xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần mía đường sóc trăng sosuco

Một chiến lược kinh doanh phù hợp sẽ giúp cho công ty có thể khai thác hết các tiềm năng sản xuất, tiềm năng về thiết bị và hoạt ñộng sản xuất kinh doanh hiệu quả, không những công ty là

TRƯỜNG ðẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ & QUẢN TRỊ KINH DOANH

LỜI CẢM ƠN

-
 -

Trong suốt thời gian học tập tại trường ðại Học Cần Thơ, bên cạnh sự

nỗ lực không ngừng, em còn ñược sự chỉ bảo tận tình của quý thầy cô Luận

văn là một cơ hội cho chúng em có thể tiếp xúc với thực tế, nhìn nhận các vấn

ñề, và giải quyết những vấn ñề ñó dựa vào những kiến thức mình ñã học ðể

hoàn thành bài luận văn này chúng en ñã nhận ñược nhiều sự giúp ñỡ, và

công ơn ấy chúng em sẽ không bao giờ quên

Em xin chân thành cảm ơn Ban Giám Hiệu trường ðại Học Cần Thơ

ñã tạo ñiều kiện thuận lợi cho chúng em học tập nghiên cứu và phát huy ñược

khả năng của mình, cám ơn các thầy cô trường ðại Học Cần Thơ ñặc biệt là

các thầy cô khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh ñã truyền ñạt cho chúng em

những kiến thức quý báu sẽ trở thành nền tảng vững chắc cho chúng em về

sau này

Em cũng xin chân thành cám ơn cô chú cán bộ công nhân viên trong

công ty ñã chỉ bảo và hỗ trợ cho em, chân thành cám ơn thầy Trương Chí

Tiến ñã hướng dẫn tận tình ñể em có thể hoàn thành tốt luận văn này

Tuy nhiên, do thời gian thực tập và kiến thức còn hạn chế nên không

thể tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong ñược sự ñóng góp chân tình của

quý Thầy Cô ñể ñề tài ñược hoàn chỉnh hơn

Cuối cùng, em kính chúc quý Thầy Cô và toàn thể cán bộ trong công ty

dồi dào sức khoẻ, gặt hái ñược nhiều thành công và Công ty cổ phần mía

ñường Sóc Trăng ngày càng phát triển

Xin chân thành cám ơn!

Cần thơ, ngày tháng năm 2014 Sinh viên thực hiện

Trương Thị Hồng Nguyên

LỜI CAM ðOAN

-
 - Tôi Trương Thị Hồng Nguyên xin cam ñoan rằng ñề tài này do chính tôi thực hiện, các số liệu thu thập và kết quả phân tích trong ñề tài là trung thực và không trùng với bất cứ ñề tài nghiên cứu khoa học nào

Sinh viên thực hiện

Trương Thị Hồng Nguyên

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP

-
 -

Sóc trăng, ngày tháng năm 2014

Thủ trưởng ñơn vị (Kí tên, ñóng dấu)

MỤC LỤC

-
 -

Trang Chương 1: GIỚI THIỆU 1

1.1 Lý do chọn ñề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 1

1.2.1 Mục tiêu tổng quát 1

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 Phạm vi nghiên cứu 2

1.3.1 Thời gian nghiên cứu 2

1.3.2 ðịa bàn nghiên cứu 2

1.4 ðối tượng nghiên cứu 2

1.5 Bố cục của luận văn 2

Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3

2.1 Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của công ty 3

2.1.1 Các khái niệm 3

2.1.2 Chiến lược kinh doanh trong thực tiễn 4

2.1.3 Mô hình quản trị chiến lược 7

2.1.4 Quy trình xây dựng chiến lược 8

2.1.5 Các công cụ xây dựng chiến lược 10

2.2 Phương pháp nghiên cứu 15

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 15

2.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu 15

Chương 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MÍA ðƯỜNG SÓC TRĂNG 17

3.1 Giới thiệu khái quát về công ty 17

3.1.1 Quá trình hình thành và lịch sử phát triển 3.1.2 Lĩnh vực hoạt ñộng kinh doanh của công ty 17

3.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty 18

3.1.4 Kết quả hoạt ñộng kinh doanh trong thời gian qua 21

3.2 Phân tích môi trường vĩ mô 24

3.2.1 Các yếu tố chính trị- pháp luật 24

3.2.2 Các yếu tố kinh tế 26

3.2.3 Các yếu tố văn hóa xã hội 27

3.2.4 Yếu tố công nghệ 28

3.2.5 ðiều kiện tự nhiên 30

3.2.6 Yếu tố hội nhập 30

3.2.7 Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 31

3.2.8 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 32

3.3 Phân tích môi trường vi mô (tác nghiệp) 33

3.3.1 ðối thủ canh tranh 33

3.3.2 Áp lực từ nhà cung cấp 38

3.3.3 Áp lực từ khách hàng 40

3.3.4 Áp lực từ ñối thủ tiềm ẩn 41

3.3.5 Áp lực từ sản phẩm thay thế 41

3.4 Phân tích môi trường nội bộ 42

3.4.1 Nguồn nhân lực 42

3.4.2 Văn hóa tổ chức 44

3.4.3 Tài chính – kế toán 46

3.4.4 Marketing 50

3.4.5 Nghiên cứu và phát triển 54

3.4.6 Hệ thống thông tin 55

3.4.7 Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 56

Chương 4: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN MÍA ðƯỜNG SÓC TRĂNG- SOSUCO 57

4.1.Xây dựng các mục tiêu chiến lược 57

4.1.1 Những khó khăn của ngành mía ñường Việt Nam 57

4.1.2 ðịnh hướng phát triển của công ty 57

4.2 Xây dựng các chiến lược kinh doanh 59

4.2.1 Ma trận SWOT 59

4.2.2 Ma trận chiến lược chính 60

4.3 Lựa chọn chiến lược 61

Chương 5: CÁC GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC 66

5.1 Giải pháp về nhân lực 66

5.2 Giải pháp về marketing 67

5.2.1 Giải pháp về sản phẩm 68

5.2.2 Giải pháp về giá 69

5.2.3 Giải pháp về kênh phân phối 70

5.2.4 Giải pháp về chiêu thị 71

5.3 Giải pháp về sản xuất 71

5.3.1 Nguồn nguyên liệu 71

5.3.2 Quy trình sản xuất và chất lượng sản phẩm 72

5.4 Giải pháp về tài chính- kế toán 73

5.5 Giải pháp về nghiên cứu và phát triển (R&D) 73

5.6 Giải pháp về hệ thống thông tin 74

5.7 Giải pháp về tổ chức lãnh ñạo 75

Chương 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 76

6.1 Kết luận 76

6.2 Kiến nghị 76

6.2.1 Kiến nghị ñối với nhà nước 76

6.2.2 Kiến nghị ñối với công ty 77

Tài liệu tham khảo 79

DANH MỤC HÌNH

-
 -

Trang Hình 2.1: Mạng lưới ô vuông thay ñổi của chiến lược xâm nhập thị trường 4

Hình 2.2: Mạng lưới ô vuông thay ñổi của chiến lược phát triển thị trường 4

Hình 2.3: Mạng lưới ô vuông thay ñổi của chiến lược phát triển sản phẩm 5

Hình 2.4: Mạng lưới ô vuông thay ñổi của chiến lược ña dạng hóa ñồng tâm 6

Hình 2.5: Mạng lưới ô vuông thay ñổi của chiến lược ña dạng hóa hàng ngang 6

Hình 2.6: Mạng lưới ô vuông thay ñổi của chiến lược ña dạng hóa hỗn hợp 6

Hình 2.7: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện thông tin phản hồi 8

Hình 2.8 : Ma trận S.W.O.T 11

Hình 2.9: Ma trận SPACE 12

Hình 2.10 :Sơ ñồ ma trận chiến lược chính 13

Hình 2.11: Sơ ñồ Ma trận QSPM 15

Hình 3.1: Sơ ñồ tổ chức của Công ty 18

Hình 3.2: Biểu ñồ thể hiện kết quả hoạt ñộng kinh doanh của công ty cổ phần 22

Hình 3.3: Các yếu tố môi trường bên ngoài 24

Hình 3.4: Biểu ñồ thể hiện tốc ñộ tăng trưởng của Việt Nam qua các năm 26

Hình 3.5: Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài của công ty 31

Hình 3.6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 32

Hình 3.7: Các yếu tố của môi trường vi mô 33

Hình 3.8: Biểu ñồ thể hiện thị phần của một số nhà máy ñường trong nước năm 2012 34

Hình 3.9: Biểu ñồ thể hiện cơ cấu trình ñộ nhân sự của công ty Cổ phần mía ñường Sóc Trăng qua 3 năm 43

Hình 3.10: Logo công ty Cổ phần Mía ñường Sóc Trăng 52

Hình 3.11 : Sơ ñồ kênh phân phối của công ty 53

Hình 3.12: Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong của công ty 56

Hình 4.1: Ma trận SWOT của công ty cổ phần mía ñường Sóc Trăng 59

Hình 4.2: Ma trận chiến lược chính 60

Hình 4.3: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung 61

Hình 4.4: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược phát triển hội nhập 62

Hình 4.5: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược ña dạng hóa 63

Hình 5.1: Sơ ñồ ñịnh hướng phòng Marketing tương lai 67

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

-
 -

WTO: Tổ chức thương mại thế giới

CCS: Chữ ñường (Commercial Cane Sugar)

VSSA: Hiệp hội mía ñường Việt nam

CP: Cổ phần

SOSUCO: Công ty cổ phần mía ñường Sóc Trăng CASUCO: Công ty cổ phần mía ñường cần Thơ BESUCO: Công ty cổ phần mía ñường Bến Tre

ðBSCL: ðồng bằng sông Cửu long

UBND: Ủy ban nhân dân

ñường nhập lậu, trốn thuế cũng như việc tạm nhập tái xuất với qui mô ngày

càng lớn, ước tính mỗi năm số ñường nhập lậu vào nước ta khoảng 500.000 tấn chiếm gần 1/3 sản lượng của 40 nhà máy trong nước, trong khi ñường trong nước khó có thể cạnh tranh vì giá thành thành phẩm của nước ta ñang cao hơn so với các nước trong khu vực và thế giới do chi phí mua nguyên liệu

ñầu vào cao hơn các nước, theo Hiệp hội Mía ñường Việt Nam (VSSA) thì các

quốc gia ñứng ñầu về sản xuất ñường như Brazil, Ấn ðộ Thái Lan…giá mía chỉ xoay quanh ở mức 30-35 USD/ tấn với chất lượng 13 CCS trở lên thì các doanh nghiệp Việt nam phải chấp nhận giá 45- 50 USD/ tấn nhưng chất lượng chỉ ñạt từ 9- 10 CCS Mặt khác năng suất mía trung bình năm 2012- 2013 là

64 tấn/ ha trong khi Thái lan ñạt 100 tấn/ha, còn về năng suất ñường thì Brazil

ñạt 10 tấn ñường/ha còn các doanh nghiệp Việt Nam chỉ khoảng 4-5 tấn/ha

Năng suất thấp, chất lượng thấp, cộng thêm suất thu hồi thấp nên ñẩy giá thành lên cao nên khó có thể cạnh tranh, ngành ñường Việt nam ñang hết sức khó khăn vì thế xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp ñể có thể tồn tài lâu dài và phát triển ñã trở thành việc cần thiết ñối với các công ty mía ñường Việt nam nói chung và công ty cổ phần mía ñường Sóc Trăng nói riêng

Một chiến lược kinh doanh phù hợp sẽ giúp cho công ty có thể khai thác hết các tiềm năng sản xuất, tiềm năng về thiết bị và hoạt ñộng sản xuất kinh doanh hiệu quả, không những công ty làm ăn có lợi nhuận, mà còn tạo công ăn việc làm cho người công nhân…Hơn nữa người nông dân trồng mía thường không có lợi nhuận cao, nếu giá mía còn bấp bênh thì có thể người dân sẽ không trồng mía nữa thì các công ty mía ñường cũng sẽ phải ñóng cửa, cho nên các công ty phải chú ý hơn ñến lợi ích của người nông dân trồng mía, nhằm ñảm bảo sự gắn kết bền vững, lâu dài và cùng có lợi giữa người dân và nhà máy sản xuất

Từ những thực tiễn trên cho thấy, xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp ñể duy trì và phát triển các hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của công ty

là một việc làm có ý nghĩa và có ý nghĩa hơn khi môi trường kinh doanh khó

khăn như hiện nay Nên em quyết ñịnh chọn ñề tài: “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN MÍA ðƯỜNG SÓC TRĂNG- SOSUCO” ñể làm ñề tài luận văn cho mình

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu tổng quát

Xây dựng chiến lược cho công ty cổ phần mía ñường Sóc Trăng- SOSUCO và ñề xuất các giải pháp nhằm thực hiện chiến lược, giúp công ty cạnh tranh và thích ứng hơn với những biến ñộng phức tạp của môi trường kinh doanh

1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.3.1 Thời gian nghiên cứu

Từ ngày 6/01/2014 ñến ngày 28/4/2014

1.3.2 ðịa bàn nghiên cứu

ðịa bàn nghiên cứu là công ty cổ phần mía ñường Sóc Trăng- SOSUCO Trụ sở chính Tỉnh lộ 6, Phạm Hùng, Phường 8, Thành phố Sóc Trăng, Tỉnh Sóc Trăng

1.4 ðỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

ðối tượng nghiên cứu của luận văn là vấn ñề chiến lược và quản trị chiến

lược có thể áp dụng vào hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần mía ñường Sóc Trăng- SOSUCO

1.5 BỐ CỤC CỦA LUẬN VĂN

Bố cục của bài luận văn ñược chia thành 6 chương:

Chương 1: Giới thiệu

Chương 2: Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Phân tích thực trạng kinh doanh của công ty cổ phần mía

ñường Sóc Trăng

Chương 4: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần mía

ñường Sóc Trăng

Chương 5: Các giải pháp triển khai chiến lược

Chương 6: Kết luận và kiến nghị

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG

TY

2.1.1 Các khái niệm

2.1.1.1 Khái niệm chiến lược

Theo Jonhson và Schole chiến lược ñược ñịnh nghĩa như sau:

Chiến lược là việc xác ñịnh ñịnh hướng và phạm vi hoạt ñộng của tổ chức trong dài hạn ở ñó tổ chức phải dành ñược lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trương nhiều thử thách nhằm thỏa mãn nhu cầu của thị trường và mong muốn của các tác nhân có liên quan ñến tổ chức Theo ñịnh nghĩa này chiến lược của công ty hình thành ñể trả lời các câu hỏi sau ñây:

 Hoạt ñộng kinh doanh sẽ diễn ra ở ñâu trong dài hạn (ñịnh hướng)

 Hoạt ñộng kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm nào và phạm vi hoạt ñộng (thị trường và phạm vi hoạt ñộng)

 Bằng cách nào hoạt ñộng kinh doanh diễn ra tốt hơn ñối thủ cạnh tranh trên thị trường (lợi thế)

 Nguồn lực nào (kỹ năng, tài chính,công nghệ, thương hiệu…) cần thiết ñể tạo ra lợi thế cạnh tranh (nguồn lực)

 Các nhân tố bên ngoài tác ñộng ñến khả năng cạnh tranh của công ty (môi trường)

2.1.1.2 Khái niệm về quản trị

Quản trị là những hoạt ñộng cần thiết phải ñược thực hiện khi con người kết hợp với nhau trong tổ chức nhằm hoàn thành mục tiêu chung Trong hoạt

ñộng kinh tế nhất là trong kinh tế thị trường có cạnh tranh, người ta phải tìm

cách hạn chế chi phí và gia tăng kết quả Các hoạt ñộng quản trị là cần thiết vì

sẽ giúp gia tăng hiệu quả Có thể nói rằng lý do tồn tại của hoạt ñộng quản trị chính là vì mong muốn có hiệu quả và khi nào người ta quan tâm ñến hiệu quả thì người ta mới quan tâm ñến các hoạt ñộng quản trị

“Quản trị là một phương thức làm cho những hoạt ñộng ñược hoàn thành với hiệu suất cao, bằng và thông qua người khác Phương thức này bao gồm những chức năng hay những hoạt ñộng cơ bản mà nhà quản trị có thể sự dụng như là hoạch ñịnh, tổ chức, ñiều khiển và kiểm soát”

2.1.1.3 Khái niệm về quản trị chiến lược

Chiến lược kinh doanh của công ty là một chương trình hành ñộng tổng quát hương tới việc thực hiện những mục tiêu của tổ chức Chiến lược không nhằm vạch ra một cách chính xác làm thế nào ñể ñạt ñược mục tiêu ñó vì là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác Chiến lược chỉ tạo ra cái khung ñể hướng dẫn tư duy và hành ñộng

Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chắnh sách cũng như kế hoạch chủ yếu ựể ựạt ựược mục tiêu ựó, nó cho thấy rõ công ty ựang hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực gì

Có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược tuy nhiên có thể tập hợp thành 3 cách tiếp cận như sau:

* Tiếp cận về môi trường

- Quản trị chiến lược là một quá trình quyết ựịnh nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và ựe dọa của môi trường bên ngoài

- đặc ựiểm của cách tiếp cận này là làm cho công ty ựịnh hướng theo môi trường, khai thác cơ hội và né tránh rủi ro

* Tiếp cận về mục tiêu và biện pháp

Quản trị chiến lược là những quyết ựịnh và những hành ựộng quản trị ấn

ựịnh thành tắch dài hạn của công ty Cách tiếp cận này cho phép các nhà quản

trị xác ựịnh chắnh xác hơn các mục tiêu của tổ chức, ựó là nền tảng của quản trị ựồng thời cũng cho phép quản trị sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực của

tổ chức

* Tiếp cận theo hành ựộng

Quản trị chiến lược là tiến trình xem xét hoàn cảnh hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết ựịnh thực thi những quyết ựịnh, tập trung vào thực hiện những mục tiêu trong hoàn cảnh hiện tại và tương lai

2.1.2 Chiến lược kinh doanh trong thực tiễn

2.1.2.1 chiến lược tăng trưởng tập trung

đó là những chiến lược chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm thông

thường hay thị trường mà không làm thay ựổi yếu tố nào Khi theo ựuổi chiến lược này công ty chủ yếu phải khai thác những cơ hội sẵn có với sản phẩm thường sản xuất hay những thị trường thông dụng bằng cách làm những gì hiện nó ựang làm và làm tốt hơn

a) Chiến lược thâm nhập thị trường: là chiến lược tăng trưởng doanh số

và lợi nhuận bằng cách nổ lực bán các sản phẩm hiện tại nhiều hơn trên chắnh thị trường hiện tại thông qua các hoạt ựộng marketing

Tùy theo giai ựoạn của chu kì ựời sống sản phẩm, khi thực hiện chiến lược này các nhà quản trị có thể sử dụng tất cả các sản phẩm ựang sản xuất hay lựa chọn những sản phẩm hay những mặt hàng tiêu biểu ựể sản xuất ựể tăng doanh số và lợi nhuận Những hoạt ựộng marketing hỗ trợ thực hiện chiến lược này như: ựiều chỉnh giảm giá, phát triển mạng lưới bán hàng, thực hiện các chương trình xúc tiến bán hàng tắch cực

xuất

Trình ựộ sản xuất

Quy trình công nghệ

Hình 2.1: Mạng lưới ô vuông thay ựổi của chiến lược xâm nhập thị trường

b) Chiến lược phát triển thị trường: phát triển thị trường là sự tăng trưởng

bằng cách gia nhập thị trường mới với những sản phẩm hiện có

xuất

Trình ñộ sản xuất

Qui trình công nghệ

Hình 2.2: Mạng lưới ô vuông thay ñổi của chiến lược phát triển thị trường

c) Chiến lược phát triển sản phẩm: ñây là tìm sự tăng trưởng bằng cách

phát triển thị trường hiện tại cho những sản phẩm mới Những sản phẩm mới này có thể ñưa tới sự phát triển nội bộ, ñạt ñược nhờ những hợp ñồng nhượng quyền hay thông qua một sự sát nhập với một hãng khác

xuất

Trình ñộ sản xuất

Qui trình công nghệ

Hình 2.3: Mạng lưới ô vuông thay ñổi của chiến lược phát triển sản phẩm

2.1.2.2 Chiến lược phát triển hội nhập

Những chiến lược này thì thích hợp cho những tổ chức nằm trong ngành sản xuất mạnh mà e ngại hoặc không thể khởi phát một trong những chiến lược tăng trưởng tập trung có thể vì những thị trường ñã bão hòa Một chiến lược tăng trưởng hội nhập thích hợp khi những cơ hội sẵn có phù hợp với những chiến lược dài hạn và những mục tiêu của hãng, tăng cường vị trí của tổ chức trong công việc kinh doanh căn bản, và cho phép một sự khai thác ñầy ñủ hơn tài năng kỹ thuật của hãng

a) Chiến lược hội nhập về phía sau: liên quan tới việc tìm sự tăng

trưởng bằng cách ñạt ñược sự sở hữu hay quyền kiểm soát gia tăng những nguồn cung cấp

Hội nhập về phía sau hấp dẫn khi những nhà cung cấp ñang trong thời kì pháttriển nhanh hay có tiềm năng lợi nhuận lớn nó cũng hấp dẫn nếu có bất trắc về tính sẵn có, chi phí hay những tín nhiệm của những cấp phát, những tiếp liệu tương lai Nó có một lợi ích phụ thêm của việc chuyển ñổi trung tâm lợi nhuận tiềm tàng

Sự hội nhập về phía sau cũng là một cách tốt nhất bảo ñảm mức ñộ cao nhất ñảm bảo có thể thi hành ñược của nhà cung cấp Mặc dù hội nhập trở lại

có thể mang ñến những lợi ích nhất ñịnh song không phải vì thế không khó khăn Những khó khăn này bao gồm những yêu cầu quan trọng lớn lao, sự phức tạp trong tiến trình quản lí, sự cứng nhắc trong tổ chức, sự không công bằng trong mỗi giai ñoạn

b) Chiến lược hội nhập về phía trước: hội nhập tới trước là tìm kiếm sự

tăng trưởng bằng cách ñạt quyền sở hữu hay kiểm soát gia tăng những chức năng

mạnh hay gần gũi hơn thị trường cuối cùng Như là doanh số hay hệ thống phân phối

Một doanh nhgiệp có thể hoàn thành hội nhập về phía trước trong nội bộ bằng cách thiết lập phương tiện sản xuất của riêng mình nếu tổ chức ñó là một

tổ chức nguyên liệu, lực lượng bán hàng, hệ thống buôn bán, những ñiểm bán

lẻ Những nhà sản xuất nguyên liệu thường hội nhập tới trước hấp dẫn ở chỗ

có thể tăng cơ hội cho sự phân biệt sản phẩm, nhờ vậy tránh ñược cường ñộ cạnh tranh giá cả gắn liền với hàng hóa Hội nhập tới trước cũng ñặt ra những khó khăn tiềm tàng tương tự như hội nhập về sau

2.1.1.3 Chiến lược ña dạng hóa

Tăng trưởng ña dạng hóa là những chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách tham gia vào những ngành khác có liên quan hoặc không liên quan

gì ñến ngành kinh doanh hiện tại của Công ty

a) ða dạng hóa ñồng tâm: ñây là chiến lược tăng doanh số và lợi

nhuận bằng cách phát triển sản phẩm mới phù hợp với công nghệ hiện tại hoặc công nghệ mới ñể cung cấp cho thị trường mới Sản phẩm mới trong chiến lược ña dạng hóa ñồng tâm là những sản phẩm mới hoàn toàn hay ñã có trên thị trường nhưng Công ty chưa tham gia sản xuất kinh doanh Nếu thực hiện chiến lược, những sản phẩm này có thể bán trên cùng kênh phân phối với các sản phẩm hiện tại của Công ty

xuất

Trình ñộ sản xuất

Qui trình công nghệ

hoặc mới Hiện tại

Hiện tại hoặc mới Hình 2.4: Mạng lưới ô vuông thay ñổi của chiến lược ña dạng hóa ñồng tâm

b) Chiến lược ña hóa hàng ngang: Tìm kiếm tăng trưởng bằng cách

lôi cuốn thị trường hiện nay với sản phẩm mới không có liên quan gì ñến sản phẩm hiện nay về mặt kỹ thuật

sản xuất

Trình ñộ sản xuất

Qui trình công nghệ

Hình 2.5: Mạng lưới ô vuông thay ñổi của chiến lược ña dạng hóa hàng ngang

c) ða dạng hóa hỗn hợp: ðây là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận

bằng cách sản xuất sản phẩm mới theo công nghệ mới ñể cung cấp cho thị trường mới

xuất

Trình ñộ sản xuất

Qui trình công nghệ

Hình 2.6: Mạng lưới ô vuông thay ñổi của chiến lược ña dạng hóa hỗn hợp

2.1.1.4 Chiến lược suy giảm

Thích hợp khi một hãng cần tập hợp lại ñể cải thiện hiệu suất sau một thời gian phát triển nhanh, khi những cơ hội và phát triển dài hạn không sẵn

có, trong một thời kì, trong thời kì kinh tế bất trắc, những cơ hội khác hấp dẫn hơn những cơ hội ñang theo ñuổi, có bốn hình thức

a) Chỉnh ñốn: chỉnh ñốn là những giải pháp chiến lược mang tính chất

tạm thời, giúp cho Công ty củng cố hiệu quả trong các quá trình hoạt ñộng Mục tiêu của chỉnh ñốn là tiết kiệm chi phí, nâng cao năng suất lao ñộng, nâng cao công suất máy móc thiết bị, v.v…hoặc thu hồi một phần vốn ñầu tư của những ñơn vị kinh doanh không còn hiệu quả

b) Rút bớt vốn: xảy ra khi một hãng bán hoặc ñóng cửa một trong

những ñơn vị kinh doanh của mình ñể ñạt ñược sự thay ñổi lâu dài trong khuôn khổ hoạt ñộng Việc này có thể xảy ra khi ban quản lí của một Công ty

ñã ña dạng hóa nhận ra rằng một ñơn vị kinh doanh của nó quá tồi và không

có một sự thích hợp trông ñợi so với những ñơn vị khác Sự rút bớt vốn ñưa

ñến cấp phát lại tài nguyên cho những ñơn vị còn lại, hay những cơ hội kinh

doanh mới

c) Thu hoạch: Là tìm cách tối ña hóa lưu lượng tiền mặt trong thời hạn

ngắn bất kể hậu quả lâu dài Những ñơn vị kinh doanh chiến lược này thường

có một tương lai mù mịt và ít hy vọng bán ñược ñơn vị có lời nhưng có thể mang lại tiền mặt trong khi thu hoạch Những chi tiêu thường ñược cắt giảm

ñể gia tăng thu hoạch tiền mặt mà bình thường nó tăng nhanh

d) Thanh lý: Là dạng cực ñoan nhất của chiến lược suy giảm khi Công ty

không còn tồn tại bởi vì thanh toán xảy ra những thủ tục phá sản theo lệnh của tòa án Sự thanh toán ñược ñặt kế hoạch xảy ra có trật tự

2.1.3 Mô hình quản trị chiến lược

2.1.3.1 Những mức ñộ quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược có thể xảy ra ở nhiều tầm mức khác nhau trong tổ

chức Thông thường có ba mức chiến lược cơ bản là:

 Chiến lược cấp Công ty: Là một kiếu mẫu của các quyết ñịnh

trong một Công ty, nó xác ñịnh và vạch rõ mục tiêu, mục ñích của Công ty, xác

ñịnh các hoạt ñộng kinh doanh mà Công ty theo ñuổi, tạo ra các chính sách và

các kế hoạch ñể ñạt ñược các mục ñính của Công ty Chiến lược cấp Công ty thường ñược áp dụng cho toàn bộ xí nghiệp

 Chiến lược cấp kinh doanh: Chiến lược kinh doanh ñược hoạch

ñịnh nhằm xác ñịnh việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho

hoạt ñộng kinh doanh riêng trong nội bộ Công ty, và nó xác ñịnh xem một Công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt ñộng kinh doanh cùng với vị

trí ñã biết của bản thân Công ty giữa những người cạnh tranh của nó

 Chiến lược cấp chức năng: Tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của

chiến lược Công ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những công việc kinh doanh

Mô hình quản trị chiến lược

Nguồn: Freb R David,2006, Khái luận về quản trị chiến lược , NXB Thống kê

Hình 2.7: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện thông tin phản hồi

2.1.4 Quy trình xây dựng chiến lược

2.1.4.1 Xây dựng chiến lược

Các kỹ thuật quan trọng ñể hình thành một chiến lược có thể ñược nêu thành một qui trình ra quyết ñịnh gồm ba giai ñoạn:

• Giai ñoạn 1, của quá trình hình thành này bao gồm ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, và ma trận IFE ðược gọi là giai ñoạn nhập vào, giai

ñoạn một tóm tắt các thông tin cơ bản ñã ñược nhập vào cần thiết cho việc

hình thành các chiến lược

• Giai ñoạn 2, ñược gọi là giai ñoạn kết hợp, tập trung vào việc ñưa ra chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng Các kỹ thuật ñược sử dụng trong giai ñoạn 2 bao gồm ma trận các mối nguy cơ - cơ hội - ñiểm mạnh - ñiểm yếu (SWOT),

Thực hiện việc nghiên cứu môi trường ñể xác

ñịnh các cơ hội

và ñe dọa chủ yếu

Thiết lập Mục tiêu Dài hạn

Thiết lập Những Mục tiêu Ngắn hạn

Phân Phối Các Nguồn Lực

Xác ñịnh sứ mạng (mission)

Hình thành Chiến lược

Thực thi Chiến lược

Xây dựng

và lựa chọn các chiến lược ñể thực hiện

ðề ra các

chính sách

ma trận vị trắ chiến lược và phân tắch hành ựộng (SPACE), và ma trận chiến lược lớn

Ớ Giai ựoạn 3, ựược gọi là giai ựoạn quyết ựịnh, chỉ bao gồm một kỹ thuật, ma trận hoạch ựịnh chiến lược có khả năng ựinh hướng (QSPM) Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào ựược rút ra từ giai ựoạn 1 ựể ựánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể ựược lựa chọn ở giai ựoạn 2 Ma trận QSPM biểu thị sự hấp dẫn tương ựối của các chiến lược có thể lựa chọn và do

ựó cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn các chiến lược riêng biệt

2.1.4.2 đánh giá chiến lược

Do ựề tài của luận văn ựược giới hạn trong phạm vi hoạch ựịnh chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần mắa ựường Sóc Trăng nên trong chương

2 luận văn sẽ không ựi chi tiết vào các vấn ựề lý luận của giai ựoạn thực hiện

và ựánh giá chiến lược

2.1.4.3 Xác ựịnh nhiệm vụ kinh doanh

Bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh là một bản tuyên bố về lý do tồn tại của một Công ty Nó trả lời câu hỏi trung tâm: Chiến lược kinh doanh của một Công ty là gì? Bảng báo cáo nhiệm vụ là cơ sở quan trọng ựể thiết lập mục tiêu kinh doanh và quyết ựịnh các chiến lược phù hợp Bảng báo cáo nhiệm vụ tốt sẽ diễn tả lý thuyết kinh doanh của Công ty có lợi như thế nào ựến nhu cầu của họ, và những bất lợi gì mà họ cần phải ựiều chỉnh cho phù hợp

2.1.4.4 Phân tắch các yếu tố bên ngoài

Tất cả các Công ty khi hoạt ựộng kinh doanh ựiều bị tác ựộng từ các yếu

tố bên ngoài, có thể chia các yếu tố bên ngoài thành 6 loại: Môi trường kinh tế, môi trường văn hóa - xã hội, môi trường chắnh trị - pháp luật, môi trường tự nhiên, môi trường công nghệ, môi trường cạnh tranh

Phân tắch các yếu tố bên ngoài sẽ cho phép Công ty nhận diện rõ ựâu là

cơ hội (O) mà Công ty có thể tập trung và ựâu là nguy cơ thách thức mà Công

ty phải ựương ựầu (T)

Nhận diện những cơ hội và thách thức cho phép xây dựng chiến lược, nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng, xác ựinh mục tiêu dài hạn, khả thi, thiết kế chiến lược phù hợp ựề ra các chắnh sách hợp lắ ựể ựạt ựược các mục tiêu hàng năm Việc phân tắch các yếu tố bên ngoài mang tắnh chất ựịnh tắnh khó hình dung Trong quản trị chiến lược các nhà nghiên cứu ựã ựưa ra hai công cụ cho phép Công ty chấm ựiểm và ựịnh lượng hóa các ảnh hưởng của môi trường ựến hoạt

ựộng của Công ty đó là: Ma trận ựánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma

trận hình ảnh cạnh tranh

2.1.4.5 Phân tắch tình hình nội bộ (ma trận IFE)

Tất cả các tổ chức ựều có các ựiểm mạnh và yếu trong các lĩnh vực kinh doanh Những ựiểm mạnh và yếu bên trong cùng với những nguy cơ và ựe dọa bên ngoài rõ ràng là những ựiểm cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược trong một Công ty bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của Công ty Các Công ty phải cố gắng phân tắch một cách kỹ lưỡng các yếu

tố nội bộ ựó nhằm xác ựịnh rõ các ưu ựiểm và nhược ựiểm của mình Trên cơ

sở ựó ựưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt những nhược ựiểm và phát huy ưu

ựiểm ựể ựạt ựược lợi thế tối ựa Các yếu tố nội bộ bao gồm các lĩnh vực chức

năng như: Nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính kế toán, marketing và nề nếp tổ chức chung

2.1.5 Các công cụ xây dựng chiến lược

2.1.5.1 Giai ñoạn nhập vào

a Ma trận EFE

Năm bước xây dựng ma trận EFE :

• Bước 1: Lập một danh mục từ 10 - 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh hưởng lớn ñến sự thành bại của tổ chức trong ngành kinh doanh

• Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) ñến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố phụ thuộc vào mức ñộ ảnh hưởng của yếu tố ñó ñến sự thành công của tổ chức trong ngành kinh doanh Tổng số các mức phân loại ñược ấn ñịnh cho tất cả các yếu

• Bước 5: Cộng tổng số ñiểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố

ñể xác ñịnh tổng số ñiểm của ma trận EFE

• Bước 3: Phân loại từ 1 - 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức ñộ phản ứng của tổ chức ñối với yếu tố ñó, trong ñó: 4 - phản

ứng tốt; 3 - phản ứng trên trung bình; 2 - phản ứng trung bình; 1 - phản ứng

yếu

• Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó ñể xác

ñịnh số ñiểm về tầm quan trọng

• Bước 5: Cộng tổng số ñiểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố

ñể xác ñịnh tổng số ñiểm của ma trận hình ảnh cạnh tranh cho từng Công ty so

sánh

c Ma trận IFE

• Bước 1: Lập một danh mục từ 10 - 20 yếu tố gồm những ñiểm mạnh

và ñiểm yếu cơ bản, có ảnh hưởng lớn ñến sự phát triển của Công ty

• Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) ñến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố phụ thuộc vào mức ñộ ảnh hưởng của yếu tố ñó ñến sự thành công của Công ty trong ngành kinh doanh Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Ớ Bước 3: Xác ựịnh trọng số cho từng yếu tố theo thang ựiểm từ 1 ựến

4, trong ựó ựiểm yếu lớn nhất là 1; ựiểm yếu nhỏ nhất 2; ựiểm mạnh nhỏ nhất 3; ựiểm mạnh lớn nhất 4

Ớ Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó

ựể xác ựịnh số ựiểm của các yếu tố

Ớ Bước 5: Cộng số ựiểm của tất cả các yếu tố, ựể xác ựịnh tổng số

ựiểm của ma trận

đánh giá: Tổng số ựiểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 ựiểm ựến

4 ựiểm, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố nằm trong ma trận

 Nếu tổng số ựiểm dưới 2,5, Công ty yếu về nội bộ

 Nếu tổng số ựiểm trên 2,5, Công ty mạnh về nội bộ

2.1.5.2 Giai ựoạn nhập vào

a Ma trận S.W.O.T

Ma trận S.W.O.T là công cụ kết hợp các ựiểm mạnh (S), ựiểm yếu (W),

cơ hội (O), thách thức (T) ựể hình thành 4 loại chiến lược:

 Chiến lược SO: Sử dụng những ựiểm mạnh trong nội bộ Công ty

ựể khai thác các cơ hội của môi trường bên ngoài

 Chiến lược WO: Tận dụng những cơ hội bên ngoài ựể cải thiện

những ựiểm yếu bên trong Những ựiểm yếu này ngăn cản Công ty khai thác các cơ hội, do ựó Công ty cần khắc phục ựiểm yếu càng nhanh càng tốt

 Chiến lược ST: Sử dụng các ựiểm mạnh của Công ty ựể tránh hay

giảm các mối ựe dọa từ môi trường bên ngoài

 Chiến lược WT: đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm

giảm ựi những ựiểm yếu bên trong và tránh những mối ựe dọa từ bên ngoài Một Công ty gặp phải những mối ựe dọa bên ngoài kết hợp với những ựiểm yếu nội tại ựang ựứng trước những rủi ro rất lớn, có khả năng phải liên kết sáp nhập, hạn chế chi tiêu hay thậm chắ phải phá sản

Swot

Những ựiểm mạnh (S) Liệt kê những ựiểm

mạnh

Những ựiểm yếu (W) Liệt kê những ựiểm

yếu

Các cơ hội O

Các mối ựe dọa T

Liệt kê các mối ựe dọa Các chiến lược ST Các chiến lược WT

Nguồn: Freb R David,2006, Khái luận về quản trị chiến lược Ờ NXB Thống kê

Hình 2.8 : Ma trận S.W.O.T

b Ma Trận SPACE

Ma trận vị trắ chiến lược ựánh giá hoạt ựộng

Các trục góc tây bắc của ma trận SPACE ựại diện cho hai khắa cạnh bên trong tổ chức:

 Sức mạnh tài chắnh (FS - Financial Strength)

 Lợi thế cạnh tranh (CA - Competitive Advance)

Các trục góc ựông nam của ma trận SPACE ựại diện cho hai khắa cạnh bên ngoài của tổ chức:

 Sự ổn ựịnh của môi trường (ES - Enviromental Stability)

 Sức mạnh của ngành (IS - Internal Strength)

 Bốn yếu tố này là những yếu tố quyết ựịnh quan trọng nhất cho vị

trắ chiến lược chung của tổ chức

Các bước phát triển của ma trận SPACE

Ớ Bước 1: Chọn một nhóm các biến số cho sức mạnh tài chắnh (FS), lợi thế cạnh tranh (CA), sự ổn ựịnh của môi trường (ES), và sức mạnh của ngành (IS)

Ớ Bước 2: Ấn ựịnh giá trị bằng số từ: +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho mỗi biến số thuộc khắa cạnh FS và IS Ấn ựịnh giá trị bằng số từ -1 (tốt nhất) tới -6 (xấu nhất) cho mỗi biến số khắa cạnh ES và CA

Ớ Bước 3: Tắnh số ựiểm trung bình cho FS, ES, IS và CA bằng cách cộng các giá trị ựã ấn ựịnh cho những biến số của mỗi khắa cạnh rồi chia chúng cho biến số thuộc khắa cạnh tương ứng

Ớ Bước 4: đánh dấu số ựiểm trung bình của FS, ES, IS và CA trên trục thắch hợp của ma trận SPACE

Ớ Bước 5: Cộng hai số ựiểm của trục X và ựánh dấu ựiểm kết quả trên

X, cộng hai số ựiểm của trục Y và ựánh dấu ựiểm kết quả trên Y đánh giấu giao ựiểm của hai ựiểm mới trên trụa XY này

Ớ Bước 6: Vẽ véc tơ có hướng từ ựiểm gốc của ma trận SPACE qua giao ựiểm mới Vectơ này biểu thị loại chiến lược cho tổ chức: Tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hay thận trọng

Sức mạnh tài chắnh

FS +6 +5 +4 +3 +2 +1 Lợi thế cạnh tranh 0 Sức mạnh của ngành

CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS

0 -1 -2 -3 -4 -5 -6

ES

Sự ổn ñịnh của môi trường

Nguồn: Freb R David,2006, Khái luận về quản trị chiến lược , NXB Thống kê

Hình 2.9: Ma trận SPACE

c Ma trận chiến lược chính

 Các Công ty nằm ở góc tư I của ma trận chiến lược chính có vị trí chiến lược rất tốt ðối với những Công ty này, tiếp tục tập trung vào thị trường hiện tại (thâm nhập thị trường và phát triển thị trường) và sản phẩm (phát triển sản phẩm) là những chiến lược thích hợp

 Các Công ty thuộc góc tư II cần ñánh giá cẩn thận phương pháp hiện tại của chúng ñối với thị trường

 Các tổ chức nằm trong góc vuông III cạnh tranh trong các ngành

có mức tăng trưởng chậm và có vị trí cạnh tranh yếu

 Các Công ty thuộc góc tư IV có vị trí cạnh tranh mạnh nhưng lại thuộc ngành có mức tăng trưởmg thấp Những Công ty này có ñủ sức mạnh ñể tung những chương trình ña dạng hóa và những lĩnh vực tăng trưởng ñầy hứa hẹn

Nguồn: Freb R David,2006, Khái luận về quản trị chiến lượ , NXB Thống kê

Hình 2.10 :Sơ ñồ ma trận chiến lược chính

2.1.5.3 Giai ñoạn quyết ñịnh

☻Ma trận QSPM (Quatitative strategic planning matrix)

ðể chọn ra một chiến lược tốt nhất trong các chiến lược khả thi của Công

ty Ngoài việc phân loại các chiến lược ñể lập bảng danh sách ưu tiên, theo các tài liệu chỉ có một kỹ thuật phân tích ñể thiết lập ñể quyết ñịnh tính hấp dẫn

tương ựối của các chiến lược khả thi có thể thay thế Kỹ thuật này chắnh là ma trận hoạch ựịnh chiến lược có thể ựịnh lượng QSPM

để phát triển ma trận QSPM ta thực hiện 6 bước cần thiết sau:

Ớ Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối ựe dọa bên ngoài và các ựiểm yếu/mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM các thông tin này nên ựược lấy trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

Ớ Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong

và bên ngoài Sự phân loại này cũng y hệt như ma trận EFE và ma trận IFE

Sự phân loại này ựược thể hiện trong cột dọc bên phải của cột các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài

Ớ Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai ựoạn 2 (kết hợp) và xác ựịnh các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét ựể thực hiện Ghi lại các chiến lược này trên hàng ựầu tiên của ma trận QSPM Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nhau nếu có thể

Ớ Bước 4: Xác ựịnh số ựiểm hấp dẫn ựó là giá trị bằng số biểu thị tắnh hấp dẫn tương ựối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào ựó Số ựiểm hấp dẫn ựược xác ựịnh bằng cách xem xét mỗi yêú tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, từng cái một và ựặt câu hỏi ềcó phải

ảnh hưởng ựến sự lựa chọn các chiến lược ựã ựược ựánh giáỪ Nếu câu trả lời

là phải thì các chiến lược nên ựược so sánh có liên quan ựến yếu tố quan trọng này Số ựiểm hấp dẫn ựược phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn ựôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn Nếu câu trả lời trên là không phải, nghĩa là yếu tố thành công quan trọng này không có ảnh hưởng ựối với sự lựa chọn, thì không chấm ựiểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này

Ớ Bước 5: Tắnh tổng số ựiểm hấp dẫn Tổng số ựiểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số ựiểm phân loại (bước 2) với số ựiểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của các yếu tố thành công quan trọng bên trong

và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số ựiểm hấp dẫn biểu thị tắnh hấp dẫn tương ựối của mỗi chiến lược có thể thay thế Tổng số ựiểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hiệu quả

Ớ Bước 6: Tắnh cộng các số ựiểm hấp dẫn đó là phép cộng của tổng số

ựiểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Cộng của tổng số ựiểm

hấp dẫn biểu thị chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khả năng thay thế Xét về tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thắch hợp có thể ảnh hưởng ựến các quyết ựịnh chiến lược thì số ựiểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn Mức ựộ chênh lệch giữa cộng tổng số ựiểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược nào ựó cho thấy tắn hấp dẫn tương ựối của chiến lược này

so với chiến lược khác

Các chiến lược có thể chọn

lựa Các yếu tố

1 = yếu nhất; 2 = ít yếu nhất;

3 = ít mạnh nhất; 4 = mạnh nhất

Các yếu tố bên ngoài:

1 = hành ñộng phản ứng của Công ty còn nghèo nàn;

2 = hành ñộng phản ứng của Công ty là trung bình;

3 = phản ứng của Công ty trên mức trung bình;

4 = phản ứng của Công ty rất tốt

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu

ðề tài ñược sự dụng các số liệu thứ cấp

 Số liệu kế toán của công ty qua 3 năm 2011-2013, số liệu về kết quả hoạt ñộng kinh doanh (doanh thu, sản lượng tiêu thụ, chi phí, lợi nhuận…), bảng cân ñối kế toán của công ty, số lao ñộng…

 Thu thập số liệu, thông tin liên quan ñến ñề tài từ sách về chiến lược, báo, tạp chí, Internet: nhiều số liệu về sản lượng ñường, giá ñường,

ñường lậu…ñược lấy ở trang web của Hiệp hội Mía ðường Việt

Nam (VSSA) Tốc ñộ tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ lạm phát,…ñược lấy trên Tổng cục Thống kê, và nhiều số liệu về công ty ñược lấy trên trang web của công ty SOSUCO…

2.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

☻ Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp… Phân tích các số liệu

tổng hợp từ các bảng báo cáo tài chính như doanh thu, chi phí, lợi nhuận so sánh qua các năm, tổng hợp và ñưa ra nhận xét và ñánh giá tình hình hoạt

ñộng của công ty

Phương pháp so sánh: ðây là phương pháp xem xét một chỉ tiêu phân tích bằng cách dựa trên việc so sánh với một chỉ tiêu cơ sở (chỉ tiêu gốc) ðây

là phương pháp ñược sử dụng phổ biến trong phân tích ñể xác ñịnh xu hướng, mức ñộ biến ñộng của chỉ tiêu phân tích Mục tiêu so sánh trong phân tích kinh doanh là xác ñịnh xem chỉ tiêu phân tích biến ñộng như thế nào? Tốc ñộ tăng hay giảm như thế nào ñể có hướng khắc phục Các phương pháp so sánh gồm:

- Phương pháp so sánh số tuyệt ñối: là một chỉ tiêu phản ánh quy mô,

khối lượng của sự kiện Tác dụng của so sánh: phản ánh tình hình thực hiện kế hoạch, sự biến ñộng về quy mô, khối lượng Là kết quả của phép trừ giữa trị

số của kỳ phân tích so với kỳ gốc của các chỉ tiêu kinh tế

F = Ft – F0

Trong ñó:

F: mức hoàn thành kế hoạch (mức chênh lệch)

Ft : chỉ tiêu thực tế (chỉ tiêu năm n)

F0 : chỉ tiêu kế hoạch (chỉ tiêu năm n-1)

- Phương pháp so sánh số tương ñối: là kết quả của phép chia giữa trị

số kì phân tích so với kì gốc của các chỉ tiêu kinh tế

∆ = × 100

Fo

Ft F

☻ Phương pháp chuyên gia: Nhờ các chuyên gia có am hiểu về lĩnh

vực mía ñường trong việc ñánh giá và cho ñiểm các ma trận

☻ Phương pháp phân tích ma trận IFE, EFE, SWOT, ma trận hình

ảnh cạnh tranh

CHƯƠNG 3

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN MÍA đƯỜNG SÓC TRĂNG

3.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY

3.1.1 Quá trình hình thành và lịch sử phát triển

Công ty Cổ Phần Mắa đường Sóc Trăng là một doanh nghiệp hoạt ựộng theo luật doanh nghiệp Công ty ựược thành lập theo quyết ựịnh số 351/Qđ.HC.05 ngày 08 tháng 04 năm 2005 của UBND Tỉnh Sóc Trăng và

ựược Sở Kế hoạch và đầu tư tỉnh Sóc Trăng cấp chứng nhận ựăng ký kinh

doanh lần ựầu số 2200107515 vào ngày 17 tháng 12 năm 2008 và giấy chứng nhận ựăng ký kinh doanh lần hai số 2200107515 vào ngày 18 tháng 9 năm

Công ty CP Mắa đường Sóc Trăng với ngành nghề kinh doanh là: đầu

tư trồng và thu mua mắa, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm thuộc ngành

ựường

Cuối năm 1994 Chắnh phủ ựã có chủ trương phát triển ngành mắa ựường

và ựã hình thành chương trình mắa ựường Quốc gia mục tiêu của chương trình

là ựến năm 2000 sản xuất 1.000.000 tấn ựường tinh luyện ựáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nước Thực hiện chủ trương ựó tỉnh Sóc Trăng ựã ựầu tư dự án xây dựng Nhà máy ựường Sóc Trăng, ựơn vị quản lý trực tiếp là Công Ty Mắa

đường Sóc Trăng, một doanh nghiệp Nhà nước ựược thành lập theo Quyết ựịnh số 43/Qđ.TCCB.96 ngày 02/02/1996 của UBND tỉnh Sóc Trăng Nhà

máy ựường tinh luyện có quy mô công suất 1.000 tấn mắa cây/ngày Với tổng diện tắch mặt bằng 90.000m2, diện tắch xây dựng: 31.923,4 m2, phắa đông giáp với sông, phắa Nam giáp với ựường Phạm Hùng, tuyến ựường từ TP Sóc Trăng Ờ Long Phú rất thuận lợi cho việc chuyên chở nguyên liệu nông nghiệp

ựặc thù sông nước miền Tây và cũng thuận lợi cho việc vận chuyển hàng hóa ựường bộ với tổng dự toán 141.721.541.241 ựồng từ nguồn vốn vay, sau 2

năm xây dựng dự án hoàn thành vào cuối tháng 3 năm 1998 công ty ựã ựi vào sản xuất kinh doanh, với tổng số nhân viên 458 người (trong ựó nhân viên quản lý 56 người) theo thống kê lao ựộng tắnh ựến 01/01/2000 là 498 người

3.1.2 Lĩnh vực hoạt ựộng kinh doanh của công ty

Ớ Sản xuất, mua bán, xuất nhập khẩu trực tiếp ựường và các sản phẩm ngành mắa ựường

• Dịch vụ ñầu tư trồng và thu mua mía

• Sản xuất mua bán phân bón, thức ăn gia súc, gia cầm và thủy sản, chế phẩm sinh học phục vụ nuôi trồng thủy sản

• Sản xuất, mua bán nước tinh lọc và nước giải khát các loại

• Mua bán hàng tiêu dùng, hàng công nghiệp thực phẩm, xăng dầu, vật liệu xây dựng

• Mua bán, xuất nhập khẩu trực tiếp vật tư, thiết bị, phụ tùng Phục vụ sản xuất ñường và trồng mía

• Dịch vụ du lịch, vận tải, kho vận, gia công cơ khí, cung ứng cây, con giống,

• Sản xuất và cung cấp ñiện

• San lấp mặt bằng, kinh doanh nhà ñất

3.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty

3.1.3.1 Sơ ñồ bộ máy tổ chức

Nguồn : Phòng nhân sự Công ty

Hình 3.1: Sơ ñồ tổ chức của Công ty

P.TGð kinh doanh P.TGð sản xuất

BAN KIỂM SOÁT

P.TGð ñiều hành

- Quan hệ lãnh ñạo:

- Quan hệ hợp tác:

3.1.3.2 Nhiệm vụ của các phòng ban

- Hội ñồng quản trị: Là cơ quan quản lý của Công ty, chịu trách nhiệm

hoạch ñịnh chủ trương, ñường lối, mục tiêu, chính sách theo Nghị quyết của

ðại hội ñồng cổ ñông và ban hành các quy chế, quy ñịnh; ñồng thời kiểm tra

giám sát quá trình tổ chức thực hiện của bộ máy ñiều hành

- Ban kiểm soát: Chịu trách nhiệm trước ðại hội ñồng cổ ñông trong

việc kiểm tra, kiểm soát các hoạt ñộng sản xuất kinh doanh, ñầu tư, quản trị và

ñiều hành Công ty

- Tổng giám ñốc: Xây dựng phê duyệt các quyết ñịnh các chính sách và

các mục tiêu chất lượng, bổ nhiệm lãnh ñạo về chất lượng ðảm bảo cung cấp các nguồn lực cần thiết ñể duy trì hoạt ñộng của hệ thống quản lý chất lượng,

ñảm bảo việc truyền ñạt và thấu hiểu của mọi người trong Công ty về chính

sách và mục tiêu chất lượng, ñảm bảo thiết lập quá trình trao ñổi thông tin nội

bộ thích hợp trong tổ chức, phụ trách công tác tổ chức bộ máy quản lý ñiều hành và xây dựng chiến lược và phát triển Công ty

- Phó tổng giám ñốc kinh doanh: Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh

của Công ty và chiến lược sản phẩm theo chính sách mục tiêu chất lượng Xây dựng kế hoạch tài chính ñảm bảo vốn cho việc cung cấp ñầu tư, thiết bị phụ tùng, nguyên liệu…phục vụ sản xuất kinh doanh hàng năm và từng thời kỳ sản xuất, tiếp nhận khách hàng, nội bộ xử lý hoặc truyền ñạt ñến các bộ phận liên quan xử lý Kiểm tra giám sát các hoạt ñộng giá cả thị trường có liên quan, xem xét các hợp ñồng kinh tế, hợp ñồng vay vốn trước khi Giám ñốc ký Báo cáo hoặc tiếp nhận các kết quả kinh doanh, thu chi tài chính của bên dưới, xem xét trước khi giám ñốc quyết ñịnh

- Phó tổng giám ñốc sản xuất: Chịu trách nhiệm trước Giám ñốc Công

ty về công tác ñầu tư và thu mua nguyên liệu mía theo yêu cầu sản xuất, yêu cầu hiệu quả quản lý sử dụng nhân lực sản xuất ñường theo kế hoạch ðảm bảo an toàn thiết bị vệ sinh công nghệ và an toàn lao ñộng trong suốt quá trình sản xuất Thường xuyên kiểm tra, giám sát các thông số kỹ thuật trong quá trình sản xuất, ñề ra biện pháp ñảm bảo an toàn và hiệu quả sản xuất ðề xuất

về việc áp dụng các biện pháp tiến bộ khoa học kỹ thuật phù hợp với dây chuyền hiện có

- Phó tổng giám ñốc hành chánh: Chịu trách nhiệm trước giám ñốc

Công ty về các hoạt ñộng ñược phân công như: công tác của cán bộ công nhân viên, bảo vệ, bảo mật, giữ gìn an toàn trật tự và phòng chống cháy nổ, vệ sinh môi trường, ñánh giá hiệu quả hoạt ñộng của các phòng hành chánh quản trị,

ñảm bảo phù hợp với yêu cầu hoạt ñộng quản lý chất lượng

- Phòng Kế toán - Tài chính: Tổ chức quản lý và sử dụng tiền vốn một

cách hợp lý và tiết kiệm nhằm mang lại hiệu quả cao nhất ðiều hành quản lý các hoạt ñộng tính toán kinh tế, kiểm tra, bảo vệ, sử dụng tài sản vật tư, tiền vốn nhằm bảo vệ quyền chủ ñộng trong sản xuất kinh doanh và tự chủ tài chính của Công ty

- Phòng Kinh doanh - Thị trường: thực hiện chiến lược kinh doanh,

giới thiệu các sản phẩm do Công ty sản xuất, xây dựng kế hoạch, thực hiện kinh doanh trên tất cả các lĩnh vực hoạt ñộng ðiều ñộng phân công giao nhiệm vụ cho nhân viên, chủ ñộng giải quyết các giải pháp trong phạm vi thuộc thẩm quyền, tính toán ñề xuất kịp thời cho Tổng giám ñốc

- Phòng Tổ chức hành chánh: quản lý ñiều hành các nghiệp vụ chuyên

môn ñược giao ðề xuất triển khai và trực tiếp hướng dẫn thực hiện những nội quy, quy ñịnh về quản lý các văn bản hành chánh

- Phòng Kế hoạch vật tư: xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch kinh

doanh trong Công ty, tổ chức nghiên cứu thị trường, phát triển các sản phẩm mới, các kênh phân phối Tiếp nhận các nhu cầu cung cấp vật tư, hóa chất…của các ñơn vị, tổ chức thực hiện công tác mua hàng, ñảm bảo vật tư hàng hóa mua về có giá cả phù hợp, ñúng chủng loại và quy cách, ñủ số lượng

và ñạt chất lượng theo yêu cầu kỹ thuật

- Phòng Nguyên liệu ñầu tư: quản lý và tổ chức việc thực hiện công tác

ñầu tư, xây dựng vùng mía nguyên liệu và tổ chức thu mua mía nguyên liệu ñảm bảo ñủ về số lượng, ñạt yêu cầu chất lượng Theo dõi, kiểm tra tình hình ñầu tư và thu mua nguyên liệu ñể có biện pháp khắc phục khó khăn kịp thời

- Phòng Kỹ thuật – KCS: xây dựng và ñề xuất kế hoạch sản xuất, kế

hoạch sửa chữa, các ñịnh mức kinh tế, kỹ thuật Tổ chức nghiên cứu cải tiến khoa học kỹ thuật, ñề xuất các kế hoạch kiểm tra thử nghiệm phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty Kiểm tra và thực hiện ñúng các quy

ñịnh trong quá trình công nhân sản xuất, hướng dẫn bảo quản sản phẩm ñủ tiêu

chuẩn xuất bán

- Xưởng sản xuất: tổ chức triển khai các hoạt ñộng sản xuất các sản

phẩm hàng hóa theo kế hoạch của Công ty Tính toán các thông số về công suất, khả năng và ñộ tin cậy của các máy móc thiết bị, sự ñồng bộ của dây chuyền sản xuất Xây dựng và thực hiện các phương án khắc phục sự cố và dự phòng Lập phương án theo yêu cầu sản xuất

3.1.3.3 Cơ cấu cổ ñông

Hiện nay cổ ñông lớn nhất của Công ty Cổ phần Mía ñường Sóc Trăng là Tổng công ty ðầu tư và Kinh doanh vốn của Nhà nước nắm giữ 25,00% vốn

ñiều lệ, Văn phòng tỉnh ủy Sóc Trăng nắm giữ 13,56% vốn ñiều lệ, các cổ ñông lớn: Công ty TNHH Kim Hà Việt nắm giữ 7,50% vốn ñiều lệ Công ty

cổ phần mía ñường Cần Thơ nắm giữ 12,575% vốn ñiều lệ Bà Trần Thị Thái nắm giữ 10,00% , các cổ ñông khác (bao gồm tổ chức và cá nhân trong nước) nắm giữ 31,275% vốn ñiều lệ của công ty cổ phần mía ñường Sóc Trăng Các cổ ñông là tổ chức nắm giữ 60,006% vốn ñiều lệ, cổ ñông là cá nhân nắm giữ 39,994% vốn ñiều lệ

3.1.4 Kết quả hoạt ñộng kinh doanh trong thời gian qua 3 năm 2011-2013

Bảng 3.1: Kết quả hoạt ñộng kinh doanh của công ty cổ phần mía ñường Sóc Trăng- SOSUCO qua 3 năm 2011-2013

ðơn vị tính: Triệu ñồng

2012/2011

So sánh 2013/2012 Chỉ tiêu

2011 2012 2013 Giá trị

Tỷ

lệ (%)

Bảng báo cáo kết quả hoạt ñộng kinh doanh của Công ty Cổ Phần Mía

ðường Sóc Trăng có thể khái quát tình hình và kết quả hoạt ñộng kinh doanh

qua 3 năm, ñồng thời phản ánh toàn bộ doanh thu mà doanh nghiệp ñạt ñược

và toàn bộ chi phí phát sinh tương ứng ñể ñưa ra kết quả ñó Dưới ñây là biểu

ñồ khái quát tình hình doanh thu, chi phí, lợi nhuận của Công ty qua 3 năm

0 100000 200000 300000 400000 500000 600000 700000

Tri ệ u ñồ ng

T ổ ng Doanh Thu T ổ ng Chi Phí LNST

Nguồn: Phòng Kinh doanh của công ty

Hình 3.2: Biểu ñồ thể hiện kết quả hoạt ñộng kinh doanh của công ty cổ phần

mía ñường Sóc Trăng- SOSUCO qua 3 năm 2011-2013

* Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty

Bảng 3.2: Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần mía ñường Sóc Trăng qua 3 năm 2011-2013

2012/2011

So sánh 2013/2012 S

Nguồn: Báo cáo thường niên của công ty

và chuẩn bị kịp thời nên giảm ñược nhiều thời gian ngừng máy do sự cố thiết

bị so với các vụ trước, và hiệu suất thu hồi cao hơn Hơn nữa công suất ép ñã tăng lên 2700 tấn mía/ ngày, làm cho sản lượng mía ép năm 2012 tăng hơn năm 2011 là 52 ngàn tấn, nên sản lượng sản xuất ñạt 38.245 tấn ñường tăng 22,8% so với 2011, sản lượng ñường tiêu thụ cũng tăng 38.632 tấn ñường các loại tăng 16,3% so với năm trước ðến năm 2013 tuy sản lượng mía ép tăng lên so với năm 2012 nhưng không nhiều, cụ thể là 5,2% Sản lượng ñường nhập kho và sản lượng ñường tiêu thụ ñều tăng lần lượt là 8,5% và 8,0% so với năm 2012 Nhưng doanh thu thuần của công ty lại giảm 9,8% là vì tình hình khủng hoảng chưa có dấu hiệu phục hồi, chi phí tài chính vẫn ở mức cao, giá cả nguyên liệu ñầu vào bấp bênh làm diện tích mía nguyên liệu bị giảm, giá thành tăng trong khi sức mua thị trường bị giảm sút do ñường nhập lậu tràn lan dẫn ñến giá bán bị giảm nghiêm trọng, những ñiều này ñã ảnh hưởng ñến việc kinh doanh của công ty năm 2013

+ Chi Phí: chi phí của công ty có xu hướng giảm xuống cụ thể năm 2012 giảm 1,7% so với năm 2011, năm 2013 giảm 4% so với năm 2012 ðiều này cho thấy nổ lực của công ty trong việc hạ chi phí sản xuất, có ñược ñiều này là

do công ty luôn có nhiều chính sách thu mua linh hoạt, kịp thời, phù hợp với tình hình thị trường, hợp ñồng bao tiêu ñảm bảo nguồn nguyên liệu cho sản xuất, xây dựng các chính sách công khai, minh bạch về giá cả và các ñãi ngộ khác cho người cung cấp, tạo ñiều kiện cho nhà cung cấp phát huy hết năng lực của mình Luôn nghiên cứu thực nghiệm ñể tìm ra giống mía mới với năng suất cao, chất lượng phù hợp với ñiều kiện tư nhiên của ñịa phương Ngoài ra củng cố, kiểm tra, giám sát công tác tiếp nhận mía bằng những giải pháp kỹ thuật, xây dựng quy trình kiểm tra chéo giữa các bộ phận liên quan nhằm ngăn ngừa tiêu cực phát sinh trong khâu tiếp nhận mía ðầu tư theo chiều sâu ñể nâng cao hiệu suất ép, hiệu suất tổng thu hồi, nâng cao chất lượng ñể hạ giá thành

+ Lợi Nhuận sau thuế: lợi nhuận sau thuế năm 2012 tăng hơn so với năm

2011 là 711,7% cụ thể năm 2011 lợi nhuận sau thuế là 7.165 triệu ñồng, năm

2012 tăng lên 58.155 triệu ñồng, ñây ñược xem là thành tích lợi nhuận cột mốc lịch sử của công ty cổ phần mía ñường Sóc Trăng kể từ khi hoạt ñộng kinh doanh, một thành tích ñáng biểu dương Bước sang năm 2013, lợi nhuận sau thuế ñạt 23.750 triệu giảm hơn so với năm 2012 là 59,2%, do tình hình khó

khăn của ngành mía đường vẫn cịn tiếp diễn khơng riêng đối với cơng ty Cổ phần Mía đường Sĩc Trăng, tuy là lợi nhuận giảm so với năm 2012 nhưng cơng ty vẫn đạt vượt mức lợi nhuận kế hoạch mà cơng ty đã đạt ra khi bước vào vụ sản xuất Trong bối cảnh tình hình trong nước và thế giới gặp nhiều khĩ khăn, suy thối…đã làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh trong nước cũng gặp nhiều khĩ khăn Cơng ty Cổ Phần mía đường Sĩc Trăng đã được sự quan tâm hỗ trợ của các cổ đơng, sự chỉ đạo kịp thời và hiệu quả của Hội

ðồng Quản Trị, sự sát sao của Lãnh đạo cơng ty và tinh thần phấn đấu vươn

lên, đồn kết gắn bĩ, nổ lực hoạt động, tinh thần trách nhiệm với cơng việc, cố gắng phấn đấu khắc phục khĩ khăn của tồn thể cán bộ cơng nhân viên mà Cơng ty cổ phần mía đường Sĩc Trăng đã vượt qua những khĩ khăn, trở ngại

và đạt được kết quả đáng ghi nhận Kinh doanh cĩ hiệu quả, khơng những tạo cơng ăn việc làm mà cịn nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của cán bộ cơng nhân viên của cơng ty, điều này được thể hiện qua việc thu nhập bình quân của cơng ty tăng lên đáng kể, năm 2011 là 3.574.000 đồng/người/tháng, năm 2012 là 5.200.000 đồng/người/tháng, tăng 45,5% Năm 2013 tiếp tục tăng lên là 5.809.000 đồng/người/tháng, tăng 11,7% so với năm 2012

3.2 PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG VĨ MƠ

Nguồn: PGS.TS Lê Thế Giới và cộng sự,2009, Quản trị chiến lược, NXB Thống kê

Hình 3.3: Các yếu tố mơi trường bên ngồi

3.2.1 Các yếu tố chính trị- pháp luật

Các nhân tố pháp luật chính trị ngày càng ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm, chính sách lớn luơn là sự hấp dẫn của các nhà đầu tư Trong xu thế tồn cầu hiện nay, mối liên hệ giữa chính trị và kinh doanh khơng chỉ diễn ra trên bình diện quốc gia

mà cịn thể hiện trong các quan hệ quốc tế

Từ khi mở cửa, Việt Nam đã được đánh giá là nước cĩ tình hình chính trị

ổn định và nhất là khi Việt Nam chuyển hướng phát triển theo nền kinh tế thị

trường theo định hướng Xã Hội Chủ Nghĩa đã tạo ra điều kiện cho nhiều ngành sản xuất kinh doanh phát triển trong đĩ cĩ ngành mía đường Ngành

đường là ngành được Nhà nước bảo hộ, vì thế Chính phủ đã cĩ những hỗ trợ

cụ thể để thúc đẩy ngành đường phát triển và nhất là khi Việt nam gia nhập tổ chức WTO mở rộng quan hệ với các nước trong khu vực và thế giới Cụ thể là:

- Năm 2009, Chính phủ ñã áp dụng các gói kích cầu tiêu dùng bằng cách

hỗ trợ lãi suất

- Năm 2010, Chính phủ ñã ñưa ra nhiều chính sách ñể kiềm chế lạm phát

cụ thể là Nghị quyết số 03/NQ-CP ngày 15 tháng 01 năm 2010 và Nghị quyết

- Năm 2011, là năm chịu ảnh hưởng của giá cả hàng hóa Thế giới Vì vậy, Chính phủ ñã sớm ñưa ra nhiều chính sách như: Nghị quyết số 11/Nð-CP ngày 24 tháng 02 năm 2011 của Chính phủ và Kết luận số 02-KL/TW ngày 16 tháng 3 năm 2011 của Bộ Chính trị về tình hình kinh tế - xã hội năm 2011 về giải pháp chủ yếu tập trung kiềm chế lạm phát, ổn ñịnh kinh tế vĩ mô, ñảm bảo

an sinh xã hội

- Tháng 7/2012, Chính phủ ñã ban hành Nghị ñịnh 60/2012/ Nð-CP hướng dẫn việc thực hiện Nghị quyết số 29/2012/QH13 của Quốc hội về việc triển khai một số chính sách thuế nhằm tháo gỡ khó khăn cho tổ chức và cá nhân, theo ñó các công ty mía ñường có số lao ñộng thường xuyên trong năm hơn 300 người sẽ ñược giảm 30% thuế TNDN Nghị ñịnh số 60/2012/Nð-CP

ñược xem là sự hỗ trợ rất lớn ñối với các doanh nghiệp trong ngành mía ñường

Bên cạnh ñó, Theo lộ trình hội nhập AFTA, Việt Nam buộc phải giảm thuế xuất nhập khẩu ñường từ mức 30% năm 2007 xuống mức 5% từ năm

2010, và áp dụng chính sách “quota” nhập khẩu Việt Nam phải mở cửa nhập khẩu trong hạn ngạch 25% với ñường thô (ngoài hạn ngạch là 65%), với khối lượng nhập khẩu trong hạn ngạch tăng 5% mỗi năm (Thông tư 161/2011/TT-BTC)

Riêng với Lào, Việt Nam còn áp dụng ưu ñãi thuế suất thuế nhập khẩu

ñặc biệt theo ñó mặt hàng ñường nhập khẩu từ Lào chỉ chịu thuế suất 2,5%

(thông tư 36/2012/TT-BTC ngày 2/3/2012)

Ngoài ra trong quá trình sản xuất kinh doanh các doanh nghiệp còn phải

bị chi phối bởi các luật như: Luật doanh nghiệp, Luật ñầu tư…ñòi hỏi các công ty phải thực hiện ñúng theo luật ñinh

Các yếu tố chính trị pháp luật ñem lại cho các doanh nghiệp không ít những cơ hội và khó khăn thách thức

+ Cơ hội:

Có ñầy ñủ các văn bản qui ñịnh các chính sách ñể bảo hộ ngành ñường trong nước, góp phần phát triển ngành ñường Ngoài ra cũng là căn cứ ñể các doanh nghiệp thực hiện ñúng theo quy ñịnh của pháp luật trong quá trình sản xuất kinh doanh

Tình hình chính trị ổn ñịnh giúp các doanh nghiệp, công ty an tâm hơn khi phát triển sản xuất

+ Thách thức

Các chính sách giảm thuế nhập khẩu của Nhà nước khi hội nhập quốc tế, trong ñó có ngành ñường sẽ ảnh hưởng rất lớn ñến các nghiệp sản xuất ñường, các doanh nghiệp sẽ rất khó cạnh tranh một khi ñường ngoại tràn vào Việt Nam Ngoài ra các chính sách hạn chế việc ñường nhập lậu vẫn chưa thực hiện tốt, hình thức tạm nhập – tái xuất của các công ty ngày càng tăng làm ảnh hưởng ñến các doanh nghiệp ñường trong nước, ñây vẫn là những thách thức không nhỏ ñối với các doanh nghiệp

2012 là 5,03% giảm 14,6% so năm 2011 Năm 2013 thu nhập bình quân là 1.960 USD/người tăng 420 USD/người so với năm 2012 tuy nhiên tốc ñộ tăng trưởng của năm 2013 là 5,40% tăng 7,36% so với tốc ñộ tăng trưởng của năm

cho hoạt ñộng sản xuất và thương mại toàn cầu bị tác ñộng mạnh, giá cả hàng hóa diễn biến phức tạp Những bất lợi từ sự sụt giảm của kinh tế thế giới ñã

ảnh hưởng xấu ñến hoạt ñộng sản xuất kinh doanh và ñời sống dân cư trong

nước Thị trường tiêu thụ hàng hóa bị thu hẹp, hàng tồn kho ở mức cao, sức mua trong dân giảm Tỷ lệ nợ xấu ngân hàng ở mức ñáng lo ngại Nhiều DN, nhất là DN nhỏ và vừa phải thu hẹp sản xuất, dừng hoạt ñộng hoặc giải thể Bên cạnh ñó là trong 3 năm gần ñây tỷ lệ lạm phát của nước ta ngày càng

có sự hướng giảm cụ thể là: tỷ lệ lạm phát năm 2011 là 18,13%, năm 2012 tỷ

lệ lạm phát là 6,81% giảm 62,44% so với năm 2011 và năm 2013 tỷ lệ này cũng giảm xuống còn 6,04%, giảm hơn so với năm 2012 là 11,32% ðạt ñược

ñiều này là do Chính phủ ñã có những biện pháp chủ yếu ñể thực hiện nhiệm

vụ trọng tâm, cấp bách hiện nay là kiềm chế lạm phát, ổn ñịnh kinh tế vĩ mô, bảo ñảm an sinh xã hội Nếu tỷ lệ lạm phát tăng ở một mức ñộ vừa phải thì

ñây là một cách thúc ñẩy kinh tế phát triển và Chính phủ cũng có thể sử dụng

lạm phát là một trong những công cụ quản lý vĩ mô Như ñã biết tỷ lệ lạm phát cao gây ảnh hưởng không tốt ñến nền kinh tế

Mặt bằng lãi suất trong 8 tháng năm 2013 ñã giảm khoảng 2-5%/năm so với ñầu năm, trong ñó lãi suất huy ñộng giảm 2-3%/năm, lãi suất cho vay giảm khoảng 3-5%/năm Cùng với ñó, lãi suất các khoản vay cũ cũng ñược các tổ chức tín dụng tích cực giảm

ðối với lãi suất cho vay, so với thời ñiểm cuối năm 2012, lãi suất cho

vay của các ngân hàng thương mại trên ñịa bàn giảm mạnh từ mức 17%/năm xuống còn 10-14%/năm Riêng lãi suất cho vay 5 nhóm lĩnh vực ưu tiên giảm từ 12%/năm xuống còn 9%/năm Cùng với việc giảm lãi suất các khoản vay cũ về dưới 13%/năm, thực hiện cơ cấu lại nợ ñã tạo ñiều kiện giúp doanh nghiệp vay vốn thuận lợi, giảm chi phí hoạt ñộng, phục hồi kết quả hoạt

Sự cạnh tranh giữa các ñối thủ sẽ càng gay gắt hơn vì các doanh nghiệp

ñều có các cơ hội ñể phục hồi và mở rộng ñầu tư hơn nữa, ñòi hỏi các doanh

nghiệp phải có các chiến lược phù hợp ñể ñứng vững và phát triển hơn

3.2.3 Các yếu tố văn hóa xã hội

Văn hóa - Xã hội: Ảnh hưởng sâu sắc ñến hoạt ñộng quản trị và kinh doanh của một doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phải phân tích các yếu tố văn hóa, xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Mỗi một sự

thay ựổi của các lực lượng văn hóa có thể tạo ra một ngành kinh doanh mới nhưng cũng có thể xóa ựi một ngành kinh doanh

Người dân Việt nam từ rất lâu ựã có thói quen sử dụng ựường ựể làm gia

vị không thể thiếu trong các món ăn và các loại thức uống đường còn ựược người dân dùng ựể chế biến các loại bánh kẹo và rất ựược ưa chuộng, và

ựường ựã trở thành một loại thực phẩm không thể thiếu trong văn hóa ẩm thực

của người Việt Nam Sản phẩm của công ty không chỉ ựáp ứng khách hàng trong tỉnh mà số lượng khách hàng ngoài tỉnh cũng ựã tăng lên ựáng kể, ngoài khách hàng ở thành phố Hồ Chắ Minh, các tỉnh đBSCL công ty còn ựẩy mạnh thu hút khách hàng ở các thị trường miền Trung, Miền Bắc và nước ngoài Việt Nam là nước có dân số ựông tắnh ựến tháng 11/2013 dân số Việt Nam ựã vượt mốc 90 triệu người, tỷ lệ gia tăng dân số của Việt Nam giảm từ 1,17% (2002) xuống còn 1,06% (2012) Việt Nam ựang có một nguồn nhân lực khổng lồ khoảng 62 triệu người (chiếm 69% dân số) trong ựộ tuổi lao

ựộng, ngoài ra, mỗi năm có thêm 1 triệu người bước vào ựộ tuổi lao ựộng.

Việt Nam ựang ựứng thứ 14 trên thế giới và thứ 3 trong khu vực đông Nam Á

về quy mô dân số Với 90 triệu người, chúng ta có 90 triệu người tiêu dùng

điều ựó cho thấy, Việt Nam là thị trường lớn, tiềm năng và hấp dẫn các nhà ựầu tư nước ngoài Việt Nam ựang có nhiều cơ hội ựể liên kết quốc gia, khu

vực trong chuỗi giá trị toàn cầu khi nền kinh tế của ựất nước ngày càng hội nhập sâu, rộng với khu vực và thế giới điều ựó sẽ tạo ựà cho Việt Nam khẳng

ựịnh vị thế của mình trên trường quốc tế Dân số tăng không những mang lại

một nguồn nhân lực dồi dào mà còn làm cho nhu cầu về lương thực thực phẩm nói chung và sản phẩm ựường nói riêng tăng lên

+ Thách thức:

- Khó biết ựược thị hiếu của khách hàng hơn

- đời sống ngày càng ựược cải thiện người dân càng quan tâm ựến sức khỏe của mình hơn, việc ăn nhiều chất ngọt có thể gây tăng cân hoặc một số bệnh nên cũng hạn chế

3.2.4 Yếu tố công nghệ

Khả năng ứng dụng công nghệ tiên tiến của Việt Nam vào lĩnh vực sản xuất còn thấp, công ty Việt Nam chủ yếu có qui mô vừa và nhỏ nên chưa kịp thay ựổi hòa nhập với tốc ựộ phát triển công nghệ của thế giới Riêng ựối với ngành mắa ựường nước ta chủ yếu sử dụng máy móc lạc hậu nên việc ép mắa thường bị thất thoát nhiều ảnh hưởng lớn ựến chi phắ sản xuất nên ngày nay nhiều công ty mắa ựường phần lớn ựã mở rộng công suất và hiện ựại hóa công

nghệ cũng như thiết bị chứ không còn dây chuyền cũ như hồi mới xây dựng Qua so sánh thì thấy, công nghệ và thiết bị của một số nhà máy ựường của VN như Lam Sơn, Việt đài, Tate&Lyle Nghệ An, KCP, KSC, Bourbon Tây NinhẦ không thua kém nhiều nước trên thế giới, thậm chắ còn hiện ựại và tốt hơn, chất lượng sản phẩm cũng không thua kém so với thế giới

đây là nhân tố ảnh hưởng mạnh, trực tiếp ựến doanh nghiệp Các yếu tố

công nghệ thường biểu hiện như phương pháp sản xuất mới, kỹ thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bắ quyết, các phát minh, phần mềm ứng dụng Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có ựiều kiện ứng dụng các thành tựu của công nghệ ựể tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh Khi tham gia vào

cổ phần hóa Công ty SOSUCO cũng ựã áp dụng công nghệ mới vào quy trình sản xuất cụ thể là ở khâu ựóng bao và ựếm sản phẩm Công ty ựã sử dụng hệ thống vi ựiều khiển, hệ thống này cho ựộ chắnh xác cao và tiết kiệm ựược thời gian cũng như chi phắ

Nhìn chung khó khăn mà ngành ựường Việt nam ựang ựối mặt là giá thành của ựường còn cao hơn các nước trong khu vực và thế giới Nguyên nhân là giống mắa tuy ựã ựược cải thiện những nhìn chung chất lượng giống mắa và năng suất vẫn còn thấp Cụ thể, năng suất mắa trung bình năm 2012-

2013 là 64 tấn/ ha trong khi Thái lan ựạt 100 tấn/ha, còn về năng suất ựường thì Brazil ựạt 10 tấn ựường/ha còn các doanh nghiệp Việt nam chỉ khoảng 4-5 tấn/ha và giá mắa nguyên liệu lại cao hơn các nước khác là 45- 50 USD/ tấn nhưng chất lượng chỉ ựạt từ 9- 10 CCS

Về kỹ thuật canh tác, nếu như ở nước ngoài trong canh tác mắa tỷ lệ cơ giới hóa là 80-90% thì tại Việt Nam tỷ lệ cơ giới hóa chỉ ở mức 10-20%, chủ yếu ở khâu làm ựất trồng, còn lại chủ yếu làm bằng tay

Trải qua chặng ựường hơn 15 năm dựng xây và phát triển, Công ty CP Mắa ựường Sóc Trăng (SOSUCO) liên tục phát huy hiệu quả trong hoạt ựộng, công suất nhà máy ựược nâng lên, từ công suất ban ựầu là 1.000 tấn mắa/ngày,

ựến thời ựiểm hiện nay công suất của Nhà máy ựã tăng lên 2.700 tấn mắa/ngày

với thiết bị chủ yếu bởi tập ựoàn FCB - KCP, liên doanh của Pháp - Ấn độ và trong giai ựoạn 2013-2015 sẽ ựược nâng lên 3.500 tấn mắa/ngày, SOSUCO còn thường xuyên quan tâm ựến công tác môi trường Các khắ thải của Nhà máy ựược xử lý bằng hệ thống lọc khắ hiện ựại, ựảm bảo thân thiện và không gây ô nhiễm môi trường, cho thấy công ty luôn cải tiến qui trình sản xuất với máy móc thiết bị ựược nhập khẩu từ nước ngoài cũng vì thế hơn 15 năm hoạt

ựộng SOSUCO ựã vươn lên trở thành một trong những doanh nghiệp làm ăn

có hiệu quả hàng ựầu khu vực đBSCL

+Cơ hội:

Máy móc thiết vị luôn ựược cải tiến ựể năng cao năng suất cùng với chất lượng sản phẩm, tiết kiệm thời gian, chi phắ, hạ giá thành ựể tăng sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường

được ựánh giá tốt và không thua kém nhiều với các nước trên thế giới

+Thách thức:

Công nghệ ñược cải tiến nhưng góp phần hạ ñược giá thành sản xuất vì phần này chỉ tác ñộng ñến giá thành khoảng 20-25%, phần còn lại là phụ thuộc vào giá mía nguyên liệu, nhưng giá mía nguyên liệu của nước ta luôn cao hơn các nước trong khu vực và thế giới

3.2.5 ðiều kiện tự nhiên

Tự nhiên tác ñộng rất lớn ñến hoạt ñộng kinh doanh của doanh nghiệp

Về cơ bản thường tác ñộng bất lợi ñối với các hoạt ñộng của doanh nghiệp,

ñặc biệt là những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có liên quan ñến tự nhiên

như: sản xuất nông phẩm, thực phẩm theo mùa, kinh doanh khách sạn, du lịch Công ty Cổ Phần Mía ðường Sóc Trăng hoạt ñộng chủ yếu là sản xuất

ñường và trồng mía Vì vậy, ñiều kiện tự nhiên có ảnh hưởng rất lớn ñến hoạt ñộng sản xuất của Công ty như hoạt ñộng sản xuất ñường của Công ty có tính

thời vụ, thường chủ yếu thu hoạch, vận chuyển và sản xuất trong thời gian khoảng 5 tháng (tháng 11 năm nay ñến tháng 4 năm sau) vào mùa nắng trong năm vì trong mùa này trữ lượng ñường trong cây mía là cao nhất, Công ty nằm

ở khu vực ðBSCL ñây là vùng ñất phù sa màu mỡ, khí hậu nóng ẩm thuận lợi

cho việc trồng mía và ñây cũng là vùng ít xảy ra thiên tai nên nguồn nguyên liệu mía cho hoạt ñộng sản xuất của Công ty thường dồi dào và ổn ñịnh Tính

ñến ñầu năm 2012, diện tích ký hợp ñồng cung cấp nguyên liệu mía ñã ñạt con

số 4.400 ha, trong thời gian tới ước ñạt ñến 6.000 ha Ngoài ra vùng ðBSCL là vùng có nhiều sông ngòi, thuận lợi cho việc chuyên chở nguyên liệu mía Vị trí của Công ty là một vị thế vị nằm gần vùng nguyên liệu lại thuận tiện cho việc chuyên chở nguyên liệu ñầu vào cũng như là thành phẩm

3.2.6 Yếu tố hội nhập

Ngành ñường là ngành ñược bảo hộ cao của chính phủ bằng các chính sách thuế nhập khẩu, và các chính sách tạo ñiều kiện cho ngành mía ñường phát triển Tuy nhiên, khi Việt nam gia nhập các tổ chức trên thế thì các mức thuế dần ñược gỡ bỏ, cụ thể thực hiện Hiệp ñịnh ưu ñãi thuế quan có hiệu lực chung cho các nước ASEAN mặt hàng ñường nằm trong diện cắt giảm thuế nhập khẩu và sẽ có thuế nhập khẩu 5% vào năm 2010 Và theo cam kết với WTO mỗi năm nước ta phải nhập khẩu từ 70.000-80.000 tấn ñường Hiện nay, Nhà nước có ñộng thái giảm thuế nhập khẩu ñường cũng như ñang dự ñịnh tiến tới xóa bỏ hạn ngạch ñường Nếu các doanh nghiệp trong nước không sản xuất ra sản phẩm ñảm bảo tính cạnh tranh thì hội nhập sẽ khó cạnh tranh với

ñường của các nước, thì ñây quả là một thách thức không nhỏ cho các doanh

nghiệp mía ñường Việt Nam