phân tích hoạt động đào tạo và phát triển nhân sự tại công ty điện lực thành phố cần thơ

DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT ĐT&PT : Đào tạo và phát triển NH TMCP : Ngân hàng Thương mại Cổ phần CBCNV : Cán bộ công nhân viên UNESCO : United Nations Educational Scientific and Cultural O

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHAN MINH TRIẾT

PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO

VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHAN MINH TRIẾT MSSV: 2081948

PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO

VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ

Tháng 12/2013

LỜI CẢM TẠ

Trong suốt quá trình học tập tại Trường Đại học Cần Thơ cùng với thời gian thực tập tại Công ty Điện Lực TP.Cần Thơ, tôi đã hoàn thành đề tài luận văn tốt nghiệp của mình Đề tài được hoàn thành nhờ công lao to lớn của quý thầy cô Trường Đại học Cần Thơ; Những ý kiến hướng dẫn của cô Huỳnh Thị Cẩm Lý và sự giúp đỡ nhiệt tình của Ban lãnh đạo cùng các cô, chú, anh, chị tại cơ quan thực tập

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến:

+ Ban Giám Hiệu trường Đại học Cần Thơ, Ban lãnh đạo Khoa Kinh tế

& QTKD cùng tất cả quý thầy cô đã tận tình truyền đạt cho tôi những kiến thức, kinh nghiệm quý báu trong suốt thời gian học tập và rèn luyện tại trường + Cô Huỳnh Thị Cẩm Lý là giáo viên hướng dẫn đã tận tình hướng dẫn

để tôi có thể hoàn thành luận văn tốt nghiệp này

+ Ban lãnh đạo cùng các cô, chú, anh, chị Công ty Điện Lực TP.Cần Thơ

đã chấp nhận cho tôi thực tập và tạo điều kiện thuận lợi để tôi hoàn thành đề tài

Cuối cùng, tôi xin gửi lời kính chúc đến quý thầy cô và Ban lãnh đạo cùng các cô, chú, anh, chị Công ty Điện lực TP.Cần Thơ được dồi dào sức khỏe và công tác tốt

Cần Thơ, ngày … tháng … năm …

Sinh viên thực hiện

PHAN MINH TRIẾT

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng đề tài này là do chính tôi thực hiện, các số liệu thu thập và kết quả phân tích trong đề tài là trung thực, đề tài không trùng với bất

kỳ đề tài nghiên cứu khoa học nào

Cần Thơ, ngày … tháng … năm ……

Sinh viên thực hiện

PHAN MINH TRIẾT

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP

MỤC LỤC

Trang

LỜI CẢM TẠ ii

LỜI CAM ĐOAN iii

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC HÌNH viii

DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT ix

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1

1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 1

1.2.1 Mục tiêu chung 1

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2

1.3.1 Phạm vi không gian 2

1.3.2 Phạm vi thời gian 2

1.3.3 Đối tượng nghiên cứu 2

1.4 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU 2

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .5

2.1 PHƯƠNG PHÁP LUẬN 5

2.1.1 Tổng quan về quản trị nhân sự 5

2.1.2 Khái quát về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 6

2.1.3 Mục đích của việc đào tạo và phát triển 7

2.1.4 Vài trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 7

2.1.5 Quá trình đào tạo 8

2.1.6 Các phương pháp phát triển nhân sự 16

2.1.7 Năng lực người lao động 17

2.1.8 Động cơ thúc đẩy người lao động 18

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 19

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 19

2.2.2 Phương pháp phân tích 19

CHƯƠNG 3: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ 20

3.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ 20

3.1.1 Lịch sử hình thành 20

3.1.2 Chức năng và nhiệm vụ 21

3.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ

24

3.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 24

3.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của từng đơn vị 25

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ 31

4.1 TÌNH HÌNH NHÂN SỰ CÔNG TY 31

4.1.1 Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi và giới tính 31

4.1.2 Cơ cấu nhân sự theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ 33

4.2 THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ 35

4.2.1 Tình hình thực hiện hoạt động đào tạo và phát triển nhân sự của Công ty Điện lực TP.Cần Thơ trong những năm gần đây 35

4.2.2 Hoạt động đào tạo và phát triển nhân sự trong 6 tháng đầu năm 2013 37

4.2.3 Phân tích quá trình đào tạo và phát triển nhân sự của Công ty Điện lực TP.Cần Thơ 37

CHƯƠNG 5: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHO HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC 53

5.1 NHỮNG HẠN CHẾ TRONG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY 53

5.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHO HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY 54

CHƯƠNG 6 56

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 56

6.1 KẾT LUẬN 56

6.2 KIẾN NGHỊ 56

6.2.1 Đối với Lãnh đạo Công ty 56

6.2.2 Đối với Phòng Tổ chức và Nhân sự 57

6.2.3 Các Điện lực trực thuộc 57

6.2.4 Các Phòng, Ban chức năng 58

6.2.5 Đối với người lao động 58

TÀI LIỆU THAM KHẢO 59

PHỤ LỤC A: PHIẾU KHẢO SÁT NHU CẦU HỌC TẬP CỦA LAO ĐỘNG .60

PHỤ LỤC B: PHIẾU KHẢO SÁT VÀ LẤY Ý KIẾN VỀ HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ 61

DANH MỤC BẢNG

Trang

Bảng 4.1 Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi và giới tính 31

Bảng 4.2 Cơ cấu nhân sự theo chuyên môn nghiệp vụ 33

Bảng 4.3 Phân công lao động theo trình độ chuyên môn từng đơn vị 34

Bảng 4.4 Hoạt động đào tạo của Công ty từ năm 2010-2012 35

Bảng 4.5 Hoạt động đào tạo của công ty trong 6 tháng đầu năm 2013 37

Bảng 4.6 Chương trình đào tạo theo chức danh công tác .45

Bảng 4.7 Chương trình đào tạo chuyên đề, tập huấn nghiệp vụ 46

Bảng 4.8 Chương trình đào tạo khác 46

Bảng 4.9 Phương pháp đào tạo đang áp dụng tại Công ty trong thời gian qua48 Bảng 4.10 Tình hình sử dụng kinh phí đào tạo các năm 2010-2012 50

Bảng 4.11 Định mức kinh phí đào tạo giai đoạn 2013-2015 .51

DANH MỤC HÌNH

Trang Hình 1.1 Quá trình đào tạo và phát triển nhân sự đã rút gọn tại Công ty TNHH

may Phước Thới – Ô Môn 4

Hình 2.1 Chức năng của phòng nhân sự 5

Hình 2.2 Những con đường của phát triển nhân sự 16

Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức Công ty Điện Lực TP Cần Thơ 24

Hình 4.1 Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Công ty Điện lực TP.Cần Thơ 32

Hình 4.2 Cơ cấu lao động theo giới tính 32

Hình 4.3 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ 33

Hình 4.4 Đào tạo cán bộ lãnh đạo, điều hành 35

Hình 4.5 Đào tạo công nhân viên 36

Hình 4.6 Chi phí ĐT&PTNNL qua các năm (2010-2012) 50

DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT

ĐT&PT : Đào tạo và phát triển

NH TMCP : Ngân hàng Thương mại Cổ phần

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

UNESCO : United Nations Educational Scientific and

Cultural Organization (Tổ chức Giáo dục, Khoa học

và Văn hóa của Liên hiệp quốc)

UNIDO : United Nations Industrial Development Organization

(Tổ chức phát triển công nghiệp của Liên hiệp quốc)

FAO : Food and Agriculture Organization (Tổ chức Lương

thực và nông nghiệp của Liên hiệp quốc)

ILO : International Labour Organization (Tổ chức Lao động

quốc tế)

NPV : Net Present Value (Giá trị hiện tại ròng)

IRR : Internal Rate Of Return (Tỷ suất hoàn vốn nội bộ) CEO : Chief Executive Officer (Giám đốc điều hành)

CPO : Chief Production Officer (Giám đốc sản xuất)

CFO : Chief Financial Officer (Giám đốc tài chính)

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU 1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ

Đối với bất kỳ một tổ chức nào, nguồn nhân lực là một yếu tố vô cùng quan trọng Cho dù, tổ chức đó có nguồn tài chính dồi dào, cơ sở vật chất và máy móc hiện đại nhưng có một đội ngũ lao động chất lượng kém thì tổ chức

đó hoạt động không đạt hiệu quả cao Ngày nay, với xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, cùng với sự phát triển mạnh mẽ, không ngừng của khoa học kỹ thuật Bên cạnh đó, nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt, với những yếu tố cạnh tranh truyền thống của các tổ chức, doanh nghiệp như tài chính, công nghệ…dần trở nên lỗi thời Thay vào đó, nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển bền vững của tổ chức, doanh nghiệp Trong vài năm trở lại đây, những bất ổn của nền kinh tế đã dẫn đến nhiều doanh nghiệp phải thu gọn quy mô sản xuất, thậm chí còn đóng cửa thật vậy, trong năm

2012 đã có khoảng 54.261 doanh nghiệp giải thể Đối với các doanh nghiệp,

để nâng cao năng lực cạnh tranh giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển thì một trong những yếu tố quan trọng là cần phải nâng cao chất lượng lao động Thành phố Cần Thơ nằm ở trung tâm Đồng Bằng Sông Cửu Long, Thành Phố đã phát triển kinh tế theo cơ cấu công nghiệp, nông nghiệp, dịch vụ phát triển của vung kinh tế trọng điểm Công ty Điện lực TP.Cần Thơ đã liên tục phát triển nguồn điện, lưới điện, cung cấp điện an toàn, liên tục góp phần tăng trưởng kinh tế, xã hội của thành phố Cần Thơ Sự phát triển kinh tế chính trị,

xã hội ngày càng tăng, kéo theo nhu cầu sử dụng điện ngày càng tăng Trước tình hình đó, công ty cần có một đội ngũ lao động chất lượng cao, để có được nguồn lao đông chất lượng cao thì công ty phải đào tạo và phát triển nhân lực Thấy rõ tầm quan trọng của việc đào tạo và phát triển nhân sự tại các doanh nghiệp nói chung và Công ty Điện lực TP.Cần Thơ nói riêng nên em

chọn đề tài “Phân tích hoạt động đào tạo và phát triển nhân sự tại Công ty Điện lực Thành phố Cần Thơ” để nghiên cứu nhằm tìm hiểu rõ hơn về hoạt

động đào tạo và phát triển nhân sự của công ty trong nhưng năm gần đây

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu chung

Tìm hiểu về hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực và chi phí cho hoạt động đào tạo phát triển nhân lực tại Công ty Điện lực TP.Cần Thơ Từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả cho hoạt động đào tạo phát triển nhân lực tại công ty

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

Mục tiêu 1: Phân tích thực trạng hoạt động đào tạo phát triển nhân sự tại

Công ty Điện Lực TP.Cần Thơ

Mục tiêu 2: Phân tích chi phí và lợi ích trong hoạt động đào tạo và phát

triển nguồn nhân sự tại Công ty Điện Lực TP.Cần Thơ

Mục tiêu 3: Đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả cho hoạt động

đào tạo và phát triển nguồn nhân sự tại Công ty Điện Lực TP.Cần Thơ

1.3.3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động đào tạo và phát triển nhân

sự tại công ty Điện Lực TP.Cần Thơ

1.4 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU

Theo Võ Xuân Tiến (2010), với bài viết “Một số vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực” được đăng trên Tạp chí Khoa học và Công nghệ,

Đại học Đà Nẵng Tác giả nói rằng nguồn nhân lực là nguồn lực quí giá nhất

của các tổ chức, đơn vị là yếu tố quyết định sự thành bại của họ trong tương lai Vì vậy, một trong các biện pháp hữu hiệu nhất nhằm thực hiện mục tiêu duy trì và phát triển nguồn nhân lực của các tổ chức, đơn vị là đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Tuy nhiên, liên quan đến vấn đề này còn có ý kiến khác

nhau Bài báo đã góp phần làm sáng tỏ thêm một số nội dung như sau: Thứ nhất, về nguồn nhân lực có nhiều quan niệm khác nhau nhưng theo tác giả thì

Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết & cơ bản nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã

hội nhất định Thứ hai, về đào tạo nguồn nhân lực tác giả cho rằng Đào tạo

nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển chức năng của con người Việc đào tạo nguồn nhân lực không chỉ được thực hiện bên trong một tổ chức, mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác

được thực hiện từ bên ngoài, như: học việc, học nghề và hành nghề Kết quả của quá trình đào tạo nguồn nhân lực sẽ nâng cao chất lượng, phát triển NNL

đó Thứ ba, phát triển nguồn nhân lực, tác giả đã đưa ra các quan niệm về phát

triển nhân lực của các tổ chức như: Tổ chức giáo dục - khoa học và văn hoá của LHQ (UNESCO), Tổ chức phát triển công nghiệp LHQ (UNIDO), Tổ chức Lương thực và nông nghiệp LHQ (FAO) Tổ chức Lao động quốc tế (ILO) và tác giả đã nhấn mạnh thực chất của việc phát triển nguồn nhân lực là tìm cách nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực đó Nói cách khác, nếu tăng quy mô quan tâm đến việc tăng số lượng nguồn nhân lực, thì phát triển nguồn

nhân lực quan tâm đến chất lượng của nguồn nhân lực đó Thứ tư, về năng lực

người lao động Tác giả cho rằng khi nói đến năng lực của người lao động là nói đến cả 3 yếu tố: Thái độ, kỹ năng và kiến thức Ở đây, thái độ là yếu tố hàng đầu quyết định sự thành công của người lao động với công việc cũng như với tổ chức Một người có thể có kiến thức sâu rộng, kỹ năng chuyên nghiệp nhưng thái độ bàng quan với cuộc sống, vô trách nhiệm với xã hội thì chưa

chắc đã làm tốt công việc Thứ năm, về động cơ thúc đẩy người lao động

Theo tác giả để thúc đẩy người lao động làm việc tốt và hiệu quả thì cần biết kết hợp một số công việc, họat động sẽ làm đa dạng hóa công việc, là cách làm cho công việc không bị nhàm chán do số thao tác và các hoạt động của người thực hiện tăng lên; Chế độ đãi ngộ, khen thưởng Phần thưởng cho người lao động phải công bằng; khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình

quản lý Thứ sáu, về yêu cầu của việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Tác giả đã đưa ra một số yêu cầu: Cải tiến cơ cấu nguồn nhân lực, phát triển trình độ chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực, phát triển kỹ năng nghề nghiệp, nâng cao trình độ nhận thức cho người lao động và nâng cao trình độ sức khỏe của người lao động

Theo Nguyễn Thị Ngọc Phan (2009), có nghiên cứu về “Công tác tuyển dụng và đào tạo, phát triển nhân sự tại công ty TNHH may Phước Thới – Ô Môn” tác giả đã sử dụng phương pháp so sánh và phương pháp thống kê mô tả

để phân tích thực trạng đào tạo và phát triển nhân sự tại công ty Tác giả đã đưa ra một số kết luận như sau: Chương trình đào tạo tại công ty chủ yếu là nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật cho công nhân với phương pháp đào tạo trên công việc nhằm nâng cao tay nghề công nhân Thứ hai, là đào tạo nâng cao năng lực quản lý với hình thức đào tạo bên ngoài tại các trung tâm dạy nghề, Trường Cao đẳng Kinh tế Kỹ thuật Cần Thơ, Trường trung học Kỹ thuật Qua đó, tác giả đã đưa ra quá trình đào tạo và phát triển nhân sự đã rút gọn tại công ty như Hình 1.1

(Nguồn: Nguyễn Thị Ngọc Phan (2009))

Hình 1.1 Quá trình đào tạo và phát triển nhân sự đã rút gọn tại

Công ty TNHH may Phước Thới – Ô Môn

Tác giả còn cho biết hình thức đánh giá hiệu quả đào tạo tại công ty bằng việc

so sánh kế hoạch ĐT & PT với khả năng thực hiện công việc của nhân viên

Theo Thạc sĩ Quách Thị Hồng Liên (2009), có bài viết “Bàn về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp hiện nay”

được đăng trên chuyên mục Nghiên cứu và trao đổi, Ngân hàng Công Thương Việt Nam Qua bài viết này tác giả đã trao đổi về phương pháp tổ chức công

tác ĐT&PTNNL nhằm hướng đến hiệu quả Thứ nhất, Các doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược ĐT&PTNNL Thứ hai, Vấn đề quản lý cũng có quan hệ mật thiết với công tác ĐT&PTNNL Thứ ba, Cách thức thực hiện công tác

ĐT&PTNNL, tác giả đã đưa ra quy trình đào tạo bao gồm 4 giai đoạn: đánh giá nhu cầu đào tạo, thiết kế chương trình đào tạo, thực hiện chương trình đào tạo và đánh giá kết quả công tác đào tạo Giai đoạn đánh giá nhu cầu đào tạo, tác giả đưa ra cách thức đánh giá mang tính thực tiễn đó là đánh giá kết quả công việc của từng nhân viên Giai đoạn thiết kế chương trình đào tạo, tác giả cho biết thiết kế nội dung đào tạo phải thỏa mãn nhu cầu của người đi học, đồng thời đáp ứng kỹ năng, kiến thức người được đào tạo đang thiếu, cần nâng cao trình độ Giai đoạn thực hiện chương trình đào tạo, tác giả đưa ra phương pháp dạy tích cực là kết hợp giữa lý thuyết với thực hành, giữa diễn giải và trao đổi, thảo luận, tăng cường làm việc nhóm Giai đoạn đành giá kết quả đào tạo, tác giả đưa ra 4 mức đánh giá: Đánh giá mức độ tham gia của học viên, đánh giá phản ứng nhanh của học viên trong khóa học, đánh giá sự thay đổi trong công việc của học viên, đánh giá ảnh hưởng của đào tạo tới kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 PHƯƠNG PHÁP LUẬN

2.1.1 Tổng quan về quản trị nhân sự

2.1.1.1 Khái niệm

Quản trị nhân sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch

định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển động viên và tạo mọi điều kiện

thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu

chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức.[9]

2.1.1.2 Mục tiêu

Có hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và

nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của NV; tạo điều kiện cho NV phát

huy tối đa các năng lực cá nhân; được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi

làm việc và cuối cùng là trung thành,tận tâm với doanh nghiệp.[7]

2.1.1.3 Chức năng

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2006)

Hình 2.1 Chức năng của phòng nhân sự

2.1.1.4 Vai trò

- Thiết lập chính sách: Đề ra, bảo đảm thực thi chính sách trong toàn tổ

chức, có khả năng giải quyết khó khăn

Hội nhập vào môi

trường làm việc

Đào tạo

và phát triển

Quản trị tiền lương

Quan

hệ lao động

Dịch

vụ và

phúc lợi

Y tế

và

an toàn

- Kiểm tra đôn đốc: Giám sát các bộ phận khác thực hiện các chính sách,

chương trình nhân sự.[3]

2.1.1.5 Các hoạt động quản trị nhân sự cơ bản

- Hoạch định nguồn nhân lực

- Phân tích công việc

- Tuyển dụng nhân viên

- Đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực

- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Quản trị tiền lương và đãi ngộ

2.1.2 Khái quát về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

2.1.2.1 Các quan niệm về nguồn nhân lực

Hiện nay, có rất nhiều quan niêm về nguồn nhân lực (NNL) khác nhau vì

nó còn phụ thuộc vào mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp mà người ta có quan niệm khác nhau

Theo Võ Xuân Tiến thì nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết & cơ bản nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định

Nguồn lực được hiểu là nguồn lực con người, là một trong những nguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển kinh tế xã hội

Nguồn nhân lực là toàn bộ khả năng về sức lực, trí tuệ của mọi cá nhân trong tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì Theo ý kiến này, nói đến NNL là nói đến sức óc, sức bắp thịt, sức thần kinh và nhìn nhận các khả năng này ở trạng thái tĩnh

Có ý kiến cho rằng, nguồn nhân lực là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất

và tinh thần được huy động vào quá trình lao động Khác với quan niệm trên,

ở đây đã xem xét vấn đề ở trạng thái động

Lại có quan niệm, khi đề cập đến vấn đề này chỉ nhấn mạnh đến khía cạnh trình độ chuyên môn và kỹ năng của NNL, ít đề cập một cách đầy đủ và

rõ ràng đến những đặc trưng khác như thể lực, yếu tố tâm lý – tinh thần, [10]

2.1.2.2 Đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo: “Là hoạt động làm cho con người trở thành người có năng lực

theo những tiêu chuẩn nhất định Là quá trình học tập để làm cho người lao

động có thể thực hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ” [10]

Đào tạo nguồn nhân lực là một loại hoạt động có tổ chức, được thực hiện trong một thời gian nhất định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách và nâng cao năng lực của con người [10]

2.1.2.3 Phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực là gia tăng giá trị cho con người trên các măt đạo đức, trí tuệ, kỹ năng lao động, thể lực, tâm hồn…[1]

Theo Võ Xuân Tiến, phát triển nguồn nhân lực là tìm cách nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực đó Tức là, nếu tăng quy mô quan tâm đến việc tăng

số lượng nguồn nhân lực, thì phát triển nguồn lực quan tâm đến chất lượng của nguồn lực đó [10]

Theo Thạc sĩ Huỳnh Thị Cẩm Lý thì Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động nhằm trang bị kiến thức căn bản hay huấn luyện, nâng cao kỹ năng thành thạo nghề nghiệp cho công nhân viên để họ hoàn thành tốt nhiệm

vụ hiện tại hoặc phù hợp với nhiệm vụ trong tương lai của Tổ chức [7]

2.1.3 Mục đích của việc đào tạo và phát triển

- Đáp ứng các nhu cầu của doanh nghiệp bằng cải tiến năng lực của đội ngũ nhân viên

- Cải tiến chất lượng dịch vụ cung cấp

- Phát huy tính chủ động và tinh thần trách nhiệm

- Cải thiện kiến thức kỹ thuật về công nghệ mới của nhân viên

- Khuyến khích sự đào tạo có hiệu quả làm tăng lợi nhuận của doanh nghiệp

- Huấn luyện cho nhân viên đưa vào những phương pháp làm việc mới [7]

2.1.4 Vài trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

a) Đối với người lao động

- Nâng cao năng suất lao động

- Tạo ra sự gắn bó qiuwax người lao động với tổ chức, doanh nghiệp

- Thỏa mãn nhu cầu của người lao động

- Tạo ra cách nhìn, tư duy mới đối với người lao động trong công việc

b) Đối với nhà quản lý

- Duy trì nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp

- Tạo ra tính chuyên nghiệp trong công việc đối với tổ chức, doanh nghiệp

- Giảm bớt sự giám sát trực tiếp đối với người lao động

- Tạo điều kiện để áp dụng các tiến bộ khoa học công nghệ, phương pháp quản lý tiên tiến.[6]

2.1.5 Quá trình đào tạo

2.1.5.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi nhân viên không có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc Để xác định nhu cầu đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu:

a) Phân tích doanh nghiệp

Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức

Phân tích tổ chức bao gồm việc phân tích các tiêu chí tổ chức như năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, vắng mặt, tỉ lệ thuyên chuyển, kỷ luật lao động, tai nạn,…sẽ giúp cho nhà quản trị xác định những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và xác định sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo Mặc dầu các chỉ số này chịu tác động của rất nhiều yếu tố, nhưng doanh nghiệp cần đánh giá được khả năng ảnh hưởng do nhân viên không được đào tạo đầy đủ

Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, doanh nghiệp cần xác định được những chức vụ sẽ trống và cách thức chuẩn bị ứng viên cho các cức

vụ trống Nếu doanh nghiệp áp dụng hình thức đề bạt nội bộ, doanh nghiệp cần có dự kiến các chương trình đào tạo để giúp nhân viên có được các kỹ năng theo yêu cầu của công việc Nếu doanh nghiệp có chính sách tuyển từ bên ngoài, doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường lao động và các biện pháp để có thể tuyển được nhân viên với các phẩm chất mong đợi

Trong phân tích môi trường tổ chức cần đánh giá đầy đủcác quan điểm, tình cảm, niềm tin của các thành viên trong doanh nghiệp đối với tổ chức, doanh nghiệp và tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ đến những điểm không tốt trong môi trường tổ chức.[3]

b) Phân tích tác nghiệp

Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt công việc Phân tích tác nghiệp hơi giống với phân

tích công việc, tuy nhiên phân tích tác nghiệp là định hướng nhân viên không phải là định hướng công việc Phân tích tác nghiệp sẽ chú trọng xác định xem nhân viên cần làm gì để thực hiện công việc tốt Loại phân tích này thường được sử dụng để xá định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầu đối với nhân viên.[3]

c) Phân tích nhân viên

Loại phân tích này cú trọng lên các năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và nững kỹ năng, kiến thức, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo, phát triển Các chương trình đào tạo chỉ nên chú trọng vào đối tượng thực sự cần thiết đào tạo Đào tạo kiểu phong trào, lôi kéo cả những người không có nhu cầu đào tạo sẽ vừa làm lãng phí tài chính, thời gian cho tổ chức, doanh nghiệp, vừa gây khó chịu cho nhân viên Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên

Ngoài ra, các số liệu về nhu cầu đào tạo có thể thu thập thông qua:

- Thảo luận với các vị lãnh đạo và các nhóm nhân viên thực hiện công việc

- Quan sát tình hình thực tế tực hiện công việc

- Thực hiện trắc nghiệm và bản câu hỏi điều tra nhằm tìm hiểu kiến thức

và hiểu biết của nhân viên về công việc

- Phân tích kết quả đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc.[3]

2.1.5.2 Thiết kế chương trình đào tạo

- Tên của chương trình

- Các mục tiêu của chương trình

- Xác định các nội dung cụ thể của chương trình

- Sắp xếp các phần theo thứ tự bài giảng

- Lựa chọn và chuẩn bị các tài liệu hướng dẫn

- Lập kế hoạch bài giảng [7]

2.1.5.3 Xác định phương pháp đào tạo

a) Đào tạo tại nơi làm việc

Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc Tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp, ở các chức

vụ khác nhau, từ thấp nhất đến cao nhất, trong quá trình làm việc đều rút ra những kinh nghiệm làm việc cho mình để thực hiện công việc tốt hơn Việc đòa tạo thường được phân công theo kế hoạch đào tào giữa người hướng dẫn

hoặc các nhân viên lành nghề, có kỹ năng cao với những nhân viên có trình độ lành nghề thấp

Các dạng phổ biến nhất tại nơi làm việc gồm có:

 Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ

Cách thức đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện công việc học viên

sẽ quan sát, ghi nhớ học tập và thực hiện công việc theo cách hưỡng dẫn đã chỉ dẫn Phương pháp này được áp dụng để đào tạo cả công nhân kỹ thuật lẫn các quản trị gia Khi đào tạo công nhân kỹ thuật, quá trình thực hiện diễn ra như sau:

- Giải thích cho công nhân mới toàn bộ công việc

- Thao tác mẫu cách thực hiện công việc

- Để công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến nhanh dần

- Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng dẫn giải thích cho công nhân cách thức thực hiện tốt hơn

- Để công nhân tự thực hiện công việc, khuyến khích công nhân đến khi

họ đạt được các tiêu chuẩn mẫu về số lượng và chất lượng của công việc

Khi đào tạo các quản trị gia, học viên sẽ làm việc trực tiếp với người mà

họ sẽ thay thế trong tương lai Người này sẽ có trách nhiệm hưỡng dẫn cho học viên cách thức giải quyết tất cả mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm Điều này giúp cho các quản trị giảm bớt được một số trách nhiệm Các quản trị gia yên tâm khi cần đi công tác, hội họp vắng hoặc khi được thăng chức, về hưu sẽ có người thay thế cương vị của mình Phương pháp này thường được

áp dụng để đào tạo các quản trị gia cao cấp trong công ty

 Ưu điểm

- Đơn giản, dễ tổ chức, lại có thể đào tạo nhiều người cùng một lúc

- Ít tốn kém Trong quá trình đào tạo, học viên đồng thời tạo ra sản phẩm, doanh nghiệp không cần có các phương tiện chuyên biệt như phòng học, đội ngũ cán bộ giảng dạy riêng, v.v…

- Học viên nắm được ngay cách thức giải quyết vấn đề thực tế và mau chóng có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo

 Nhược điểm

- Người hướng dẫn thường không có kinh nghiệm về sư phạm, do đó, có thể hướng dẫn học viên không theo trình tự từ dễ đến khó, không theo dúng quy trình công nghệ, khiến học viên khó tiếp thu Trong một số trường hợp học viên còn học được cả những thói quen xấu của người hướng dẫn

- Người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên là mối nguy hiểm đối với công việc của họ nên không nhiệt tình hướng dẫn.[3]

 Luân phiên thay đổi công việc

Học viên được luân phiên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ phân xưởng này sang phân xưởng khác, được học cách thực hiện những công việc có thể hoàn toàn khác nhau về nội dung và phương pháp Khi đó học viên

sẽ nắm được nhiều kỹ năng thực hiện các công việc khác nhau, hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận khác nahu trong daonh nghiệp Phương pháp này có thể áp dụng để đào tạo cả quản trị gia lẫn công nhân kỹ thuật và các cán bộ chuyên môn

 Ưu điểm

- Giúp học viên đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễ dàng thích ứng các công việc khác nhau Doanh nghiệp có thể phân công bố trí nhân viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động của các phòng ban có hiệu quả cao hơn còn nhân viên có khả năng thăng tiến cao hơn

- Giúp cho học viên kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình và có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp phù hợp [3]

b) Đào tạo ngoài nơi làm việc

Ngoài nơi làm việc thường được áp dụng các phương pháp sau đây:

 Chương trình liên hệ với các trường đại học

Các trường đại học có thể cung cấp các chương trình nâng cao năng lực quản lý như sau:

- Các chương trình tiếp tục đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng thủ lĩnh,…Các chương trình này có thể kéo dài vài ngày đến vài tháng

- Các chương trình các khóa đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp các kiến thức cơ bản về từng lĩnh vực như tài chính, kế toán,…

- Các chương trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp như cao học quản trị kinh doanh hoặc sau đại học,…Các khóa này thường được tổ chức theo kiểu tại chức, học viên học ngoài giờ vào buổi tối hoặc mỗi quí tập trung một đợt học khoảng một hai tuần.[3]

 Ưu điểm

- Có khung chương trình đào tạo bày bản

- Học viên chuyên tâm vào công việc học

- Quen được nhiều người

- Học hỏi được kiến thức mới và kinh nghiệm giải quyết vấn đề của các công ty khác

 Nhược điểm

- Tốn chi phí và thời gian

- Chương trinh đào tạo được thiết kế chung do đó học viên không thể ứng dụng ngay cho công việc của doanh nghiệp mà cần phải hệ thống hóa lại [7]

 Phương pháp nghiên cứu tình huống

Phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị Học viên được trao bản mô tả các tình huống về các vấn đề tổ chức, quản lý đã xảy ra trước đây trong doanh nghiệp hoặc các doanh nghiệp khác tương tự Mỗi học viên sẽ tự phân tích các tình huống, trình bày suy nghĩ và cách thức giải quyết vấn đề với các học viên khác trong nhóm hoặc trong lớp Thông qua thảo luận, học viên tìm hiểu được hiều cách tiếp cận, quan điểm và cách giải quyết các vấn đề phức tạp trong công ty

 Ưu điểm

- Trò chơi rất sinh động vì tính cạnh tranh, hấp dẫn của nó

- Học viên học được cách phán đoán những gì của môi trường kinh doanh sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp

- Học viên có cơ hội phát triển khả năng giải quyết vấn đề, đề ra chiến lược và chính sách kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp

- Học viên được phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khả năng hợp tác, làm việc tập thể

 Nhược điểm

- Trò chơi quản trị đòi hỏi chi phí cao

- Học viên được quyền chọn lựa một trong số phương án lập sẵn, trong khi đó, thực tiễn thường đòi hỏi có rất nhiều phương án thực hiện sáng tạo khác nhau [3]

 Phương pháp hội thảo

Các cuộc hội thảo thường được tổ chức nhằm nâng cao khả năng thủ lĩnh, khả năng giao tiếp, khả năng xếp đặt mục tiêu, khả năng kích thích, động viên nhân viên, khả năng ra quyết định, v.v…

Đề tài của hội thảo có thể là:

và rất hữu ích để phát triển nhiều kỹ năng mới và giúp học viên nhạy cảm với tình cảm của người khác Để học viên không cảm thấy bị lãng phí thời gian, người hướng dẫn cần chuẩn bị kỹ lời giải thích về ý nghĩa của hành động và

hướng dẫn đối với người thực hiện

 Phương pháp huấn luyện theo mô hình mẫu

Phương pháp này thường được sử dụng để:

- Huấn luyện cho các quản trị gia cấp dưới cách thức điều khiển, quản lý nhân viên

- Huấn luyện cho các quản trị gia cấp trung về cách thức thực hiện các giao tiếp, sửa đổi các thói quen xấu trong công việc

- Huấn luyên cho nhân viên và các “sếp” trực tiếp của họ cách thức trình bày các khó khăn, thiết lập mối quan hệ tinh tưởng song phương, …

Trình tự thực hiện như sau:

(1) Học viên được xem mô hình mẫu Học viên được xem phim, video trong đó có trình bày mẫu cách thức thực hiện một vấn đề nhất định cần nghiên cứu Ví dụ: Cách thức lãnh đạo bắt tay, chào hỏi nhân viên, hoặc cách thức phê bình cấp dưới, …

(2) Học viên làm theo chỉ dẫn mẫu

(3) Người hướng dẫn cung cấp các thông tin phản hồi về cách thức thực hiện của học viên

(4) Học viên được kích thích, động viên để áp dụng bài học vào trong thực tiễn giải quyết và xử lý công việc hằng ngày [3]

2.1.5.4 Đánh giá hiệu quả đào tạo

do đào tạo mang lại

Chi phí vật chất trong đào tạo gồm các khoản:

- Chi phí cho các phương tiện vật chất, kỹ thuật cơ bản như xây dựng trường sở, trang bị kỹ thuật, nguyên vật liệu, tài liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy

- Chi phí cho đội ngũ cán bộ quản lý và đội ngũ giảng viên

- Học bổng hoặc tiền lương trả cho nhân viên trong thời gian đi học (nếu có)

- Chi phí cơ hội cho nhân viên tham dự các khóa đào tạo, không thực hiện được công việc thường ngày của họ

Khi quá trình đào tạo kéo dài nhiều năm, tổng chi phí đào tạo cần được quy về theo giá trị hiện thời Lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại được xác định bằng khoản trên lệch giữa lợi ích hàng năm do nhân viên mang lại cho doanh nghiệp lúc trước và sau đào tạo Thông thường, có thể sử dụng hai cách tính chi phí – hiệu quả đào tạo, giáo dục:

 Theo tổng giá trị hiện thời (NPV): Với lãi suất (r) cụ thể, doanh

nghiệp cần xác định giá trị của tổng lợi ích gia tăng do kết quả của đào tạo lớn

hơn hay nằng tổng chi phí bỏ ra trong quá trình đào tạo, theo công thức:

Trong đó:

Bt: Lợi ích gia tăng do kết quả của đào tạo ở năm t

Ct: Chi phí tăng thêm do đào tạo ở năm t

Nếu NPV > 0, doanh nghiệp nên áp dụng các chương trình đào tạo Khi

đó, đào tạo không những mang lại các giá trị tâm lý, xã hội nâng cao mà còn là một hình thức đàu tư có lời nhiều hơn khi đầu tư vào các hoạt động kinh doanh khác

 Theo hệ số hoàn vốn nội tại (IRR):

Trong đó:

r1: Lãi suất chiết khấu ứng với NPV1 có giá trị dương gần bằng không

r2: Lãi suất chiết khấu ứng với NPV1 có giá trị âm gần bằng không

NPV1: Tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r1

NPV2: Tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu cao r2

So sánh chỉ số hoàn vốn nội hoàn trong đào tạo với chỉ số hoàn vốn nội hoàn chung trong doanh nghiệp sẽ có câu trả lời chính xác nhất cho câu hỏi đầu tư vào trong đào tạo có hiệu quả cao hay không Thông thường, doanh nghiệp chỉ nên đào tạo khi giá trị biên tế và chỉ số hoàn vốn nội hoàn trong đào tạo cao hơn trong các hình thức đầu tư khác

Tuy nhiên trong thực tế, các doanh nghiệp thường dễ xác định các khoản chi phí trong đào tạo nhưng lại không xác định được hoặc rất khó xác định được các lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại, nhất là đối với các khóa đào tạo và nâng cao năng lực quản trị Đây cũng chính là lý do khiến một số doanh nghiệp ngại đầu tư vào lĩnh vực đào tạo và phát triển nhân viên [3]

NPV = Giá trị hiện thời của các lợi ích gia tăng do kết quả của

đào tạo – Giá trị hiện thời của các chi phí tăng thêm do đào tạo

Ct Bt

1 ( 1 )

)(

IRR = r1 + (r2 – r1)

1

NPV NPV

NPV



2.1.6 Các phương pháp phát triển nhân sự

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2006)

Hình 2.2 Những con đường của phát triển nhân sự

2.1.6.1 Kế hoạch phát triển nhân sự

Một do cơ cấu tổ chức của các doanh nghiệp thành công càng ngày càng gọn nhẹ và mặt khác, do sự thay đổi trong quan niệm về giá trị, cho nên người

ta không nhất thiết thấy hứng thú khi được đề bạc lên chức cao hơn hoặc được thuyên chuyển qua khu địa dư khác Điều này làm cho người ta thấy rằng việc

đề bạt, cất nhắc trong tương lai sẽ chỉ là một trong những hướng phát triển nhân viên và doanh nghiệp (Hình 2.2)

Những phương pháp phát triển nhân sự thể hiện trong những chiến lược nhân bản hóa như sau:

 Phong phú hóa công việc và đa dạng hóa công việc

 Các biện pháp thuyên chuyển công việc ra ngoài và dự phòng thuyên chuyển nhân viên ra ngoài của từng chức năng hoặc của cả bộ phận

Quan điểm xoáy trôn ốc

Từ quản trị gia của chi nhánh thành của tập đoàn

Thuyên chuyển ra nước ngoài

& phát triển Tài chính

Nhân sự Nhóm dự án

 Tiếp nhận lại những nhân viên cũ quay trở về theo nguyện vọng của họ

 Hình thành những nhóm dự án đa chức năng hoặc đa quốc gia ở xí nghiệp hoặc vượt ra khỏi phạm vi xí nghiệp hoặc hình thành những nhóm công tác một phần tự quản

Những biện pháp này cần được gắn liền với kế hoạch phát triển nhân sự

và được hỗ trợ thông qua việc đào tạo gắn liền với công việc và ngoài chỗ làm việc cũng như thông qua mô hình cố vấn và huấn luyện có chủ đích.[9]

2.1.6.2 Kế hoạch nhân sự kế thừa

Việc này liên quan đến việc hàng năm các trưởng bộ phận đánh giá năng suất, tiềm năng và khả năng kế thừa cho tất cả các nhân viên của mình Việc này được đưa ra bàn bạn với lãnh đạo cấp trên và ông ta lại tiếp tục đánh giá các trưởng bộ phận của mình Quy trình như vậy được tiến hành tương tự lên các cấp trên Người phụ trách nhân sự điều phối những cuộc họp này và cuối cùng trình cho lãnh đạo doanh nghiệp chương trình nhân sự tổng thể đã được phối hợp để cho lãnh đạo thông qua

Mô hình kế hoạch nhân sự chỉ phát huy được hoàn toàn tác dụng của nó khi đem áp dụng những biện pháp khai thác khuyến khích Một điều quan trọng là xác định hướng phát triển của từng nhân viên, sau đó từng bước hoạch định và thực hiện các biện pháp khai thác và khuyến khích Để hàng năm có thể giữ được cách nhìn khái quát về mức năng suất và tiềm năng năng khiếu của toàn thể nhân viên, nhười ta có thể sử dụng những tiền đề của phân tích

ma trận đã được thường xuyên áp dụng trong môn học quản trị kinh doanh và kinh tế vĩ mô.[9]

2.1.7 Năng lực người lao động

Năng lực là sự tổng hòa của các yếu tố kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ góp phần tạo ra tính hiệu quả trong công việc của mỗi người Kiến thức là những điều hiểu biết có được hoặc do từng trải, hoặc nhờ học tập Nó gồm 3 yếu tố: kiến thức tổng hợp (những hiểu biết chung về thế giới), kiến thức chuyên ngành (về một vài lĩnh vực đặc trưng như kế toán, tài chính, ) và kiến thức đặc thù (những kiến thức đặc trưng mà người lao động trực tiếp tham gia hoặc được đào tạo)

Kỹ năng của người lao động là sự thành thạo, tinh thông về các thao tác, động tác, nghiệp vụ trong quá trình hoàn thành một công việc cụ thể nào đó Những kỹ năng sẽ giúp cho người công nhân đó hoàn thành tốt công việc của mình, quy định tính hiệu quả của công việc

Thái độ của người lao động cho thấy cách nhìn nhận của người đó về vai trò, trách nhiệm, mức độ nhiệt tình đối với các công việc, điều này sẽ được thể hiện qua các hành vi của họ Một người có kỹ năng tốt nhưng thái độ không đúng thì hiệu quả đóng góp sẽ không cao

Như vậy, nói đến năng lực của người lao động là nói đến cả 3 yếu tố: Thái độ, kỹ năng và kiến thức Ở đây, thái độ là yếu tố hàng đầu quyết định sự thành công của người lao động với công việc cũng như với tổ chức Một người

có thể có kiến thức sâu rộng, kỹ năng chuyên nghiệp nhưng thái độ bàng quan với cuộc sống, vô trách nhiệm với xã hội thì chưa chắc đã làm tốt công việc.[10]

2.1.8 Động cơ thúc đẩy người lao động

Con người sống và làm việc có những nhu cầu khác nhau Đó là nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu xã hội và cũng có thể là nhu cầu hoạt động, làm việc Đây là đòi hỏi khách quan của mọi con người để đảm bảo sự tồn tại và phát triển của họ trong những điều kiện nhất định Động cơ là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động Đó chính là sức mạnh bên trong thúc đẩy con người hoạt động, chỉ đạo hành vi và làm gia tăng lòng quyết tâm bền bỉ giành lấy mục tiêu Như vậy, động cơ làm việc là sự sẵn sàng dồn tâm trí, sức lực theo đuổi mục tiêu của tổ chức để đáp ứng, thỏa mãn những nhu cầu cá nhân Những động cơ làm việc cá nhân phục vụ mục tiêu chung, có lợi cho tổ chức, cho xã hội, đem lại những điều tốt đẹp cho mọi người được xem là những động cơ trong sáng, tốt đẹp

Trong các cơ quan vốn đã có một đội ngũ lao động thì việc thiết kế công việc, bố trí đúng người, đúng việc là đòi hỏi quan trọng hàng đầu đối với các nhà quản lý Việc chuyên môn hóa cao công việc sẽ giảm các thao tác của người thực hiện và tạo ra năng suất cao nhưng lại làm cho công việc đơn điệu, nhàm chán và mất tính sáng tạo Do vậy, việc kết hợp một số công việc, họat động sẽ làm đa dạng hóa công việc, là cách làm cho công việc không bị nhàm chán do số thao tác và các hoạt động của người thực hiện tăng lên và như vậy

sự hấp dẫn của công việc cũng tăng lên

Thứ hai, chế độ đãi ngộ, khen thưởng Phần thưởng cho người lao động phải công bằng Mọi người mong muốn sự công bằng trong đánh giá năng lực thực hiện công việc và phần thưởng họ được nhận Sự công bằng không chỉ thể hiện ở phần thưởng mà người lao động được nhận mà người lao động nhận được phải phù hợp với những đóng góp, cống hiến của họ, mà còn phải phù hợp giữa phần thưởng của các cá nhân với nhau Nếu không, phần thưởng sẽ không tạo ra được những động viên, khuyến khích người lao động làm việc tốt

hơn mà ngược lại còn làm mất giá trị của phần thưởng và làm mất đi sự hăng hái, nỗ lực của người lao động

Thứ ba, khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình quản lý Thông thường việc mở rộng quyền hạn cho người lao động thông qua việc cho phép họ tham gia vào quá trình xác định mục tiêu, đường hướng phát triển của

cơ quan; tham gia vào quá trình ra quyết định và tham gia vào giải quyết các vấn đề của cơ quan; tham gia vào quá trình đổi mới tổ chức Việc mở rộng quyền tham gia vào công việc quản lý tạo ra những động lực to lớn đối với người lao động thúc đẩy họ nỗ lực làm việc, tăng năng suất

Có điểm tương đồng giữa đào tạo và phát triển đó là chúng đều có các phương pháp tương tự, được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao các kiến thức, kỹ năng thực hành Tuy nhiên, đào tạo chủ yếu là hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp các cá nhân có ngay những kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại Còn phát triển lại chú trọng đến các công việc tương lai trong tổ chức, doanh nghiệp Khi một người thăng tiến lên những chức vụ mới, họ cần có những kiến thức, kỹ năng mới theo yêu cầu mới của công việc

Mục tiêu của đào tạo và phát triển: Mục đích chính là sử dụng tối đa và phát triển nguồn nhân lực Mục tiêu cuối cùng là hiệu quả cao nhất về tổ chức Mục tiêu của phát triển tổ chức là nâng cao thành tích của tổ chức, tăng sự thích nghi của tổ chức với mọi hoàn cảnh, hoàn thiện những hình thức đối xử trong nội bộ.[10]

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu

Số liệu sử dụng trong đề tài chủ yếu từ Công ty Điện Lực TP.Cần Thơ cung cấp nhằm hoàn thành mục tiêu phân tích hoạt động đào tạo và phát triển nhân sự tại công ty

2.2.2 Phương pháp phân tích

Mục tiêu 1: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả để mô tả thực trạng về

hoạt động đào tạo phát triển nhân sự tại Công ty Điện Lực TP.Cần Thơ

Mục tiêu 2: Sử dụng phương pháp phân tích, so sánh số tương đối, tuyệt

đối để phân tích chi phí hoạt động đào tạo và phát triển nhân sự tại Công ty Điện Lực TP.Cần Thơ

Mục tiêu 3: Sử dụng phương pháp luận để đề xuất một số giải pháp cho hoạt động đào tạo và phát triển nhân sự tại Công ty Điện Lực TP.Cần Thơ

CHƯƠNG 3 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ 3.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ 3.1.1 Lịch sử hình thành

Thành phố Cần Thơ có vị trí địa lý là trung tâm của vùng Đồng Bằng Sông Cửu Long Thành phố Cần Thơ đã phát triển kinh tế theo cơ cấu công nghiệp, nông nghiệp, dịch vụ phát triển của vùng kinh tế trọng điểm Thành phố Cần Thơ đã và đang trở thành trung tâm công nghiệp, thương mại - dịch

vụ, giáo dục - đào tạo và khoa học - công nghệ, y tế và văn hoá của vùng Đồng bằng Sông Cửu Long, là đô thị cửa ngõ của vùng hạ lưu sông Mêkông,

là đầu mối quan trọng về giao thông vận tải, giao thương của các tỉnh trong vùng và liên vận quốc tế, có vị trí chiến lược về quốc phòng, an ninh

Điện lực Thành phố Cần Thơ, có nhiều bước đi vững chắc, đã liên tục phát triển nguồn điện, lưới điện, cung cấp điện an toàn, liên tục góp phần tăng trưởng kinh tế, xã hội của Thành phố Cần Thơ và hoàn thành tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh do Công ty Điện lực 2 giao Công ty đã đi lên cùng sự lớn mạnh, trưởng thành và phát triển của thành phố Cần Thơ, Công ty Điện lực thành phố Cần Thơ đã trải qua các giai đoạn hình thành và phát triển:

- Tiền thân của Công ty Điện lực thành phố Cần Thơ (Công ty) là do Công ty Thủy điện tư nhân (SCEE) từ thời Pháp thuộc quản lý Trước năm

1975, Công ty mang tên là Trung tâm Điện lực Phong Dinh thuộc Khu Điện lực miền Tây, Điện lực Việt Nam (CĐV) Từ ngày giải phóng hoàn toàn miền Nam thống nhất đất nước (30/4/1975), được đổi tên là Sở Quản lý phân phối Điện tỉnh Hậu Giang

- Năm 1978 đổi tên thành Sở Điện lực Hậu Giang

- Năm 1992, Tỉnh Hậu Giang tách chia thành 2 tỉnh: Cần Thơ và Sóc Trăng, Sở Điện lực Hậu Giang đổi tên thành Sở Điện lực Cần Thơ (theo quyết định số 146NL/TCCB-LĐ ngày 21/3/1992 của Bộ năng lượng)

- Đến năm 1996, do Chính phủ chuyển giao chức năng quản lý Nhà nước về Điện cho Bộ, Sở Công nghiệp; ngành điện chỉ đảm nhận nhiệm vụ sản xuất kinh doanh điện khi đó Sở Điện lực Cần Thơ được đổi tên thành Điện lực Cần Thơ (theo quyết định số 249 ĐVN/TCCB-LĐ ngày 08/3/1996)

- Ngày 26/11/2003, tỉnh Cần Thơ được tách thành 02 đơn vị hành chính

là Thành phố Cần Thơ và Tỉnh Hậu Giang (theo Quyết định số 22/2003/QH11) Điện lực thành phố Cần Thơ được thành lập trên cơ sở Điện lực Cần Thơ cũ tách ra (theo Quyết định số 46/QĐ-EVN-HĐQT)

- Năm 2010, do chuyển đổi mô hình doanh nghiệp Điện lực thành phố Cần Thơ đổi tên thành Công ty Điện lực thành phố Cần Thơ (theo Quyết định

số 235/QĐ-EVN của Tập Đoàn Điện lực Việt Nam ngày 14/4/2010) Từ đó đến nay, Công ty Điện lực TP Cần Thơ không ngừng phát triển để đáp ứng nhu cầu sử dụng điện ngày càng cao trong điều kiện kinh tế thị trường ngày càng mở rộng tại địa phương

Công ty Điện lực thành phố Cần Thơ là doanh nghiệp Nhà nước, là đơn

vị thành viên của Tổng Công ty Điện lực miền Nam Công ty Điện lực thành phố Cần Thơ có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng của doanh nghiệp, hoạt động theo pháp luật của Nhà nước và điều lệ của Công ty, có trách nhiệm bảo toàn và phát triển vốn được giao theo phân cấp, làm tròn nghĩa vụ với Tổng Công ty Điện lực miền Nam, Tập đoàn Điện lực Việt Nam và Nhà nước Trụ sở Công ty đặt tại số 06 Nguyễn Trãi, phường An Hội, quận Ninh Kiều, thành phố Cần Thơ

Tên công ty: Công ty Điện lực thành phố Cần Thơ

Tên giao dịch quốc tế: Can Tho Power Company

3.1.2.1 Chức năng

- Sản xuất, phân phối, kinh doanh điện năng;

- Quản lý, vận hành, sửa chữa : đường dây và trạm biến áp cấp điện áp đến 35kV;

- Chế tạo và sửa chữa thiết bị điện; gia công cơ khí các loại phụ kiện;

- Xây lắp đường dây và trạm biến áp đến cấp điện áp 35kV;

- Tư vấn lập dự án đầu tư, đấu thầu đường dây và trạm biến áp đến cấp điện áp 35kV;

- Thí nghiệm, hiệu chỉnh thiết bị điện đến cấp điện áp 35kV;

- Kiểm định phương tiện đo;

- Kinh doanh thiết bị điện tử, thiết bị viễn thông và thiết bị công nghệ thông tin;

- Xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp;

- Quảng cáo thương mại;

- Kinh doanh bất động sản, cho thuê mặt bằng, văn phòng;

- Kinh doanh các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật;

- Thực hiện các chức năng nhiệm vụ khác do Tổng công ty giao

3.1.2.2 Nhiệm vụ

- Xây dựng kế hoạch ngắn và dài hạn trên cơ sở mục tiêu nhiệm vụ và nguồn lực thực tế của đơn vị trình Tổng Công ty phê duyệt và thực hiện, gồm: sản xuất kinh doanh điện; sửa chữa bảo dưỡng lưới, thiết bị điện; lao động tiền lương; đầu tư phát triển; tài chính, giá thành; kỹ thuật an toàn và bảo hộ lao động,…

- Quản lý vận hành theo quy trình được duyệt, cung cấp điện an toàn, liên tục, đảm bảo chất lượng điện năng; thực hiện bảo dưỡng, sửa chữa, cải tạo, nâng cấp các công trình, thiết bị theo phân cấp

- Thực hiện đầu tư xây dựng công trình theo quy định của pháp luật ; tư vấn quản lý dự án, tư vấn giám sát thi công, lắp đặt thiết bị công trình xây dựng, thiết bị điện, viễn thông

- Quản lý kinh doanh điện năng trên địa bàn theo đúng quy trình về quản

lý kinh doanh điện năng, kinh doanh khác theo các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật được giao

- Quản lý và sử dụng nguồn vốn kinh doanh theo đúng chế độ quy định; đảm bảo hiệu quả kinh tế, bảo tồn và phát triển vốn

- Thực hiện nghiêm chế độ hạch toán, nghĩa vụ nộp ngân sách theo quy định hiện hành của Nhà nước Chịu trách nhiệm trước pháp luật của Nhà nước, trước Tổng Công ty về tính trung thực, chính xác về số liệu, tài liệu liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

- Nghiên cứu, áp dụng các định mức, định biên lao động và tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật do Nhà nước và Tổng công ty ban hành để xây dựng cơ cấu lao động và đơn giá tiền lương; Thực hiện nghĩa vụ đối với người lao động theo quy định của bộ Luật Lao động hiện hành, phân phối thu nhập hợp lý, chăm lo đời sống vật chất, tinh thần và đảm bảo người lao động tham gia quản

lý

- Xây dựng các tiêu chuẩn, quy chế khen thưởng, tổ chức các hình thức thi đua, phát huy sáng kiến cải tiến hợp lý hóa sản xuất kinh doanh

- Tổ chức thực hiện công tác quản lý kỹ thuật, đảm bảo an toàn sản xuất, sửa chữa, cải tạo, vệ sinh lao động, phòng chống cháy nổ, lũ bão, bảo vệ môi trường; Tìm mọi biện pháp khắc phục nhanh sự cố làm ảnh hưởng đến nhiệm

vụ cung cấp điện năng của hệ thống

- Xây dựng định mức tiêu hao vật tư, thiết bị, phụ tùng dự phòng phục

vụ sản xuất, sửa chữa Tổ chức bảo quản và sử dụng có hiệu quả nguồn vật tư, thiết bị được giao

- Tổ chức thực hiện thanh kiểm tra theo quy định của pháp luật và Tổng Công ty

3.1.2.3 Linh vực hoạt động chủ yếu

Trong tất cả các nhiệm vụ được liệt kê trên, nhiệm vụ quan trọng nhất chính là quản lý kinh doanh điện năng, đây là nhiệm vụ trọng tâm của Công ty Điện lực thành phố Cần Thơ

Sản phẩm kinh doanh chủ yếu của Công ty Điện lực thành phố Cần Thơ

là năng lượng điện Đây là mặt hàng mang tính chất chiến lược quốc gia hiện tại do Tập đoàn Điện lực Việt Nam, Tổng Công ty điện lực miền Nam sản xuất và phân phối qua các Công ty Điện lực tỉnh, thành phố

Điện năng được sản xuất từ các nhà máy điện (nhiệt điện, thủy điện, phong điện,….), được truyền tải trên lưới điện cao thế dưới sự quản lý, vận hành của các công ty truyền tải điện (đường dây và trạm biến áp từ 110kV trở lên) và các công ty Điện lực tỉnh, thành phố quản lý các đường dây và trạm biến áp dưới 110kV để phân phối cho các khách hàng sử dụng điện trong cả nước qua đường dây hạ thế và các máy biến áp khu vực, đươc đo đếm bằng các điện năng kế đặt tại ranh giới giao nhận giữa các Tổng công ty, Công ty Điện lực, các Điện lực quận, huyện và nơi tiêu thụ điện của khách hàng Chỉ số điện năng kế hàng tháng được ghi nhận trên điện kế đặt tại nơi tiêu thụ của khách hàng là căn cứ để tính toán sản lượng điện tiêu thụ (gọi là điện thương phẩm) Trong quá trình truyền tải điện năng và phân phối điện năng, một phần năng lượng điện bị hao hụt gọi là tổn thất điện năng

3.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ

3.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Nguồn: Phòng Tổ Chức & Nhân Sự Công ty Điện Lực TP.Cần Thơ

Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức Công ty Điện Lực TP Cần Thơ

3.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của từng đơn vị

a) Ban quản lý dự án

- Chức năng: Là một đơn vị trực thuộc giúp Giám Đốc Công Ty Điện

Lực Tp Cần Thơ trực tiếp quản lý dự án các công trình Đầu tư xây dựng (ĐTXD), các công trình SCL theo hình thức tổ chức đấu thầu, các

dự án mua sắm

- Nhiệm vụ: Thực hiện quản lý thi công xây dựng công trình; Lập Hồ sơ

mời dự thầu, tổ chức đấu thầu, tổ chức đánh giá xét chọn nhà thầu để trình duyệt theo qui định; Nghiệm thu, thanh toán, quyết toán hợp đồng

đã ký kết Thực hiện thanh toán giai đoạn hoàn thành và tổng quyết toán vốn đầu tư xây dựng công trình đã hoàn thành và trình cấp có thẩm quyền phê duyệt;…

b) Phòng kỹ thuật sản xuất

- Chức năng: Tham mưu cho lãnh đạo Công ty chỉ đạo điều hành công

tác quản lý kỹ thuật, công tác giảm tổn thất điện năng, công tác giảm sự

cố lưới điện, công tác sửa chữa lớn, đầu tư xây dựng, công tác qui hoạch điện, công tác sáng kiến, nghiên cứu và ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ vào các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty và các công tác khác

- Nhiệm vụ: Tổ chức kiểm tra việc thực hiện các giải pháp, biện pháp kỹ

thuật để khai thác vận hành, kiểm tra, bảo dưỡng nguồn và lưới điện đảm bảo đạt được các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật về tỷ lệ điện dùng để phân phối điện (Tổn thất điện năng), suất sự cố lưới trạm Theo dõi phụ tải của lưới điện, trạm điện để đề xuất giải pháp chống quá tải, điều chỉnh cấu trúc lưới điện; Tổ chức biên soạn và quản lý các hồ sơ, tài liệu kỹ thuật, các qui trình về hướng dẫn lắp đặt, vận hành, bảo dưỡng các thiết bị hệ thống điện; Xây dựng chương trình giảm tổn thất hàng năm về mặt kỹ thuật Tổng hợp chương trình chống TTĐN hàng năm của Công ty; Xây dựng chương trình và các biện pháp giảm sự cố lưới điện Hàng tháng có kiểm điểm công tác sự cố lưới điện; Hướng dẫn, triển khai cho các Điện lực phải thường xuyên lập hồ sơ SCL các công trình lưới và trạm; Hướng dẫn, triển khai cho các Điện lực thường xuyên lập hồ sơ các công trình ĐTXD lưới và trạm; Ngoài ra, phòng KTSX còn đảm nhận một số nhiệm vụ về công tác nhận thầu thi công

và phát triển khách hàng, Công tác quy hoach điện, công tác sáng kiến,

nhiên cứu và ứng dụng tiến bộ khoa học ký thuật, công nghệ

c) Phòng Kỹ thuật an toàn

- Chức năng: Tham mưu cho lãnh đạo Công ty Điện lực Tp Cần Thơ

trong việc chỉ đạo, điều hành, quản lý công tác kỹ thuật an toàn bảo hộ lao động, vệ sinh lao động, PCCC và công tác bảo vệ Môi trường của Công ty theo đúng chủ trương, chính sách, pháp luật của Nhà nước và các quy phạm, quy trình, quy định của ngành

- Nhiệm vụ: Phổ biến, hướng dẫn và kiểm tra trong Công ty việc thực

hiện các chế độ, chính sách, tiêu chuẩn, nghị định, thông tư, các quy trình, quy định về kỹ thuật an toàn, vệ sinh lao động, bảo vệ môi trường của Nhà nước, của ngành Thực hiện và hướng dẫn các đơn vị thực hiện

công tác tuyên truyền sử dụng điện an toàn trong nhân dân; Huấn

luyện, sát hạch định kỳ về an toàn lao động, vệ sinh lao động cho người

lao động của các đơn vị trực thuộc; Hướng dẫn, theo dõi, đôn đốc và

kiểm tra (định kỳ và đột xuất) việc thực hiện các mặt công tác : an toàn

vệ sinh lao động; phòng chống cháy nổ; phòng chống lụt bão; bảo vệ hành lang an toàn lưới điện cao áp, công tác bảo vệ Môi trường; quản

lý, sử dụng các thiết bị, đối tượng có yêu cầu nghiêm ngặt về an toàn lao động theo quy định của Nhà nước; kiến nghị các biện pháp khắc phục và tình hình xử lý vi phạm; Phân tích nguyên nhân các vụ tai nạn lao động đã xảy ra và đề xuất các giải pháp ngăn ngừa tai nạn lao động trong toàn Công ty Tham gia điều tra các vụ tai nạn lao động theo phân cấp Thống kê, phân tích, báo cáo tình hình tai nạn lao động (kể cả tai nạn điện trong nhân dân)…

d) Phòng điều độ

- Chức năng: Tham mưu cho Ban Giám Đốc Công ty Điện lực TP Cần

Thơ chỉ huy vận hành toàn bộ lưới điện 22kV, 110kV (theo phân cấp) đúng theo quy trình, quy phạm của Nhà nước và của ngành điện; lập phương thức vận hành lưới điện, tính toán các trị số bảo vệ rơle và quản

lý hệ thống thông tin liên lạc phục vụ vận hành lưới điện trong Công ty

- Nhiệm vụ: Trực tiếp chỉ huy điều độ lưới điện phân phối nhằm mục

đích cung cấp điện an toàn, liên tục, đạt độ tin cậy cao, đảm bảo chất lượng điện năng, tổn thất điện năng ít nhất; Điều chỉnh nguồn công suất

vô công (gồm trạm bù tĩnh, bù quay kể cả nguồn công suất phản kháng của khách hàng), nấc phân áp của máy biến áp trong lưới điện phân phối thuộc quyền điều khiển để giữ điện áp các điểm nút theo quy định của cấp điều độ hệ thống điện miền; Tổ chức diễn tập xử lý sự cố trong lưới điện phân phối thuộc quyền điều khiển, tham gia diễn tập sự cố