quản lý nhân lực của công ty tnhh điện tử tesung

Sau quá trình tuyển mộ ta sẽ có một nguồn các ứng viên, các ứng viên này cần phải được xem xét xem có phù hợp với tổ chức không, quá trình xem xét các ứng viên có phù hợp không, tìm ra n

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM

HÀ NỘI, 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM

- -

NGUYỄN THỊ MAI HƯƠNG

QUẢN LÝ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH

ĐIỆN TỬ TESUNG

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

MÃ NGÀNH: 60 34 04 10

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS TS NGUYỄN TUẤN SƠN

HÀ NỘI, 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: Các thông tin và kết quả nghiên cứu trong luận văn là

do tôi tự tìm hiểu, đúc kết và phân tích một cách trung thực, phù hợp với tình hình thực tế và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn đã được cảm ơn sâu sắc và các thông tin trích dẫn trong luận văn đều đã được ghi rõ nguồn gốc

HỌC VIÊN

NGUYỄN THỊ MAI HƯƠNG

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình học tập và thực hiện nghiên cứu đề tài làm luận văn tốt nghiệp cao học, ngoài sự cố gắng của bản thân, tôi đã nhận được sự quan tâm, giúp

đỡ nhiệt tình của tập thể, cá nhân trong và ngoài trường

Trước hết, tôi xin trân trọng cảm ơn Ban giám đốc Học viện Nông nghiệp Việt Nam, cùng toàn thể các thầy cô giáo trong Khoa Kinh tế và Phát triển nông thôn, Bộ môn Kế hoạch và Đầu tư đã truyền đạt cho tôi những kiến thức cơ bản và tạo điều kiện giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này

Đặc biệt, tôi xin cảm ơn sâu sắc Thầy giáo hướng dẫn – PGS.TS Nguyễn Tuấn Sơn - Trưởng bộ môn Kế hoạch và Đầu tư về sự hướng dẫn nhiệt tình và những ý kiến đóng góp quý báu để luận văn được hoàn thành tốt nhất

Tôi xin trân trọng cảm ơn Lãnh đạo ủy ban nhân dân tỉnh Bắc giang, Lãnh đạo Ban quản lý các khu công nghiệp tỉnh Bắc Giang, Lãnh đạo Sở lao động thương binh và xã hội, bảo hiểm xã hội tỉnh Bắc Giang, Công Ty TNHH Điện Tử TESUNG đã tạo điều kiện thuận lợi, giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài này

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty, đồng nghiệp nơi

cơ quan công tác, gia đình, người thân, bạn bè đã động viên, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu vì nhiều lý do khác nhau, luận văn không tránh khỏi những thiếu sót, hạn chế Tôi rất mong nhận được sự thông cảm và đóng góp ý kiến của các thầy, cô giáo và các bạn học viên

Xin trân trọng cảm ơn!

HỌC VIÊN

NGUYỄN THỊ MAI HƯƠNG

MỤC LỤC

2.2 Kinh nghiệm quản lý nhân lực một số doanh nghiệp trong và ngoài nước 27

3.1.4 Những đặc điểm về quy trình công nghệ, máy móc thiết bị và nguyên

3.1.5 Những thuận lợi, khó khăn công tác thu hút và duy trì nguồn nhân lực

4.1 Thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty thời gian qua 49 4.1.1 Tình hình nhân lực tại công ty thời gian qua 49

4.1.3 Thực trạng đào tạo, thu hút và phát triển nhân lực 55

4.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc quản lý nhân lực của Công ty điện tử TESUNG 71 4.2.1 Điều kiện làm việc và chất lượng lao động 71 4.2.2 Ảnh hưởng của chính sách đào tạo, phát triển và động lực lao động 73

4.2.4 Các yếu tố thuộc về người lao động và người quản lý 77 4.3 Định hướng và giải pháp quản lý nhân lực của Công ty điện tử TESUNG 79 4.3.1 Định hướng quản lý nhân lực trong thời gian tới 79 4.3.2 Giải pháp quản lý nhân lực tại công ty TNHH điện tử TESUNG 80

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

IQC Kiểm tra chất lượng đầu vào của sản phẩm

OQC Kiểm tra chất lượng đầu ra của sản phẩm

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

VLOLUM KY Phím bấm chức năng của điện thoại

POU KY Phím bấm chức năng của điện thoại

DANH MỤC BẢNG

4.1 Số lượng và cơ cấu của công ty giai đoạn 2012-2014 50 4.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi của công ty giai đoạn 2012 đến 2014 51 4.3 Tình hình tuyển dụng lao động tại công ty từ năm 2012 – 2014 53 4.4 Thu nhậpbình quân của công nhân viên Công ty 63 4.5 Các yếu tố ảnh hưởng tới điều kiện làm việc của nhân viên 72

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

4.1 Cơ cấu lao động theo tính chất lao động, trình độ và giới tính 50

PHẦN I

MỞ ĐẦU

1.1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Bắc Giang là tỉnh trung du miền núi, kinh tế chủ yếu vẫn dựa vào sản xuất nông nghiệp, dân số trung bình của tỉnh đến hết năm 2013 là 1.608.000 người, trong

đó số người tham gia hoạt động kinh tế là 1.041.800 người chiếm 64,8%; dân số khu vực thành thị là 204.500 người, chiếm 12,7%; khu vực nông thôn là 1.403.500 người, chiếm 87,3% (Cục TK tỉnh Bắc giang, 2013)

Trong những năm qua việc ra đời các khu công nghiệp đã thực sự trở thành một giải pháp hữu hiệu đối với công cuộc xóa đói giảm nghèo, giải quyết việc làm

và cải thiện đời sống cho một bộ phận người lao động, đặc biệt ở khu vực nông thôn Để góp phần nghiên cứu về mặt lý luận và thực tiễn cũng như đề xuất giải pháp cần thực hiện triệt để ở cấp địa phương nhằm đẩy mạnh thu hút các nhà đầu tư nước ngoài của tỉnh Bắc Giang trong bối cảnh Việt Nam đang ngày càng hội nhập sâu rộng hơn vào nền kinh tế thế giới và thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước Thì nền công nghiệp không thế thiếu đối với một đất nước và nó phải đáp ứng các tiêu chí: Chính trị ổn định, cơ chế chính sách thông thoáng, trình độ người lao động ngày càng nâng cao, Công ty TNHH Điện Tử TESUNG là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực lắp ráp linh kiện điện tử Nhà máy được đặt tại Lô C2 Khu công nghiệp Đình Trám, huyện Việt Yên, tỉnh Bắc Giang Khuôn viên nhà máy 3.500m2 với quy mô lên đến hơn 800 cán bộ công nhân viên Một thực tế hiện nay tại các Khu công nghiệp là tình trạng thiếu nguồn cung về lao động một cách nghiêm trọng Đặc biệt là các tỉnh phía bắc hiện nay các khu công nghiệp mọc lên ngày càng nhiều, gây nên hiện tượng thiếu hụt nguồn cung lao động ở hầu hết các doanh nghiệp tại đây và Công ty TNHH Điện Tử TESUNG cũng nằm trong số đó

Một vấn đề đặt ra hiện nay tại Công ty TNHH Điện Tử TESUNG đó là tỷ lệ biến động về lao động quá lớn (tỷ lệ lao động nghỉ việc là 35%/năm), rất nhiều nhân viên được tuyển vào Công ty trong một thời gian ngắn lại nghỉ việc, không giữ chân

được người lao động gắn bó với Công ty Chi phí tuyển dụng lớn, nguồn ứng viên ngày càng khan hiếm, kế hoạch mở rộng sản xuất đã được đặt ra từ lâu, biến động nhân sự ở mức cao, vậy nên việc thiếu hụt nguồn ứng viên và biến động nhân sự đã làm Ban lãnh đạo Công ty và Phòng Nhân sự vô cùng đau đầu

Vấn đề đặt ra với Công ty hiện nay trước tiên đó là xác định được nguyên nhân của thực trạng trên và đề ra được giải pháp để thu hút và quản lý lao động tại Công ty Xuất phát từ thực trạng trên của Công ty TNHH Điện Tử TESUNG, chúng tôi tiến

hành nghiên cứu đề tài “Quản lý nhân lực của Công ty TNHH điện tử TESUNG”

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Trên cơ sở đánh giá thực trạng quản lý nhân lực của Công ty TNHH điện tử TESUNG thời gian qua đề xuất giải pháp nhằm tăng cường quản lý nhân lực đáp ứng yêu cầu phát triển của doanh nghiệp thời gian tới

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn về quản lý nhân lực tại các doanh nghiệp trong điều kiện thực hiện CNH-HĐH ở nước ta hiện nay

Đối tượng khảo sát là các tổ chức và các thành viên tham gia trực tiếp, gián tiếp vào quá trình quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Điện tử TESUNG

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi về không gian: Luận văn không chỉ đi sâu nghiên cứu hoạt động quản lý lao động tại Công ty TNHH điện tử TESUNG Lô C2 Khu Công nghiệp Đình trám tỉnh Bắc giang

Phạm vi về thời gian:

Số liệu thứ cấp cho nghiên cứu đề tài thu thập từ năm 2011 đến 2014

Số liệu mới sẽ khảo sát trong giai đoạn 2013-2014

Thời gian thực hiện đề tài từ tháng 4/2014 đến tháng 05/2015

1.4 Câu hỏi nghiên cứu

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm trả lời các câu hỏi sau đây liên quan đến việc quản lý nhân lực của Công ty TNHH điện tử TESUNG thuộc Lô C2 Khu Công nghiệp Đình Trám, tỉnh Bắc Giang

1 Hiện trạng quản lý nhân lực của Công ty TNHH điện tử TESUNG thời gian qua diễn ra như thế nào?

2 Những tồn tại, vướng mắc và nguyên nhân ảnh hưởng đến công tác quản

lý nhân lực của Công ty TNHH điện tử TESUNG thời gian qua là gì?

3 Để đảm bảo đủ số lượng và chất lượng nguồn nhân lực cho Công ty TNHH điện tử TESUNG thời gian tới, cần có những giải pháp cụ thể nào?

PHẦN II

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN

2.1 Lý luận cơ bản về quản lý nguồn nhân lực

2.1.1 Một số khái niệm cơ bản

2.1.1.1 Lao động trong doanh nghiệp

* Lao động: là hoạt động quan trọng nhất của con người, thông qua đó con người

tác động vào giới tự nhiên, cải biến chúng thành những vật có ích nhằm tạo ra của cải vật chất và các giá trị tinh thần của xã hội (Nguyễn Mậu Dũng và cộng sự, 2011)

Lao động có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao là nhân tố quyết định sự phát triển của đất nước nói chung và của mỗi doanh nghiệp- đơn vị kinh tế nói riêng Do đó, khi nói đến quản lý và sử dụng lao động cũng chính là nói đến quản

lý và sử dụng con người trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh Lao động luôn được diễn ra theo một quá trình Quá trình lao động là tổng thể những hành động của con người để hoàn thành một công việc nhất định Quá trình lao động là hiện tượng kinh tế xã hội vì thế, nó luôn được xem xét trên hai mặt vật chất và xã hội

+ Về mặt vật chất: Quá trình lao động dưới bất kì hình thái kinh tế xã hội

nào muốn tiến hành được đều phải gồm ba yếu tố: Bản thân lao động -Đối tượng lao động - Công cụ lao động

+ Về mặt xã hội: Quá trình lao động được thể hiện ở sự phát sinh những

mối quan hệ qua lại giữa những người lao động với nhau Chính nhờ những mối quan hệ đó, con người đã lao động cải tạo giới tự nhiên một cách có hiệu quả, đồng thời có điều kiện ngày càng thoả mãn đầy đủ các nhu cầu khác nhau của mình Những mối quan hệ phức tạp, đan xen, bện quyện vào nhau đó hình thành tính tập thể, tính xã hội của lao động

2.1.1.2 Nguồn nhân lực

Nguồn lao động bao gồm toàn bộ những người trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động (Nguyễn Mậu Dũng, 2011).Cần phân biệt nguồn lao động với dân số trong độ tuổi lao động Cả hai thuật ngữ trên đều chỉ đến đối tượng trong độ tuổi lao

động, song nguồn lao động chỉ bao gồm những người có khả năng lao động còn dân số trong độ tuổi lao động bao gồm toàn bộ những người trong độ tuổi lao động

Người lao động là người ít nhất đủ 15 tuổi, có khả năng lao động và có giao kết hợp đồng lao động (Bộ Luật Lao động nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam sửa đổi bổ sung 2006)

Như vậy có rất nhiều cách tiếp cận, tuy nhiên tựu trung lại các nhà nghiên cứu đều có quan điểm, cách nhìn nhận tương đối thống nhất khi dùng khái niệm nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực được hiểu là Nguồn + Nhân lực Trong đó nguồn

là nơi xuất hiện, nảy sinh một sự vật, hiện tượng hay một nguồn lực nào đó, còn

“Nhân lực” Được hiểu là toàn bộ khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng trong quá trình sản xuất (Nguyễn Ngọc Quân,2009)

Thể lực là sức khỏe của thân thể; trí lực chỉ sức suy nghĩ, tư duy, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, kỹ năng, tài năng, năng khiếu, tinh thần, lý trí, quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người

Đối với một tổ chức, nguồn nhân lực cũng mang tính quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức

Chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức phản ánh quy mô và trình độ phát triển của tổ chức đó Đối với một tổ chức nguồn nhân lực là toàn bộ lao động làm việc trong tổ chức đó Theo học giả Trần Kim Dung, nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiếu nhất định Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của tổ chức do chính bản chất của con người Mỗi cá nhân có năng lực, đặc điểm tính cách khác nhau, có tiềm năng phát triển khác nhau Tổ chức được hình thành và phát triển thông qua việc huy động tiềm năng, khả năng, hành vi ứng xử của mỗi cá nhân vào hoạt động của tổ chức

Như vậy, có thể khái quát lại nguồn nhân lực của một tổ chức “là tổng thể

các tiềm năng lao động của mỗi cá nhân trong tổ chức nhằm đáp ứng nhu cầu hình thành, tồn tại và phát triển của tổ chức đó” Khi một tổ chức quan tâm đến nguồn

nhân lực của mình thì không chỉ dừng lại ở việc tập hợp, liên kết những cá nhân

trong tổ chức lại mà họ còn phải quan tâm đến việc tạo điều kiện cho tiềm năng lao

động trong mỗi cá nhân được bộc lộ và phát triển

a/Thu hút nguồn nhân lực

Thu hút là lôi cuốn, làm dồn mọi sự chú ý vào (Hoàng phê, 2008)

Thu hút nguồn nhân lực: Là hoạt động lôi cuốn nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu đến làm việc tại tổ chức của mình

Hoạt động thu hút bao gồm: Hoạt động tuyển mộ nhân lực, hoạt động tuyển chọn nhân lực (tuyển mộ nhân lực và tuyển chọn nhân lực được gọi là Tuyển dụng nhân lực), hoạt động xây dựng Thương hiệu tuyển dụng

Như vậy thu hút là tổng hòa các hoạt động tuyên truyền quảng bá tới đối tượng lao động mà tổ chức hướng đến nhằm mục đích lôi cuốn lao động đến tổ chức của mình ứng tuyển và làm việc

Tuy nhiên trên thực tế ta thấy có rất nhiều tổ chức thực hiện các hoạt động tuyên truyền quảng bá thông tin tuyển dụng không mạnh mẽ nhưng vẫn thu hút được rất nhiều ứng viên đến tham gia ứng tuyển

Như chúng ta nhận thấy ngoài các hoạt động Tuyên truyền Quảng bá, điều thu hút được sự quan tâm của các ứng viên đó là “Danh tiếng tuyển dụng” hay “ Thương hiệu tuyển dụng” của tổ chức Trong thời đại Công nghệ thông tin hiện nay một tổ chức nếu có “Thương hiệu tuyển dụng” sẽ nhanh chóng được quảng bá từ chính những người đang làm việc tại tổ chức, những người đã làm việc tại tổ chức hoặc chỉ là những người đã từng tham gia ứng tuyển tại tổ chức Thậm chí với một

tổ chức đã có “Thương hiệu tuyển dụng” các ứng viên tiềm năng luôn sẵn sàng chuẩn bị hồ sơ để tổ chức chỉ cần có một động thái nhỏ là họ gửi hồ sơ

b/Tuyển dụng nguồn nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là quá trình thông báo, động viên, khuyến khích người lao động cả trong và ngoài doanh nghiệp có đủ tiêu chuẩn tham gia đăng ký vào các chứcdanh cần tuyển của doanh nghiệp Những ứng cử viên nào đáp ứng được đầy đủ yêu cầu của công việc đều được tuyển chọn vào làm việc

Tuyển dụng nguồn nhân lực gồm hai quá trình: Tuyền mộ nhân lực và tuyển chọn nhân lực

d/Tuyển chọn nhân lực

Như đã nói ở trên, quá trình tuyển mộ là quá trình thu hút các hồ sơ ứng viên đến nộp tại tổ chức Sau quá trình tuyển mộ ta sẽ có một nguồn các ứng viên, các ứng viên này cần phải được xem xét xem có phù hợp với tổ chức không, quá trình xem xét các ứng viên có phù hợp không, tìm ra những ứng viên phù hợp nhất chính

là quá trình Tuyển chọn nhân lực

Như vậy tuyển chọn nhân lực là môt quá trình sàng lọc trong số những người tham gia dự tuyển để có được những người phù hợp nhất với vị trí cần tuyển

(Nguyễn Ngọc Quân, 2009) Thực chất của tuyển chọn nguồn nhân lực chính là sàng

lọc các ứng cử viên trong nguồn tuyển mộ đã thu hút được

Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ

Cơ sở của quá trình tuyển dụng là yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc, bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc và kỹ năng phỏng vấn của người phỏng vấn để có thể tìm ra một người thực sự phù hợp nhất

Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây:

Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực

Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt

Tuyển chọn những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ chức

g/Thương hiệu tuyển dụng

Khi nói đến xây dựng thương hiệu, người ta hay nói đến việc xây dựng thương hiệu cho doanh nghiệp, sản phẩm, dịch vụ và gần đây là thương hiệu cá nhân hay lớn hơn là thương hiệu quốc gia Tuy nhiên, có một nhánh thương hiệu đóng vai trò quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp trong việc quản lý nguồn nhân lực: Thương hiệu nhà tuyển dụng Trong cuộc chiến giành nhân tài, phần thắng sẽ nghiêng về tổ chức nào có thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh

Tuy nhiên một số nhà quản trị lại chỉ chú trọng đến việc xây dựng thương hiệu cho sản phẩm, mà xem nhẹ thương hiệu trong tuyển dụng nhân sự Một số doanh nghiệp khác thì chủ trương thương hiệu trong tuyển dụng nhân sự (thương hiệu riêng) nên độc lập với thương hiệu doanh nghiệp (thương hiệu chung) Đây là những quan niệm sai lầm vì thương hiệu tuyển dụng là một thành phần quan trọng của thương hiệu doanh nghiệp vì nó truyền đạt thông tin về văn hóa, mục tiêu và giá trị của doanh nghiệp để thu hút nhân tài về “đầu quân”

Theo kinh nghiệm của tác giả, thông thường, khi 1 khách hàng không hài lòng, họ sẽ nói lại cho 20 người, còn nếu 1 người lao động không hài lòng họ sẽ nói lại cho 100 người Ngày nay, khi mà việc tiếp cận thông tin trở nên dễ dàng thì sức lan tỏa của thông tin càng mạnh mẽ và vượt khỏi tầm kiểm soát của doanh nghiệp Do vậy, việc sở hữu thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh sẽ là một lợi thế cho doanh nghiệp trong cuộc cạnh tranh thu hút nhân tài

Vậy Thương hiệu tuyển dụng là gì: Thương hiệu tuyển dụng là sự nhận diện về tổ

chức đối với các nhân viên, giúp họ trả lời cho câu hỏi “Làm việc tại đây thì sẽ như thế nào?” Một thương hiệu tuyển dụng mạnh góp phần giúp cho doanh nghiệp trở thành

khối nam châm thu hút nhân tài

h/ Quản lý nguồn nhân lực

Nếu như thu hút là những hoạt động tạo ra, làm ra sự vật hiện tượng thì quản

lý là những hoạt động nhằm giữ cho sự vật hiện tượng đó tồn tại, không thay đổi trạng thái bình thường của nó

Với ý nghĩa trên, quản lý nguồn nhân lực của mỗi tổ chức là những hoạt

động giữ cho nguồn nhân lực của mình tồn tại và không ngừng thay đổi trạng thái (số lượng và chất lượng) của nó theo chiều tăng dần

Tuy nhiên như định nghĩa ở trên về Nhân lực: là toàn bộ khả năng về thể lực

và trí lực của con người được vận dụng trong quá trình sản xuất Vì vậy sẽ không có một sự thay thế hoàn hảo cho việc một nhân lực trong tổ chức ra đi Xét trong nhiều khía cạnh biện pháp duy trì được nguồn nhân lực hiệu quả nhất, tiết kiệm nhất là giữ chân lại được những nhân viên đang làm việc trong tổ chức

Như vậy: Thực chất của việc quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức: là một

nỗ lực có hệ thống bởi người sử dụng lao động để tạo ra và duy trì một môi trường khuyến khích nhân viên hiện tại vẫn tiếp tục làm việc họ cần phải đưa ra chính sách và thực hiện nó nhằm giải quyết được những nhu cầu đa dạng cho người lao động.Một chiến lược duy trì tốt trở thành một công cụ tuyển dụng hữu hiệu Đặc

biệt việc giữ nhân viên chủ chốt là rất quan trọng đối với sự tồn tại và thành công của bất kỳ tổ chức nào

Thực tế cho thấy rằng việc duy trì nhân viên làm việc trong tổ chức lâu dài bảo đảm được sự hài lòng của khánh hàng, tăng trưởng của doanh thu, đoàn kết của đồng nghiệp và tạo sự gắn bó sâu sắc của nhân viên đối với tổ chức, đảm bảo những thông tin quan trọng của tổ chức không được tiết lộ ra ngoài

Để đánh giá một doanh nghiệp đã nâng cao chất lượng cuộc đời làm việc của nhân viên cần chú ý:

Một là: Nhân viên đó đã được công ty đánh giá và ghi nhận đúng với những thành quả và cống hiến của mình làm ra hay không? Việc đánh giá đúng sẽ là cơ sơ

để đảm bảo được quyền lợi phù hợp cho nhân viên

Hai là thù lao: Trả lương cho nhân viên có đúng với những gì mà họ cống hiến hay không? Lương đó có đảm bảo tính cạnh tranh hay không và có đảm bảo các nhu cầu cuộc sống hay không? có công bằng, hợp lý, tương xứng với việc làm của nhân viên không?

Ba là Phúc lợi: Phúc lợi cung cấp cho nhân viên như thế nào? Có thiết thực đối với nhân viên hay không? Những phúc lợi đưa ra có được đưa đến với từng nhân viên hay không?

2.1.2 Nội dung của quản lý nguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực:là tổng hòa các hoạt động nhằm mục đích quản lý lao động phù hợp đến tổ chức của mình ứng tuyển và làm việc.(Nguyễn Ngọc Quân, 2009)

Tuy nhiên tùy theo đối tượng doanh nghiệp cần tuyển dụng mà tổ chức có thể đưa ra các hoạt động phù hợp và hiệu quả nhất Đặc biệt đối với nhiều đối tượng tuyển mộ khác nhau thì cần phải đưa ra những kế hoạch, phương pháp, hình thức tuyển mộ khác nhau

Nội dung của tuyển mộ

Tuyển mộ là cả một quá trình bao gồm nhiều bước nối tiếp nhau, bước trước

là tiền đề cũng như là cơ sở để các bước sau thực hiện Hoạt động tuyển mộ của tổ chức được thực hiện ngay khi có yêu cầu tuyển mộ của tổ chức Yêu cầu tuyển mộ

có vai trò đặc biệt quan trong đối với hoạt động tuyển mộ, nó là căn cứ để xác định nguồn tuyển mộ, khu vực tuyển mộ trên những thông tin đó xác định các phương pháp tuyển mộ Ngoài ra bất kỳ các yêu cầu tuyển mộ nào cũng có giới hạn về mặt thời gian Vì vậy điều cốt yếu nữa mà phòng nhân sự phải đặt ra là lập được kế hoạch tuyển mộ và thực hiện các bước trong kế hoạch này

Khi có nhu cầu tuyển dụng, các tổ chứ căn cứ vào ưu nhược điểm của các nguồn nhân lực mà đưa ra quyết định là sẽ tuyển mộ nguồn nhân lực bên trong hay bên ngoài tổ chức

Hoạt động tuyển mộ là hoạt động tác động và thực hiện cả bên trong và bên ngoài

tổ chức Vì vậy hoạt động này có thành công hay không cần có sự tác động của nhiều yếu

tố khác nhau Tuy nhiên ta có thể chia các yếu tố này thành hai nhóm yếu tố:

Các yếu tố thuộc về tổ chức: là các mối quan hệ của tổ chức, hoạt động quảng bá thông tin của tổ chức, các chính sách nhân sự của tổ chức, môi trường làm việc của tổ chức Hay nói chính xác hơn những yếu tố này tạo nên “Thương hiệu tuyển dụng” của tổ chức Ngoài ra một yếu tố nữa thuộc về tổ chức cũng phải kể đến là kinh phí cho hoạt động tuyển mộ, tuyển dụng của tổ chức và quan điểm của lãnh đạo về hoạt động tuyển mộ tuyển dụng

Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài của tổ chức bao gồm các yếu tố như điều kiện cầu thị trường lao động, sự cạnh tranh trong thị trường lao động,

xu hướng và thái độ của xã hội đối với một nghề nghiệp hoặc công việc

2.1.2.1 Hoạt động tuyển mộ bao gồm các bước

a/Bước một: Xây dựng chiến lược tuyển mộ

Hiện nay bất kỳ hoạt động nào muốn đảm bảo yếu tố thành công đặc biệt

là trong dài hạn đều cần xây đựng được một chiến lược Bản chất của chiến lược

là một kế hoạch dài hạn nhằm đạt được mục tiêu trong ngắn hoặc dài hạn

Về hoạt động tuyển mộ trong tổ chức công không thể thiếu được việc xây dựng một chiến lược Chiến lược tuyển mộ giúp Phòng Nhân sự cũng như Ban lãnh đạo Công ty xây dựng được những kế hoạch phù hợp và tập trung Phòng Nhân sự, Phòng lao động của tổ chức sẽ là phòng ban xây dựng và tham mưu cho Ban lãnh đạo trong việc xây dựng chiến lược của tổ chức

Để xây dựng được một chiến lược tuyển mộ tốt Ban lãnh đạo Công ty và Phòng Nhân sự cần căn cứ vào những yếu tố sau:

Cần căn cứ vào chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty, căn cứ vào kế hoạch kinh doanh dài hạn cũng như kế hoạch nhân sự dài hạn của Công ty

Cần căn cứ vào đối tượng tuyển dụng chính của Công ty là đối tượng nào? Đặc điểm của đối tượng này ra sao?

Cần căn cứ vào những thế mạnh của Công ty, phát huy tiểm năng và thế mạnh của mình để áp dụng vào việc xây dựng kế hoạch tuyển mộ

Cần căn cứ vào thực tế nguồn lao động mà đưa ra được những chiến lược phù hợp

Để xây dựng được chiến lược tuyển mộ cần thực hiện các việc làm sau (Nguồn tài liệu phòng nhân sự công ty, 2014)

b/Việc làm thứ nhất: Lập kế hoạch tuyển mộ

Như đã đề cập ở trên, bất cứ một yêu cầu tuyển mộ nào cũng có yêu cầu về mặt thời gian thực hiện Mặt khác khi thực hiện hoạt động tuyển mộ luôn chịu tác động củanhững yếu tố tác động Vì vậy khị thực hiện các hoạt động tuyển mộ nhất thiết phải xây dựng được kế hoạch tuyển mộ nhằm đảm bảo thực hiện được yêu cầu tuyển dụng trong giới hạn thời gian đã đặt ra

Khi xây dựng kế hoạch tuyển mộ cần xem xét đến các yếu tố sau đây: Cần

xác định xem có bao nhiêu vị trí cần tuyển, số lượng, chất lượng.Sau đó cần xác

định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người ứng viên cho từng vị trí cần tuyển bởi vì

khi tuyển chọn chắc chắn sẽ có những ứng viên không phù hợp Nên số lượng người ứng tuyển phải nhiều hơn so với nhu cầu tuyển dụng, việc lớn hơn bao nhiêu phụ thuộc vào tỷ lệ sàng lọc Trong kế hoạch tuyển mộ tỷ lệ sàng lọc đóng vai trò rất quan trọng nó ảnh hưởng đến chi phí tài chính, tâm lý ứng tuyển, thời gian tuyển

mộ Khi xác định tỷ lệ tuyển chọn cần căn cứ vào nhiều yếu tố như: Vị trí cần tuyển

mộ cho tổ chức, mức độ phức tạp của công việc, kinh nghiệm tuyển mộ của tổ chức

và thương hiệu tuyển dụng

Sau khi xác định được số lượng ứng viên cần tuyển mộ phải xác định xem cần bao nhiêu thời gian để có được lượng ứng viên đó? Để có được số lượng ứng viên này cần tuyển ở đâu, dùng các phương pháp nào? Dự kiến được thời gian thực hiện những hoạt động này là bao lâu? (Nguyễn Ngọc Quân, 2009)

c/Việc thứ hai: Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

Trong bất kỳ một tổ chức khi phát sinh nhu cầu tuyển dụng họ đều có hai nguồn tuyển mộ đó là nguồn tuyển mộ bên trong tổ chức và nguồn tuyển mộ bên ngoài tổ chức Tương ứng với hai nguồn tuyển mộ này tổ chức sẽ lựa chọn và xây dựng những phương pháp tuyển mộ phù hợp

2.1.2.2 Đối với nguồn nhân lực bên trong tổ chức

Bao gồm những người đang làm việc cho tổ chức, có nhu cầu thay đổi công việc hoặc vị trí làm việc trong tổ chức Thông thường nguồn nhân lực này luôn có

xu hướng mong muốn sẽ được làm việc tại những vị trí cao hơn hoặc bộ phận phòng ban khác có điều kiện làm việc tốt hơn Chính vì vấn đền này nên khi khi biết

họ có cơ hội được tham gia tuyển mộ họ sẽ có động lực làm việc tốt hơn, nâng cao được hiệu quả và chất lượng công việc, tạo sự cạnh tranh lành mạnh mà chúng ta vẫn thường gọi là “Phấn đấu”

Với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng quy trình sau: Lập bản thông báo tuyển mộ nội bộ, đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ

Thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức, các đơn tự ứng cử Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh chóng

Lựa chọn nhân sự căn cứ vào các thông tin trong: "Hồ sơ lưu nhân viên", mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các tổ chức để tìm hiểu các thông tin về: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển mộ Đặc biệt

sử dụng các kết quả đánh giá của từng nhân viên

a/Ưu điểm của nguồn này là:

Tổ chức đã có cơ sở tương đối chính xác về năng lực của nhân viên, nhân viên đã quen với môi trường làm việc trong tổ chức nên giảm thiểu được thời gian đào tạo

Ngoài ra sử dụng nguồn tuyển mộ này thường xuyên và hợp lý sẽ tạo được động lực phấn đấu cho nhân viên trong tổ chức giúp họ có nhu cầu gắn bó lâu dài hơn

b/Nhược điểm của nguồn này là:

Nếu thực hiện không tốt sẽ gây tâm lý không tốt trong tổ chức đặc biệt trong nhóm những người không được bổ nhiệm, thăng tiến

Không tạo được sự đổi mới mạnh mẽ về nhân lực trong tổ chức, ít được tiếp cận với những phương pháp và cách làm việc mới của các cá nhân bên ngoài

tổ chức

2.1.2.3 Đối với nguồn nhân lực ngoài tổ chức

Đây là những người hiện không làm việc tại tổ chức, những người này bao gồm những người đã qua đào tạo với những ngành nghề phù hợp với nhu cầu tuyển

mộ, những người đã từng có kinh nghiệm làm việc hoặc đơn giản là những người thoả mãn nhu cầu tuyển mộ của Công ty Họ có thể là học sinh, sinh viên mới tốt nghiệp, những người đang làm việc ở ngành nghề khác có nhu cầu thay đổi công việc (ở nước ta đặc biệt là những người làm việc trong ngành nông nghiệp), những người đang thất nghiệp hoặc những người mới bước vào thị trường lao động (Những em học sinh mới tốt nghiệp trung học phổ thông)

Với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài chúng ta có thể áp dụng các phương pháp thu hút sau đây

Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ

Thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức, các đơn tự ứng cử Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh chóng

Lựa chọn nhân sự căn cứ vào các thông tin trong: "Hồ sơ lưu nhân viên", mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân

sự của các tổ chức để tìm hiểu các thông tin về: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục

và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển mộ Đặc biệt sử dụng các kết quả đánh giá của từng nhân viên

a/Ưu điểm của nguồn này là:

Nguồn tuyển dụng bên ngoài giúp cho doanh nghiệp có được nguồn cung ứng phong phú, không hạn chế về mặt số lượng cũng như chất lượng lao động (thậm chí doanh nghiệp có thể thu hút các nguồn nhân lực chất lượng cao tử nước ngoài)

Nguồn nhân lực bên ngoài có thể mang phương pháp mới, công nghệ tiến tiến để cống hiến cho tổ chức, doanh nghiệp

Do họ từ bên ngoài vào nên nguồn nhân lực được tuyển dụng bên ngoài thường

có một cách nhìn mới, có sự khác biệt với những người đã làm việc trong tổ chức Nguồn nhân lực bên ngoài có thể dễ dàng đối với những phương thức hoạt động trong tổ chức mà ít gặp phải những trở ngại hơn

b/Nhược điểm của nguồn này là:

Mất thời gian đào tạo về những quy định chung

Nếu lạm dụng tuyển dụng nguồn bên ngoài sẽ gây tâm lý không muốn phấn đấu của lao động đang làm việc trong tổ chức

Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức Phương pháp này khuyến khích những người làm việc bên trong tổ chức giới thiệu những người quen của mình hiện đang không làm việc tại tổ chức để ứng tuyển Để tăng hiệu quả của phương pháp này một số tổ chức đang áp dụng biện pháp khuyển khích tài chính thu hút được nhiều ứng viên thông qua kênh tuyển mộ này Đặc biệt là tại các Doanh nghiệp thuộc Khu công nghiệp, nơi mà sử dụng nhiều lao động phổ thông tại nhiều địa phương khác nhau đến làm việc biện pháp này rất hữu hiệu để lôi kéo lao động tại nhiều địa phương khác nhau

Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: Trên các kênh của các đài truyền hình, đài phát thanh, mạng internet, đặc biệt hiện nay có rất nhiều trang web tuyển dụng hoặc xuất hiện các công ty thông qua phương tiện điện thoại di động để tuyển mộ

Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm Đây là phương pháp được áp dụng tại nhiều quốc gia trên thế giới (các trung tâm này trên thế giới được gọi là Head hunter), tuy nhiên ở nước ta hầu hết các trung tâm này hoạt động còn mang tính hình thức, đặc biệt là các trung tâm thuộc nhà nước Những năm trở lại đây nước ta cũng ngày càng xuất hiện nhiều

công tychuyên cung cấp dịch vụ môi giới nhân sự có hiệu quả, điển hình như Navigos Những công ty là được coi là những người tiên phong trong dịch vụ về môi giới và giới thiệu việc làm ở nước ta

Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm

Phương pháp này chức giúp các nhà tuyển dụng và lao động có thể tiếp xúc dễ dàng hơn với nhau, khiến một lao động khi tham gia có nhiều cơ hội lựa chọn hơn và nhà tuyển dụng cũng có nhiều cơ hội tiếp xúc được với những người có nhu cầu tìm việc hơn.Tuy nhiên qua thực tế mấy năm trở lại đây có tthể nhận thấy chất lượng nhân lực ở những hội trợ việc làm thường không cao, các ứng viên đến đây thường là những ứng viên chưa có nhiều kinh nghiệm

Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của Phòng Nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề, Trung học phổ thông, các ngành hoặc lĩnh vực kinh tế khác có nhu cầu thay đổi công việc Đây là phương pháp được nhiều nước tiên tiến đang áp dụng như Mỹ, Nhật, Phương pháp này có thể tạo ra được nguồn nhân lực dự phòng cho tổ chức

và cũng giúp tổ chức có kế hoạch nhân sự đảm bảo hơn

Việc thứ ba: Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ

Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là những yếu tố quyết định sự thành công của quá trình tuyển mộ Ở nước ta hiện nay thị trường lao động nông nghiệp là nơi tập trung chủ yếu lao động có chất lượng rất thấp, do vậy khi tuyển mộ lao động phổ thông với số lượng lớn thì ta chú ý vào thị trường này Đối với các loại lao động phổ thông nếu cần tuyển dụng với quy mô lớn ta tập trung vào các địa chỉ sau:

Các trường trung học phổ thông tại các khu vực nông thôn, nơi đây sẽ có một

tỷ lệ rất cao những học sinh ra trường hàng năm không có khả năng đi học tiếp

Các khu chợ đông đúc tại các vùng nông thôn: Nơi đây là nơi có tập trung rất đông người, thông tin tuyển dụng sẽ được truyền đi rất nhanh và kỳ vọng sẽ có hiệu quả cao cho quá trình tuyển mộ

Các xã vùng nông thôn tập trung đông dân cư, nơi mà rất nhiều lao động có nhu cầu chuyển từ ngành nghề nông nghiệp sang các ngành nghề khác

Trong trường hợp doanh nghiệp cần một nguồn lao động chất lượng cao, có tay nghề kỹ thuật các doanh nghiệp cần tìm đến những thị trường lao động ở các đô thị lớn, nơi đây tập trung nhiều các trường Đại học, Cao đẳng, các trường kỹ thuật cũng như tập trung các công ty sử dụng nhiều lao động kỹ thuật cao

Khi xác định các địa chỉ tuyển mộ chúng ta cần phải chú ý tới một số vấn đề sau đây:

Các tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình mà ở

đó tổ chức có thể thu hút được nhiều ứng viên nhất trong tương lai

Đánh giá được năng lực của mình phù hợp với đối thủ cạnh tranh trong cùng một thị trường

Xác định được phân khúc thị trường của mình (Nguyễn Ngọc Quân, 2009)

2.1.2.4 Nội dung của tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quy trình được xem như là một hàng rào chắn để sàng lọc, loại bỏ những ứng viên không đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước sau

Quy trình tuyển chọn gồm các bước sau:

Bước 1: Tiếp nhận hồ sơ ban đầu

Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, các ứng viên sẽ gửi hồ sơ của mình tới nhà tuyển dụng Hiện nay,để thuận tiện cho các ứng viên rất nhiều doanh nghiệp đã sử dụng cách tiếp nhận hồ sơ điện tử (Gửi qua E.mail) thay vì hồ

sơ giấy Việc này không chỉ tiết kiệm được thời gian và chi phí cho ứng viên mà còn giúp nhà tuyển dụng có thể lưu giữ các hồ sơ một cách dễ dàng hơn để có thể sử dụng cho việc sàng lọc vào nhiều vị trí khác nhau

Bước 2: Sàng lọc qua hồ sơ xin việc

Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải có hồ sơ xin việc Hồ sơ xin việc là một phần rất quan trọng của quá trình tuyển chọn Những ứng viên có kỹ năng viết hồ sơ xin việc (CV) là những ứng viên có thể tạo ấn tượng tốt

đối với nhà tuyển dụng Mẫu hồ sơ xin việc có một cấu trúc nhất định tuy nhiên để viết tốt được hồ sơ này thì các ứng viên cần có một số kỹ năng và kiến thức nhất định

và quan trong trong hồ sơ xin việc cần phải cung cấp được những thông tin và nhà tuyển dụng muốn biết về ứng viên

Bước 3: Kiểm tra trắc nghiệm để tuyển chọn

Để hiểu thêm về ứng viên nhà tuyển dụng thường đưa ra các bài trắc nghiệm tuyển dụng Thông thường những bài trắc nghiệm thường là những bài về chỉ số thông minh (IQ) hoặc một số kỹ năng mà nhà tuyển dụng cần Các kết quả trắc nghiệm nhân sự mang lại kết quả khách quan và là tài liệu để nhà tuyển dụng hiểu được thêm về kinh nghiệm, năng lực hay những khả năng đặc biệt của từng cá nhân

Bước 4: Phỏng vấn tuyển dụng

Phỏng vấn có thể được sử dụng ở một vài bước trong quy trình tuyển chọn Trước khi diễn ra phỏng vấn, thông thường có một cuộc thảo luận giữa những những người tuyển chọn, cuộc thảo luận này thường kéo dài từ 5 đến 10 phút và nội dung của cuộc thảo luận thường tập trung vào tiêu chuẩn cơ bản của những người xin việc để phù hợp cho công việc, với mục tiêu là sàng lọc ra những ứng viên không đạt chất lượng Có thể là phỏng vấn ban đầu, phỏng vấn sơ bộ hoặc là phỏng vấn chi tiết được thực hiện bởi bộ phận nguồn nhân lực, người giám sát, người đứng đầu bộ phận đang tuyển dụng và một vài thành viên khác

Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực cho các ứng viên

Để đảm bảo cho các ứng viên có sức khỏe làm việc trong tổ chức hoặc tránh tuyển dụng những ứng viên có các loại bệnh lây nhiễm nguy hiểm các nhà tuyển dụng thường cẩn thận cho đây là một bước bắt buộc Tuy nhiên đối với nhiều nhà tuyển dụng thường yêu cầu ứng viên có chứng nhận sức khỏe trước khi tham ra ứng tuyển vào tổ chức

Bước 6 : Kiểm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

Để tránh việc ứng viên cung cấp thông tin không chính xác Nhà tuyển dụng thường yêu cầu xác nhận lại thông tin ứng viên Đặc biệt là những vị trí cao, yêu cầu công việc phức tạp Đối với những ứng viên chưa có kinh nghiệm thông thường bước này được bỏ qua trong quá trình tuyển chọn

Bước 7: Tập sự, thử việc các ứng viên

Khi đã thực hiện xong các bước trên, nhà tuyển dụng chọn ra ứng viên đáp ứng được các khả năng mà họ đưa ra và đồng ý cho thử việc Thời gian thử việc, lương bổng trong quá trình thử việc cũng như các chính sách khác do nhà tuyển dụng đưa ra và sự thỏa thuận giữa hai bên

Bước 8: Ra quyết định tuyển chọn

Sau khi kết thúc quá trình thử việc căn cứ vào đánh giá thực hiện công việc của các ứng viên, tổ chức sẽ ra quyết định có đồng ý ký hợp đồng chính thức với ứng viên hay không Việc ký kết hợp đồng phải tuân theo sự điều chỉnh của quy định nhà nước hiện hành

(Phòng nhân sự công ty, 2014)

Sơ đồ 2.1 Quy trình tuyển chọn

Như vậy tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, các doanh nghiệp căn cứ vào đối tượng tuyển chọn của mình có thể bỏ bớt những bước không thực sự cần thiết Đặc biệt đối với lao động phổ thông thì các bước tuyển chọn sẽ tương đối đơn giản

2.1.2.5 Xây dựng thương hiệu tuyển dụng

Người lao động luôn tìm kiếm một cơ hội nghề nghiệp ổn định ở một Công ty uy tín Điều này, một mặt đóng góp cho sự phát triển của Công ty, mặt khác góp phần xây dựng hình ảnh cá nhân của chính người đó Đây là mối quan

hệ tương hỗ giữa thương hiệu nhà tuyển dụng và thương hiệu cá nhân

Phỏng vấn

Thử việc

Ra quyết định tuyển

chọn

Thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh được hiểu là “nơi làm việc tốt nhất” trong tâm trí của người lao động hiện tại cũng như các ứng viên tiềm năng, khách hàng, các cơ quan và tổ chức khác

Thương hiệu này sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp như tiết kiệm chi phí trong tuyển dụng nhân sự do dễ dàng thu hút ứng viên tài năng, giữ được đội ngũ nhân viên ổn định; thuận lợi trong việc tạo động lực cho nhân viên và tạo sức mạnh tập thể bởi sự chia sẻ sứ mệnh, tầm nhìn của doanh nghiệp được thông suốt trong nội bộ; việc duy trì văn hóa doanh nghiệp cũng tương đối dễ dàng Thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh cũng góp phần thu hút khách hàng trung thành, khiến nhà đầu tư quan tâm nhiều hơn đến doanh nghiệp, đồng thời nâng cao hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường chứng khoán hay trong việc hợp tác, mua bán, sát nhập Các Công ty lớn nhất nước Mỹ trong danh sách Fortune 500 (xét theo tổng thu nhập) cũng thường có tên trong danh sách Fortune 100 những Công ty tốt nhất

để làm việc Sự trùng hợp này không phải ngẫu nhiên bởi có một mối quan hệ nhân quả trong việc phát triển nhân lực với sự phát triển của doanh nghiệp Ở Việt Nam, năm 2006, một cuộc khảo sát các nhà tuyển dụng hàng đầu đã được tiến hành, thu hút hơn 200 doanh nghiệp tham gia Kết quả khảo sát đã chọn ra và tôn vinh 50 doanh nghiệp đạt danh hiệu nhà tuyển dụng hàng đầu Việt nam Đáng tiếc là cuộc khảo sát không được duy trì những năm sau đó, tuy nhiên, nó cũng đã phản ánh phần nào sự quan tâm của doanh nghiệp Việt nam đối với việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng

Trong khi thương hiệu được định vị trong tâm trí khách hàng và có tính hướng ngoại là chủ yếu thì thương hiệu nhà tuyển dụng lại nằm ở phần lớn là nhân viên đã, đang và sẽ làm việc cho Công ty, tức hướng nội nhiều hơn Do vậy, khi xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng, hãy bắt đầu từ bên trong doanh nghiệp, từ chính đội ngũ nhân viên của mình Phòng Nhân sự của Công ty là bộ phận thích hợp nhất

để triển khai công việc này Ở các Công ty lớn, việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng là một trong những chức năng chính của phòng quản lý nhân lực

Tuy nhiên, không phải cứ có thương hiệu tuyển dụng mạnh thì luôn gặp thuận lợi trong công tác nhân sự Doanh nghiệp có thương hiệu tuyển dụng mạnh vẫn gặp phải những nguy cơ như nhân viên bị các Công ty đối thủ hay Công ty khác săn đón nhiều hơn Nhưng trên thực tế, điều này lại không đồng nghĩa với nguy cơ doanh nghiệp bị mất nhiều nhân viên hơn Khi đã có được thương hiệu, doanh nghiệp

sẽ không ngừng nâng cao hình ảnh trong tâm trí nhân viên mình Và có một thực tế khác nữa giống như đối với người nổi tiếng: Công ty có thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh luôn dành được sự quan tâm đặc biệt của công chúng và báo chí Do vậy, những lỗi nhỏ cũng có sức hút lớn và có thể ảnh hưởng đến uy tín của Công ty

Sự mặc định này có thể tạo nên một thương hiệu tốt hoặc không tốt Nó là ấn tượng được tạo bởi sự tương tác giữa người sử dụng lao động và người lao động.Vậy điều gì tạo nên thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh? Có 4 nhân tố cơ bản luôn đồng hành và tương hỗ nhau làm nên thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh:

Chính sách tuyển dụng: Là những gì Công ty đem lại cho nhân viên gồm các

đãi ngộ về tài chính, trách nhiệm công việc, vai trò của nhân viên trong doanh nghiệp,

cơ hội thăng tiến Đây là những nhân tố quan trọng nhất

Văn hóa và môi trường: Gồm phong cách làm việc, những giá trị cốt lõi, tầm

nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp, các mối quan hệ nơi làm việc và môi trường làm việc

Sự vẹn toàn: Những gì cam kết ban đầu phải được thực hiện, điều này tưởng

như đơn giản, nhưng trên thực tế đòi hỏi doanh nghiệp cần cẩn trọng để đạt được hình ảnh bền vững

Quản lý hiệu suất làm việc: Nếu doanh nghiệp không quản lý tốt hiệu suất

làm việc sẽ không thể có những chuẩn mực về kết quả làm việc, ghi nhận thành tích của nhân viên, cũng như tạo ra hệ cơ sở đối xử công bằng với mọi thành viên Nó đóng một vai trò quan trọng trong việc đảm bảo các nguồn lực cần thiết để xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng

Bên cạnh đó, để xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng thành công, doanh nghiệp cần có cam kết và nguồn lực để thực hiện Có nhiều cách thức để triển khai

xây dựng thành công thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh, tùy vào việc phân tích đặc điểm, lợi thế của từng doanh nghiệp Nhưng cho dù xây dựng theo cách nào, doanh nghệp phải đáp ứng các điều kiện sau:

Trước hết, doanh nghiệp cần tạo ra và nhận thức được sự khác biệt của mình: những phẩm chất cụ thể như tiềm năng tăng trưởng, chính sách tuyển dụng, môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp phải được kết hợp trong thương hiệu nhà tuyển dụng

Tiếp theo, khi đã có được sự khác biệt, hãy tự hào, thể hiện, truyền bá và chứng minh những phẩm chất tốt đẹp của mình Điều này giúp cho doanh nghiệp trở nên chuẩn mực và thu hút sự chú ý của các ứng viên, thậm chí là các doanh nghiệp cùng ngành

Sau đó, doanh nghiệp cần đạt được sự công nhận của công chúng, cần tạo ra những cuộc thảo luận giữa nhân viên và trên cả các diễn đàn để có được những sự thừa nhận quan trọng Doanh nghiệp cũng nên tham gia những cuộc khảo sát liên quan để khẳng định thương hiệu của mình

Và lúc này, hãy sử dụng đội ngũ nhân viên như người phát ngôn để truyền tải thông điệp của doanh nghiệp Nhân viên sẽ là những đại sứ tốt nhất và đáng tin cậy nhất cho thương hiệu nhà tuyển dụng Hãy đảm bảo rằng họ làm nổi bật thương hiệu và truyền tải chúng

Cuối cùng, xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng là công việc liên tục với mục tiêu là thu hút, giữ chân nhân tài, bất kể tình trạng của nền kinh tế Đo lường và xây dựng lại thương hiệu nhà tuyển dụng là những hoạt động thường xuyên của bộ phận quản lý nhân lực trong mọi thời điểm

Trong nhiều thập kỷ qua, sự phát triển của các quan điểm về quản lý đã làm thay đổi nhiều thứ trong quản trị doanh nghiệp Nhưng quan điểm con người đóng vai trò quan trọng và duy nhất quyết định sự thành công của doanh nghiệp là không thay đổi và ngày càng trở nên quan trọng hơn, nhất là trong môi trường cạnh tranh cam go ngày nay Vì thế, trên mặt trận cuộc chiến nhân tài không bao giờ có " lệnh ngừng bắn" Thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh sẽ là một "vũ khí" mới quyết định người chiến thắng trong cuộc cạnh tranh này

2.1.3 Đánh giá thực hiện công việc

a/Thế nào là đánh giá thực hiện công việc?

Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng từ trước đó và có thảo luận sự đánh giá đó với người lao động (Hà Văn Hội, 2007)

Đánh giá có hệ thống là đánh giá một cách có tổ chức, khoa học, phù hợp với đặc điểm và tính chất công việc của người lao động trong cả một thời kỳ làm việc Việc đánh giá phải được thực hiện một cách công khai và có sự trao đổi lại

về kết quả đánh giá nhằm cho người lao động thấy sự công bằng và minh bạch trong đánh giá

b/Vai trò của đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông tin

cơ bản, dựa vào đó, các doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đề thăng tiến cho người lao động

Giúp cho nhà quản trị và các nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên Hầu hết mọi nhân viên đều mong muốn biết được các nhận xét, đánh giá của người chỉ huy, lãnh đạo

về việc thực hiện công việc của mình Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên, cung cấp các thông tin này cho nhân viên

Cung cấp thông tin cho quá trình tuyển mộ và tuyển chọn để thấy được ưu nhược điểm của quá trình tuyển dụng và tuyển mộ

Những thông tin cần thiết giúp hoạch định kế hoạch và chiến lược đào tạo người lao động

Làm căn cứ để tính thù lao lao động, xây dựng các chế độ phúc lợi, chính sách lương thưởng hợp lý

Giúp cho các nhà quản trị và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên

Giúp người lao động nhận ra được vai trò của mình trong tổ chức, và nhận thấy được sự quan tâm của tổ chức dành cho nhân viên

Giúp những nhà quản lý nhận được những phản hồi từ phía người lao động, từ đó điều chỉnh chính sách và cách thức quản lý phù hợp hơn đối với nhân viên của mình

Như vậy đánh giá thực hiện công việc có vai trò rất quan trọng trong Quản trị nhân lực nói chung và duy trì nhân viên nói riêng, nó giúp cho nhà quả lý có cái nhìn chính xác về năng lực của nhân viên mình và nhân viên hiều thêm về người quản lý cũng như bản thân mình Đánh giá thực hiện công việc có vai trò đặc biệt quan trọng đối với việc phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức (Hà Văn Hội, 2007)

2.1.3.1 Nội dung trình tự đánh giá tình hình thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc phải được tiến hành trong những điều kiện cụ thể của môi trường bên trong và bên ngoài Vì vậy, khi tiến hành quá trình đánh giá chúng ta cần xác định các yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên trong và bên ngoài đến quá trình đánh giá thực hiện công việc

Bước 1: Xác định mục đích của đánh giá thực hiện công việc: là việc xác định những tiêu chí đánh giá ở những nhóm công việc nhất định Những nhóm công việc khác nhau sẽ có những tiêu chí đặc thù riêng

Bước 2: Xác định các chỉ tiêu với công việc và đo lường thực hiện công việc: Đây là bước xác định những tiêu chuẩn công việc mà người lao động phải đạt được Trong mỗi một tiêu chí đánh giá sẽ được xây dựng một nấc thang tiêu chuẩn để tham chiếu những kết quả người lao động đạt được Khi đo lường phải xem xét và phân tích các chỉ tiêu lao động đã xác định tại các vị trí làm việc cụ thể để đảm bảo

độ chính xác của các chỉ tiêu lao động đó

Bước 3: Đánh giá thực hiện công việc là quá trình thống kê, tổng hợp kết quả thực hiện công việc của người lao động và tham chiếu kết quả đó với các chỉ tiêu công việc đã được xác định sẵn

Bước 4: Thảo luận đánh giá với người lao động: là quá trình trao đổi một cách khách quan của người dánh giá với người được đánh giá về kết quả của của quá trình đánh giá Qúa trình này giúp cho người đánh giá có cái nhìn chính xác hơn

về người được đánh giá và giúp tránh được nhiều sai sót trong quá trình đánh giá (Hà Văn Hội, 2007)

2.1.3.2 Các phương pháp đánh giá tình hình thực hiện công việc

Đánh giá bằng thang đo đồ họa

Đây là phương pháp phổ biến nhất mà các tổ chức sử dụng để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

Nội dung của phương pháp này là xác định các tiêu chí đánh giá và xác định mức độ hoàn thành nhiệm vụ của mỗi tiêu chí

Trong các tiêu chí đánh giá các chỉ tiêu thường được chia thành hai nhóm chỉ tiêu sau:

Nhóm chỉ tiêu liên quan trực tiếp đến công việc: Số lượng công việc, chất lượng công việc, thời gian thực hiện công việc, tính phức tạp của công việc

Nhóm chỉ tiêu liên quan đến lao động: mức độ sáng tạo, khả năng nhạy bén, mức độ phản ứng

Ưu điểm của phương pháp đồ họa : Đơn giản, dễ thực hiện, ít tốn kém, kết quả là số lượng rõ ràng

Nhược điểm: Dễ mắc lỗi thiên vị, định kiến

Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

Phương pháp này người quản lý ghi chép, thống kê lại những hoạt động tốt hoặc không tốt của nhân viên

Ưu điểm của phương pháp này là nó yêu cầu các nhà quản trị phải luôn luôn

tỉ mỉ và rõ ràng

Nhược điểm: Dễ mắc lỗi thành kiến và thiên vị

Ngoài ra còn rất nhiều phương pháp đánh giá khác như :

Phương pháp tiêu chuẩn công việc

Phương pháp xếp hạng

Phương pháp phân bổ bắt buộc

Phương pháp tường thuật

Phương đánh giá bằng thang điểm hành vi

Phương pháp quản lý bằng mục tiêu

2.1.3.3 Nâng cao hiệu quả đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên

Những lỗi thường mắc khi thực hiện đánh giá công việc

1 Tiêu chuẩn không rõ ràng: Cần phân biệt rõ yêu cầu ở mỗi mức: xuất sắc,

khá, trung bình, kém là gì? Nhưng tiêu chí này khi đánh giá cần phải được đưa ra một cách cụ thể, rõ dàng tốt nhất là phải được lượng hóa

2 Thiên kiến: Thể hiện khi đánh giá chung, việc thực hiện công việc của

nhân viên, nhà quản trị chỉ căn cứ trên một tiêu chuẩn nào đó hoặc một nét chính

nào đó

3 Xu hướng trung bình: Xu hướng đánh giá nhân viên về mức trung bình,

không có người xuất sắc, cũng không có người quá kém

4 Xu hướng cực đoan: Nhà quản trị có xu hướng đánh giá nhân viên theo

cách quá cao hoặc quá thấp Tất cả nhân viên đều được đánh giá tốt cả hoặc kém cả

5 Định kiến: Xu hướng để cho các yếu tố khác biệt về cá nhân như tuổi tác,

màu da, giới tính ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc

Tổ chức đánh giá thực hiện công việc

Tổ chức đánh giá thực hiện công việc phải tiến hành các công việc sau

Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá

Để thiết kế và lựa chọn phương pháp đánh giá cần phải căn cứ vào các yếu tố sau: Mục đích của đánh giá và mục tiêu là gì? Đặc điểm cụ thể của từng loại công việc như thế nào? Khả năng tổ chức đánh giá của tổ chức mình ra sao? Từ đó lựa chọn nên phương pháp đánh giá phù hợp nhằm tận dụng được ưu, nhược điểm của từng loại đánh giá

Lựa chọn người đánh giá

Người đánh giá là người chính thực thực hiện đánh giá đối với người lao động Để tránh được những sai lầm trong việc lựa chọn người đánh giá cần lưu ý

Tính chất sản xuất kinh doanh của tổ chức

Mục đích của việc đánh giá

Các yêu cầu của tuyển dụng nội bộ

Thời giạn hợp đồng của lao động

Đào tạo người đánh giá:

Để người đánh giá và người được đánh giá hiểu rõ hơn về mục đích, cách thức, phương pháp của việc đánh giá tổ chức cần tổ chức các lớp đào tạo về đánh giá cho người đánh giá Việc tổ chức này sẽ đảm bảo tính thống nhất của việc đánh giá trong toàn bộ tổ chức Tránh được chủ nghĩa cá nhân trong việc thực hiện đánh giá

2.2 Kinh nghiệm quản lý nhân lực một số doanh nghiệp trong và ngoài nước

2.2.1 Kinh nghiệm quốc tế

a/Kinh nghiệm của Nhật Bản

Hệ thống sau trung học gồm trường đại học tổng hợp, cao đẳng, cao đẳng công nghệ cũng như trường đào tạo chuyên ngành có nhiệm vụ trực tiếp đào tạo nguồn nhân lực cho đất nước Trường cao đẳng công nghệ và đào tạo chuyên ngành nhận đầu vào

là học sinh tốt nghiệp trung học cơ sở Các cơ sở giáo dục sau trung học phải tuân thủ các quy định của Bộ giáo dục về tiêu chuẩn thành lập trường cao đẳng, cao đẳng công nghệ, đại học Nhằm huy động các nguồn lực từ xã hội cho công tác đào tạo nhân lực, Chính phủ Nhật khuyến khích và tạo điều kiện thuận lợi cho sự hình thành hệ thống giáo dục đào tạo nghề trong các công ty, doanh nghiệp Không chỉ là một quốc gia có nền giáo dục phát triển mà Nhật cũng rất coi trọng việc tiếp thu các kinh nghiệm, thành tựu về đào tạo nguồn nhân lực của các quốc gia phát triển khác, việc cử người đi học tập ở nước ngoài được Nhà nước chú trọng, khuyến khích, với nhiều nguồn kinh phí khác nhau, sử dụng kinh phí của Nhà nước, người đi học, của chủ sử dụng lao động, đối tác nước ngoài khác (Trần Văn Ngượi, 2012)

b/Kinh nghiệm của Hàn Quốc

Là một nước không giàu tài nguyên, Hàn Quốc cũng sớm xác định việc phát triển nguồn nhân lực chính là yếu tố quyết định sự tăng trưởng kinh tế của đất nước Thực tế, giáo dục đã chuyển Hàn Quốc thành một quốc gia có nguồn nhân lực dồi

dào, được giáo dục tốt, có kỷ luật cao và kỹ năng lành nghề và là nguyên nhân tạo nên thần kỳ của kinh tế Hàn Quốc, tích tụ tri thức thông qua giáo dục và đào tạo đóng góp 73% vào tốc độ tăng trưởng kinh tế của Hàn quốc Chính phủ Hàn Quốc coi đào tạo nhân lực là nhiệm vụ ưu tiên trong giáo dục để đảm bảo có nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa Giáo dục được thực hiện song hành với tiến trình công nghiệp hóa Trong giai đoạn đầu của công nghiệp hóa, vào những năm 60 đến những năm 70 của thế kỷ XX, Hàn Quốc tập trung vào phát triển công nghiệp nhẹ và điện tử, Hàn Quốc đã tập trung hoàn thành phổ cập giáo dục tiểu học, phát triển giáo dục trung học cơ sở, khuyến khích trung học nghề và kỹ thuật, hạn chế chỉ tiêu giáo dục đại học Đạo luật đào tạo nghề năm 1967 ra đời đã khuyến khích các tổ chức, doanh nghiệp tham gia đào tạo nghề nhằm tạo ra lực lượng lao động có

kỹ năng cho các doanh nghiệp có nhu cầu Các trường, trung tâm dạy nghề phát triển nhanh và ngày càng mở rộng quy mô Sang những năm 80, khi chuyển từ sản xuất công nghệ trung bình sang công nghệ cao, Hàn Quốc tập trung mở rộng quy

mô giáo dục phổ thông, đẩy mạnh đào tạo nghề, nới rộng chỉ tiêu nhập đại học theo hướng phát triển các trường cao đẳng nghề và kỹ thuật Các trình độ từ dạy nghề đến trung cấp, cao đẳng, đại học, sau đại học được thường xuyên điều chỉnh về quy

mô và chất lượng cho phù hợp với đòi hỏi về nguồn nhân lực của tiến tình công nghiệp hóa Hiện nay,để đáp ứng yêu cầu của kinh tế tri thức, Hàn Quốc có tỷ lệ dân số tốt nghiệp đại học cao so với các nước trong Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế khác, năm 2000, tỷ lệ học đại học của dân số Hàn Quốc là 78% Tuy nhiên, Hàn Quốc vẫn chú ý củng cố giáo dục phổ thông làm nền móng cho công tác đào tạo nhân lực Cải cách giáo dục được coi là nhiệm vụ thường xuyên, liên tục, hiện nay Hàn Quốc vẫn đang tiến hành cải cách giáo dục lần thứ 6

Hàn Quốc quan niệm giáo dục và đào tạo nguồn nhân lực phải bắt nhịp với yêu cầu phát triển kinh tế Giáo dục giáo dục nghề nghiệp và kỹ thuật được coi trọng ngay từ cấp trung học Ngay trong chương trình giáo dục phổ thông, tính thực hành được coi trọng hơn tính hàn lâm, yêu cầu phân luồng được thực hiện ráo riết Sau khi tốt nghiệp trung học cơ sở, học sinh được phân luồng vào trường trung học

phổ thông và trung học nghề (bao gồm cả trường trung học thuộc các hãng công nghiêp), năm 2005 có 70% vào trung học phổ thông và 30% vào trung học nghề Với sự ra đời của Luật thúc đẩy giáo dục công nghiệp, các trường trung học nghề, chương trình đào tạo công nghiệp và đào tạo tại nhà máy phát triển rất mạnh mẽ ở Hàn Quốc (Trần Văn Ngợi, 2012)

c/Kinh nghiệm của Singapore:

Các nhà lãnh đạo Singapore quan niệm thắng trong cuộc đua về giáo dục sẽ thắng trong cuộc đua về phát triển kinh tế Vì vậy, Chỉnh phủ đã dành một khoản đầu

tư lớn để phát triển giáo dục, từ 3% GDP lên 5% trong thập niên đầu của thế kỷ XI, hiện nay đầu tư cho giáo dục và đào tạo chiếm khoảng 10% GDP của Singapore Singapo thực hiện phân luồng học sinh sớm, chương trình tiểu học 6 năm, 4 năm đầu có giáo trình chung và giai đoạn định hướng 2 năm Cuối cấp tham gia kỳ thi kết thúc bậc tiểu học, xếp lớp cho bậc trung học cơ sở gồm đặc biệt, cấp tốc, bình thường (văn hóa), bình thường (kỹ thuật) Sau 4 năm học THCS, học sinh lớp bình thường cấp trình độ N, đặc biệt và cấp tốc trình độ O Những học sinh trình độ

N nếu có nguyện vọng và khả năng có thể học thêm 1 năm nữa để lấy trình độ O Các học sinh có chứng chỉ trình độ N theo các khóa đào tạo về kỹ năng, kỹ thuật tại Học viện đào tạo kỹ thuật nơi đào tạo nghề dành cho học sinh đã hoàn thành trung học cơ sở, với trình độ O có thể học các trường cao đẳng kỹ thuật hoặc dự bị đại học để học đại học Việc phân loại bậc trung học cơ sở thành nhiều chương trình, trong đó các chương trình bình thường có mục đích là chuẩn bị kiến thức cho học sinh trước khi theo học các trường dạy nghề hay cao đẳng kỹ thuật sau khi tốt nghiệp trung học cơ sở, đào tạo kỹ thuật và đào tạo nghề đóng vai trò quan trọng trong cải cách không ngừng nền giáo dục Singapore Kỹ thuật và công nghệ luôn là

ưu tiên hàng đầu trong đào tạo, tiếng anh, toán và các môn khoa học là môn học bắt buộc chiếm 1/3 thời lượng chương trình và nhà nước đầu tư xây dựng các học viện

kỹ thuật và dạy nghề

Singapore cũng khuyến khích các công ty tham gia đào tạo nguồn nhân lực cho đất nước Nhà nước áp dụng nhiều chính sách nhằm khuyến khích các công ty

tự tổ chức các khóa đào tạo hoặc dạy nghề cho nhân viên và công nhân trong quá trình làm việc Viện giáo dục kỹ thuật kết hợp với các công ty thực hiện mô hình học nghề song song, các học viên sẽ tham gia thực tập và được trả lương ngay tại công ty, trong khi quá trình học lý thuyết sẽ diễn ra tại các học viện dạy nghề Nhà nước Singapore chỉ đầu tư vào rất ít trường công lập để có chất lượng mẫu mực Đối với khối ngoài công lập, Chính phủ tạo điều kiện để phát triển, khuyến khích việc liên thông, liên kết với nước ngoài, mời gọi các đại học quốc tế có uy tín đặt chi nhánh để đào tạo nguồn nhân lực có chất lượng cho đất nước

Chiến lược giáo dục của Singapore một mặt vừa đáp ứng những thay đổi của điều kiện kinh tế toàn cầu, vừa là công cụ xây dựng và duy trì bản sắc văn hóa quốc gia, đó là chương trình song ngữ áp dụng trên toàn cầu Các trường đều đào tạo bằng tiếng Anh và một trong 3 tiếng mẹ để đại diện cho 3 dân tộc lớn là tiếng Hoa, tiếng

Mã lai và tiếng Tamil Việc đưa tiếng Anh vào chương trình giảng dạy bắt buộc để kết nối Singapore với thế giới nhưng dạy tiếng mẹ đẻ để giữ gìn bản sắc dân tộc Môn giáo dục quốc gia được đưa vào giảng dạy tại các trường đại học Về bản chất, môn này nhằm trang bị cho thế hệ trẻ những cách ứng xử cơ bản, những giá trị và những định hướng làm nên những công dân Singapore thực thụ (Trần Văn Ngợi, 2012)

2.2.2 Kinh nghiệm trong nước

Vấn đề quản lý và duy trì lao động đặc biệt là lao động phổ thông là một vấn

đề mà rất nhiều Công ty sản xuất tại các Khu công nghiệp khi gặp phải vấn đề khó khăn này mỗi Công ty, mỗi doanh nghiệp đều có những cách phản ứng riêng Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng đưa ra được giải pháp tốt để thoát khỏi khó khăn này khiến doanh nghiệp luôn trong tình trạng doanh nghiệp cần lao động nhưng tuyển không được vì không có ứng viên mà người lao động trong Công ty lại lần luợt dứt áo ra đi doanh nghiệp đã khó khăn lại càng khó khăn hơn Bên cạnh những doanh nghiệp như vậy cũng có những doanh nghiệp đã đưa ra giải pháp thoát khỏi khó khăn này và trở thành những điểm sáng mà nhiều doanh nghiệp cần phải học tập

Một trong những doanh nghiệp tiêu biểu trong việc quản lý lao động đó

a/ Công ty Samsung Việt Nam

Samsung Việt Nam với nhà máy chính thức hoạt động vào năm 2009 tại Khu công nghiệp Yên phong - Bắc Ninh Tuy nhiên với việc áp dụng rất nhiều chiến lược quản lý mà chỉ trong vòng 30 ngày các nhà máy của Samsung ở đây đã đạt quy mô 30,000 lao động Từ kết quả đáng kinh ngạc này của Samsung Việt Nam ra có thể nhận thấy được chiến lược tuyển dụng khả năng quản lý lao động của Công ty này thất đáng để học tập Khi nhìn nhận về hoạt động tuyển mộ của Công ty Samsung ta

có thể rút ra một bài học kinh nghiệm sau Samsung đã có một chiến lược tuyển mộ dài hạn, có tầm nhìn tốt về nguồn cung của thị trường lao động phổ thông Samsung

đã tận dụng tốt năng lực tài chính và thương hiệu của mình để khuếch trương thương hiệu tuyển dụng (Phòng nhân sự công ty sam sung Việt Nam, 2014)

b/Công Ty TNHH một thành viên HANEL

Sau những nổ lực của toàn công ty, công ty Hanel đã đạt được những thành tựu đáng tự hào, gây tiếng vang dội trên thị trường trong nước và trên thế giới Công ty đã tạo vị thế và thị phần lớn trên bước đường kinh doanh, sản xuất, tạo ra một bước ngoặt lớn cho ngành điện tử Việt Nam Để đạt được những thành tựu đó, không kể đến những thành công trong việc quản lý và sử dụng nhân lực của công ty

Công ty đã nỗ xây dựng được kế họach tuyển dụng phù hợp với yêu cầu làm việc của công ty, đào tạo lại các nguồn nhân lực ứng với các công việc thích hợp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

Công ty đã nỗ lực đạo tạo một đội ngũ nhân viên theo đúng mục tiêu đã đặt

ra, có những chương trình hỗ trợ đội ngũ nhân viên của mình phát triển các kỹ năng nghề nghiệp và trình độ quản lý Thường xuyên bồi dưỡng và nâng cao tay nghề cho đội ngũ công nhân và phối hợp làm việc nhóm với những công việc cần thiết để tạo ra năng suất và hiệu quả cao Công ty đã xây dựng được một đội ngũ cán bộ quản lý có hiểu biết chuyên môn sâu, biết cách quản lý con người, biết cách làm việc tập thể và nắm bắt giải quyết tình thế một cách nhanh chóng

Công ty thường xuyên kiện tòan và loại bỏ một số cán bộ quản lý không có năng lực, đòng thời tìm ra những tài năng mới để góp phần hoàn thiện bộ máy