử dụng số tiền này để cấp tín dụng và cung ứng các dịch vụ thanh toán khác.”

Trong phạm vi đề tài nghiên cứu này, NHTM được hiểu theo định nghĩa sau:

- Là định chế hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh tiền tệ

- Mục tiêu hoạt động là thu lợi nhuận

- Chức năng và phạm vi hoạt động: thực hiện toàn bộ các dịch vụ về

huy động vốn, tín dụng, cung ứng các phương tiện và dịch vụ thanh toán

- Khác với các tổ chức tín dụng phi ngân hàng, NHTM được phép nhận tiền gửi không kỳ hạn và làm dịch vụ thanh toán

1.1.2 Các đặc điểm dịch vụ ngân hàng và hoạt động kinh doanh của NHTM

Thị trường ngành ngân hàng có những đặc điểm riêng của mình Để có thể đem lại hiệu quả cao trong quá trình cạnh tranh, mỗi ngân hàng phải nắm bắt đặc

điểm của thị trường kinh doanh

1.1.2.1 Các đặc điểm dịch vụ ngân hàng

 Tính vô hình Đây là đặc trưng phân biệt chính với sản phẩm thông thường

Dịch vụ ngân hàng không thể nắm trong tay, sờ mó hoặc nếm thử

Khách hàng rất khó đánh giá chất lượng trước khi mua và chỉ cảm nhận

được chất lượng trong quá trình mua và sau khi sử dụng Vì vậy, uy

tín của ngân hàng cũng như sự tin tưởng của khách hàng ảnh hưởng lớn đến quyết định mua của khách hàng

 Tính không tách biệt và không thể lưu trữ Dịch vụ ngân hàng được

tạo ra và tiêu dùng đồng thời nên không thể dự trữ để cung cấp trong tương

lai Vì vậy, ngân hàng phải có mạng lưới phân phối đủ rộng để đảm bảo dịch

vụ được tạo ra kịp lúc theo yêu cầu của khách hàng

 Tính không đồng nhất Tính không đồng nhất thể hiện qua mức độ

biến thiên cao của chất lượng trong quá trình cung cấp Chất lượng dịch vụ

ngân hàng phụ thuộc nhiều vào sự tác động qua lại giữa nhân viên

ngân hàng và khách hàng Cùng một dịch vụ, chất lượng sẽ khác

nhau nếu được cung cấp bởi các nhân viên khác nhau hoặc được đánh

giá bởi các khách hàng khác nhau

 Tính dễ bị sao chép Dịch vụ ngân hàng là một quá trình hay kinh

nghiệm nên dễ bị sao chép

1.1.2.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của NHTM

 Cấu trúc tài sản, cơ cấu vốn kinh doanh và nguồn sinh lợi nhuận có tính đặc

thù riêng Do NHTM kinh doanh tiền và các giấy tờ có giá khác nên cấu trúc

tài sản khác biệt so với cấu trúc tài sản của các doanh nghiệp phi tài chính

khác: tài sản chủ yếu là tài sản tài chính Cơ cấu vốn kinh doanh gồm phần

lớn là vốn huy động từ bên ngoài và chỉ một phần nhỏ là vốn tự có

của ngân hàng Nguồn gốc sinh lời cũng khác so với các doanh

nghiệp phi tài chính: NHTM chủ yếu kiếm lợi nhuận từ hoạt động cho

vay và đầu tư, trong khi đó, các doanh nghiệp phi tài chính kiếm lợi nhuận

chủ yếu từ bán hàng hóa

 Khách hàng vừa là nhà cung ứng vừa là người tiêu thụ Khách hàng có thể

cho ngân hàng vay các khoản tiền tạm thời nhàn rỗi trong ngắn hạn,

đồng thời cũng có thể vay từ ngân hàng cho các mục đích kinh doanh, tiêu

dùng khác

 Quan hệ với khách hàng chủ yếu dựa trên cơ sở tín nhiệm lẫn nhau Uy tín

luôn là yếu tố được đặt lên hàng đầu trong hầu hết các mối quan hệ

kinh doanh thông thường khác Trong hoạt động kinh doanh ngân hàng, uy

tín càng đóng vai trò quyết định hơn Điều này được lý giải bởi:

- Giá bán (lãi suất) của dịch vụ thường nhỏ hơn nhiều so với giá trị dịch vụ nên

sự bù đắp khi xảy ra rủi ro là rất thấp

- Do tính chất vô hình của dịch vụ ngân hàng, khách hàng thường không được

thử trước khi sử dụng nên quyết định sử dụng chủ yếu dựa vào niềm tin

- Mối quan hệ trên bắt nguồn từ tính chất thông tin không cân xứng trong hoạt

động kinh doanh của ngân hàng

 Chế độ bảo hộ độc quyền cho dịch vụ ngân hàng hầu như không có Trong

hoạt động kinh doanh của NHTM, các dịch vụ ngân hàng thường không có quy chế bảo hộ độc quyền Vì vậy, các đối thủ cạnh tranh dễ dàng tung ra

các dịch vụ tương tự nếu đáp ứng được các yêu cầu của Ngân hàng Nhà

nước

 Môi trường hoạt động nhạy cảm với thông tin Hoạt động kinh doanh của

NHTM thường chịu tác động rất lớn bởi các thông tin từ thị trường

Khách hàng dễ mất niềm tin khi tiếp nhận bất kỳ thông tin bất lợi với ngân

hàng Điều này có thể dẫn đến tình trạng rút tiền hàng loạt và đẩy ngân hàng

vào tình trạng mất khả năng thanh toán, thậm chí là phá sản

 Môi trường hoạt động có tính hợp tác cao Hoạt động kinh doanh của

một ngân hàng đòi hỏi phải hợp tác chặt chẽ với các ngân hàng khác Sự hợp tác giúp chia sẻ rủi ro kinh doanh và cùng cung cấp dịch vụ cho khách

hàng, tránh tình trạng: sự phá sản của một ngân hàng làm lung lay toàn bộ hệ

thống ngân hàng…

 Môi trường hoạt động chịu tác động lớn của các yếu tố bên ngoài Hoạt

động kinh doanh của NHTM có các đặc điểm:

- Chịu sự kiểm soát chặt chẽ của Chính phủ So với các ngành nghề khác, hoạt

động kinh doanh trong lĩnh vực ngân hàng chịu sự giám sát cao nhất Chính phủ phải kiểm soát chặt chẽ hoạt động ngân hàng để:

 Đảm bảo an toàn cho các khoản tiết kiệm của công chúng

 Kiểm soát khả năng “tạo tiền” của các NHTM và định hướng

hoạt động kinh doanh của NHTM có lợi cho sự phát triển của nền kinh tế

 Đảm bảo bình đẳng và công khai cho công chúng trong việc

tiếp cận các dịch vụ mà NHTM cung cấp

- Chịu tác động của nhiều loại rủi ro như rủi ro lãi suất, rủi ro tín dụng, rủi ro

thanh khoản, rủi ro ngoại hối, rủi ro quốc gia v.v…

- Chịu ảnh hưởng lớn từ các yếu tố của môi trường bên ngoài như tình hình

phát triển kinh tế, hệ thống pháp luật, văn hóa tiêu dùng, công nghệ, môi trường cạnh tranh ngành v.v…

1.2 Cạnh tranh trong ngành ngân hàng:

Cạnh tranh là một quy luật tất yếu mà các ngân hàng đều phải thực hiện để tồn tại và phát triển Tùy theo quan điểm nghiên cứu, cạnh tranh có các khái niệm khác nhau Khi nói đến cạnh tranh, người ta thường phân làm ba cấp độ: cạnh tranh của quốc gia, cạnh tranh của doanh nghiệp và cạnh tranh của sản phẩm Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, báo cáo tập trung vào cạnh tranh của doanh nghiệp và sản phẩm

Đứng trên quan điểm người bán, P.Samuelson định nghĩa: “Cạnh tranh là sự

kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng, thị trường” Chú trọng hơn đến tính chất cạnh tranh và phương pháp cạnh

tranh, Giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm cho rằng: “Cạnh tranh trên thương

trường phải là cạnh tranh lành mạnh, cạnh tranh không phải để diệt trừ đối thủ của mình mà là để đem lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc/và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không phải đối thủ của mình.”

Tóm lại, cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng được hiểu là sự ganh đua hợp pháp

giữa các ngân hàng nhằm đạt đến các mục tiêu cụ thể như thị phần, lợi nhuận, vốn, nhân lực hay đảm bảo an toàn trong hoạt động kinh doanh…

 Cạnh tranh trong ngành ngân hàng có một số đặc điểm sau:

 Mức độ cạnh tranh trong ngành ngân hàng không cao bằng một số

ngành kinh doanh khác Đặc điểm này xuất phát từ việc bị kiểm soát chặt

chẽ bởi Chính Phủ Thông qua các quy định pháp luật về thủ tục cấp giấy phép thành lập ngân hàng mới, tỷ lệ dự trữ bắt buộc, hạn mức cho vay v.v…, Ngân hàng Nhà nước làm giảm mức độ cạnh tranh trong ngành ngân hàng và làm cho các ngân hàng không thể tùy ý sử dụng nguồn lực để cạnh tranh theo mức độ rủi ro đã chọn

 Cạnh tranh trong ngành ngân hàng không phải là cạnh tranh “một

mất một còn” Hợp tác kinh doanh và hạn chế xảy ra “hiệu ứng domino” buộc các ngân hàng không thể áp dụng mọi phương thức cạnh

tranh để chiến thắng đối thủ Giải pháp để loại đối thủ cạnh tranh chủ yếu là sáp nhập

 Lợi thế cạnh tranh dựa vào sự khác biệt hóa dịch vụ thường không

duy trì lâu bằng các ngành khác Do đặc điểm dịch vụ ngân hàng dễ

sao chép nên tính khác biệt của dịch vụ sẽ nhanh chóng bị xóa bỏ bởi đối thủ cạnh tranh nếu ngân hàng đó không ngừng tự đổi mới để tạo ra những điểm khác biệt mới

 Xây dựng thương hiệu và uy tín vẫn là những phương thức cạnh tranh

hiệu quả vì đặc điểm hoạt động kinh doanh của ngân hàng dựa trên cơ sở tín

nhiệm

 Nguồn nhân lực và công nghệ là hai trong những nguồn lực chính tạo lợi thế

cạnh tranh cho ngân hàng nhờ vào việc cải tiến chất lượng dịch vụ liên tục

1.3 Lợi thế cạnh tranh:

Cạnh tranh được xem như một “cuộc chiến” giữa các ngân hàng Trong cuộc chiến đó, mỗi ngân hàng muốn chiến thắng phải có một vài lợi thế hơn đối thủ Đó chính là lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh của ngân hàng A so với các đối thủ là nhờ ngân hàng A cung cấp giá trị lớn hơn cho khách hàng, làm tăng mức độ hài lòng của khách hàng so với các ngân hàng cạnh tranh

Giá trị mang lại cho khách hàng là khoảng chênh lệch giữa tổng giá trị khách hàng nhận được (bao gồm giá trị về sản phẩm, giá trị dịch vụ, giá trị nhân lực và giá trị tâm lý) với tổng chi phí của khách hàng phải bỏ ra (bao gồm tiền bạc, thời gian / công sức và chi phí rủi ro)

Sơ đồ 1-1: Mô hình giá trị nhận được của người tiêu dùng

Mức độ hài lòng của khách hàng là mức độ trạng thái cảm giác của khách hàng bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ dịch vụ so với những kỳ vọng của họ về dịch vụ Những kỳ vọng này có được nhờ vào kinh nghiệm của những lần mua trước, ý kiến của bạn bè, người thân và các thông tin từ các nguồn khác cũng như từ chính cam kết của ngân hàng

 Bằng việc đem lại sự hài lòng cho khách hàng, ngân hàng nâng cao mức độ trung thành của khách hàng và nhận được những lợi ích sau:

 Giảm chi phí phục vụ (chi phí duy trì tài khoản, chi phí thiết lập lại hạn mức tín dụng…)

 Giảm thời gian nắm bắt các yêu cầu của khách hàng

 Có cơ hội bán chéo dịch vụ đang có và các dịch vụ mới

1.4 Các loại chiến lược cạnh tranh

Chiến lược kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty và

nó cũng xác định lợi thế cạnh tranh mà công ty phải xây dựng nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra

1.4.1 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp:

Đây là giải pháp tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn Theo đuổi chiến lược này, đơn vị kinh doanh có hai sự lựa chọn:

Sử dụng lợi thế chi phí thấp để định giá dưới mức giá của các thủ cạnh tranh và thu hút số đông khách hàng nhạy cảm với giá nhằm gia tăng tổng số lợi nhuận

Kiềm chế không cắt giảm giá hoàn toàn, bằng lòng với thị phần hiện tại và sử dụng công cụ chi phí thấp hơn để có mức lợi nhuận biên tế cao hơn trên mỗi đơn vị sản phẩm bán ra

1.4.2 Chiến lược khác biệt hóa:

Theo chiến lược này đơn vị kinh doanh sẽ tập trung tạo ra các chủng loại sản phẩm và các chương trình Marketing có sự khác biệt rõ rệt so với các đối thủ cạnh tranh trên cơ sở nghiên cứu nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu Chiến lược này đem lại sự gia tăng lợi nhuận khi mức chênh lệch giá cả sản phẩm lớn hơn mức tăng chi phí để tạo sự khác biệt

1.4.3 Chiến lược chi phí thấp hợp lý kết hợp với khác biệt hóa:

Chiến lược này nhằm cung cấp cho khách hàng những giá trị vượt trội so với giá

cả sản phẩm bằng cách đáp ứng tốt các mong muốn của khách hàng đối với các thuộc tính của sản phẩm như chất lượng, dịch vụ, các đặc trưng nổi bật, hiệu quả sử dụng với mức giá hợp lý nhất

1.4.4 Chiến lược tập trung:

Theo chiến lược này, các đơn vị kinh doanh sẽ tập trung hoạt động vào một phân khúc hẹp trên toàn bộ thị trường Những phân khúc hẹp hấp dẫn để chọn lựa là nơi chưa có đối thủ cạnh tranh hay đối thủ chưa phục vụ tốt nhu cầu của khách hàng; đồng thời phân khúc phải đủ lớn để đảm bảo hiệu quả kinh doanh Các đơn vị kinh doanh có thể chọn chiến lược tập trung dựa vào chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa, hoặc kết hợp cả hai để phục vụ các phân khúc thị trường

1.5 Xây dựng chiến lược cạnh tranh

1.5.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu

Xác định sứ mạng cũng chính là xác định triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh và niềm tin của công ty Sứ mạng chứa đựng tổng quát thành tích mà công ty mong muốn và được tuyên bố công khai Một bản sứ mạng toàn diện sẽ đem lại sự đồng tâm nhất trí về chí hướng trong nội bộ công ty, tạo điều kiện để huy động và sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả nhất nhằm đạt được những mực tiêu đã đề ra

Những mục tiêu của công ty được xác định trên cơ sở bản sứ mạng Đó là những kết quả kinh doanh mà công ty muốn đạt tới Xác định mục tiêu là cơ sở quan trọng trong việc xây dựng và lựa chọn chiến lược của công ty

1.5.2 Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược

Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược là cơ sở để đánh giá và hoạch định các tiềm lực thành công Quá trình này gồm các bước sau:

- Nhận dạng và phân loại các phối thức thị trường hiện tại

- Xác định các đơn vị kinh doanh chiến lược

- Nhóm các đơn vị kinh doanh thành các lĩnh vực kinh doanh theo thị trường và

sự phụ thuộc về nguồn lực

1.5.3 Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường kinh doanh nhằm tạo nền tảng cho việc xây dựng và lựa

chọn chiến lược công ty Quá trình phân tích bao gồm phân tích môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ công ty Kết quả của quá trình phân tích môi trường bên ngoài giúp công ty đánh giá được vị thế thị trường cũng như nhận định được tính phức tạp và năng động của thị trường từ đó xác định được các yếu tố môi trường có khả năng ảnh hưởng nhiều nhất đến quá trình ra quyết định của công ty Trong khi đó, phân tích môi trường nội bộ lại giúp công ty xác định và đánh giá được năng lực lõi của mình Cả hai quá trình đó sẽ là cơ sở cho công ty trong việc

ra quyết định nên lựa chọn và theo đuổi chiến lược nào

1.5.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Khi tiến hành phân tích môi trường bên ngoài, công ty cần tiến hành phân tích cả môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

 Phân tích môi trường vĩ mô:

Ảnh hưởng của kinh tế: đây là nhân tố có ảnh hưởng trực tiếp đối với sức thu hút các tiềm năng của các chiến lược khác nhau Các yếu tố kinh tế cần phân tích có thể

là chính sách tỷ giá, lãi suất, các giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tiền tệ…

Ảnh hưởng của luật pháp, chính phủ và chính trị: Các công ty chỉ có thể hoạt động thành công trong một môi trường luật pháp an toàn với một chế độ chính trị ổn định Hơn nữa, trong bối cảnh hội nhập và cạnh tranh toàn cầu, việc dự báo chính xác tình hình chính trị cũng như việc am hiểu luật pháp của các công ty sẽ là một trong những điều kiện quan trọng quyết định sự thành công của công ty Các vấn đề về chính trị, luật pháp mà công ty cần quan tâm có thể kể đến như các đạo luật, các quy định, điều lệ của chính phủ, các ủy ban hoạt động chính trị…

Ảnh hưởng của xã hội, văn hóa, nhân khẩu và địa lý: đây là những yếu tố mà sự thay đổi của chúng có ảnh hưởng quan trọng đến hầu hết các sản phẩm, dịch vụ và người tiêu thụ Chính vì vậy, công ty cần quan tâm đến các vấn đề thuộc lĩnh vực này như tỷ lệ gia tăng dân số, mức tuổi thọ, thói quen mua sắm, lối sống, phong tục

Ảnh hưởng của môi trường tự nhiên: môi trường tự nhiên tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đến cuộc sống của con người…vì vậy đây cũng là một yếu tố quan trọng cần xem xét trong khi phân tích môi trường bên ngoài

Ảnh hưởng của công nghệ và kỹ thuật: Sự tiến bộ về công nghệ kỹ thuật sẽ tác động mạnh mẽ lên hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp từ đó tạo ra những cơ hội cũng như những đe dọa mới Việc nhận dạng và đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố công nghệ có thể được xem là phần quan trọng nhất của quá trình kiểm soát các yếu tố bên ngoài

 Phân tích môi trường vi mô:

- Đối thủ cạnh tranh: nhận dạng và phân tích các đối thủ cạnh tranh giúp các

nhà chiến lược có thể hoạch định được những chiến lược cạnh tranh hiệu quả nhất Những nội dung chủ yếu trong phân tích đối thủ cạnh tranh bao gồm phân tích những mục tiêu, chiến lược hiện tại của đối thủ, phân tích các tiềm lực cũng như các nhận định của đối thủ, các tổ chức kinh doanh trong ngành Trong quá trình phân tích đối thủ cạnh tranh, sử dụng công cụ bản đồ nhóm chiến lược là một trong những cách hiệu quả để xác định vị thế chiến lược hiện tại của công ty so với các đối thủ cạnh tranh Trước khi tiến hành vẽ bản đồ cần xác định các nhóm chiến lược theo các bước:

- Khách hàng: Khách hàng là một phần của công ty Các quyết định mua sắm,

các hành vi của khách hàng đóng vai trò quyết định trong sự thành công của công ty Để có thể đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng, công ty cần tiến hành phân tích hành vi mua sắm, sở thích, nhu cầu, các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua sắm…từ đó có những chiến lược thích hợp nhằm thu hút và giữ chân khách hàng

- Nhà cung cấp: Quá trình phân tích các nhà cung cấp giúp công ty nhận định

được tình hình cung cấp đầu vào từ đó có những quyết định chiến lược phù hợp

- Đối thủ tiềm ẩn: Nghiên cứu các đối thủ tiềm ẩn cho phép các công ty chủ

động trong việc xây dựng và duy trì các rào cản xâm nhập hiệu quả nhằm ngăn ngừa nguy cơ giảm sút lợi nhuận và thị phần do sự xuất hiện các đối thủ mới

- Sản phẩm thay thế: Đây cũng là một nguy cơ làm giảm sút lợi nhuận

của công ty Vì vậy, công ty cần tiến hành nghiên cứu các sản phẩm thay thế nhằm có những phản ứng thích hợp ngăn chặn mối nguy cơ cạnh tranh từ các sản phẩm này

 Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh:

Ảnh hưởng cạnh tranh được xem là ảnh hưởng quan trọng nhất đến vị trí chiến lược của công ty Vì vậy, cần nhận diện và đánh giá các đối thủ cạnh tranh qua việc xây dựng và phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận này là sự mở rộng của

ma trận EFE do vậy các bước xây dựng ma trận cũng được tiến hành tương tự như xây dựng ma trận EFE Cần lưu ý một vài điểm khác biệt đó là các yếu tố bên trong

có tầm quan trọng quyết định sự thành công của công ty có thể đưa vào ma trận; mức phân loại và tổng điểm quan trọng của các đối thủ cạnh tranh cũng cần được tính toán

 Sử dụng công cụ ma trận SWOT (Strengths Weekness Opportunities

o Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

o Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty

o Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty

o Liệt kê các mối đe dọa lớn bên ngoài công ty

o Kết hợp điểm mạnh bên trong và cơ hội bên ngoài để hình thành chiến lược SO

o Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài hình thành chiến

o Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài tạo thành chiến lược ST

o Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài tạo thành chiến lược WT

Bảng 1-1: Ma trận SWOT

S – Những điểm mạnh W – Những điểm yếu

O - Những cơ

T – Những

thách thức PHỐI HỢP ST PHỐI HỢP WT

 Sử dụng ma trận SWOT giúp các nhà quản trị phát hiện và nhận dạng các

cơ hội và nguy cơ qua phân tích môi trường bên ngoài cũng như giúp họ nhận dạng các điểm mạnh và điểm yếu của công ty khi phân tích môi trường nội bộ Trên cơ sở đó, các cơ hội khác nhau sẽ được tìm kiếm, nắm bắt và khai thác; đồng thời nhìn nhận và xử lý kịp thời những nguy

cơ đe dọa từ bên ngoài Các điểm mạnh cũng được triệt để phát huy và khắc phục kịp thời những yếu kém còn tồn tại SWOT giúp các quản trị gia tóm lược các yếu tố có ảnh hưởng đến phân tích chiến lược và đưa ra những chiến lược có thể lựa chọn

1.5.3.2 Phân tích môi trường nội bộ

Phân tích môi trường nội bộ tức là phân tích các yếu tố bên trong công ty Quá trình phân tích này cho thấy các điểm mạnh, điểm yếu của công ty, là cơ sở cho việc xây dựng và lựa chọn chiến lược

 Phân tích các nguồn lực:

Nguồn nhân lực: cần tiến hành phân tích về cả mặt lượng và mặt chất của các nhà

quản trị cao cấp cũng như của nhân viên công ty

Nguồn lực vật chất: tiến hành đánh giá về quy mô, cơ cấu, chất lượng, đặc trưng,

khả năng đáp ứng yêu cầu thực tế của các yếu tố: nguồn vốn, máy móc, nhà xưởng…

Các nguồn lực vô hình: cần nhận diện, phân loại các nguồn lực vô hình Các

nguồn lực vô hình có thể kể đến như tư tưởng chỉ đạo trong triết lý kinh doanh, cơ cấu tổ chức, uy tín của công ty…Tiếp đến cần tiến hành so sánh và đánh giá các nguồn lực này so với các đối thủ từ đó quyết định các nguồn lực nào nên xây dựng

và phát triển

 Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng trong công ty:

Marketing: Nghiên cứu các hoạt động Marketing hiện tại (phân khúc thị

trường, định vị sản phẩm, lựa chọn thị trường mục tiêu, các chính sách giá cả, quảng cáo, tiếp thị…) Sau đó, dựa trên những kết quả mà hoạt động Marketing đã đạt được để dự báo những diễn biến trong tương lai

Quản trị nhân sự: tiến hành phân tích đánh giá công tác tuyển dụng, huấn

luyện, sử dụng, đãi ngộ, khuyến khích nhân viên

Tài chính kế toán: Đánh giá các chỉ tiêu tài chính như doanh thu, lợi nhuận

ròng…

Hoạt động nghiên cứu và phát triển: Phân tích khả năng nghiên cứu và phát triển

sản phẩm mới, cải tiến quy trình công nghệ cho công ty

Sản xuất: Phân tích và đánh giá tình hình sản xuất của công ty qua các chỉ tiêu

như năng suất, công suất hoạt động của dây chuyền, chi phí hoạt động, lượng tồn kho…

Tóm tắt chương 1

Chiến lược kinh doanh hiệu quả đóng vai trò quyết định đối với sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp Quá trình hoạch định chiến lược cần được tiến hành theo một quy trình chặt chẽ và khoa học Quy trình đó có thể tóm tắt qua sáu bước bao gồm phân tích chiến lược, xây dựng chiến lược công ty, xây dựng chiến lược kinh doanh, xác định các phương pháp triển khai chiến lược, đánh giá các chiến lược và biện pháp thực hiện chiến lược, thiết lập và phê chuẩn các tài liệu chiến lược

Chiến lược kinh doanh hiệu quả không chỉ được xây dựng trên nền tảng của lý luận khoa học mà chiến lược đó phải bắt nguồn từ thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp Điều đó cho phép chiến lược của doanh nghiệp mang tính khả thi

Nội dung của chương II sẽ tiếp tục phân tích về thực trạng hoạt động kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình, trên cơ sở đó đánh giá hiệu quả của chiến lược kinh doanh hiện tại mà An Bình đang theo đuổi Kết quả phân tích này

sẽ là cơ sở cho việc ra quyết định tiếp tục theo đuổi chiến lược hiện tại hay cần có những điều chỉnh thích hợp nhằm tạo ra vị thế cạnh tranh vững chắc cho

An Bình trong xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH

2.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP An Bình

2.1.1 Lịch sử ra đời:

Ngân hàng Thương mại cổ phần An Bình (tên giao dịch: ABBank) được thành lập vào tháng 5 năm 1993, là một trong các ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu và là một trong mười ngân hàng có vốn điều lệ lớn nhất Việt nam Tính đến tháng 05 năm 2013, vốn điều lệ của ABBank đạt 4.800 tỷ đồng

Trong quá trình phát triển và trưởng thành, ABBank đã có sự bứt phá mạnh mẽ, với sự liên kết từ những tập đoàn kinh tế lớn mạnh trong và ngoài nước như: Tập đoàn Điện lực Việt nam (EVN), Công ty Xuất Nhập khẩu Hà Nội và cổ đông chiến lược nước ngoài MayBank - ngân hàng lớn nhất Malaysia

Với mạng lưới giao dịch hiện nay lên tới trên 146 điểm tại 29 tỉnh thành trên toàn quốc và tổng số nhân viên là 2.300 người, ABBank đang chứng tỏ tầm nhìn sâu rộng và những bước phát triển chắc chắn, mạnh mẽ của mình Điểm sáng của ABBank trong thời gian qua là việc MayBank đã chính thức trở thành cổ đông chiến lược nước ngoài của ABBank với tỷ lệ góp vốp tới 20% vốn điều lệ Với vai trò này, MayBank đã, đang và sẽ giúp ABBank trong việc nâng cao năng lực quản trị và điều hành theo đúng tiêu chuẩn hiện đại của những ngân hàng quốc tế, xây dựng hệ thống quản lý rủi ro toàn diện, phát triển các sản phẩm dịch vụ bán lẻ tối ưu và quản trị nguồn nhân lực

2.1.2 Các giai đoạn phát triển:

Bảng 2-1: Các giai đoạn phát triển

Năm 1993

Ngân hàng Thương mại cổ phần An Bình ( ABBANK) được thành lập theo giấy phép số 535/ GB-UB Do UBND TP.HCM cấp vào ngày 13/5/1993

Năm 2002

Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, ABBANK tiến hành cải cách mạnh mẽ về cơ cấu và nhân sự để tập trung vào chuyên

Năm 2006 Vốn điều lệ tăng từ 165 tỷ đồng vào đầu năm lên 1.131 tỷ đồng

Năm 2007 + ABBANK tăng vốn điều lệ lên 2.300 tỷ đồng, tổng tài sản đạt ngưỡng 1 triệu USD ( 16.000 tỷ đồng)

+ABBANK tăng vốn điều lệ lên 2.705 tỷ đồng

Năm 2009 + Tháng 12/2009: chính thức tăng vốn điều lệ lên 3482 tỷ đồng

Năm 2010

+ Phát hành thành công 600.000 trái phiếu chuyển đổi và 390.000 trái phiếu thường cho Tổ chức tài chính quốc tế ( IFC) và Ngân hàng Maybank

+ Tháng 12/2010: tăng vốn điều lệ lên 3.831 tỷ đồng

Năm 2011 Ngày 30/11/2011: tăng vốn điều lệ lên gần 4.200 tỷ đồng

Năm 2013

+ Ngày 16/04/2013: trở thành thành viên chính thức của Tổ chức thẻ Quốc tế VISA

+Ngày 26/04/2013: tăng vốn điều lệ lên gần 4.800 tỷ đồng Qua đó,

Tổ chức Tài chính Quốc tế _ IFC ( trực thuộc World Bank) chính thức trở thành cổ đông lớn của ABBANK, sở hữa 10% vốn điều lệ , Maybank duy trì tỷ lệ sở hữu 20%, tiếp tục giữ vai trò Cổ đông chiến lược của ABBANK

+ Tháng 05/2013: ABBANK kỷ niệm 20 năm thành lập ngân hàng

2.1.3 Các thành tựu đạt được:

- Ngân hàng thanh toán quốc tế xuất sắc năm 2012 do ngân hàng WELLS FARGO (Mỹ) trao tặng

- Top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (VNR500)

- Ngân hàng thanh toán quốc tế xuất sắc 2011 do ngân hàng CITIBANK trao tặng

- Ngân hàng thanh toán quốc tế xuất sắc 2011 do HSBC trao tặng

- Thương hiệu nổi tiếng ASEAN 2013 do Hội phát triển kinh tế Việt Nam – Lào – Campuchia trao tặng

2.1.4 Cơ cấu tổ chức

Sơ đồ 2-1: Cơ cấu tổ chức của ABBANK

ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG

BAN KIỂM SOÁT

KIỂM TOÁN NỘI

BỘ

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

ỦY BAN VỀ VẤN ĐỀ RỦI

RO (RMC)

BP QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG

ỦY BAN NHÂN SỰ

RO

HỘI ĐỒNG TÍN DỤNG

HỘI ĐỒNG LƯƠNG THƯỞNG

KHỐI NHÂN SỰ

KHỐI QHĐN

TT TTQT

TT CORE BANKING

TT CNTT

TT HỖ TRỢ VÀ VẬN HÀNH DỊCH

VỤ THẺ

PHÒNG PHÁT TRÊN MẠNG LƯỚI

PHÒNG HÀNH CHÍNH TỔNG HỢP

AMC – CÔNG TY QUẢN LÝ NỢ

BKS CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

SGD/CÁC CHI NHÁNH

2.1.5 Sản phẩm dịch vụ tại ABBANK

 Khách hàng cá nhân:

Sản phẩm cho vay : đa dạng, tiếp cận nhiều đối tượng khách hàng khác nhau từ

cá nhân hay hộ gia đình với sản phẩm cho vay mua ô tô, mua nhà/đất/xây sửa nhà , vay tiêu dùng, vay du học, vay phục vụ sản xuất kinh doanh Ngoài ra còn có những sản phẩm vay dành riêng cho hoạt động chứng khoán: cho vay mua cổ phần phát hành lần đầu thuộc EVN, cho vay mua cổ phần chưa niêm yết, cho vay cầm cố

cổ phiếu niêm yết,

Sản phẩm tiền gửi: tiết kiệm cho khách hàng từ 50 tuổi trở lên, tiết kiệm “tích

lũy cho tương lai”, tiết kiệm đúng nghĩa - bảo hiểm trọn đời và bộ sản phẩm Aplus Account; chỉ dành riêng cho đồng tiền Việt Nam, là sự kết hợp trọn gói các dịch vụ: tài khoản tiền gửi thanh toán lãi suất cao , dịch vụ thẻ YOUCARD DEBIT- VIP , Online Banking hạn mức cao, SMS Banking, Mobile Banking và dịch vụ VnTopup

Sản phẩm thẻ: thẻ ghi nợ nội địa (You card debit), Thẻ ghi nợ quốc tế (You card

visa debit), thẻ tín dụng quốc tế, với hơn 9300 ATM trên toàn lãnh thổ Việt Nam tiện lợi cho việc giao dịch của khách hàng

 Khách hàng doanh nghiệp:

Sản phẩm cho vay đặc biệt nhất của ABBANK là sản phẩm tài trợ các doanh

nghiệp vừa và nhỏ SMEs: khách hàng được tư vấn và cung cấp gói sản phẩm từ tiền vay, bảo lãnh, thanh toán quốc tế, các gói sản phẩm sẽ được chọn lọc theo loại hình hoạt động, tái cấu lại để phù hợp với đặc điểm riêng của của mỗi doanh nghiệp

Sản phẩm tiền gửi bao gồm: tài khoản tiền gửi có kỳ hạn, tài khoản tiền gửi thanh

toán, tiền gửi thanh toán gia tăng giá trị, tiền gửi doanh nghiệp rút vốn linh hoạt, tiền gửi ký quỹ, tài khoản tiền gửi doanh nghiệp có kỳ hạn lĩnh lãi trước

Sản phẩm bảo lãnh: Bảo lãnh thuế XNK là hình thức bảo lãnh thuế với hàng hóa

XNK bằng phương thức truyền nhận dữ liệu thông điệp bảo lãnh thông qua cổng

thông tin điện tử của Tổng cục hải quan nhằm hỗ trợ kịp thời cho doanh nghiệp thông quan hàng hóa nhanh chóng và tiết kiệm chi phí Và sản phẩm doanh nghiệp gồm: bảo lãnh dự thầu, bảo lãnh thực hiện hợp đồng, bảo lãnh hoàn tiền ứng trước

2.1.6 Tình hình hoạt động kinh doanh

Số tiền Tỷ

trọng (%)

Số tiền Tỷ

trọng (%) Tiền gửi

(Nguồn: Báo cáo tài chính của ABBANK từ năm 2012 đến năm 2014)

Bảng 2-3: Chênh lệch huy động vốn tại ABBANK