hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty tnhh long hải giai đoan ̣ 2014 2018

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ QUẢN TRI ̣ KINH DOANH BÙI THỊ MỸ THU CHO CÔNG TY TNHH LONG HẢI... Đây là phương pháp đơn giản và... Tình hình thực hiện các kỳ kinh do

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ QUẢN TRI ̣ KINH DOANH

BÙI THỊ MỸ THU

CHO CÔNG TY TNHH LONG HẢI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ QUẢN TRI ̣ KINH DOANH

BÙI THỊ MỸ THU MSSV/HV: C1201090

CHO CÔNG TY TNHH LONG HẢI

GIAI ĐOẠN 2014 - 2018

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Ngành………

Mã số ngành: ………

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

LÊ NGUYỄN ĐOAN KHÔI

Tháng 5, 2014

LỜI CẢM TẠ

Thắm thoát thời gian trôi qua thâ ̣t nhanh , mới ngày nào em còn bở ngỡ là một tân sinh viên khi lần đầu tiên bước chân vào trường mà giờ đây em đã là sinh viên khóa cuối Trong suốt thời gian tâ ̣p ta ̣i trường Đa ̣i Ho ̣c Cần Thơ

em đã nhâ ̣n được sự quan tâm và chỉ da ̣y tâ ̣n tình của quý thầy cô Thầy cô đã trang bi ̣ cho em những kiến thức thâ ̣t cần thiết về chu yên ngành Quản tri ̣ kinh doanh Điều đó giúp em vững vàng hơn trong ho ̣c tâ ̣p cũng như trong công tác sau này Bên ca ̣nh đó Nhà trường còn ta ̣o điều kiê ̣n cho em tiếp câ ̣n thực tế để hiểu biết thêm về kiến thức đã ho ̣c

Nay em đã hoàn thành luâ ̣n văn tốt nghiê ̣p với đề tài : “Hoạch định chiến lươ ̣c kinh doanh cho công ty TNHH Long Hải giai đoa ̣n 2014 - 2018” Đó là nhờ sự chỉ da ̣y của quý thầy cô Khoa Kinh tế & Quản trị kinh doanh, đă ̣c biê ̣t là thầy Lê Nguyễn Đoan Khôi và sự giúp đỡ nhiệt tình của quý cô, chú và anh, chị tại công ty TNHH Long Hải

Với lòng biết ơn sâu sắc , em xin chân thành cám ơn quý thầy cô Nhà trường, ban lãnh đa ̣o công ty , quý cô, chú, anh, chị nhân viên công ty và đă ̣c biê ̣t là chú Lê Thành Cường kế toán trưởng của công ty đã tâ ̣n tình hướng dẫn và tạo mọi điều kiện cho em tiếp nhận với thực tế cũng như cung cấp các tài liê ̣u cần thiết giúp em hoàn thành đề tài này Sau thời gian thực tâ ̣p ta ̣i công ty, đến nay em đã hoàn thành đề tài tốt nghiệp của mình , tuy đã cố gắng hoàn thành bài luâ ̣n văn , nhưng do kiến thức còn ha ̣n he ̣p cũng như chưa có kinh nghiê ̣m nên bài luâ ̣n văn của em không tránh khỏi n hững điều thiếu sót Rất mong nhâ ̣n đươ ̣c sự đóng góp ý kiến của quý thầy cô , quý công ty để em rút kinh nghiê ̣m, bổ sung kiến thức và chỉnh sửa hoàn chỉnh đề tài của mình

Sau cùng em xin kính chúc quý thầy cô Khoa Kinh tế & Quản trị kinh doanh Đại Ho ̣c Cần Thơ , ban lãnh đa ̣o công ty và tâ ̣p thể cán bô ̣ nhân viên công ty TNHH Long Hải dồi dào sức khỏe và công tác thuâ ̣n lợi

Cần Thơ, ngày tháng năm 2014

Người thực hiê ̣n

TRANG CAM KẾT

Tôi xin cam kết luận văn này được hoàn thành dựa trên các kết quả nghiên cứu của tôi và các kết quả nghiên cứu này chưa được dùng cho bất cứ luận văn cùng cấp nào khác

Cần Thơ, ngày … tháng … năm …

Người thực hiện

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THƢ̣C TẬP



Đồng Tháp, ngày tháng năm 2014

(Ký tên, đóng dấu)

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN



Cần Thơ, ngày tháng năm 2014

(Ký tên, đóng dấu)

MỤC LỤC

Trang

Chương 1: GIỚI THIỆU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.1.1 Mục tiêu tổng quát 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 Phạm vi nghiên cứu 2

1.3.1 Không gian 2

1.3.2 Thờ i gian 2

1.3.3 Đối tượng nghiên cứu 2

1.4 Phương pháp nghiên cứu 2

1.4.1 Phương pháp thu thâ ̣p số liê ̣u thứ cấp 2

1.4.2 Phương pháp so sánh 2

Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐI ̣NH CHIẾN LƯỢC 4

2.1 Những vấn đề chung về hiê ̣u quả hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh 4

2.1.1 Khái niệm về hiệu quả hoạt động kinh doanh 4

2.1.2 Sự cần thiết của viê ̣c nâng cao hiê ̣u quả hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh 4

2.1.3 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh 5

2.2 Định nghĩa về hoa ̣ch đi ̣nh chiến lược 8

2.2.1 Định nghĩa chiến lược 8

2.2.2 Định nghĩa hoa ̣ch đi ̣nh chiến lược 9

2.3 Sự cần thiết phải hoa ̣ch đi ̣nh chiến lược kinh doanh của công ty 10

2.4 Quy trình hoa ̣ch đi ̣nh chiến lươ ̣c 10

2.5 Sứ ma ̣ng và mu ̣c tiêu của công ty 10

2.5.1 Sứ ma ̣ng của công ty 10

2.5.2 Mục tiêu của chiến lược 11

2.6 Các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến công ty 12

2.6.1 Môi trườ ng vĩ mô 12

2.6.2 Môi trườ ng vi mô 13

2.6.3 Ma trận hình ảnh ca ̣nh tranh 13

2.6.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE 14

2.7 Các yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến công ty 15

2.7.1 Phân tích môi trường nô ̣i bô ̣ của công ty 15

2.7.2 Ma trận đánh giá các yếu tố nô ̣i bô ̣ IFE 16

2.8 Hoạch định chiến lược 17

2.8.1 Ma trận SWOT 17

2.8.2 Ma trận QSPM 18

2.9 Lựa cho ̣n chiến lươ ̣c 19

2.9.1 Chiến lược cấp đơn vi ̣ kinh doanh 19

2.9.2 Chiến lược tổng quát 19

Chương 3: PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG ĐẾN HOẠT

ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH LONG HẢI 22

3.1 Sơ lược về công ty TNHH Long Hải 22

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 22

3.1.2 Lĩnh vực hoạt động chính của công ty 23

3.1.3 Đặc điểm cơ cấu tổ chức của công ty 23

3.1.4 Tình hình chung của công ty 3 năm 2011 - 2013 25

3.2 Phân tích hiê ̣u quả hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh của công ty TNHH Long Hải giai đoa ̣n 2011 - 2013 32

3.2.1 Doanh thu 32

3.2.2 Chi phí 36

3.2.3 Lợi nhuâ ̣n 40

3.2.4 Phân tích các chỉ tiêu ảnh hưởng đến hiê ̣u quả hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh của công ty 42

3.3 Phân tích thi ̣ trường sản phẩm của công ty 45

3.4 Đánh giá cơ cấu sản phẩm của công ty 47

3.5 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hiê ̣u quả hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh của công ty 47

3.5.1 Các yếu tố từ môi trường vĩ mô 47

3.5.2 Các yếu tố từ môi trường vi mô 52

3.5.3 Xây dựng ma trâ ̣n hình ảnh ca ̣nh tranh 57

3.5.4 Xây dựng ma trâ ̣n đánh giá các yếu tố bên ngoài 58

3.5.5 Xác định cơ hội và thách thức của công ty TNHH Long Hải 59

3.6 Phân tích các yếu tố môi trường nô ̣i bô ̣ của công ty TNHH Long Hải 60

3.6.1 Các yếu tố môi trường nội bô ̣ 60

3.6.2 Xây dựng ma trâ ̣n đánh giá các yếu tố bên trong 63

3.6.3 Xác định điểm mạnh, điểm yếu củ a công ty TNHH Long Hải 64

Chương 4: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY TNHH LONG HẢI GIAI ĐOẠN 2014 - 2018 66

4.1 Mục tiêu và phương hướng của công ty giai đoạn 2014 - 2018 66

4.1.1 Mục tiêu của công ty 66

4.1.2 Phương hướ ng phát triển của công ty 66

4.2 Hoạch định chiến lược 67

4.2.1 Phân tích ma trâ ̣n SWOT đề xuất các chiến lược 67

4.2.2 Lựa cho ̣n chiến lươ ̣c Ma trâ ̣n QSPM 71

4.3 Giải pháp thực hiện 79

4.3.1 Giải pháp nâng cao hiệu quả quá trình thu mua gạo của công ty 80

4.3.2 Giải pháp về nhân sự 82

4.3.3 Giải pháp về sản phẩm 82

4.3.4 Cải tiến máy móc thiết bị, áp dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất 83

4.3.5 Giải pháp marketing 84

4.3.6 Giải pháp mở rộng thị trường thông qua việc xuất khẩu trực tiếp ra nước ngoài 85

4.3.7 Nâng cao hiệu quả sử du ̣ng vốn 86

4.3.8 Tổ chứ c hô ̣i thảo – Trao đổi kinh nghiê ̣m kỹ thuâ ̣t - nghiê ̣p vu ̣ trong các tổ chức chuyên môn 87

Chương 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHI ̣ 88

5.1 Kết luận 88

5.2 Kiến nghị 88

5.2.1 Đối với nhà nước 88

5.2.2 Đối với công ty 89

DANH MỤC BẢNG

Trang

Bảng 3.1 Tình hình thu mua gạo của công ty qua 3 năm 2011 - 2013 27

Bảng 3.2 Tình hình biến động giá gạo mua vào năm 2011 - 2013 29

Bảng 3.3 Tình hình cung ứng của công ty năm 2011 - 2013 29

Bảng 3.4 Tình hình biến động giá gạo bán ra năm 2011 - 2013 30

Bảng 3.5 Tình hình doanh thu của công ty năm 2011 - 2013 32

Bảng 3.6 So sánh doanh thu của công ty qua 3 năm 2011 - 2013 33

Bảng 3.7 Tình hình chi phí của công ty qua 3 năm 2011 - 2013 36

Bảng 3.8 So sánh chi phí qua 3 năm 2011 - 2013 36

Bảng 3.9 Tình hình tỷ trọng chi phí của công ty năm 2011 - 2013 38

Bảng 3.10 Tình hình lợi nhuận của công ty qua 3 năm 2011 - 2013 40

Bảng 3.11 Đánh giá tình hình tài chính của công ty năm 2011 - 2013 42

Bảng 3.12 Ma trâ ̣n hình ảnh ca ̣nh tranh 57

Bảng 3.13 Ma trâ ̣n đánh giá các yếu tố bên ngoài 58

Bảng 3.14 Tình hình nhân sự của công ty TNHH Long Hải 60

Bảng 3.15 Ma trâ ̣n đánh giá các yếu tố bên trong 63

Bảng 4.1 Ma trâ ̣n SWOT 67

Bảng 4.2 Ma trâ ̣n QSPM ( Nhóm S – O) 72

Bảng 4.3 Ma trâ ̣n QSPM ( Nhóm S – T) 73

Bảng 4.4 Ma trâ ̣n QSPM ( Nhóm W – O) 75

Bảng 4.5 Ma trâ ̣n QSPM ( Nhóm W – T) 77

DANH SÁCH HÌNH

Trang

Hình 3.1 Biểu đồ doanh thu năm 2011 - 2013 34Hình 3.2 Biểu đồ tình hình doanh thu giai đoa ̣n 2011 - 2013 39Hình 3.3 Biểu đồ tình hình lợi nhuâ ̣n giai đoa ̣n 2011 - 2013 41

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

KD : kinh doanh

DN : doanh nghiê ̣p

KQSX : kết quả sản xuất

CPSX : chi phí sản xuất

HQKT : hiê ̣u quả kinh tế

CP : chi phí

HĐKD : hoạt động kinh doanh

DT : doanh thu

LN : lơ ̣i nhuâ ̣n

LNTT : lơ ̣i nhuâ ̣n trước thuế

LNST : lơ ̣i nhuâ ̣n sau thuế

VCSH : vốn chủ sở hữu

HSTTN : hê ̣ số thanh toán nhanh

ĐTTC : đầu tư tài chính

TNHH : trách nhiệm hữu hạn

DNTN : doanh nghiê ̣p tư nhân

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Trong xu thế hô ̣i nhâ ̣p kinh tế như hiê ̣n nay đã đem la ̣i rất nhiều cơ hô ̣i để học hỏi cũng như phát triển cho các đơn vị kinh doanh Tuy nhiên , đây cũng là thách thức không nhỏ để các doanh nghiệp có thể vượt qua Một số doanh nghiê ̣p đã tâ ̣n du ̣ng cơ hô ̣i m ới, làm ăn năng động , hiê ̣u quả và ngày càng lớn mạnh , tuy nhiên không ít doanh nghiê ̣p tỏ ra lúng túng làm ăn thua lỗ, thâ ̣m chí phá sản hoặc chuyển sang hoạt động cầm chừng do kinh doanh kém hiệu quả Mă ̣t khác, môi trường ki nh doanh trong cơ chế thi ̣ trường luôn biến đổi, vâ ̣n đô ̣ng không ngừng, luôn phá vỡ kế hoa ̣ch ngắn ha ̣n cũng như dài hạn của doanh nghiê ̣p Chính vì vậy , các doanh nghiệp cần phải hoạch định chiến lươ ̣c kinh doanh khoa ho ̣c hữu hiê ̣u để đủ linh hoa ̣t đối phó với nhữ ng thay đổi của môi trường Chiến lược kinh doanh không nhằm giải quyết các vấn đề cu ̣ thể như kế hoa ̣ch mà nó được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hô ̣i , nguy cơ, điểm ma ̣nh, điểm yếu, nhằm giúp doanh nghiê ̣p có cái nhìn tổng thể về môi trường kinh doanh cũng như bản thân mình Từ đó hình thành nên mục tiêu chiến lược và các chính sách , giải pháp lớn thực hiện thành công các mục tiêu đó

Hiê ̣n nay các công ty Việt Nam đang xa la ̣ với mô hình quản lý chiến lươ ̣c nên chưa xây dựng đươ ̣c mô ̣t chiến lươ ̣c hơ ̣p lý khoa ho ̣c , hữu hiê ̣u, để phát triển sản xuất kinh doanh của mình , đă ̣c biê ̣t là trong nghành kinh doanh gạo “Mô ̣t quốc gia , mô ̣t tổ chức không có chiến lược Cũng giống như một con tàu không có bánh lái , không biết sẽ đi đâu về đâu” Có chiến lược giúp doanh nghiê ̣p xác đi ̣nh đúng đường đi nước bước, doanh nghiê ̣p sẽ chiến thắng đươ ̣c đối th ủ cạnh tranh , khẳng đi ̣nh đươ ̣c vi ̣ thế xứng đáng của mình trên thương trường

Những vấn đề trên hầu như công ty kinh doanh lương thực nào cũng gánh phải, kể cả Công ty TNHH Long Hải Do đó, vấn đề đă ̣t ra hiê ̣n nay là nâng cao năng lực ca ̣nh tranh của công ty thông qua viê ̣c thiết lâ ̣p chiến lược kinh doanh hiê ̣u quả Do đó viê ̣c hoa ̣ch đi ̣nh chiến lược là viê ̣c làm rất cần

thiết và cấp bách hiê ̣n nay nên tôi quyết đi ̣nh cho ̣n đề tài “Hoạch Đi ̣nh Chiến

Lược Kinh Doanh Cho Công Ty TNHH Long Hải Giai Đoạn 2014 - 2018”

làm đề tài tốt nghiệp

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.3.3 Đối tượng nghiên cứu

Các chỉ tiêu doanh thu , chi phí, lợi nhuâ ̣n và các chỉ số tài chính cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến hiê ̣u quả hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh của công ty giai đoa ̣n 2011 - 2013 Từ đó hoa ̣ch đi ̣nh chiến lược kinh doanh nhằm nâng cao hiê ̣u quả hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh của công ty giai đoạn 2014 - 2018

1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1.4.1 Phương pha ́ p thu thâ ̣p số liê ̣u thứ cấp

Thu thâ ̣p số liê ̣u thứ cấp: những số liê ̣u liên quan chủ yếu được thu thâ ̣p thông qua báo cáo tài chính , bảng cân đối kế to án của công ty , tham khảo ý kiến của ban lãnh đa ̣o, nhân viên công ty

Bên cạnh đó số liê ̣u còn được thu thâ ̣p từ báo chí khoa ho ̣c , sách, tạp chí chuyên ngành quản trị kinh doanh , Internet và các tài liê ̣u khác có liên quan

1.4.2 Phương pha ́ p so sánh

 Khái niệm:

Là phương pháp xem xét một chỉ tiêu phân tích bằng cách dựa trên việc

so sánh với một chỉ tiêu cơ sở (chỉ tiêu gốc) Đây là phương pháp đơn giản và

được sử dụng nhiều nhất trong phân tích hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh cũng như trong phân tích và dự báo các chỉ tiêu kinh tế - xã hội thuộc lĩnh vực kinh tế vĩ mô

™  Nguyên tắc so sánh:

Tiêu chuẩn để so sánh là chỉ tiêu kế hoạch của một kỳ kinh doanh

Tình hình thực hiện các kỳ kinh doanh đã qua

Chỉ tiêu của các doanh nghiệp tiêu biểu cùng ngành

Chỉ tiêu bình quân của nội ngành

Các thông số thị trường

Các chỉ tiêu có thể so sánh được

™ Điều kiện so sánh: các chỉ tiêu được so sánh phải phù hợp về yếu tố không gian, thời gian, cùng nội dung kinh tế, đơn vị đo lường, phương pháp tính toán, quy mô và điều kiện kinh doanh

 Kỹ thuật so sánh:

So sánh bằng số tuyệt đối: là kết quả của phép trừ giữa trị số của kỳ phân tích so với kỳ gốc của các chỉ tiêu kinh tế, kết quả so sánh biểu hiện khối lượng quy mô của các hiện tượng kinh tế

So sánh bằng số tương đối: là kết quả của phép chia giữa trị số của kỳ phân tích so với kỳ gốc của các chỉ tiêu kinh tế, kết quả so sánh biểu hiện kết cấu, mối quan hệ, tốc độ phát triển, mức phổ biến của các hiện tượng kinh tế

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐI ̣NH CHIẾN LƯỢC

2.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ HIỆU QUẢ HOA ̣T ĐỘNG KINH DOANH

2.1.1 Khái niệm về hiệu quả hoạt động kinh doanh

Hiê ̣u quả kinh tế : Là chỉ tiêu quan trọng trong công tác qu ản trị sản xuất kinh doanh (KD) của doanh nghiệp (DN) Nó nói lên trình độ sử dụng lao

đô ̣ng xã hô ̣i đã hao phí trong quá trình sản xuất và được phản ánh bằng sự so sánh giữa kết quả sản xuất (KQSX) đã thu được với chi phí sản xuất (CPSX) đã bỏ ra hoă ̣c ngược la ̣i

Dưới da ̣ng tổng quát , hiê ̣u quả kinh tế (HQKT) được xác đi ̣nh theo công thức sau đây:

2.1.2 Sư ̣ cần thiết của viê ̣c nâng cao hiê ̣u quả hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh

 Vai trò của viê ̣c nâng cao hiê ̣u quả hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh (HĐKD) tại doanh nghiê ̣p:

Nâng cao hiê ̣u quả kinh tế trong KD là mu ̣c tiêu phát triển nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần , đó là bù đắp ki ̣p thời CP về tư liê ̣u sản xuất và CP lao đô ̣ng hao phí trong quá trình phát t riển nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần Bảo đảm cho nền kinh tế quốc dân có được bộ tích lũy quan trọng để tái sản xuất mở rộng và đáp ứng nhu cầu cho xã hội

Nâng cao hiê ̣u quả KD là điều kiê ̣n cơ bản để đảm bảo sự tồn ta ̣i và phát triển của DN được thể hiện bằng sự có mặt của DN trên thị trường , trong khi đó các điều kiê ̣n về vốn và kỹ thuâ ̣t chỉ thay đổi trong khuôn khổ nhất

đi ̣nh Để tăng lơ ̣i nhuâ ̣n bắt buô ̣c các DN phải tăng hiê ̣u quả kinh doanh

Nâng cao hiê ̣u quả KD sẽ góp phần thúc đẩy ca ̣nh tranh và sự tiến bô ̣ trong KD Do vậy, các DN muốn tồn tại và phát triển thì DN buộc phải chiến thắng trong ca ̣nh tranh , nhưng để có thể chiến thắng thì DN p hải có hàng hóa, dịch vụ có chất lượng tốt, giá cả hợp lý và đặc biệt phải có năng lực cạnh tranh trên thi ̣ trường , bởi vì mu ̣c tiêu chung của DN là phát triển và lợi nhuâ ̣n Nhưng để có lợi nhuâ ̣n như mong muốn thì đòi hỏi các DN bắt buộc phải giảm giá thành , tăng khối lươ ̣ng hàng hóa bán ra , nâng cao chất lượng sản phẩm

Như vâ ̣y, DN mới đảm bảo lợi nhuâ ̣n , nâng cao khả năng ca ̣nh tranh và nâng cao hiê ̣u quả kinh doanh của doanh nghiê ̣p

2.1.3 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh

2.1.3.1 Doanh thu

Doanh thu (DT) từ hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh là toàn bô ̣ số tiền bán sản phẩm, hàng hóa , cung ứng di ̣ch vu ̣ sau khi trừ đi các khoản thuế , giảm giá hàng bán , hàng bán bi ̣ trả la ̣i (nếu có chứng từ hợp lê ̣ ) và được khách hàng chấp nhâ ̣n thanh toán (không phân biê ̣t đã thu hoă ̣c chưa thu tiền)

Doanh thu bán hàng và cung cấp di ̣ch vu ̣ là toàn bô ̣ số tiền bán hàng hóa, sản phẩm , dịch vụ , lao vu ̣ đã được khách hàng chấp nhâ ̣n thanh toán (không phân biệt đã thu tiền hay chưa thu tiền)

Doanh thu thuần bán hàng và cung cấp di ̣ch vu ̣ phản ánh thực tế khoản tiền DN thu đươ ̣c trong KD sau khi đã trừ các khoản giảm trừ

Chi phí phu ̣ thuô ̣c vào các yếu tố khác nhau như khối lượng sản xuất

KD, kết cấu sản phẩm hàng hóa , chất lượng quản lý CP Do đó , nó có ảnh hưởng đến sự tồn ta ̣i và hoa ̣t đô ̣ng của DN

Tổng chi phí

Tỷ suất CP =

Doanh thu thuần

Qua công thức trên ta thấy tỷ suất CP phu ̣ thuô ̣c vào rất nhiều yếu tố tác

đô ̣ng lên cả hai chỉ tiêu tổng CP và doanh thu thuần như : Khối lượng hàng hóa tiêu thu ̣, kết cấu hàng hóa , chất lượng quản lý Nói chung công ty nào có tỷ suất CP thấp có thể sơ bô ̣ kết luâ ̣n công ty đó KD có hiê ̣u quả Bởi vì khi tỷ

suất CP thấp dẫn đến tỷ suất lợi nhuâ ̣n cao, công ty đó KD có hiê ̣u quả

2.1.3.3 Lợi nhuận

Là khoản tiền dôi ra giữa tổng doanh thu và tổng CP , hoă ̣c có thể hiểu là phần dôi ra của một hoạt động sau khi đã trừ đi mo ̣i CP cho hoa ̣t đô ̣ng đó

Lơ ̣i nhuâ ̣n (LN) từ hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh:

Lơ ̣i nhuâ ̣n bán hàng và cung cấp di ̣ch vu ̣ là khoản chênh lê ̣ch giữa doanh thu thuần và cung cấp di ̣ch vu ̣ trừ giá thành toàn bô ̣ sản phẩm

Lơ ̣i nhuâ ̣n hoa ̣t đô ̣ ng tài chính là số thu phải lớn hơn số chi của hoa ̣t

đô ̣ng cho thuê tài sản , mua bán trái phiếu chứng khoán , mua bán ngoa ̣i tê ̣, lãi tiền gửi ngân hàng thuô ̣c vốn KD, lãi do góp vốn liên doanh, lãi cổ phần

Lơ ̣i nhuâ ̣n khác là khoản chênh lệch giữa thu nhập khác và CP khác phát sinh trong cùng kỳ kế toán Lơ ̣i nhuâ ̣n khác bao gồm lợi nhuâ ̣n từ hoa ̣t

đô ̣ng thanh lý , nhượng bán tài sản , thu hồi la ̣i các khoản nợ khó đòi đã được duyê ̣t bỏ, tiền pha ̣t hợp đồng, khoản thu vật tư , tài sản thừa sau khi đã bù trừ hao hu ̣t, mất mát, lợi nhuâ ̣n trong các năm trước phát hiê ̣n trong năm nay

2.1.3.4 Tỷ số nợ

Nợ trên tổng tài sản

Tổng nơ ̣ phải trả

Nơ ̣ / tổng tài sản =

Tổng tài sản

Chỉ tiêu này cho biết tổng số nợ chiếm bao nhiêu đồng trong 100 đồng tài sản mà DN đang có để phục vụ HĐKD của mình Chỉ tiêu này càng cao chứng tỏ khả năng tự chủ của DN càng thấp và mức đô ̣ rủi ro càng cao , thể hiê ̣n sự gánh nă ̣ng về nợ lớn Còn nếu chỉ tiêu này thấp thì việc sử dụng nợ không có hiê ̣u quả Như vâ ̣y, tổng nợ trên tổng tài sản là hợp lý sẽ tùy thuô ̣c vào nhu cầu và khả năng tự tài trợ của công ty

Nợ trên vốn chủ sở hữu (VCSH)

Tổng nơ ̣ phải trả

Nơ ̣ / VCSH =

Nguồn VCSH

Đây là hê ̣ số cân bằng dùng để so sánh giữa nợ vay và VCSH, đồng thời cho biết cơ cấu tài chính của DN như thế nào Hê ̣ số càng cao hiê ̣u quả mang la ̣i cho chủ sở hữu càng cao trong trường hợp ổn định khối lượng và KD có lãi Hê ̣ số càng thấp mức đô ̣ an toàn càng đảm bảo trong trường hợp khối lươ ̣ng hoa ̣t đô ̣ng giảm và KD thua lỗ

2.1.3.5 Các tỷ số kết cấu nguồn vốn

Nợ phải trả trên nguồn vốn

Nơ ̣ phải trả

Nơ ̣ phải trả / nguồn vốn =

Tổng nguồn vốn

Chỉ tiêu này cho biết nợ phải trả chiếm bao nhiêu đồng trong 100 đồng nguồn vốn mà DN sử du ̣ng để phu ̣c vu ̣ cho HĐKD của mình

Vốn chủ sở hữu trên nguồn vốn

Nguồn VCSH

VCSH / nguồn vốn =

Chỉ tiêu này cho biết nguồn VCSH chiếm bao nhiêu đồng trong 100

đồng nguồn vốn mà DN sử du ̣ng phu ̣c vu ̣ cho HĐKD của mình

2.1.3.6 Khả năng thanh toa ́ n

Hê ̣ số thanh toán ngắn hạn

Tổng ta ̀i sản ngắn ha ̣n

Hê ̣ số thanh toán ngắn ha ̣n (K) =

Tổng nơ ̣ ngắn ha ̣n

+ K > 1,5 tốt

+ K = 1 - 1,5 trung bình

+ K = 0 - 1 khó khăn

Hê ̣ số thanh toán ngắn ha ̣n là thước đo khả năng thanh toán ngắn ha ̣n

của công ty, cho biết công ty có đủ khả năng trả nợ hay không , hê ̣ số càng cao

chứng tỏ khả năng thanh toán nợ ngắn ha ̣n của công ty càng lớn , đây là nhân

tố tích cực tác đô ̣n g đến hiê ̣u quả KD của công ty Tuy nhiên nếu hê ̣ số này

quá cao thì tình trạng vốn được sử dụng không có hiệu quả , bởi vì công ty đã

đầu tư quá mức vào tài sản lưu đô ̣ng so với nhu cầu của công ty , dẫn đến tài

sản lưu động dư thừa nhưng doanh thu thì không tăng lên

Hê ̣ số thanh toán nhanh (HSTTN)

Tiền + ĐTTC ngắn ha ̣n + Khoản phải thu ngắn hạn

+ K < 0,3 rất khó khăn

Dùng để thanh toán các khoản nợ ngắn hạn , nó thể hiện mối quan hệ

giữa các loa ̣i tài sản lưu đô ̣ng có khả năng chuyển đổi nhanh chóng thành tiền

bao gồm tiền , các khoản tương đương tiền , đầu tư tài chính ngắn ha ̣n và các

khoản thu ngắn hạn khác Thông thường khả năng thanh toán được đánh giá

an toàn khi hê ̣ số này lớn hơn 0,5 lần vì có thể trang trải các khoản nợ ngắn

hạn mà không cần đến các nguồn thu hoă ̣c doanh số bán

2.1.3.7 Tỷ suất lợi nhuận

Tỷ số lợi nhuận trên doanh thu (ROS)

Lơ ̣i nhuâ ̣n thuần Tỷ suất lợi nhuận =

Doanh thu thuần

Chỉ tiêu này cho biết với 100 đồng doanh thu thuần từ hoa ̣t đ ộng bán hàng và cung cấp dịch vụ sẽ tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận Chỉ tiêu này có ý nghĩa khuyến khích các công ty tăng doanh thu , giảm chi phí sao cho tốc độ tăng doanh thu phải lớn hơn tốc đô ̣ tăng CP

Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA)

Lơ ̣i nhuần thuần Tỷ suất lợi nhuận / tổng tài sản =

Tổng tài sản

Đây là hê ̣ số tổng hợp nhất dùng để đánh giá khả năng sinh lời của mô ̣t đồng vốn đầu tư Chỉ số này cho biết 100 đồng tài s ản sử dụng trong HĐKD tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận Ngoài ra, tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản dùng để đánh giá hiệu suất sử dụng tài sản của công ty Tỷ số này càng cao thì trình độ sử dụng tài sản của công ty càng cao

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE)

Lơ ̣i nhuâ ̣n thuần Tỷ suất lợi nhuận / vốn chủ sở hữu =

Vốn chủ sở hữu

Chỉ số này cho biết 100 đồng VCSH đươ ̣c đầu tư trong HĐKD thì công

ty thu về đươ ̣c bao nhiêu đồ ng LN Chỉ tiêu này càng cao càng chứng tỏ trình

đô ̣ sử du ̣ng VCSH tốt và khả năng ca ̣nh tranh của công ty càng ma ̣nh Đây là nhân tố quan tro ̣ng cho biết khả năng sinh lời và tỷ suất lợi nhuâ ̣n của công ty , đồng thời là căn cứ đ ể các nhà quản trị đưa ra quyết định có nên đầu tư hay

không

2.2 ĐI ̣NH NGHĨA VỀ HOẠCH ĐI ̣NH CHIẾN LƯỢC

2.2.1 Đi ̣nh nghi ̃a chiến lược

Theo Alfred Chandler (1962), “Chiến lược là viê ̣c xác đi ̣nh mu ̣c tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiê ̣p, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiê ̣n các mu ̣c tiêu đó”

Theo James B Quinn (1980), “Chiến lược là sự tích hợp các mu ̣c tiêu chính yếu, các chính sách và các chuỗi hoạt độ ng của doanh nghiê ̣p thành mô ̣t tổng thể”

Theo Fred R David, “Chiến lược là những phương tiê ̣n đa ̣t tới những mục tiêu dài hạn Chiến lươ ̣c kinh doanh có thể bao gồm : sự phát triển về đi ̣a lý, đa da ̣ng hóa hoa ̣t đô ̣ng , hình thức sở hữu , phát triển sản phẩm , thâm nhâ ̣p thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh…” (Fred R David, Khái niệm về quản trị chiến lược, bản dịch, NXB Thống kê, 2006, tr20)

Đi ̣nh nghĩa về chiến lược của Michael E Porter, theo ông , 1) Chiến lươ ̣c là sự sáng ta ̣o ra vi ̣ thế có giá tri ̣ và đô ̣c đáo bao gồm các hoa ̣t đô ̣ng khác biê ̣t Cốt lõi của thiết lâ ̣p vi ̣ thế chiến lược là viê ̣c cho ̣n các hoa ̣t đô ̣ng khác với đối thủ ca ̣nh tranh (cũng có thể là hoạt động khác biệt hoặc cách thực hiện hoạt động khác biệt ); 2) Chiến lươ ̣c là sự cho ̣n lựa , đánh đổi trong ca ̣nh tranh Điểm cốt lỗi là cho ̣n những gì cần thực hiê ̣n và những gì không thực hiê ̣n ; 3) Chiến lươ ̣c là viê ̣c ta ̣o ra sự phù hợp giữa tất cả các hoa ̣t đô ̣ng của công ty Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động và sự hô ̣i nhâ ̣p , hơ ̣p nhất của chúng (M.E Poter, What is Strategy, Havard Business Review, Nov-Dec, 1986) Theo Michael Porter , chiến lược là sự ta ̣o

ra vi ̣ thế đô ̣c đáo và có giá tri ̣ bao gồm sự khác biê ̣t hóa (differentiation), sự lựa cho ̣n mang tính đánh đổi nhằm tâ ̣p trung nhất các nguồn lực (focus) để từ đó ta ̣o ra ưu thế cho tổ chức

Từ những nghiên cứu trên : Chiến lược là tâ ̣p hợp các mu ̣c tiêu cơ bản dài hạn, đươ ̣c xác đi ̣nh phù hợp với tầm nhìn, sứ ma ̣ng của tổ chức và các cách thức, phương tiê ̣n để đa ̣t được những mu ̣c tiêu đ ó một cách tốt nhất , sao cho phát huy được những điểm mạnh , khắc phu ̣c đươ ̣c những điểm yếu của tổ chức, đón ma ̣nh những cơ hô ̣i , né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường bên ngoài

2.2.2 Đi ̣nh nghi ̃a hoạch định chiến lược

Theo nhà nghiên cứu lịch sử quản lý Alfred D Chandler, Hoạch định chiến lươ ̣c là viê ̣c xác đi ̣nh những đi ̣nh hướng và mu ̣c tiêu dài ha ̣n cơ bản của tổ chức và đưa ra phương án hành đô ̣ng và sự phân bổ cá c nguồn lực cần thiết để đạt được những định hướng, mục tiêu đó

Tuy nhiên tác giả đồng ý với khái niê ̣m hoàn chỉnh hơn về hoa ̣ch đi ̣nh chiến lươ ̣c của Garry D Smith, Danny R Arold và Bobby R Bizzel, Hoạch

đi ̣nh chiến lươ ̣c l à quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức ; đề ra, thực hiê ̣n, kiểm tra viê ̣c thực hiê ̣n các quyết đi ̣nh nhằm đa ̣t được các mu ̣c tiêu đó trong môi trường hiê ̣n ta ̣i cũng như tương lai

2.3 SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOẠCH ĐI ̣NH CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CỦA CÔNG TY

Mặc dù đã có những bước phát triển nhanh chóng so với lịch sử phát triển của mình, song đến nay công ty TNHH Long Hải vẫn chưa có một chiến lược KD hoàn chỉnh để làm “kim chỉ nam” cho sự phát triển trong dài hạn HĐKD của công ty vẫn còn mang tính chất đối phó ngắn hạn hơn là thực thi một lược trung hoặc dài hạn Trước khi kết thúc niên độ kế toán hàng năm, căn cứ tình hình thị trường và các yếu tố bên trong, Ban lãnh đạo công ty sẽ thông qua các chỉ tiêu KD ảnh hưởng trực tiếp đến công ty làm cơ sở cho các đơn vị KD trực tiếp thực hiện

Như phần mở đầu đã đề cập, trước những áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt và yêu cầu phát triển theo xu hướng mới, đòi hỏi công ty phải xây dựng cho mình những bước đi có tính chiến lược xa hơn, đồng thời cũng tận dụng tối đa các điểm mạnh nội bộ và hạn chế đương đầu với những đe dọa đến từ môi trường bên ngoài Hơn thế nữa, một chiến lược kinh doanh dài hạn sẽ hạn chế được những áp lực trong ngắn hạn như lợi nhuận, cổ tức mà từ đó nó có thể làm lệch hướng đi để đến với các mục tiêu dài hạn của công ty

2.4 QUY TRÌNH HOA ̣CH ĐI ̣NH CHIẾN LƯỢC

Quy trình hoa ̣ch đi ̣nh chiến lược gồm 3 giai đoa ̣n:

Giai đoa ̣n 1: Giai đoa ̣n nhâ ̣p vào

Ma trâ ̣n đánh giá

các yếu tố bên ngoài

hành động (SPACE)

Ma trâ ̣n nhóm tham khảo ý kiến BOSTON (BCG)

Ma trâ ̣n bên trong- bên ngoài (IE)

Ma trâ ̣n Chiến lươ ̣c chính

Giai đoa ̣n 3 : Giai đoa ̣n quyết đi ̣nh

Ma trâ ̣n hoa ̣ch đi ̣nh chiến lươ ̣c có khả năng định lượng (QSPM)

Nguồn : Fred R David, Khái luận về Quản trị chiến lược, tr.260

2.5.1 Sư ́ ma ̣ng của công ty

Giai đoa ̣n đầu tiên phát triển kế hoa ̣ch là sự thiết lâ ̣p sứ ma ̣ng của công

ty Sứ mạng kinh doanh của công ty được định nghĩa như là mục đích hoạt

đô ̣ng kinh doanh của công ty Sứ ma ̣ng kinh doanh trả lời câu hỏi : “Công ty tồn ta ̣i và thực hiê ̣n những hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh trên thi ̣ trường để làm gì?”

Sứ ma ̣ng của công ty thay đổi rất chậm và nó được xác định bởi các yếu tố sau đây:

Lịch sử của công ty : Lịch sử đã qua của công ty sẽ có một ảnh hưởng đầy đủ ý nghĩa đối với sự ứng xử Các yếu tố quan trọng bao gồm sự thành công hay thất ba ̣i trong quá khứ, cũng như nguồn gốc hình thành của công ty

Văn hóa công ty : Mỗi tổ chức đều có văn hóa của chính mình đã ta ̣o nên cách nghĩ và làm mô ̣t cách thông thường Các yếu tố gồm những qui tắc tổ chức và thói quen, điều kiê ̣n và sự quản tri ̣ chính thức và không chính thức

Năng lực cấu trúc: năng lực cấu trúc của công ty sẽ phản ánh sự ứng xử

mô ̣t cách đầy đủ ý nghĩa, điều này được áp du ̣ng cho cả cấu trúc chí nh thức và không cấu trúc

Quyết đi ̣nh cơ bản: Những nguyê ̣n vo ̣ng thích hợp và giá tri ̣ của viê ̣c ra quyết đi ̣nh có ảnh hưởng đầy đủ ý nghĩa đối với mu ̣c đích cơ bản của công ty Thâ ̣t vâ ̣y, không mô ̣t sự thay đổi nào trong ch iến lược hoă ̣c tổ chức xảy ra mà không có sự thay đổi trước tiên của lãnh đa ̣o , và đây thông thường là điều tiên

quyết cho bất cứ sự cố gắng thay đổi mu ̣c đích tổ chức

2.5.2 Mục tiêu của chiến lược

Những mu ̣c tiêu của chiến lược kinh doanh được xác định như là những thành quả mà công ty cần đạt được khi theo đuổi sứ mạng của mình trong thời kì hoạt động tương đối dài (trên mô ̣t năm ) Những mu ̣c tiêu dài ha ̣n là rất cần thiết cho sự thành côn g của công ty vì chúng thể hiê ̣n kết quả mà công ty cần

đa ̣t đươ ̣c khi theo đuổi sứ ma ̣ng KD của mình Hỗ trợ viê ̣c đánh giá thành tích, tạo ra năng lực thúc đẩy các HĐKD , cho thấy những ưu tiên trong viê ̣c lựa chọn và tổ chức thực hiê ̣n chiến lươ ̣c

Yêu cầu quan tro ̣ng trong viê ̣c xác đi ̣nh mu ̣c tiêu chiến lược là đảm bảo các mục tiêu phải xác đáng Tiếp theo cần phải xác đi ̣nh mô ̣t danh mu ̣c nhất

đi ̣nh các mu ̣c tiêu chủ chốt có nghĩa nhất Đồng thời cần sắp xếp chúng theo thứ tự ưu tiên nào đó , chứ không phải đưa ra mô ̣t danh mu ̣c không có thứ tự mục đích

Yêu cầu về tính xác đáng của mu ̣c tiêu là mu ̣c tiêu phải có tính cu ̣ thể , tính nhất quán, tính đo lường, tính khả thi, tính thách thức, tính linh hoạt

Đề ra mu ̣c tiêu là giai đoa ̣n thứ hai của viê ̣c phát triển kế hoa ̣ch tổng quát công ty Những mu ̣c tiêu này đưa ra bởi ban quản tri ̣ công ty và căn cứ trên sứ ma ̣ng tổng quát để đề ra mu ̣c tiêu

2.6 CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TY

2.6.1 Môi trươ ̀ ng vi ̃ mô

2.6.1.1 Môi trươ ̀ng kinh tế

Cần phân tích các yếu tố kinh tế để xác đi ̣nh các tình tra ̣ng hiê ̣n ta ̣i và

xu hướng phát triển của nền kinh t ế quốc dân , nơi mà DN sắp triển khai các HĐKD Chúng bao gồm:

- Các chỉ tiêu tăng trưởng như : GDP, GDP/đầu ngườ i , tốc đô ̣ tăng trưởng qua các thời kỳ, cơ cấu kinh tế, tình trạng thất nghiệp, lạm phát

- Thị trường tài chín h tiền tệ, thị trường bất động sản , thị trường lao

đô ̣ng và tiền lương

- Thâm hụt ngân sách và nợ nần của Chính phủ

- Cán cân thanh toán quốc tế, cán cân mậu dịch, tỷ giá hối đoái

2.6.1.2 Môi trươ ̀ng chính tri ̣

Sự ổ n đi ̣nh của hê ̣ thống chính tri ̣ , thể chế , ảnh hưởng của các đảng phái đến hệ thống chính trị, sự xung đô ̣t đảng phái, chính trị

Hê ̣ thống pháp luâ ̣t nói chung , những đa ̣o luâ ̣t và văn bản luâ ̣t có liên quan đến kinh doanh, luâ ̣t DN, luâ ̣t thương ma ̣i, luâ ̣t đầu tư, luâ ̣t lao đô ̣ng, luâ ̣t sở hữu trí tuê ̣

Hê ̣ thống các chính sách có liên quan : chính sách ưu đãi đầu tư , chính sách tài chính tiền tệ, chính sách ngoại thương, chính sách thuế

2.6.1.3 Môi trường văn hóa – xã hội

- Dân số và cơ cấu dân số (giới tính, đô ̣ tuổi, vùng miền)

- Tình hình về nhân lực (số lượng, chất lươ ̣ng, cơ cấu)

- Mặt bằng dân trí của dân cư, của người lao động

- Chất lượng cuô ̣c sống của cộng đồng dân cư

- Chuẩn mực đa ̣o đức và phong cách sống

- Truyền thống văn hóa và các tâ ̣p tu ̣c xã hô ̣i

- Tín ngưỡng, tôn giáo và ảnh hưởng của chúng đến đời sống xã hô ̣i

2.6.1.4 Môi trươ ̀ng tự nhiên

- Điều kiện đi ̣a lý , thời tiết , khí hậu ; các nguy cơ về thiên tai , giao thông vâ ̣n tải

- Trữ lươ ̣ng tài nguyên khoáng sản và các yếu tố nguyên vâ ̣t liê ̣u có liên quan; điều kiện môi trường sinh thái

- Nguồn cung cấp năng lượng và nước

2.6.1.5 Môi trường công nghê ̣

- Xu hướ ng, tốc đô ̣ phát triển của khoa ho ̣c và công nghê ̣

- Chi phí cho nghiên cứu và phát triển trên pha ̣m vi toàn quốc, ngành

- Khả năng ứng dụng robot hóa, tự đô ̣ng hóa trong các ngành sản xuất

- Sự kết hơ ̣p công nghê ̣, xâm nhâ ̣p công nghê ̣ mới trong ngành sản xuất

- Trình độ tiếp nhận và vận hành

2.6.2 Môi trươ ̀ ng vi mô

2.6.2.1 Khách hàng

Ngườ i tiêu dùng: Là người trực tiếp sử dụng những sản phẩm , dịch vụ của DN Họ có thể đòi hỏi về chất lượng hàng hóa , dịch vụ, giá cả vừa với túi tiền, các lợi ích khuyến mãi, sự tiê ̣n ích khi sử du ̣ng

Ngườ i tiêu thu ̣: Là người đứng ra mua và bán lại sản phẩm của DN cho người tiêu dùng Họ có thể được tổ chức thành nhiều tầng nấc trung gian với qui mô hoa ̣t đô ̣ng khác nhau Yêu cầu chủ yếu của ho ̣ là các khoản hoa hồng

hâ ̣u hỉ, tỷ lệ chiết khấu cao , giá cả đem lại LN lớn , viê ̣c giao nhâ ̣n ít tốn kém , phương thức thanh toán thuâ ̣n tiê ̣n

2.6.2.2 Đối thủ cạnh tranh

Là những đối thủ trong ngành đang cạnh tranh với nhau Tạo ra áp lực cạnh tranh Nghiên cứu đối thủ trong ngành là mô ̣t yếu tố quan tro ̣ng để xác

đi ̣nh cường đô ̣ và xu thế ca ̣nh t ranh Mức đô ̣ ca ̣nh tranh ngành phu ̣ thuô ̣c vào nhiều yếu tố

2.6.2.3 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp đang tìm cách xâm nhập vào thị trường Các đối thủ tiềm ẩn xuất hiện làm thay đổi áp lực và bản đồ ca ̣nh tranh Tạo ra áp lực gia nhập Nguy cơ xâm nhập thi ̣ trường phu ̣ thuô ̣c vào các rào cản gia nhập có ở thị trường

2.6.2.4 Nhà cung cấp

Là những người cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất(nguyên vật liê ̣u , tài chính, nhân sự) Tạo ra áp lực từ nhà cung cấp thường là áp lực về giá cung ứng hay chất lượng hay phương thức thanh toán

2.6.2.5 Sản phẩm thay thế

Những sản phẩm có khả năng thay thế sản phẩm của các doanh nghiệp cạnh tranh Tạo ra áp lực thay thế , thường theo 2 hướng: thay thế bằng giá rẻ ; thay thế bằng cường đô ̣ ca ̣nh tranh, chất lượng và giá

2.6.3 Ma trâ ̣n hình ảnh ca ̣nh tranh

Ma trâ ̣n hình ảnh ca ̣nh tranh để so sán h tổ chức với đối thủ ca ̣nh tranh chủ yếu , dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng ca ̣nh tranh của các doanh nghiê ̣p trong ngành Giúp các nhà quản trị chiến lược nhận diện được

những điểm ma ̣nh và điểm yếu của tổ chứ c cùng các đối thủ ca ̣nh tranh chủ yếu, xác định được lợi thế cạnh tranh cho tổ chức và các điểm yếu kém cần khắc phu ̣c

Bước 1: Lâ ̣p mô ̣t danh mu ̣c khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan tro ̣ng

đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiê ̣p ca ̣nh tranh trong ngành

Bước 2: Phân loa ̣i tầm quan tro ̣ng từ 0,0 (không quan tro ̣ng ) đến 1,0

(rất quan trọng ) cho từng yếu tố Tầm quan tro ̣ng của từng yếu tố tùy thuô ̣c vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năn g ca ̣nh tranh của DN trong ngành Tổng số các mức phân loa ̣i được ấn đi ̣nh cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loa ̣i từ 1 đến 4 cho từng yếu tố , loại của mỗi yếu tố tùy

thuô ̣c vào mức đô ̣ phản ứng của DN đối với yếu tố đó, trong đó: 4 - phản ứng tốt; 3 - phản ứng trên trung bình; 2 - phản ứng trung bình; 1 - phản ứng yếu

Bước 4: Nhân tầm quan tro ̣ng của từng yếu tố với loa ̣i của nó để xác

đi ̣nh số điểm về tầm quan tro ̣ng

Bước 5: Cô ̣ng tổng số điểm về tầm quan tro ̣ng của tất cả các yếu tố để

xác định tổng số điểm của ma trận hình ảnh cạnh tranh cho từng DN so sánh

Đánh giá: So sánh tổng số điểm của công ty với đối thủ ca ̣nh tranh chủ

yếu trong ngành để đánh giá khả năng ca ̣nh tranh của công ty

2.6.4 Ma trâ ̣n đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE

Ma trâ ̣n EFE tổng hơ ̣p , tóm tắt và đánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến doa nh nghiê ̣p Giúp các nhà quản trị chiến lược đánh giá được mức độ phản ứng của tổ chức đối với những

cơ hô ̣i và nguy cơ, đưa ra những nhâ ̣n đi ̣nh môi trường bên ngoài ta ̣o thuâ ̣n lợi hay gây khó khăn cho tổ chức

Bước 1: Lâ ̣p mô ̣t danh mu ̣c từ 10 - 20 yếu tố cơ hô ̣i và nguy cơ chủ

yếu, có ảnh hưởng lớn đến sự thành bại của tổ chức trong ngành kinh doanh

Bước 2: Phân loa ̣i tầm quan tro ̣ng từ 0,0 (không quan tro ̣ng ) đến 1,0

(rất quan trọng ) cho từng yế u tố Tầm quan tro ̣ng của từng yếu tố tùy thuô ̣c vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến sự thành công của tổ chức trong ngành KD Tổng số các mức phân loa ̣i được ấn đi ̣nh cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loa ̣i từ 1 đến 4 cho từng yếu tố , loại của mỗi yếu tố tùy

thuô ̣c vào mức đô ̣ phản ứng của DN đối với yếu tố đó , trong đó: 4 - phản ứng tốt; 3 - phản ứng trên trung bình; 2 - phản ứng trung bình; 1 - phản ứng yếu

Bước 4: Nhân tầm quan tro ̣ng của từng yếu tố với loa ̣i của nó để xác

đi ̣nh số điểm về tầm quan tro ̣ng

Bước 5: Cô ̣ng tổng số điểm về tầm quan tro ̣ng của tất cả các yếu tố để

xác định tổng số điểm của ma trận EFE Nếu:

Tổng số điểm đánh giá bằng 2,5 khả năng phản ứng trung bình

Tổng số điểm đánh giá nhỏ hơn 2,5 khả năng phản ứng kém

Tổng số điểm đánh giá lớn hơn 2,5 khả năng phản ứng tốt

2.7 CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TY

2.7.1 Phân ti ́ch môi trường nô ̣i bô ̣ của công ty

Phân tích môi trường nô ̣i bô ̣ là quá trình đánh giá năng lực đáp ứng và khả năng huy động nguồn lực phục vụ chiến lược , qua đó xác đi ̣nh điểm mạnh, điểm yếu và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

2.7.1.1 Tình hình nhân sự

Nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức lao đô ̣ng

- Tinh thần thái đô ̣ của lực lươ ̣ng lao đô ̣ng

- Trình độ, năng lực hoàn thành nhiê ̣m vu ̣ của đô ̣i ngũ cán bô ̣ quản lý

- Tinh thần đoàn kết và hướng về nhiê ̣m vu ̣ chung của doanh nghiê ̣p

- Mứ c đô ̣ hô ̣i nhâ ̣p giữa các nhóm lơ ̣i ích, các nền văn hóa nội bộ

Trình độ tổ chức quản lý

Đây là nhân tố liên quan tới viê ̣c tổ chức , sắp xếp các bô ̣ phâ ̣n đơ n vi ̣ thành viên trong công ty Để đa ̣t hiê ̣u quả cao trong sản xuất kinh doanh thì nhất thiết yêu cầu mỗi công ty phải có mô ̣t cơ cấu tổ chức quản lý phù hợp với chức năng cũng như qui mô của công ty trong từng thời kỳ Qua đó nhằm phát huy tính năng đô ̣ng tự chủ trong sản xuất KD và nâng cao chế đô ̣ trách nhiê ̣m đối với nhiê ̣m vu ̣ được giao của từng bô ̣ phâ ̣n , từng đơn vi ̣ thành viên trong công ty

Công tác quản lý phải đi sát thực tế sản xuất KD nhằm tránh tình trạng

“khâ ̣p khiễng” , không nhất quán giữa quản lý (kế hoa ̣ch ) và thực hiện Hơn nữa, sự go ̣n nhe ̣ của cơ cấu tổ chức quản lý có ảnh hưởng quyết đi ̣nh đến hiê ̣u quả của quá trình sản xuất KD

2.7.1.2 Nguồn lực tài chính

Tình hình tài chính của doanh nghiệp được thể hiện thông qua các chỉ tiêu như: khả năng thanh toán hiện thời , khả năng thanh toán nhanh , cơ cấu vốn vay trên vốn kinh doanh, khả năng thanh toán lãi vay, khả năng quay vòng vốn, khả năng sinh lời trên vốn , các chỉ tiêu doanh lợi như lợi nhuận trước thuế (LNTT), lơ ̣i nhuâ ̣n sau thuế (LNST) và một số chỉ tiêu khác

2.7.1.3 Yếu tố cơ sơ ̉ vật chất kỹ thuật

- Máy móc, thiết bị sản xuất, mức đô ̣ chuyên môn hóa

- Mặt bằng, nhà xưởng, bến bãi, cầu cảng, phương tiê ̣n vâ ̣n tải

- Chủng loại, chất lượng, đi ̣nh mức tiêu hao và khả năng thay thế vâ ̣t tư, nguyên liê ̣u trong sản xuất

2.7.1.4 Văn ho ́a tổ chức

Văn hóa tổ chức (Organizational Culture) là mô hình của các tiêu chuẩn và niềm tin được san sẻ , cho phép mo ̣i người trong tổ chức hiểu được hoa ̣t

đô ̣ng của tổ chức mình và trang bi ̣ cho ho ̣ những quy tắc ứng xử Hay nói rõ nghĩa hơn, văn hóa tổ c hức là tổng hợp những nét đă ̣c trưng của tổ chức , nó chi phối nhâ ̣n thức và hành vi của con người trong tổ chức , cùng những giá trị chuẩn mực, nề nếp, tác phong mà tổ chức có được

Văn hóa tổ chức có thể được đi ̣nh ng hĩa “Một mẫu thức cơ bản do tổ chức phát triển khi nó bắt đầu đối phó với vấn đề thích nghi với môi trường bên ngoài và sự hòa hợp nô ̣i bô ̣, mẫu thức này đã vâ ̣n đô ̣ng đủ tốt để được xem là có giá trị và nó được dạy cho các thành viên mới như là mô ̣t cách đúng đắn để nhận thức suy nghĩ và cảm nhận.”

Văn hóa tổ chức có ảnh hưởng to lớn đến các quyết đi ̣nh kinh doanh ,

do đó sẽ tác đô ̣ng đến toàn bô ̣ quá trình quản tri ̣ chiến lược của tổ chức Nếu công tác quản tri ̣ có thể tâ ̣n du ̣ng được các sức ma ̣nh của văn hóa , ví dụ như:

đa ̣o đức nghề nghiê ̣p vững vàng , niềm tin vào những giá tri ̣ đa ̣o đức , những nhâ ̣n thức đúng đắn thì nhà quản tri ̣ có thể thường xuyên thực hiê ̣n các thay đổi hơ ̣p lý mô ̣t cách nhanh chóng và dễ dàng , quản trị chiến lược sẽ mang lại hiê ̣u quả cao Ngược la ̣i, nếu không nhâ ̣n thức được giá tri ̣ tiềm năng của văn hóa, có thể dẫn đến những hậu quả : mối q uan hê ̣ trong các bô ̣ phâ ̣n của tổ chức không được xử lý tốt , giữa các bô ̣ phâ ̣n không có sự hợp tác , thông tin liên la ̣c bi ̣ ách tắc , dẫn đến tổ chức không có khả năng thích nghi với những thay đổi và tất nhiên, quản trị chiến lược không hiê ̣u quả

2.7.1.5 Yếu tố marketing

Marketing có thể được mô tả như mô ̣t quá trình xác đi ̣nh , dự báo, thiết

lâ ̣p và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay di ̣ch vu ̣ Joel Evans và Barry Berman cho rằng marketing gồm 9 chức năng cơ bản : Phân tích khách hàng , Mua, Bán, Hoạch định sản phẩm và dịch vụ, Đi ̣nh giá, Phân phối, Nghiên cứu thi ̣ trường , Phân tích cơ hô ̣i , Trách nhiê ̣m với xã hô ̣i

2.7.2 Ma trâ ̣n đánh giá các yếu tố nội bộ IFE

Ma trâ ̣n IFE tổng hơ ̣p, tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh , điểm yếu

cơ bản của DN Ma trâ ̣n cho thấy , những điểm ma ̣nh mà DN cần phát huy và những điểm yếu mà DN cần cải thiê ̣n , để nâng cao thà nh tích và vi ̣ thế ca ̣nh tranh của mình Cũng giống như ma trận EFE , ma trâ ̣n IFE là mô ̣t công cu ̣

quan tro ̣ng để hoa ̣ch đi ̣nh chiến lươ ̣c cho DN và để hình thành nó cũng qua 5 bước:

Bước 1: Lâ ̣p mô ̣t danh mu ̣c từ 10 - 20 yếu tố, gồm những điểm ma ̣nh

và những điểm yếu cơ bản , có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiê ̣p

Bước 2: Phân loa ̣i tầm quan tro ̣ng từ 0,0 (không quan tro ̣ng ) đến 1,0

(rất quan trọng ) cho từng yếu tố Tầm quan tro ̣ng của từn g yếu tố tùy thuô ̣c vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến sự thành công của tổ chức trong ngành KD Bất kể là điểm ma ̣nh , điểm yếu, yếu tố được xem xét có mức đô ̣ ảnh hưởng lớn nhất đến kết quả hoạt động của DN sẽ đươ ̣c phân loa ̣i tầm quan trọng ở mức cao nhất Tổng số các mức phân loa ̣i được ấn đi ̣nh cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, hê ̣ số của

mỗi yếu tố tùy thuô ̣c vào mức độ mạnh yếu của DN, trong đó: 4 - rất ma ̣nh, 3 - khá mạnh, 2 - khá yếu, 1 - rất yếu Các hệ số này được xác định bằng phương pháp chuyên gia, dựa trên kết quả đánh giá môi trường bên trong của DN

Bước 4: Nhân tầm quan tro ̣ng của từng yếu tố với loa ̣i của nó để xác

đi ̣nh số điểm về tầm quan tro ̣ng

Bước 5: Cô ̣ng tổng số điểm về tầm quan tro ̣ng của tất cả các yếu tố để

xác định tổng số điểm của ma trận IFE Nếu:

Tổng số điểm đánh giá nhỏ hơn 2,5 công ty yếu về nô ̣i bô ̣

Tổng số điểm đánh giá lớn hơn 2,5 công ty ma ̣nh về nô ̣i bô ̣

2.8 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

2.8.1 Ma trâ ̣n SWOT

Ma trâ ̣n SWOT là mô ̣t da ̣ng ma trâ ̣n kết hợp giữa các yếu tố môi trường bên ngoài được thể hiện với các cơ hội – O (Opportunities), đe do ̣a – T (Threats) và điểm mạnh S (Strengths), điểm yếu – W (Weakness) giúp nhà quản trị triển khai 4 loại chiến lược:

SO: Điểm mạnh và cơ hô ̣i

ST: Điểm mạnh và mối đe do ̣a

WT: Điểm yếu và mối đe do ̣a

WO: Điểm yếu và cơ hô ̣i

Để lâ ̣p đươ ̣c ma trâ ̣n SWOT, ta cần thực hiê ̣n 8 bước:

1) Liệt kê các cơ hô ̣i chủ yếu từ bên ngoài DN (O1, O2,…)

2) Liệt kê các đe do ̣a chủ yếu từ bên ngoài DN (T1, T2,…)

3) Liệt kê các điểm ma ̣nh chủ yếu của công ty (S1, S2,…)

4) Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của công ty (W1, W2,…)

5) Kết hợp điểm ma ̣nh bên trong với cơ hô ̣i bên ngoài và ghi kết quả chiến lươ ̣c SO vào ô thích hợp của ma trâ ̣n

6) Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hô ̣i bên ngoài và ghi kết quả chiến lươ ̣c WO vào ô thích hợp của ma trâ ̣n

7) Kết hợp điểm ma ̣nh bên trong với mối đe do ̣a bên ngoài và ghi kết quả chiến lược ST vào ô thích hợp của ma trận

8) Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe do ̣a bên ngoài và ghi kết quả chiến lươ ̣c WT vào ô thích hợp của ma trâ ̣n

Các chiến lược – ST

Sử du ̣ng những điểm mạnh để né tránh đe dọa

Khắc phu ̣c điểm yếu để

khai thác cơ hô ̣i

Bước 1: Liê ̣t kê các cơ hô ̣i /mối đe do ̣a lớn từ bên ngoài và các điểm

yếu/ điểm ma ̣nh quan tro ̣ng ở bên trong doanh nghiê ̣p

Bước 2: Phân loa ̣i cho mỗi y ếu tố thành công quan trọng bên trong và

bên ngoài, sự phân loa ̣i này giống như trong ma trâ ̣n EFE, IFE

Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên

xem xét để thực hiê ̣n

Bước 4: Xác đi ̣nh điểm số điểm hấp dẫn theo từng chiến lược Số điểm

hấp dẫn biểu thi ̣ tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến

lươ ̣c khác, thang điểm đánh giá từ 1 đến 4: 1 là không hấp dẫn , 2 là hơi hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn, 4 là rất hấp dẫn

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn , đây là kết quả của viê ̣c nhân số

điểm phân loa ̣i (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn

Bước 6: Cô ̣ng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cô ̣ng của tổng số điểm

hấp dẫn trong cô ̣t chiến lươ ̣c của ma trâ ̣n QSPM Mứ c đô ̣ chênh lê ̣ch giữa

cô ̣ng tổng số điểm hấp dẫn trong mô ̣t chiến lươ ̣c thì số điểm càng cao biểu thi ̣ chiến lươ ̣c càng hấp dẫn

2.9 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

2.9.1 Chiến lươ ̣c cấp đơn vi ̣ kinh doanh

Chiến lươ ̣c cấp đơn vi ̣ kinh doanh (gọi tắt là chiến lược kinh doanh ) liên quan đến cách thức ca ̣nh tranh thành công trên các thi ̣ trường cu ̣ thể Chiến lươ ̣c kinh doanh bao gồm cách thức ca ̣nh tranh mà tổ chức lựa cho ̣n , cách thức tổ chức định vị trên thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lươ ̣c đi ̣nh vi ̣ khác nhau có thể sử du ̣ng trong bối cảnh cu ̣ thể của mỗi ngành Theo Michael Porter , có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát : Chiến lươ ̣c chi phí thấp , chiến lược khác biê ̣t hóa sản phẩm và chiến lược tâ ̣p trung vào một phân phúc thị trường nhất định (tâ ̣p trung tro ̣ng điểm)

Chiến lươ ̣c chi phí thấp:

Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp

và chiếm được thị phần lớn

Chiến lươ ̣c khác biê ̣t hóa sản phẩm :

Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng

hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh

Chiến lươ ̣c tâ ̣p trung tro ̣ng điểm :

Là chiến lược tập trung vào thị trường mà DN có ưu thế vượt trội hơn

so với các đối thủ khác Chiến lược tâ ̣p trung tro ̣ng điểm chuyên tâm vào viê ̣c phục vụ một hốc hoặc ngách t hị trường đặc biệt được phân định theo địa lý , theo ha ̣ng khách hàng hoă ̣c theo phân khúc nhỏ trên mô ̣t tuyến sản phẩm đă ̣c

thù

2.9.2 Chiến lươ ̣c tổng quát

Chiến lươ ̣c cấp công ty hay còn có tên go ̣i là chiến lược tổng quát là

mô ̣t cấp chiến lươ ̣c không thể thiếu trong hê ̣ thống chiến lươ ̣c của mô ̣t doanh nghiê ̣p Chiến lươ ̣c cấp công ty hướng tới các mu ̣c tiêu cơ bản dài ha ̣n trong phạm vi của cả công ty Ở cấp này , chiến lươ ̣c phải trả lời được câu hỏi: Các

hoạt động nào có thể giúp công ty đạt được khả năng sinh lời cực đại , giúp công ty tồn ta ̣i và phát triển ? Vì vậy có vô số chiến lược ở cấp công ty với những tên go ̣i khác nhau , mỗi tác giả có thể phân loa ̣i , gọi tên theo cách riêng của mình Theo Fred R David, chiến lươ ̣c cấp công ty có thể phân thành 14 loại cơ bản : kết hợp về phía trước , kết hợp về phía sau , kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập thi ̣ trường , phát triển thị trường , phát triển sản phẩm , đa dạng hóa hoạt động đồng tâm , đa da ̣ng hóa hoa ̣t đô ̣ng kết khối , đa da ̣ng hóa hoạt động theo chiều ngang , liên doanh, thu he ̣p hoa ̣t đô ̣ng, cắt bớt hoa ̣t đô ̣ng, thanh lý, tổng hợp Chiến lược tổng quát được c hia theo ba nhóm chiến lược chính: Tăng trưởng tâ ̣p trung , Tăng trưởng bằng con đường hô ̣i nhâ ̣p , Tăng trưởng bằng con đường đa da ̣ng hóa

Chiến lươ ̣c tăng trưởng tâ ̣p trung:

Nhóm chiến lược này chủ yếu nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có trên cơ sở tăng cường hoạt động marketing hoặc thay đổi chiến lược thị trường hiện có mà không thay đổi sản

phẩm nào Loại này có ba chiến lươ ̣c chính:

- Chiến lược thâm nhập thị trường: tìm kiếm thị phần tăng lên cho các sản phẩm hiện tại và các dịch vụ trong các thị trường hiện có qua những nỗ lực tiếp thị nhiều hơn

- Chiến lược phát triển thị trường: đưa các sản phẩm hiện có vào các khu vực thị trường mới

- Chiến lược phát triển sản phẩm: tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc

sửa đổi các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có theo chiều sâu

Chiến lươ ̣c phát triển hô ̣i nhâ ̣p :

Nhóm chiến lược này nhằm tới mục tiêu kiểm soát các nhà phân phối , nhà cung cấp, hoă ̣c các đối thủ ca ̣nh tranh

- Hội nhâ ̣p về phía trước : nhằm tăng quyền sở hữu hoă ̣c kiểm soát đối với nhà phân phối hoă ̣c bán lẻ hàng hóa của doanh nghiê ̣p

- Hội nhâ ̣p về phía sau : tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với nhà cung cấp của doanh nghiệp

- Hội nhâ ̣p theo chiều ngang : tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các đối thủ ca ̣nh tranh của doanh nghiê ̣p

Chiến lươ ̣c đa da ̣ng hóa:

Nhóm chiến lược này thường được sử dụng trong công ty đa ngành, nó chiếm một vị trí quan trọng trong chiến lược cấp công ty Nhóm chiến lược này tương đối uyển chuyển và linh hoạt, tuy nhiên đòi hỏi những cơ sở hạ tầng về vật chất, tài chính và khả năng quản trị Nhóm chiến lược này bao gồm:

- Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm : nhằm thêm vào các sản phẩm mới nhưng có liên hệ với nhau (nhóm hàng hoá thay thế hoặc bổ sung)

- Chiến lƣợc đa dạng hoá hàng ngang: thêm vào những sản phẩm, dịch vụ mới (không liên quan đến sản phẩm hiện tại) nhắm vào khách hàng hiện có

- Chiến lƣợc đa dạng hoá tổng hợp: thêm vào những sản phẩm, dịch vụ mới không có gì liên hệ với nhau (nhóm hàng hoá độc lập)

CHƯƠNG 3

PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG ĐẾN

HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH LONG HẢI 3.1 SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY TNHH LONG HẢI

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Tên đầy đủ của công ty là công ty Trách Nhiê ̣m Hữu Ha ̣n Long Hải đươ ̣c thành lâ ̣p vào 11/2003 với vốn điều lê ̣ ban đầu là 4.000.000.000 đồng

Qua hàng năm công ty có vốn góp thêm từ các thành viên hiê ̣n nay công ty có mức vốn là trên 15.000.000.000 đồng

Trụ sở đặt tại : Quốc lô ̣ 80, ấp Thạnh Phú , xã Tân Nhuận Đông , huyê ̣n Châu Thành, tỉnh Đồng Tháp Diê ̣n tích công ty là 4044 m2

Số điê ̣n thoa ̣i: 0673.863.582

Fax: 0673.863.582

Mã số thuế: 1400459456

Tổng số nhân viên công ty là: 6 người

Tài sản : Tại công ty máy móc thiết bị , nhà xưởng hầu hết hoạt động trong tình tra ̣ng bình thường Về máy móc thiết bi ̣ có 2 máy lau bóng và 3 cối xát trắng gạo phục vụ cho nhu cầu sản xuất sản phẩm là gạo thành phẩm Theo từng chủng loa ̣i có phẩm cấp từ 5% - 15% - 25% tùy theo yêu cầu trong hợp đồng kinh tế với đối tác mà công t y ký kết giao chỉ tiêu cho từng công ty thực hiê ̣n

Những năm về trước máy móc thiết bi ̣ của công ty có mô ̣t số đã la ̣c hâ ̣u

do quy trình sản xuất thời trước để la ̣i không đảm bảo được phẩm chất ga ̣o nên công ty đã gă ̣p nhiều k hó khăn Do đó trong những năm gần đây , có 1 máy và

1 cối xát trắng để xử lý ha ̣t ga ̣o bi ̣ so ̣c đỏ , làm cho hạt gạo trắng phù hợp với thị hiếu khách hàng Nhằm nâng cao chất lươ ̣ng sản phẩm ha ̣t ga ̣o tiêu thu ̣ nhanh không phải qua tái chế la ̣i Từ khi trang bi ̣ máy móc thiết bi ̣ hợp lý trong 3 năm (2011 - 2013) công ty xuất bán ga ̣o không có trường hơ ̣p nào hàng hóa bị khách hàng trả lại Được cơ quan giám định hàng hóa xuất nhập khẩu Vinacontrol và các cơ quan giám định chấp nhận sản phẩm có chất lươ ̣ng Do đó công ty ha ̣ được giá thành sản phẩm nâng cao năng lực ca ̣nh tranh trong nền kinh tế ngày càng khó khăn này

Qua hơn 10 hoạt động với sự thành công đã đạt được công ty đã góp phần không nhỏ vào viê ̣c phát triển xã hô ̣i như : giải quyết công ăn việc làm của đối tượng là lao động phổ thông làm giảm tỷ lệ thất nghiệp của địa

phương, đóng góp vào các công trình phúc lợi của đi ̣a phươn g và góp phần làm tăng ngân sách cho nhà nước Do đó, công ty đã được nhâ ̣n những bằng

khen đáng trân tro ̣ng như : Bằng khen của UBND tỉnh 3 năm liền, Bằng khen của Chi cục Thuế tỉnh và Bằng kh en của UBND huyê ̣n Châu Thành tỉnh Đồ ng Tháp

3.1.2 Lĩnh vực hoạt động chính của công ty

Công ty KD nhiều các mă ̣t hàng như ga ̣o xuất khẩu và nô ̣i đi ̣a , hàng nông sản và thức ăn gia súc , nuôi cá tra Nhưng trong đó mă ̣t hàng chủ lực của công ty là ga ̣o Công ty chuyên kinh doanh và sản xuất chế biến gạo cung ứng

cho nô ̣i đi ̣a và xuất cho các công ty xuất khẩu để xuất khẩu sang nước ngoài

3.1.3 Đặc điểm cơ cấu tổ chức của công ty

3.1.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chư ́ c

Giám đốc

Bô ̣ phâ ̣n kế toán - Tài vụ Bộ phận tổ chức hành chính

Phân xưởng chế biến

Kho dự trữ ga ̣o

3.1.3.2 Chư ́ c năng nhiê ̣m vụ của từng bộ phận

 Chức năng nhiê ̣m vu ̣ các phòng ban và m ối quan hệ giữa các thành phần

- Giám đốc:

Chức năng: quản lý quá trình sản xuất KD của đơn vị , bảo toàn vốn và nâng cao hiê ̣u quả hoa ̣t đô ̣ng sản xuất kinh doanh

Nhiê ̣m vu ̣: dự thảo ra kế hoa ̣ch đảm bảo kinh doanh của đ ơn vi ̣; Chỉ

đa ̣o các bô ̣ phâ ̣n chức năng xây dựng các kế hoa ̣ch sản xuất kinh doanh ; Đề ra các qui chế hoạt động cho toàn đơn vị và đảm bảo an toàn cho cơ quan ; Ký kết các hợp đồng mua bán trong quá trình sản xuất KD ; Đề ra các biện pháp để tổ chức thực hiê ̣n, có sự tham khảo ý kiến của các tổ chức quần chúng và Chi bộ Đảng cơ sở; Đảm bảo cho hoa ̣t đô ̣ng sản xuất KD có hiê ̣u quả

Quyền ha ̣n: quyền quản lý toàn bô ̣ quá trình hoa ̣t đô ̣ng sản xuất KD của đơn vi ̣; Đề ra các mức khen thưởng – kỷ luật trong thời hạn cho phép , bãi nhiê ̣m, miễn nhiê ̣m hay nâng lương; Điều đô ̣ng nô ̣i bô ̣ mo ̣i cán bô ̣ dưới quyền

Trách nhiệm : là người chụi trách nhiệm trước pháp luật về hi ệu quả HĐKD của công ty

- Phòng tổ chức hành chính :

Giúp giám đốc công việc bố trí lao động khi có yêu cầu Xây dựng cơ cấu bô ̣ máy quản lý của công ty , thực hiê ̣n các nhiê ̣m vu ̣ quản lý lao đô ̣ng , lương, các chính sách về lao đô ̣ng , các chế độ ưu đãi – Bảo hiểm xã hội , cán

bô ̣ thâm niên

Xây dựng qui hoa ̣ch đào ta ̣o ngắn ha ̣n , dài hạn của công ty để có đội ngũ cán bộ kế thừa , xây dựng kế hoa ̣ch lao đô ̣ng tiền lương và tổ chức theo dõi tình hình thực hiê ̣n kế hoa ̣ch tiền lương

Xây dựng các tiêu chuẩn thi đua, các định mức về khen thưởng, kỷ luật Nghiên cứu sử du ̣ng tốt bố trí hợp lý nhân sự lao đô ̣ng phù hợp với trình đô ̣ chuyên môn, sở trường của từng cán bô ̣ nhằm phát huy hết năng suất lao đô ̣ng mang la ̣i hiê ̣u quả cao cho công ty

Đảm bảo an toàn cho công ty như lên li ̣ch canh gác , trực đêm để phòng ngừa kẻ gian, trô ̣m cắp xâm nhâ ̣p vào công ty

- Phòng kế toán – tài vụ:

Giúp cho giám đốc công viê ̣c bảo toàn vốn , quản lý tài sản , tài chính thể hiê ̣n đúng chế đô ̣ lâ ̣p chứng từ sổ sách hê ̣ thống kế toán đúng qui đi ̣nh của Nhà nước, chấp hành các chế đô ̣ chính sách tài chính

Phân tích kết qu ả sản xuất KD , các khoản nghĩa vụ đối với ngân sách , cân đối về tài chính để tham mưu cho giám đốc chỉ đa ̣o ki ̣p thời nhằm mang lại hiệu quả cao cho đơn vị

Xây dựng kế hoa ̣ch tài vu ̣ , thực hiê ̣n chế đô ̣ quản lý tài chín h kế toán, thực hành quản lý chă ̣t chẽ tài sản vâ ̣t tư hàng hóa của đơn vi ̣ – kiểm kê tài sản đúng đi ̣nh kỳ theo qui đi ̣nh

- Phân xươ ̉ ng : gồm 2 bô ̣ phâ ̣n là Bô ̣ phâ ̣n quản lý phân xưởng Bộ phâ ̣n trực tiếp sản xuất kỹ thuâ ̣t c hạy máy lau bóng gạo Phân xưởng chế biến gạo là nơi tiếp nhận và thu mua gạo từ các địa điểm khác nhau trong và ngoài tỉnh như: An Giang, Sóc Trăng, Cần Thơ và mô ̣t số tỉnh thành khác Do công

ty hoa ̣t đông mua bán và chế bi ến theo đơn đặt hàng nên công ty tổ chức thu mua ga ̣o thông qua lực lươ ̣ng cung ứng nhằm có đủ nguồn hàng để chế biến và cung ứng

Nhận lê ̣nh của lãnh đa ̣o về chỉ tiêu ga ̣o mà điều hành bố trí lao đô ̣ng trong pha ̣m vi quản lý phân xưởng: tổ chức thu mua – tổ chức sản xuất và quá trình sắp xếp lao động thuê ngoài hưởng lương sản phẩm theo đầu tấn

Là người chịu trách nhiệm trước giám đốc về toàn bộ quá trình thu mua sản xuất và chất lượng sản phẩm làm ra ta ̣i phân xưởng

- Kho dư ̣ trữ: dự trữ hàng hoá của công ty

3.1.4 Tình hình chung của công ty năm 2011 - 2013

3.1.4.1 Tình hình thu mua gạo

Lúa gạo là mặt hàng được nhà nước quan tâm nhiều nhất, hàng năm Chính phủ vẫn điều tiết sao cho các DN tiêu thụ hết sản lượng lúa của nông dân, nhất là các vùng của vựa lúa đồng bằng sông Cửu Long Hoạt động xuất khẩu rộ lên sôi nổi nhất là vào các mùa vụ nên thường các đơn hàng cũng chủ yếu vào các vụ này Trong năm bà con nông dân thường sản xuất lúa 3 vụ Vụ đông xuân là vụ có sản lượng và chất lượng cao nhất trong năm vì sản xuất vào lúc thời tiết thuận lợi, vụ hè thu là vụ cho chất lượng thấp hơn vì được sản xuất vào mùa mưa, tỷ lệ hạt gãy, hư cũng cao vì sau thu hoạch bà con nông dân không đủ kỹ thuật để bảo quản Thu đông là vụ mà các ngành chức năng không khuyến khích sản xuất Để đảm bảo nguồn hàng cung ứng công ty thực hiê ̣n 2 phương thức thu mua như:

 Phương thư ́ c thu mua tại bến : Đây là điểm thu mua quan trọng

thực hiê ̣n ta ̣i phân xưởng sản xuất Với vi ̣ trí đi ̣a lý thuâ ̣n lợi do ̣c bờ sông giao lưu nơi thi ̣ trường mua bán lương thực, nơi đông đúc khách hàng mua bán trao đổi nên viê ̣c tổ chức thu mua ta ̣i công ty rất thuâ ̣n lợi Đây là điều kiện tốt để chọn lọc gạo nguyên liệu rất dễ dàng Số lươ ̣ng mua nhiều, đáp ứng nhanh cho quá trình sản xuất không bị thiếu hụt nguyên liệu , giảm bớt chi phí vận chuyển, CP tổ chức thu mua, giá cả không bị lạc hậu do có nhiều DN tâ ̣p trung tổ chức mua bán nên viê ̣c áp du ̣ng giá mua cho từng loa ̣i nguyên liê ̣u ga ̣o hợp lý Song song đó , viê ̣c thu mua ta ̣i bến đôi khi cũng thiếu hu ̣t và chất lượng gạo vùng nội tỉnh cũng hạn chế , phương thức th u mua này chủ yếu chỉ tâ ̣p trung vào mùa thu hoa ̣ch rô ̣ rõ nhất là mùa đông xuân và hè thu vì 2 mùa này sản lượng lúa nhiều , chất lươ ̣ng tốt do điều kiê ̣n thuâ ̣n lơ ̣i , ít sâu bệnh Còn những tháng không phải là mùa thu hoa ̣ch rô ̣ công ty thường thiếu hàng cung cấp, do đó công ty còn phải tổ chức thu mua qua ký kết hợp đồng kinh tế

 Phương thư ́ c thu mua qua hợp đồng kinh tế : đây là phương thức

thu mua giữa công ty và các DN khác trong và ngoài tỉnh thông qua các chỉ tiêu như : loại hàng , giá cả , thời gian được thỏa thuâ ̣n giữa bên mua và bên bán Phương thức này công ty dựa vào nguồn nguyên liê ̣u có trong kho trên cơ sở chỉ tiêu giao ga ̣o cho khách hàng nhanh không ki ̣p thời gia n mà thực hiê ̣n Ngoài ra công ty còn mua gạo thành phẩm tại các DN khác do lượng giao cho khách hàng bị thiếu hụt

Công ty thực hiê ̣n hai phương thức thu mua , phương thức 1 là phổ biến nhất còn phương thức 2 chỉ để giải quyết trong tình tra ̣ng thiếu hàng vì phương thức 2 không có hiê ̣u quả do phải mua la ̣i của doanh nghiê ̣p khác (giá có lời của doanh nghiệp bên bán) Công ty không chủ đô ̣ng được viê ̣c lựa cho ̣n chất lươ ̣ng, đôi khi chất lươ ̣ng hàng hóa b ên bán chất lượng không đa ̣t được yêu cầu, ảnh hưởng đến uy tín của doanh nghiệp từ sản phẩm xuất ra

Bảng 3.1 Tình hình thu mua gạo của công ty qua 3 năm 2011 - 2013

Nguồn: Phòng kế toán công ty TNHH Long Hải năm 2011 - 2013

Loại gạo Năm So sánh 2012/2011 So sánh 2013/2012

2011 2012 2013 Lươ ̣ng (kg) Tăng, giảm (%) Lươ ̣ng (kg) Tăng, giảm (%) Gạo 15% (kg) 12.623.180 12.143.200 8.878.500 -479.980 -3,80 -3.264.700 -26,89 Gạo nguyên liệu (kg) 9.159.714 5.887.985 5.050.109 -3.271.729 -35,72 -837.876 -14,23

Nhìn vào bảng 3.1 ta thấy công ty chủ yếu mua vào 2 loại gạo chính là gạo 15% tấm và ga ̣o nguyên liê ̣u, trong đó ga ̣o 15% tấm chiếm đa số, tình hình thu mua ga ̣o nguyên liê ̣u của công ty có sự biến đô ̣ng ma ̣nh vào năm 2013 Cụ thể như sau : năm 2011 gạo 15% đa ̣t 12.623.180 kg; gạo nguyên liệu đạt 9.159.714 kg Năm 2012 gạo 15% tấm đạt 12.143.200 kg giảm 479.980 kg (tỷ

lê ̣ giảm 3,8%); gạo nguyên liệu cũng giảm nhiều chỉ đạt 5.887.985 kg giảm 3.271.729 kg (tỷ lệ giảm 35,72%) so vớ i năm 2011 Trong năm 2013 gạo 15% lại có sự giảm đáng kể chỉ đạt 8.878.500 kg giảm 3.264.700 kg (tỷ lệ giảm 26,89%); gạo nguyên liệu cũng giảm rõ rệt chỉ đa ̣t 5.050.109 kg giảm 837.876

kg (tỷ lệ giảm là 14,23%) Tình hình thu mua của công ty đều giảm qua các năm là do những năm gần đây tình hình thời tiết sâu bê ̣nh ngày càng phức ta ̣p làm cho năng suất lúa giảm , thói quen của nông dân Việt Nam là gieo xạ không đồng loa ̣t , họ thường chọn các giống lúa có năng suất cao nhưng chất lươ ̣ng không tốt cũng như giá tri ̣ kinh tế cũng không cao , một phần nữa do người nông dân chưa có trình đô ̣ cao chưa áp d ụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất làm cho lúa chưa có chất lượng cao ; hơn thế ngày nay nông dân không trồng 3 vụ lúa 1 năm nữa mà chuyển sang trồng khoai lang đă ̣c biê ̣t là loa ̣i khoai lang tím nhâ ̣t hiê ̣n nay giá rất cao làm nôn g dân có lời nhiều hơn khi trồng lúa, hoă ̣c hoa màu khác làm cho sản lượng lúa giảm ; hơn nữa mức đô ̣ cạnh tranh giữa các công ty KD gạo ngày càng gay gắt hơn làm cho công ty không thu mua đươ ̣c nhiều ga ̣o ; đă ̣c biê ̣t trong năm 2013 tình hình xuất khẩu gạo của Việt Nam gặp nhiều khó khăn , gạo Việt Nam bị sức ép mạnh mẽ từ chính sách xả hàng của gạo Thái Lan qua các thị trường xuất khẩu truyền thống của Viê ̣t Nam , do đó làm các công ty xuất khẩu ga ̣ o của Viê ̣t Nam gă ̣p khó khăn như thế làm cho công ty mất đi nhiều đơn đặt hàng trong năm 2013, doanh thu từ ga ̣o cũng giảm xuống Hơn nữa chính sách giá trong thu mua của công ty chưa hơ ̣p lý và công ty chưa nghiên cứu được nhu cầu thị trường, công

ty cần điều chỉnh để tăng khả năng ca ̣nh tranh Qua đó cho thấy khâu thu mua là khâu quan trọng quyết định đầu vào của công ty , viê ̣c thu mua mà không tốt thì công ty vẫn mua được với giá cao , giảm lợi nhuận hoặc thua lỗ Ngoài ra xét về lâu dài thì việc cung cấp ra thị trường thiếu ổn định , do vâ ̣y mà công ty khó duy trì được thị phần , nguyên nhân chính của vấn đề này là giá mua chưa

hơ ̣p lý và công tác thu mua chưa hiê ̣u quả vì chưa nắm bắt được tình hình thi ̣ trường trong cũng như ngoài nước , công ty chưa có kế hoa ̣ch kinh doanh cu ̣ thể thông qua tình hình thu mua ngày càng giảm của công ty ta thấy công ty chưa xây dựng mô ̣t chiến lươ ̣c KD cho mình để cho viê ̣ c kinh doanh của công

ty ngày càng có hiê ̣u quả hơn Vì thế trong thời gian tới công ty cần có biện pháp tốt hơn trong công tác xây dựng chiến lược KD để công tác thu mua cũng như tiêu thụ gạo được hiệu quả hơn, đem la ̣i nhiều lơ ̣i nhuâ ̣n cho công ty