Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH đầu tư thương mại điền phú

Với hy vọng sẽ góp một phần vào sự phát triển, gia tăng năng lực của công ty thông qua yếu tố con người và được sự đồng ý của Ban lãnh đạo công ty tôi chọn đề tài “Một số giải pháp nâng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI ĐIỀN PHÚ

Ngành: Quản trị kinh doanh

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Giảng viên hướng dẫn : Ths Trần Thị Trang Sinh viên thực hiện : Võ Nhất Sinh

MSSV: 1214140029 Lớp: 12D2QT01

TP Hồ Chí Minh, năm 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân Các số liệu, kết quả phân tích trong khóa luận tốt nghiệp này là trung thực, do bản thân tự thu thập, không sao chép từ bất kỳ một tài liệu nào

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày tháng 02 năm 2015

Tác giả báo cáo thực tập tốt nghiệp

Võ Nhất Sinh

Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn Ban Chủ nhiệm Khoa Quản trị kinh doanh Trường Đại học Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh, cùng Quý thầy, cô đã tận tình dạy dỗ, truyền đạt những kiến thức quý báu cho tôi Đặc biệt , tôi xin chân thành cảm ơn Ths Trần Thị Trang đã tận tình hướng dẫn tôi thực hiện báo cáo thực

tập tốt nghiệp

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban Giám đốc và tập thể cán bộ, công nhân viên Công ty TNHH Đầu tư Thương Mại Điền Phú, đặc biệt là anh Đỗ Bình Sơn, Giám đốc công ty đã tạo cơ hội cho tôi được tiếp cận với thực tế, đã hướng dẫn, giúp đỡ và cung cấp tài liệu cũng như thông tin để tôi có thể hoàn thành tốt báo cáo

Do thời gian có hạn và kiến thức còn hạn chế nên khóa luận tốt nghiệp này không thể tránh khỏi những thiếu sót Tôi rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của Quý thầy, cô cùng các anh chị, các bạn để báo cáo được hoàn thiện hơn

Cuối cùng, tôi kính chúc sức khỏe đến Quý thầy, cô Khoa Quản trị kinh doanh, cũng như toàn thể cán bộ, công nhân viên Công ty TNHH Đầu tư Thương Mại Điền Phú và Ths Trần Thị Trang

Trân trọng!

3 Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật

4 Kết quả thực tập theo đề tài

5 Nhận xét chung

Đơn vị thực tập

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 3

1.1 Khái niệm và mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 3

1.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 3

1.1.2 Các mục tiêu cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 4

1.2 Các hoạt động cơ bản của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 4

1.2.3 Tuyển dụng 6 1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 8

1.2.5 Đánh giá và đãi ngộ 10

1.3 Môi trường của tổ chức, các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực 13

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI ĐIỀN PHÚ 17

2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Đầu tư Thương mại Điền Phú 17

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 17

2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 19

2.2 Thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Đầu

2.2.1 Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực 26

2.2.2 Thực trạng phân tích công việc 28

2.2.3 Thực trạng về tuyển dụng 29

2.2.4 Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 30

2.2.5 Thực trạng công tác đánh giá và đãi ngộ 32

2.3 Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH

2.3.1 Kết quả đạt được 35 2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân của hạn chế 36

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN

TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI

3.1 Định hướng hoạt động của Công ty TNHH Đầu tư Thương mại Điền Phú 39

3.1.2 Định hướng về phát triển nguồn nhân lực 39

3.2 Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

3.2.1 Giải pháp 1: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý nhằm nâng cao hiệu

quả hoạch định quản trị nguồn nhân lực 41

3.2.2 Giải pháp 2: Xây dựng, hoàn thiện quá trình phân tích công việc 45

3.2.4 Giải pháp 4: Hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 50

3.2.5 Giải pháp 5: Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả, thành tích, cải tiến chế

độ lương bổng và đãi ngộ 51

3.3 Một số kiến nghị 55

3.3.1 Đối với nhà nước 55

KẾT LUẬN 59 Tài liệu tham khảo 60

Phụ lục

Bảng 2.1: Một số công trình tiêu biểu của công ty 18 Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong 3 năm 2011 – 2013 19 Bảng 2.3: Tình hình số lao động từ năm 2011 – 2013 23 Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi và hợp đồng lao động 23 Bảng 2.5: Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty theo độ tuổi và giới tính 24 Bảng 2.6: Hiệu quả thực hiện dự báo nhu cầu nguồn nhân lực năm 2013 27 Bảng 2.7: Cơ cấu lao động theo nghề của lao động quản lý năm 2013 28 Bảng 2.8: Tình hình tuyển dụng tại công ty từ năm 2011 – 2013 30 Bảng 2.9: Tình hình đào tạo tại công ty năm 2013 32 Bảng 3.1: Nhu cầu lao động quản lý tại công ty năm 2014 - 2015 41 Bảng 3.2: Kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực của công ty năm 2015 42 Bảng 3.3: Bảng hệ số hoàn thành công tác theo thành tích công tác (đề xuất) 56

Hình 1.1: Quy trình phân tích công việc 6

Hình 1.3: Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 9

Hình 1.4: Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ toàn diện 12

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức trực tuyến chức năng của Công ty TNHH ĐT TM

Hình 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi và hợp đồng lao động 24

Hình 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi và giới tính 25

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Đầu tư Thương mại Điền Phú (đề xuất) 44

Hình 3.2: Sơ đồ tổ chức Phòng Quản trị nguồn nhân lực (đề xuất) 45

Hình 3.3: Mẫu bảng phân tích công việc (đề xuất) 49

LỜI MỞ ĐẦU

1 Đặt vấn đề

Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển lớn mạnh phần lớn phụ thuộc vào khả năng khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: tài chính, cơ sở vật chất, tài sản vô hình, công nghệ, con người v.v… các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động lại với nhau Trong đó con người là một trong những nguồn lực không thể thiếu và quan trọng bậc nhất của doanh nghiệp Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức doanh nghiệp, vận hành doanh nghiệp và quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không hiệu quả nếu không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Trong quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước và công cuộc hội nhập và phát triển Đảng ta luôn xác định: Nguồn lao động dồi dào, con người Việt Nam có truyền thông yêu nước, cần cù, sáng tạo, có nền tảng văn hoá, giáo dục, có khả năng nắm bắt nhanh khoa học và công nghệ là nguồn lực quan trọng nhất - nguồn năng lực nội sinh Xu hướng toàn cầu hoá trên thế giới cùng với việc Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại Thế giới - WTO vào năm 2007 đã mở ra nhiều cơ hội mới nhưng cũng đem lại rất nhiều thủ thách cho mọi doanh nghiệp tại mọi lĩnh vực Do đó vấn đề cấp thiết để tiếp tục tồn tại và phát triển bền vững các doanh nghiệp Việt Nam phải chú trọng đổi mới công tác quản lý, điều hành nguồn nhân lực

Công ty TNHH Đầu tư Thương mại Điền Phú là một công ty hoạt động chuyên nghiệp trên lĩnh vực đầu tư và xây dựng cơ bản Với hy vọng sẽ góp một phần vào sự phát triển, gia tăng năng lực của công ty thông qua yếu tố con người và được sự đồng ý của Ban lãnh đạo công ty tôi chọn đề tài “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Đầu tư Thương mại Điền Phú”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu của đề tài là nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu thu hút được nhân tài và đồng thời phải kích thích, động viên đội ngũ nhân viên hiện tại phấn đấu học tập nâng cao trình độ

và tận tâm với công việc, gắn bó lâu dài với công ty để gia tăng năng lực cạnh tranh

và mở rộng quy mô hoạt động sản xuất công ty Các giải pháp nhằm thu hút, đào tạo và duy trì nguồn nhân lực

3 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là phân tích và đánh giá về nguồn nhân lực hiện tại của Công ty TNHH Đầu tư Thương mại Điền Phú và đề ra các giải pháp về phát triển nguồn nhân lực có thể thực hiện được tại Công ty

4 Đối tượng và Phương pháp nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề về hoạch định, tuyển dụng,

sử dụng lao động, chế độ lương bổng và đãi ngộ, đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty TNHH Đầu tư Thương mại Điền Phú

Đề tài được thực hiện bằng các phương pháp chủ yếu là thống kê, điều tra, phân tích và tổng hợp từ các dữ liệu thứ cấp Thông tin và số liệu thu thập dựa trên nhiều nguồn như: hệ thống hồ sơ lưu trữ của công ty, điều tra trực tiếp, tham khảo ý kiến các chuyên gia và người có kinh nghiệm

5 Kết cấu đề tài

Ngoài lời mở đầu và kết luận, đề tài gồm 3 phần chính

Chương 1: Cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Đầu tư Thương mại Điền Phú

Chương 3: Giải pháp và kiến nghị nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Đầu tư Thương mại Điền Phú

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm và mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác nhau về nguồn nhân lực Theo góc độ vĩ mô thì nguồn nhân lực là dân số trong độ tuổi lao động có khả năng lao động Ở góc độ vi mô trong doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp do doanh nghiệp trả lương “Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh” (1) Từ hai góc độ vĩ mô và vi mô cho thấy nguồn nhân lực là tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) Tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp Nguồn nhân lực bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những

sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động Do vậy, quản trị nguồn nhân lực

là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển dụng, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân lực thông qua các tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh

của tổ chức

(1) Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê, năm 2006, trang 1

1.1.2 Các mục tiêu cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các

tổ chức ở tầm vi mô có hai mục tiêu cơ bản: Một là, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức Hai

là, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

1.2 Các hoạt động cơ bản của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu:

- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực: Sau khi dự báo nhu cầu về sản xuất kinh doanh, người quản trị sẽ dựa vào đó mà dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực một cách

cụ thể như: đơn vị sản phẩm sẽ được sản xuất, doanh thu là bao nhiêu và phải cần bao nhiêu lao động…

- Dự báo khả năng có sẵn về nguồn nhân lực: Người quản trị phải xác định xem nguồn cung cấp nhân sự sẽ lấy từ đâu Nhiều công nhân có sẵn trong cơ quan

sẽ đáp ứng đủ nhu cầu trong tương lai, nhưng cũng có nhiều trường hợp số công nhân hiện hữu có thiếu nhiều kỹ năng và chưa đủ khả năng đảm nhận các công việc trong tương lai Vì vậy, cấp quản trị phải quản trị hồ sơ một cách khoa học để có thể nắm được khả năng của nhân viên mình và từ đó nhà quản trị dễ dàng dự báo về nguồn nhân lực

cụ thể Trong cả hai trường hợp trên, Giám đốc nhân sự phải cân nhắc, tính toán sao cho phù hợp với ngân sách của công ty và trình cho ban Giám đốc phê chuẩn

Bước 3: Thực hiện kế hoạch:

- Khiếm dụng nhân viên (thiếu nhân viên): Trong trường hợp thiếu nhân viên, nhà quản trị phải thực hiện các chương trình như: thuyên chuyển, thăng chức, gián chức, tuyển dụng, tuyển chọn nhân viên nhằm bổ sung kịp thời nhân viên theo đúng công việc, đúng khả năng của nhân viên

- Thặng dư nhân viên: Trong trường hợp thặng dư, nhà quản trị sẽ áp dụng các biệp pháp sau đây:

+ Hạn chế việc tuyển dụng lại

+ Giảm bớt giờ lao động

+ Cho về hưu sớm

+ Giãn thợ – cho nghỉ tạm thời

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá:

- Trong mỗi giai đoạn, người quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm

1.2.2 Phân tích công việc

1.2.2.1 Khái niệm

Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm

vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức

1.2.2.2 Quy trình phân tích công việc

Hình 1.1: Quy trình phân tích công việc

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân - dựa theo Gary Dessler

1.2.2.3 Các phương pháp phân tích công việc

- Bảng câu hỏi

- Quan sát

- Phỏng vấn

- Ghi chép lại trong nhật ký

- Bảng danh sách kiểm tra

- Phối hợp các phương pháp

- Các phương pháp khác

1.2.3 Tuyển dụng

1.2.3.1 Khái niệm

Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc

Thu nhập thông tin cơ bản

Lựa chọn các công việc tiêu biểu

Thu nhập thông tin phân tích công việc

Kiểm tra lại thông tin với thành viên

Triển khai bảng mô tả công việc và bảng mô tả tiêu chuẩn công việc

Tuyển dụng nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm

1.2.3.2 Quy trình tuyển dụng nhân viên

Hình 1.2: Quy trình tuyển dụng nhân viên

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân – Quản trị nhân sự, theo R.Wayne Monday and Robert M.Noe, Op Cit p 175

CÁ NHÂN ĐƯỢC TUYỂN MỘ

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

Khi hoạch định nguồn nhân lực, nhà quản trị thấy rằng cần phải thêm nhân lực Trước tiên nhà quản trị có thể tìm các phương pháp khác xem có đáp ứng nhu cầu

về nhân sự không Các giải pháp bao gồm:

- Giờ phụ trội: là giải pháp tăng giờ làm việc, đồng thời trả thù lao cao hơn so với giờ lao động thông thường

- Hợp đồng gia công: là ký hợp đồng với các hãng khác sản xuất cho mình

- Nhân viên tạm thời: tuyển nhân viên trong một thời gian ngắn

Nếu áp dụng các biện pháp nêu trên mà không giải quyết được vấn đề nhân lực, chúng ta sẽ tuyển dụng nhân viên theo 2 hướng:

- Nguồn nội bộ:

- Nguồn bên ngoài:

+ Nguồn tuyển dụng: nguồn tuyển dụng bên ngoài có thể bắt nguồn từ các nguồn từ: bạn bè của nhân viên, nhân viên cũ (cựu nhân viên của công ty), ứng viên

tự nộp đơn xin việc, nhân viên của các hãng khác, các trường đại học và cao đẳng, người thất nghiệp, công nhân làm nghề tự do

+Phương pháp tuyển dụng: có thể gồm nhiều phương pháp: quảng cáo, cử chuyên viên tuyển dụng đến các trường, các cơ quan tuyển dụng, sinh viên thực tập, nhờ nhân viên giới thiệu, ứng viên tự nộp đơn…

1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.2.4.1 Khái niệm

- Đào tạo: bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ

năng cá nhân đối với việc hiện hành

- Phát triển: bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo

kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển

1.2.4.2 Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Quy trình đào tạo và phát triển là một tiến trình bao gồm các bước cụ thể: Định

rõ nhu cầu đào tạo và phát triển, ấn định các mục tiêu cụ thể, lựa chọn các phương pháp thích hợp, lựa chọn các phương tiện thích hợp, thực hiện chương trình đào tạo

và phát triển, đánh giá chương trình đào tạo và phát triển Sau khi đã xác định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển, nhà quản trị phải ấn định các mục tiêu cụ thể và lựa chọn các phương pháp và phương tiện đào tạo huấn luyện thích hợp Đào tạo và phát triển là cả một tiến trình liên tục không bao giờ dứt Nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá xem chương trình đã đáp ứng với các nhu cầu và mục tiêu đề ra chưa

Quy trình luôn chịu sự ảnh hưởng tác động các yếu tố bên trong doanh nghiệp

và các yếu tố bên ngoài Tùy từng điều kiện cụ thể của doanh nghiệp và môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp cần có phương án hợp lý để hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đáp ứng được mục tiêu, chiến lược của tổ chức

Hình 1.3: Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân – Quản trị nhân sự theo R.wayne Monday and Robert M.Noe, op cit, p 272

Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển

Ấn định các mục tiêu cụ thể

Lựa chọn các phương pháp thích hợp Lựa chọn các phương tiện thích hợp

Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển

Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong

1.2.4.3 Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Các phương pháp đào tạo cấp quản trị: bao gồm nhiều phương pháp như:

phương pháp dạy kèm, các trò chơi kinh doanh, điển cứu quản trị, phương pháp hội nghị, phương pháp mô hình ứng xử, kỹ thuật nghe nhìn, sinh viên thực tập, phương pháp đào tạo tại bàn giấy, phương pháp đóng kịch, phương pháp luân phiên công tác, giảng dạy theo thứ tự từng chương trình, bài thuyết trình trong lớp…

- Các phương pháp đào tạo công nhân:

+ Đào tạo tại chỗ

+ Đào tạo học nghề

+ Phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng

+ Đào tạo xa nơi làm việc

1.2.5 Đánh giá và đãi ngộ

1.2.5.1 Đánh giá thực hiện công việc

- Khái niệm: Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là “sự đánh giá có hệ

thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ

so sánh với tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người

lao động Nguồn: Nguyễn Văn Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, Quản trị nhân lực, Nhà

Xuất bản Lao động – Xã hội, Năm 2004, trang 142

- Trình tự thực hiện đánh giá thực hiện công việc:

Bước 1: Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá

Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

Bước 3: Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện

công việc

Bước 4: Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

Bước 5: Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới

cho nhân viên

1.2.5.2 Lương và đãi ngộ

Lương là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái, nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn, hoặc từ

bỏ công ty mà ra đi Tất cả đều tùy thuộc vào trình độ và năng lực của các cấp quản trị

- Khái niệm

Lương và đãi ngộ chỉ về mọi phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình

- Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ

Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần: phần lương bổng đãi ngộ về mặt tài chính và phi tài chính Phần tài chính bao gồm mục tài chánh trực tiếp và gián tiếp Tài chính trực tiếp bao gồm lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng và tiền thưởng Tài chính gián tiếp bao gồm các kế hoạch mà một số công ty tại Việt Nam

đã áp dụng bao gồm: Các kế hoạch bảo hiểm nhân thọ, y tế, giải phẫu, v.v các loại trợ cấp xã hội; các loại phúc lợi bao gồm kế hoạch về hưu, an sinh xã hội, đền bù cho nhân viên làm việc trong môi trường độc hại

Nhưng lương bổng và đãi ngộ không chỉ đơn thuần chỉ có yếu tố tài chính mà

nó còn có thêm một yếu tố khác không kém phần quan trọng đó là yếu tố phi tài chính Tại nhiều công ty, đãi ngộ phi tài chính càng ngày càng quan trọng Đó chính

là bản thân công việc có hấp dẫn hay không, có thách đố đòi hỏi sự phấn đấu hay không ?

Mặc dù có đầy đủ các yếu tố tài chính và phi tài chính nêu trên, nhưng nếu chương trình này mang tính chất chủ quan, thiên vị, tất cả cũng sẽ không mang lại kết quả như mong muốn Do đó, chương trình lương bổng và đãi ngộ phải công bằng Công bằng đối với bên ngoài và công bằng nội bộ Công bằng đối với bên ngoài nghĩa là lương bổng và đãi ngộ ở nơi khác như thế nào thì ở công ty cũng gần tương tự, không được chênh lệch quá Công bằng trong nội bộ nghĩa là lương bổng

và đãi ngộ phải công bằng đối với mọi người trong cơ quan, không phân biệt tuổi tác, giới tính, chủng tộc, hoặc quen biết họ hàng thân thuộc

Hình 1.4: Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ toàn

diện

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự (NXB LĐ-XH, 2007), trang 373

LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ

Phi tài chính Tài chính

+ Về hưu + An sinh xã hội

+ Đền bù + Trợ cấp giáo dục + Dịch vụ

- Vắng mặt được trả lương + Nghỉ hè + Nghỉ lễ + Ốm đau

Bản thân công việc

- Nhiệm vụ thích thú

- Phân tích

- Trách nhiệm

- Cơ hội được cấp trên nhận biết

- Cảm giác hoàn thành công tác

- Cơ hội thăng tiến

Môi trường làm việc

- Chính sách hợp lý

- Kiểm tra khéo léo

- Đồng nghiệp hợp tính

- Biển tượng địa vị phù hợp

- Điều kiện làm việc thoải mái

- Giờ uyễn chuyển

- Tuần lễ làm việc dồn lại

- Chia sẽ dồn dập

- Lựa chọn loại phúc lợi; Làm việc ở nhà qua truyền hình

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

1.3 Môi trường của tổ chức, các nhân tố ảnh hưởng đến nguồn quản lý nhân lực

1.3.1 Môi trường bên trong

Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong công ty Môi trường bên trong chủ yếu là sứ mạng, mục tiêu của công ty, chính sách và chiến lược của công ty và bầu không khí văn hóa của công ty Cổ đông và công đoàn cũng có một ảnh hưởng không nhỏ

- Sứ mạng, mục tiêu của công ty: Mỗi công ty đều có sứ mạng và mục tiêu

riêng của mình Mỗi cấp quản trị đều phải hiểu rõ sứ mạng của công ty mình Trong thực tế, mỗi bộ phận phòng ban đều phải có mục tiêu của bộ phận mình phương án quản lý nguồn nhân lực để phù hợp với mục tiêu đề ra Mỗi bộ phận chuyên môn này phải dựa vào định hướng viễn cảnh của công ty để đề ra mục tiêu của bộ phận mình

- Chính sách, chiến lược của công ty: Các chính sách này thường là kim chỉ

nam hướng dẫn, có một ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử công việc của các cấp quản trị Chẳng hạn nếu công ty có chính sách “mở cửa” cho phép nhân viên đưa các vấn đề rắc rối lên cấp cao hơn nếu không được giải quyết ở cấp trực tiếp quản lý mình Biết rằng cấp dưới có thể đưa vấn đề lên cấp cao hơn, các cấp quản trị trực tiếp cố gắng giải quyết vấn đề ở cấp mình cho xong

- Văn hóa của công ty: Bầu không khí văn hóa công ty là bầu không khí xã

hội và tâm lý của doanh nghiệp Nó được định nghĩa như là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các thói quen được chia sẽ trong phạm vi của một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi Vì thế chúng ta cần phải xác định ra bầu văn hóa của công ty bởi vì nó ảnh hưởng đến sự hoàn thành công tác trong khắp tổ chức và hậu quả là ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên cũng như ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của công ty

- Công đoàn: công đoàn nằm bên cạnh chính quyền và cấp ủy đảng nhưng độc

lập hơn nhằm mục đích bảo vệ quyền lợi của người lao động Vai trò của nó thường

là kết hợp với chính quyền để chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên trong công

ty, được tham dự các cuộc họp liên quan đến vấn đề chia tiền lời, tiền thưởng, kỷ

luật, tăng lương, hạ bậc lương, sa thải và các vấn đề liên quan đến tham ô, móc ngoặc

1.3.2 Môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài là các yếu tố khung cảnh kinh tế, dân số/lực lượng lao động, luật lệ của Nhà nước, văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng và chính trị

- Khung cảnh kinh tế: trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất ổn có

chiều hướng đi xuống, các công ty một mặt cần phải duy trì lực lượng có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động Công ty phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên nghỉ tạm, cho nghỉ việc hoặc cho giảm bớt phúc lợi Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, công ty lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường huấn luyện đào tạo nhân viên Việc mở rộng này đòi hỏi công ty phải tuyển thêm người có trình độ, đòi hỏi tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc

- Dân số/lực lượng lao động: Nền kinh tế nước ta đang dần hướng đến nền

kinh tế thị trường trong khi đó dân số lại phát triển rất nhanh Lực lượng lao động hàng năm cần việc làm càng đông Việt Nam đang trong quá trình hội nhập nên thiếu nhiều lao động lành nghề, chuyên viên và cán bộ quản lý giỏi Lao động nữ chiếm nhiều trong lực lượng lao động xã hội, tham gia hoạt động đông đảo ở tất cả các ngành nghề kinh tế Lực lượng lao động nữ đi làm đông hơn ảnh hưởng đến doanh nghiệp Ở đây không xét đến khả năng hay năng suất lao động, chỉ xét đến chế độ “con đau, mẹ nghỉ”, hoặc cần xây dựng các dịch vụ cung cấp cho trẻ trong khi mẹ đang làm việc cũng là vấn đề mà các nhà quản trị nguồn nhân lực cần quan tâm

- Luật lệ của Nhà nước: Luật lao động nước ta đã được ban hành và áp dụng

Chúng ta cũng có luật lao động đối với các nhân viên Việt Nam làm việc trong các doanh nghiệp đầu tư, liên doanh hoặc 100% vốn nước ngoài Các công ty không còn được tự do muốn làm gì thì làm nữa Hệ thống pháp luật buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi trường sinh thái

- Văn hóa xã hội: văn hóa xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến phát

triển nguồn nhân lực Trong một nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc

thang giá trị xã hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho các tổ chức

- Đối thủ cạnh tranh: Rõ ràng hiện nay, các doanh nghiệp chịu sự tác động

bởi môi trường đầy cạnh tranh và thách đố Để tồn tại và phát triển, không có con đường nào bằng con đường quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả Nhân lực

là tài nguyên quý giá nhất, các công ty phải lo giữ, duy trì và phát triển Để thực hiện được điều trên, các doanh nghiệp phải có các chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo động viên, thăng thưởng hợp lý, phải tạo một bầu không khí văn hóa gắn bó…Ngoài ra, công ty phải có một chế độ chính sách lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, phải cải tiến môi trường làm việc và cải tiến các chế

độ phúc lợi nếu không sẽ rất dễ mất nhân tài Sự ra đi của nhân viên không chỉ thuần túy là vấn đề lương bổng, phúc lợi mà tổng hợp của rất nhiều vấn đề Do đó

để duy trì và phát triển nhân viên, nhà quản trị phải biết quản trị một cách có hiệu quả

- Khoa học kỹ thuật: chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghiệp

Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các công ty phải cải tiến kỹ thuật và thiết bị

Sự thay đổi này ảnh hưởng rất lớn đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp

- Khách hàng: khách hàng là mục tiêu của doanh nghiệp Khách hàng mua sản

phẩm hoặc dịch vụ của công ty là một phần của môi trường bên ngoài Do đó, các cấp quản trị phải bảo đảm rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng hoặc dịch vụ phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng Do đó, nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu được rằng không có khách hàng là không còn doanh nghiệp và họ không còn cơ hội làm việc nữa Tóm lại, khách hàng là trọng tâm của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh và các nhà quản trị phải làm sao cho nguồn nhân lực của mình thỏa mãn khách hàng

- Chính quyền và các đoàn thể: các cơ quan của chính quyền hoặc các đoàn

thể cũng ảnh hưởng đến nguồn nhân lực Tại Việt Nam, Bộ Lao động Thương binh

và Xã hội, Sở Lao động Thương binh và Xã hội, Liên đoàn Lao động, Hội liên hiệp Phụ nữ v.v…cũng ảnh hưởng nhất định đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp nhất

là những vấn đề liên quan đến chế độ, chính sách, tuyển dụng và sa thải v.v…

Tóm tắt chương 1

Chương 1 trình bày một cách tổng quan về khái niệm nguồn nhân lực, các hoạt động cơ bản của quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố tác động đến quản lý nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay

xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) Tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp

Các hoạt động cơ bản của quản trị nguồn nhân lực bao gồm: Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai thực sự các kế hoạch và các chương trình nhằm bảo đảm rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng số người, bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ Tuyển dụng nhân viên là thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm Phân tích công việc là xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng cá nhân đối với việc hiện hành Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển Đánh giá và đãi ngộ chỉ về các phương pháp đánh giá hiệu quả lao động của các cá nhân và mọi phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình

Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân lực thông qua các tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức và giúp cho công ty hay một tổ chức thực hiện tốt các chính sách và chiến lược kinh doanh

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI ĐIỀN PHÚ

2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Đầu tư Thương mại Điền Phú

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty TNHH Đầu tư và Thương mại Điền Phú được thành lập theo giấy phép kinh doanh số 4106000132 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hồ Chí Minh cấp ngày 08/02/1996 với vốn điều lệ hoạt động là 80 tỷ đồng có trụ sở chính đặt tại

số 12C đường Ba Vì, phường 15, Quận 10, thành phố Hồ Chí Minh Đến năm 2011, Công ty đã thay đổi giấy phép đăng ký kinh doanh số 0303105361 cấp ngày

25/4/2011 với địa chỉ mới I6 Bis Đường Châu Thới, Phường 15, Quận 10, thành

phố Hồ Chí Minh

Qua 18 năm hình thành và phát triển, Công ty TNHH Đầu tư Thương mại Điền Phú hiện có đội ngũ nhân trẻ trung, năng động, sáng tạo, nhiều năm kinh nghiệm trên một số lĩnh vực luôn được xã hội quan tâm như kinh doanh bất động sản, thiết

kế kiến trúc, thiết kế nội – ngoại thất, thi công xây dựng công trình nhà ở, công trình công cộng, khu công nghiệp, trung tâm thương mại, tư vấn đầu tư các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi, hạ tầng kỹ thuật, tư vấn đầu tư trong và ngoài nước Ngoài ra, công ty còn đẩy mạnh các hoạt động đầu tư sản xuất

và kinh doanh một số ngành nghề như: môi giới, đấu giá bất động sản, dịch vụ nhà đất, kinh doanh vật liệu xây dựng, vật liệu trang trí nội thất, đại lý mua bán và ký gửi hàng hóa

Bảng 2.1: Một số công trình tiêu biểu của công ty

Đơn vị tính: 1.000 đồng

STT Tên công trình Giá trị hợp đồng

1 Đường tỉnh lộ 785 – Tây Ninh 43.548.471

4 Đường vào Khu DC Phú lợi – Quận 8 15.759.150

6 Trụ sở TT GDTX Ninh Kiều – Cần Thơ 8.094.367

Nguồn: Phòng Kế hoạch – Đầu tư Công ty TNHH ĐT TM Điền Phú

* Một số dự án tiêu biểu về địa ốc của công ty:

- Dự án khu dân cư Hồng Quang (Lô 13A Nam Sài Gòn) - Vị trí: phường 7,

quận 8 & xã Phong Phú, huyện Bình Chánh, Tp.HCM

- Dự án cao ốc Hồng Tân - Vị trí: quận Bình Tân, Tp.HCM

- Dự án khu dân cư Thới Nhựt - Vị trí: quận Ninh Kiều, Tp.Cần Thơ

- Dự án khu nhà ở CBCNV và Trung tâm TNYT Bệnh viện Chợ Rẫy - Vị trí:

xã Phong Phú, huyện Bình Chánh, Tp.HCM

- Dự án cao ốc Đại Thế Giới - Vị trí: 107B Trần Hưng Đạo, quận 5, Tp.HCM

- Dự án khu tổ hợp cao ốc Đại Quang - Vị trí: phường 2 – 5, quận 4, Tp.HCM

- Dự án khu đô thị Nhơn Phước - Vị trí: xã Đại Phước, Nhơn Trạch, Đồng Nai

- Dự án khu du lịch Ánh Dương - Vị trí: bán đảo Cam Ranh, tỉnh Khánh Hòa

2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Qua 18 năm hoạt động (1996 – 2014) xây dựng và phát triển, Công ty đã có

những bước phát triển vững chắc, hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả và tạo

được một thương hiệu và uy tín trên thương trường Công ty luôn hoàn thành và

vượt mức các chỉ tiêu kinh tế, góp phần tạo ra công ăn việc làm cho người lao động

Doanh thu và lợi nhuận của công ty không ngừng tăng trưởng Hoạt động sản xuất

kinh doanh của công ty hiện nay được mở rộng trên nhiều lĩnh vực như đầu tư kinh

doanh địa ốc, bất động sản, thi công xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp,

cơ sở hạ tầng kỹ thuật đô thị, san lấp mặt bằng, dịch vụ tư vấn đầu tư trong đó đầu

tư kinh doanh đại ốc và thi công xây dựng là lĩnh vực kinh doanh chủ yếu

Bảng 2.2 thể hiện kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH TNHH

Đầu tư và Thương mại Điền Phú trong 03 năm gần nhất từ năm 2011 đến năm 2013

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong 3 năm 2011 - 2013

Lợi nhuận từ hoạt động sản

Lợi nhuận còn lại sau khi chia

Nguồn: Phòng Kế toán Công ty TNHH ĐT TM Điền Phú

Qua những số liệu trên cho ta thấy, công ty hoạt động có hiệu quả trong cơ chế

thị trường, vượt qua được những khó khăn, không ngừng nâng cao hiệu quả sản

xuất kinh doanh Tuy nhiên, bảng số liệu trên cũng cho ta thấy tốc độ phát triển của

công ty đang có phần chậm lại Vấn đề được đặt ra là cần có sự điều tra nghiên cứu, nắm bắt thị trường mục tiêu để có được những quyết định đúng đắn về quy mô, tầm

cỡ và nội dung của việc đầu tư phát triển sao cho phù hợp và có hiệu quả

2.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Bộ máy quản lý của Công ty TNHH Đầu tư Thương mại Điền Phú được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng, một mô hình mà được hầu hết các công ty hiện nay đang áp dụng Điều đó cũng phù hợp với xu thế chung của thời kỳ hiện nay

Trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty gồm có:

- Ban Giám đốc: Một giám đốc phụ trách toàn công ty và ba Phó giám đốc

trong đó: một Phó giám đốc phụ trách tổ chức hành chính, một Phó giám đốc phụ trách kế hoạch - đầu tư, một phó giám đốc phụ trách kỹ thuật thi công xây dựng Công ty TNHH Đầu tư Thương mại Điền Phú có bốn phòng chức năng như sau:

- Phòng Tổ chức – Hành chính: tham mưu cho Giám đốc quản lý công tác tổ chức cán bộ, lao động tiền lương, bảo hiểm xã hội và công tác bảo hiểm y tế

- Phòng Kế hoạch – Đầu tư: Tham mưu cho Giám đốc công tác xây dựng, hoạch định các chiến lược, định hướng phát triển, hoạt động đầu tư, hoạt động sản xuất kinh doanh bền vững của công ty, nghiên cứu, tiếp thị, quan hệ tìm kiếm,… nhằm ký kết, liên doanh liên kết, hợp tác,… với các đối tác, các chủ đầu tư, các thành phần kinh tế khác,… để tổ chức thực hiện, khai thác các dự án, các hoạt động sản xuất kinh doanh theo chức năng hành nghề của công ty

- Phòng Kỹ thuật: Tham mưu tổng hợp cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty về mặt kỹ thuật thi công xây dựng

- Phòng Kế toán: bộ phận nghiệp vụ có chức năng giúp Giám đốc về toàn bộ công tác hạch toán, kế toán, quản lý và xây dựng các loại vốn, quỹ, phân phối và phân phối lại thu nhập các đơn vị trong công ty theo qui định sao cho phù hợp với điều kiện cụ thể của công ty

GHI CHÚ: Chỉ đạo trực tiếp

- Phối hợp thực hiện

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức trực tuyến chức năng của Công ty TNHH ĐT TM Điền Phú

Nguồn: Phòng Tổ chức-Hành chính Công ty TNHH ĐT TM Điền Phú

Cả 4 phòng chức năng trên đều chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc công ty, đồng thời chịu trách nhiệm trước Ban giám đốc gọi là khối chức năng Trong mô hình trên thì:

+ Giám đốc công ty là người điều hành, chỉ dẫn các hoạt động của công ty,

chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

+ Dưới Giám đốc công ty có 3 Phó giám đốc phụ trách theo lĩnh vực được phân công Các Phó giám đốc là người giúp việc cho Giám đốc

PHÓ GIÁM ĐỐC

phụ trách

kế hoạch –

đầu tư

PHÓ GIÁM ĐỐC

phụ trách tổ chức – hành chính

Phòng Kỹ

thuật

Phòng Kế toán Phòng Kế

hoạch – Đầu tư

Phòng Tổ chức – Hành chính

Các đội thi

công

Trung tâm Thương mại Ban Quản lý

dự án

+ Kế toán trưởng công ty là người giúp Giám đốc công ty thực hiện các pháp lệnh kế toán, thống kê, điều lệ tổ chức kế toán trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

+ Các phòng của công ty: đứng đầu là các Trưởng phòng và các Phó phòng + Các đội thi công: đứng đầu là đội trưởng đội thi công

Từ mô hình trên ta có thể rút ra một vài ưu nhược điểm của phương thức quản

lý của công ty như sau:

* Ưu điểm:

Do được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng cho nên cơ cấu tổ chức quản

lý của công ty đã khắc phục được một số nhược điểm của cả hai kiểu cơ cấu trực tuyến và chức năng Đồng thời, phát huy được những ưu điểm của cả hai kiểu cơ

cấu đó Cụ thể là:

- Hoạt động quản lý trong công ty thống nhất từ trên xuống dưới: Giám đốc công ty điều hành quá trình sản xuất kinh doanh thông qua các văn bản, các phòng, ban chức năng có trách nhiệm thực hiện các văn bản đó

- Đứng đầu mỗi phòng, ban lần lượt là Trưởng phòng, ban Công việc của toàn công ty được tiến hành thuận lợi do Giám đốc đã chia công việc ra thành nhiều phần Trưởng phòng, ban sẽ thay mặt cho đơn vị mình nhận phần việc được giao và xếp việc cho nhân viên trong phòng, ban mình quản lý Sau đó, Trưởng phòng, ban phải theo dõi, đôn đốc hoạt động của các nhân viên của mình, đồng thời phải nắm bắt được kết quả hoạt động của công việc được giao Kết quả hoạt độngcủa mội đơn

vị phải báo cáo cho Giám đốc sau mỗi kỳ hoạt động

* Nhược điểm:

- Cơ chế của công ty còn mang năng tính áp đặt Giám đốc là người ra quyết định mà không thông qua biểu quyết Do đó, nếu quyết định của Giám đốc mà sai

lầm sẽ dẫn đến hậu quả không lường trước được

- Các Ban quản lý dự án, các đội thi công được bố trí ở những địa điểm xa công ty, nên bị hạn chế trong công tác chỉ đạo sản xuất, khó hỗ trợ nhau khi gặp khó khăn

2.1.5 Đặc điểm về lao động của công ty

Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Công ty TNHH ĐT TM Điền Phú

Ngoài bộ phận lao động gián tiếp (lao động quản lý) thì lao động trực tiếp của

công ty chiếm số lượng khá cao Lực lượng lao động này đòi hỏi về thể lực tương

đối lớn vì công việc khá nặng nhọc và mức độ nguy hiểm cao

Qua số liệu thu thập được từ công ty TNHH Đầu tư Thương mại Điền Phú

cho thấy: số lượng cán bộ, nhân viên của công ty khá lớn Trong đó, tỷ trọng, nhân

viên từ 30 – 39 tuổi là 52,72% Đây là lực lượng lao động trẻ, có thể lực và trí lực

dồi dào Nếu biết tận dụng để sử dụng hợp lý sẽ đạt được kết quả cao trong sản xuất

kinh doanh Tuy nhiên, lại vấp phải khó khăn đó là: đội ngũ lao động trẻ thiếu kinh

nghiệm dễ mắc sai lầm trong sản xuất

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động quản lý theo độ tuổi và hợp đồng lao động

Đơn vị tính: người

Stt Nhóm tuổi

Loại hợp đồng lao động

Tổng số Tỷ lệ (%) Dài hạn 12 - 36 tháng tháng < 12

Loại hợp đồng lao động

12 -36 tháng Loại hợp đồng lao động

< 12 tháng

Hình 2.2: Cơ cấu lao động quản lý theo độ tuổi và hợp đồng lao động

Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính Công ty TNHH ĐT TM Điền Phú

Hiện nay, công ty có 3 loại hợp đồng lao động chính là: dưới 1 năm, từ 1 năm đến 3 năm và dài hạn (bao gồm có xác định thời hạn và không xác định thời hạn) Số lượng lao động được ký kết hợp đồng dài hạn chiếm đa số trong lực lượng lao động (54,54%) Độ tuổi dưới 30 có tỷ lệ lao động chưa được ký hợp đồng lao động dài hạn nhiều hơn các độ tuổi khác Điều này là hợp lý vì đây thường là những lao động trẻ công ty mới tuyển nên cần phải có thời gian làm việc để công ty có cơ sở ký hợp đồng dài hạn

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động quản lý của công ty theo độ tuổi và giới tính

Giới tính nữ

Hình 2.3: Cơ cấu lao động quản lý theo độ tuổi và giới tính

Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính Công ty TNHH ĐT TM Điền Phú

Số liệu ở Bảng 2.5 và hình 2.3 cho thấy, lao động nam luôn cao hơn nữ ở tất cả các lứa tuổi Lao động nam chiếm 71,82% so với 28,18% của lao động nữ và tập trung nhiều nhất ở độ tuổi từ 30 – 39 Việc lao động nữ chiếm nhiều sẽ phát sinh nhiều vấn đề mà bộ phận quản trị nguồn nhân lực phải chú ý như thai sản, chăm sóc sức khỏe…Phụ nữ thường hạn chế về thể lực so với nam giới, nên khó khăn trong những công việc đòi hỏi cường độ lao động cao Như vậy, do đặc điểm sức khỏe mà phạm vi hoạt động công tác cũng hạn chế So với nam giới, điều kiện sinh hoạt của lao động nữ thường phức tạp hơn Bên cạnh đó, tính rụt rè, kém tự tin vào chính bản thân mình cũng ảnh hưởng đến hiệu quả công việc Về độ tuổi, lực lượng lao động trong độ tuổi từ 30 – 39 chiếm đến 52,72% Đây là lực lượng lao động có đủ thời gian học tập bổ sung kiến thức, kinh nghiệm và sức khỏe để phục vụ công tác tại công ty