giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần phát triển tp. hồ chí minh chi nhánh cần thơ

Nghiên cứu QTNNL giúp nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác, biết đánh giá nhân viên một cách chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh sai lầm

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

VÕ THỊ XUÂN HƯƠNG MSSV: C1201110

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN

LỜI CẢM TẠ

Sau hai năm học tập tại trường Đại học Cần Thơ, được truyền đạt những kiến thức quý báu cả về lý thuyết và thực tiễn, cũng như những kinh nghiệm sống cần thiết làm hành trang giúp em trưởng thành và vững bước trên con đường vươn đến tương lai Được sự hướng dẫn tận tình của quý thầy cô, đặc biệt là quý thầy cô của Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh và sự quan tâm, giúp đỡ sâu sắc của các cô chú, anh chị trong Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phát triển TP Hồ Chí Minh chi nhánh Cần Thơ, qua hơn hai tháng thực tập đã giúp em học hỏi được rất nhiều kinh nghiệm thực tiễn quý báu và vận dụng được kiến thức lý thuyết vào thực tế Đồng thời, được sự giúp đỡ và hướng dẫn tận tâm của thầy Lê Nguyễn Đoan Khôi đã giúp em hoàn thành đề tài tốt

nghiệp: “Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân

hàng TMCP Phát triển TP Hồ Chí Minh chi nhánh Cần Thơ”

- Em xin gởi lời cảm ơn sâu sắc đến quý thầy cô Khoa Kinh tế và Quản trị kinh doanh, trường Đại học Cần Thơ Đặc biệt là thầy Lê Nguyễn Đoan Khôi trong quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp đã tận tâm hướng dẫn cho

em về những kiến thức lý thuyết, phương pháp và cách giải quyết vấn đề, giúp

em hoàn thành tốt đề tài nghiên cứu

- Em xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc, các cô chú, anh chị tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Phát triển TP Hồ Chí Minh đã tạo điều kiện, giúp đỡ và hướng dẫn em những kinh nghiệm làm việc quý báu cũng như cung cấp những kiến thức cần thiết để thực hiện tốt đề tài luận văn tốt nghiệp

Tuy nhiên, do kiến thức và kinh nghiệm còn hạn hẹp nên luận văn không tránh khỏi nhiều thiếu sót Rất mong quý thầy cô, Ban giám đốc và các

cô chú, anh chị tại Ngân hàng góp ý và giúp em khắc phục thiếu sót và nhược điểm

Cuối cùng em xin gởi đến quý thầy cô, Ban giám đốc, các cô chú, anh chị tại Ngân hàng lời chúc sức khỏe, hạnh phúc và thành đạt

Em xin trân thành cảm ơn!

Cần Thơ, ngày … tháng … năm ……

Người thực hiện

TRANG CAM KẾT

Tôi xin cam kết luận văn này được hoàn thành dựa trên các kết quả nghiên cứu của tôi và các kết quả nghiên cứu này chưa được dùng cho bất cứ luận văn cùng cấp nào khác

Cần Thơ, ngày … tháng … năm …

Người thực hiện

Võ Thị Xuân Hương

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP

………

………

… ………

…… ………

……… ………

………… ………

……… ………

……… ………

……… ………

……… ………

……… ………

……… ………

……… ………

……… ………

……… ………

……… ………

……… ………

……… ………

……….….………

………

… ………

…… ………

Cần Thơ, ngày…… tháng…….năm… Thủ trưởng Đơn vị thực tập

MỤC LỤC

Trang

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2

1.3.1 Không gian 2

1.3.2 Thời gian 2

1.3.3 Đối tượng nghiên cứu 2

1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2

1.5 KẾT CẤU LUẬN VĂN 4

1.6 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU 4

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 6

2.1 BẢN CHẤT QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 6

2.1.1 Các khái niệm cơ bản 6

2.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 8

2.1.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 10

2.1.4 Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực 11

2.1.5 Phương tiện quản trị nguồn nhân lực 12

2.1.6 Các mô hình quản lý nguồn nhân lực 14

2.2 NỘI DUNG CHỦ YẾU CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 16

2.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 16

2.2.2 Phân tích và thiết kế công việc 18

2.2.3 Tuyển dụng lao động 20

2.2.5 Tạo động lực trong lao động 27

2.2.6 Đánh giá thực hiện công việc 28

2.2.7 Lương bổng và các chính sách đãi ngộ 30

2.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 31

2.3.1 Các nhân tố bên ngoài 31

2.3.2 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp 32

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHÁT TRIỂN TP HỒ CHÍ MINH CHI NHÁNH CẦN THƠ 35

3.1 KHÁI QUÁT VỀ NGÂN HÀNG TMCP PHÁT TRIỂN TP HỒ CHÍ MINH CHI NHÁNH CẦN THƠ 35

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Phát triển TP Hồ Chí Minh 35

3.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Phát triển TP Hồ Chí Minh Chi nhánh Cần Thơ 37

3.1.3 Chức năng và nhiệm vụ 38

3.1.4 Sản phẩm và dịch vụ 39

3.1.5 Cơ cấu tổ chức 42

3.1.6 Tình hình kinh doanh của của ngân hàng TMCPPT TP Hồ Chí Minh Chi nhánh Cần Thơ giai đoạn 2011 – 2013 46

3.1.7 Tình hình nhân lực tại ngân hàng TMCPPT TP Hồ Chí Minh Chi nhánh Cần Thơ giai đoạn 2011 – 2013 52

3.2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHÁT TRIỂN TP HỒ CHÍ MINH CHI NHÁNH CẦN THƠ 57

3.2.1 Kế hoạch nguồn nhân lực ….……… 57

3.2.2 Tuyển dụng và bố trí lao động …….…… 59

3.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 66

3.2.4 Chế độ đãi ngộ, khuyến khích người lao động 69 3.3 PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN

3.3.1 Nhân tố bên ngoài 73

3.3.2 Nhân tố bên trong 75

3.4 PHÂN TÍCH SWOT VỀ NGUỒN NHÂN LỰC 76

3.4.1 Điểm mạnh 76

3.4.2 Điểm yếu 76

3.4.3 Cơ hội 77

3.4.4 Thách thức 77

CHƯƠNG 4: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHÁT TRIỂN TP HỒ CHÍ MINH CHI NHÁNH CẦN THƠ 80

4.1 PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG TMCP PHÁT TRIỂN TP HỒ CHÍ MINH CHI NHÁNH CẦN THƠ 80

4.1.1 Định hướng phát triển của ngân hàng trong tương lai 80

4.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực 81

4.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHÁT TRIỂN TP HỒ CHÍ MINH CHI NHÁNH CẦN THƠ 81

4.2.1 Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực 81

4.2.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động 82

4.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 85

4.2.4 Tăng cường hoạt động đánh giá thực hiện công việc 86

4.2.5 Hoàn thiện công tác đãi ngộ lao động 87

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 90

5.1 Kết luận 90

5.2 Kiến nghị 90

5.2.1 Đối với Ngân hàng TMCP Phát triển TP Hồ Chí Minh 90

5.2.2 Đối với Ngân hàng TMCP Phát triển TP Hồ Chí Minh Chi nhánh Cần Thơ 91

TÀI LIỆU THAM KHẢO 93

DANH MỤC BIỂU BẢNG

Trang Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của HDBank Chi nhánh Cần Thơ giai đoạn 2011 – 2013 46 Bảng 3.2: Cơ cấu nhân sự của HDBank Cần Thơ giai đoạn 2011-2013 53 Bảng 3.3: Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của Cán bộ - Nhân viên Chi nhánh HDBank Cần Thơ giai đoạn 2011 – 2013 54 Bảng 3.4: Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi của Chi nhánh HDBank Cần Thơ giai đoạn 2011-2013 56 Bảng 3.5: Cơ cấu nhân sự theo giới tính của Chi nhánh HDBank Cần Thơ giai đoạn 2011-2013 57 Bảng 3.6: Kết quả tuyển dụng của Chi nhánh HDBank Cần Thơ giai đoạn

2011 – 2013 63 Bảng 3.7: Tình hình tổ chức bộ máy nhân sự tại Chi nhánh HDBank Cần Thơ giai đoạn 2011-2013 65 Bảng 3.8: Thống kê thu nhập bình quân đầu người ở một số Ngân hàng Việt Nam năm 2013 70 Bảng 3.9 Ma trận SWOT 78

DANH MỤC CÁC HÌNH

Trang Hình 2.1: Vị trí của quản trị nhân lực 9 Hình 2.2: Quy trình tuyển dụng nhân sự 21 Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức ngân hàng TMCP phát triển TP Hồ Chí Minh Chi nhánh Cần Thơ 42 Hình 3.2: Biểu đồ thể hiện tình hình hoạt động kinh doanh của HDBank Chi nhánh Cần Thơ giai đoạn 2011-2013 47 Hình 3.3: Quy trình tuyển dụng nhân sự tại HDBank Chi nhánh Cần Thơ…… 59 Hình 3.4: Lưu đồ đào tạo và bồi dưỡng nhân sự tại HDBank Chi nhánh Cần Thơ 67

DANH MỤC VIẾT TẮT

1 TMCPPT: Thương mại cổ phần phát triển

2 QTNNL: Quản trị nguồn nhân lực

8 BHYT: Bảo hiểm y tế

9 BHXH: Bảo hiểm xã hội

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU 1.1 SỰ CẦN THIẾT NGHIÊN CỨU

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, đòi hỏi các Doanh nghiệp Việt Nam muốn tồn tại và phát triển cần phải tự mình thay đổi, củng cố mình để có thể thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh nhiều biến động Do đó, Doanh nghiệp phải luôn nghiên cứu thị trường và nắm bắt nhu cầu khách hàng Từ đó, đưa ra các chiến lược phù hợp với tình hình thực tiễn Để thực hiện được điều này thì yếu tố con người đóng vai trò quan trọng hơn cả

Đối với bất kỳ một Doanh nghiệp nào thì việc tuyển chọn và sử dụng lao động cũng là một công việc rất quan trọng, cần được quan tâm đúng mức, đặc biệt là đối với các Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ thì yếu tố con người lại đóng vai trò là nhân tố quan trọng hàng đầu quyết định

sự thành bại của một tổ chức Hơn thế nữa, trong xu thế cạnh tranh hiện tại thì nguồn nhân lực chất lượng cao là một lợi thế cạnh tranh hàng đầu giúp Doanh nghiệp tồn tại, đứng vững và phát triển trên thị trường Hiện nay, thị trường lao động là rất phong phú và đa dạng Tuy nhiên, để có thể tuyển dụng được những con người tốt phù hợp với Doanh nghiệp mình là không đơn giản Bởi vậy, nghiên cứu để tìm ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng, bố trí và sử dụng nhân sự không chỉ có ý nghĩa về mặt lý luận mà còn có

ý nghĩa thực tiễn đối với hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Phát triển TP Hồ Chí Minh trong thời gian tới Chính vì vậy, em đã chọn đề tài

“Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng

TMCP phát triển TP Hồ Chí Minh Chi nhánh Cần Thơ” làm đề tài nghiên

cứu của mình

Trên cơ sở những lý luận cơ bản về quản trị nhân sự trong Doanh nghiệp, luận văn đi sâu vào phân tích công tác tuyển dụng, bố trí và sử dụng nhân sự tại Ngân hàng TMCP Phát truển TP Hồ Chí Minh Chi nhánh Cần Thơ Từ đó, phân tích và tìm ra những ưu điểm và nhược điểm cũng như những thuận lợi, khó khăn của Ngân hàng trong công tác tuyển dụng, bố trí và sử dụng nhân sự

và đưa ra những ý kiến đề xuất và những giải pháp phù hợp để góp phần hoàn thiện công tác tuyển dụng, bố trí và sử dụng nhân sự tại Ngân hàng trong tương lai

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu chung

Phân tích thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Phát triển TP Hồ Chí Minh Chi nhánh Cần Thơ

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

- Mục tiêu 1: Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận về QTNNL trong

Doanh nghiệp

- Mục tiêu 2: Phân tích thực trạng công tác QTNNL tại Ngân hàng

TMCP Phát triển TP Hồ Chí Minh Chi nhánh Cần Thơ

- Mục tiêu 3: Đề xuất pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNNL của Ngân

hàng TMCP Phát triển TP Hồ Chí Minh Chi nhánh Cần Thơ

1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.3.1 Không gian

Đề tài được nghiên cứu qua thực tập thực tế tại Ngân hàng TMCP Phát triển TP Hồ Chí Minh Chi nhánh Cần Thơ Địa chỉ: Số 162, Đường Trần Hưng Đạo, Q Ninh Kiều, TP Cần Thơ

1.3.2 Thời gian

- Đề tài được thực hiện trong thời gian từ tháng 01/2014 đến 05/2014

- Số liệu sử dụng trong đề tài là từ năm 2011 đến năm 2013

1.3.3 Đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu thực trạng công tác QTNNL với các vấn đề có liên quan với nhau như: lập kế hoạch nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắp xếp nhân lực, trả công lao động và bảo đảm các chế độ đãi ngộ khác… tại Ngân hàng TMCP Phát triển TP Hồ Chí Minh Chi nhánh Cần Thơ

1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Sử dụng phương pháp so sánh bằng số tương đối và số tuyệt đối để đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh và sự biến động nhân sự trong cơ cấu lao động tại Ngân hàng TMCP Phát triển TP Hồ Chí Minh Chi nhánh Cần Thơ giai đoạn 2011 - 2013

 Ph ơng pháp o ánh

+ Ph ơng pháp o ánh bằng ố tuyệt đối

Phương pháp này là kết quả của phép trừ giữa trị số của kỳ phân tích với

kỳ gốc của chỉ tiêu kinh tế

∆y = y1 - yo

Trong đó:

yo : chỉ tiêu năm trước

y1 : chỉ tiêu năm sau

∆y : phần chênh lệch của các chỉ tiêu kinh tế

Phương pháp này sử dụng để so sánh chênh lệch giữa số liệu qua các năm, nhằm xem xét sự biến động của số liệu và tìm ra nguyên nhân biến động của các chỉ tiêu kinh tế, từ đó đề ra biện pháp khắc phục

+ Ph ơng pháp o ánh bằng ố t ơng đối

Phương pháp này là kết quả của phép chia giữa trị số của kỳ phân tích so với kỳ gốc của các chỉ tiêu kinh tế

Trong đó:

yo : chỉ tiêu năm trước

y1 : chỉ tiêu năm sau

∆y : biểu hiện tốc độ tăng trưởng của các chỉ tiêu kinh tế

Phương pháp này dùng để làm rõ mức độ biến động của các chỉ tiêu kinh

tế trong một thời gian nào đó Qua việc so sánh tốc độ tăng trưởng của chỉ tiêu giữa các năm và so sánh tốc độ tăng trưởng giữa các chỉ tiêu, ta có thể tìm ra nguyên nhân và biện pháp khắc phục

- Sử dụng phương pháp phân tích để đánh giá công tác QTNNL tại Ngân hàng TMCP Phát triển TP Hồ Chí Minh Chi nhánh Cần Thơ

- Sử dụng phương pháp tổng hợp nhằm đề xuất một số giải pháp góp phần hoàn thiện công tác QTNNL tại Ngân hàng TMCP Phát triển TP Hồ Chí

yo

1.5 KẾT CẤU LUẬN VĂN

Đề tài nghiên cứu gồm:

- Ch ơng 1: Giới thiệu

- Ch ơng 2: Một số vấn đề lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong

Doanh nghiệp

- Ch ơng 3: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng

TMCP Phát triển TP Hồ Chí Minh Chi nhánh Cần Thơ

- Ch ơng 4: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn

nhân lực tại Ngân hàng TMCP Phát triển TP Hồ Chí Minh Chi nhánh Cần Thơ

- Ch ơng 5: Kết luận và kiến nghị

1.6 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU

Để chuẩn bị cho việc thực hiện đề tài, em đã tham khảo qua một số tài liệu nghiên cứu, phân tích về công tác QTNNL trong một số Doanh nghiệp như:

1 Trần Kim Dung, năm 2000, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Đại học

quốc gia TP Hồ Chí Minh, Quận 1 TP Hồ Chí Minh

- Trong quyển sách này, tác giả đã tổng hợp tất cả các cơ sở lý luận chung về công tác QTNNL trong Doanh nghiệp Đồng thời, phân thích tình hình nhân sự của một số Doanh nghiệp Việt Nam và chỉ ra những yếu kém trong công tác tuyển dụng, từ đó đề xuất những giải pháp chung cho việc hoàn thiện công tác QTNNL trong Doanh nghiệp

2 Tống Văn Đường, năm 1995 Đổi mới cơ chế và chính sách quản lý lao động tiền lương trong nền kinh tế thị trường ở Việt Nam Nhà xuất bản:

Chính trị quốc gia, Hà Nội

- Trong quyển sách này, tác giải đề cập đến công tác quản trị tiền lương trong công tác QTNNL trong Doanh nghiệp Từ đó, đề xuất những giải pháp khuyến khích người lao động thông qua chính sách lương hợp lý

3 Dương Đại Lâm, năm 2012 ‘Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Viễn thông Bắc Giang’ Luận văn Thạc sĩ, Học viện Bưu chính viễn thông, Hà Nội

- Trong đề tài này, tác giả sử dụng nhiều phương pháp như: Thống kê mô

trạng công tác QTNNL một cách khách quan, từ đó đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNNL tại Viễn thông Bắc Giang

4 Nguyễn Quốc Thới, năm 2012 ‘Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xuất nhập khẩu nông sản An Giang’ Luận văn Đại học, trường Đại học Cần Thơ

- Trong đề tài này, tác đã sử dụng chủ yếu là phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh số tuyệt đối và số tương đối nhằm thấy rõ thực trạng những yếu kém trong công tác QTNNL đặc biệt trong công tác tuyển dụng Từ đó, đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNNL tại Công ty cổ phần xuất nhập khẩu nông sản An Giang

5 Nguyễn Ngọc Quý, năm 2012 ‘Thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty xăng dầu Tây Nam Bộ’ Luận văn đại học, Đại học Cần Thơ Tác giả đã phân tích thực trạng trong công tác QTNNL và thấy rõ điểm mạnh và những điểm yếu trong công tác QTNNL Qua

đó, đề xuất những giải pháp nhằm phát huy những mặt mạnh trong DN và tìm cách khắc phục những yếu kém trong công tác QTNNL

Phân tích về công tác QTNNL từ lâu đã được nhiều tác giả quan tâm Vì vậy, qua việc tham khảo các cơ sở lý luận và phân tích chuyên môn của những đề tài nghiên cứu trên em đã vận dụng vào đề tài nghiên cứu của mình Từ việc phân tích, tổng hợp và so sánh tình hình nhân sự qua 3 năm 2011, 2012 và 2013 để thấy rõ những ưu và nhược điểm trong công tác QTTNL, sử dụng công cụ phân tích SWOT trong nhân sự để thấy những cơ hội, thách thức và điểm mạnh, điểm yếu trong tình hình nhân sự để đưa ra những chính sách QTNNL hiệu quả cho Ngân hàng TMCP Phát triển TP Hồ Chí Minh chi nhánh Cần Thơ

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP 2.1 BẢN CHẤT QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

2.1.1 Các khái niệm cơ bản

2.1.1.1 Khái niệm quản trị

Theo Robbins (1984, trang 5) phát biểu rằng: “Quản trị là quá trình làm cho những hoạt động được hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua người khác”

Vấn đề quản trị có sự phối hợp giữa tính khoa học và nghệ thuật lãnh đạo Về phương diện khoa học, nhà quản trị thành công là người nắm vững các kiến thức và kỹ năng về quản trị Về phương diện nghệ thuật, nhà quản trị thành công là người có những khả năng bẩm sinh, có tài thuyết phục, lôi cuốn người khác làm theo, có khả năng mau chóng nắm bắt vấn đề và ra quyết định,

dễ hòa hợp với mọi người, tự tin, linh hoạt xử lý tình huống trong thực tế

Vào cuối thế kỷ 19, khi phong trào quản trị trên cơ sở khoa học chưa ra đời, người lãnh đạo phải dùng các biện pháp kiểm tra, giám sát chặt chẽ và đe dọa đuổi việc nhân viên để nhân viên làm việc tốt hơn Tuy nhiên, khi phong trào quản trị trên cơ sở khoa học do Taylor (1856-1915) khởi xướng, đã mở đường cho việc nghiên cứu hợp lý hóa phương pháp làm việc, cải tiến cách tổ chức, quản lý nhân viên Hệ thống tổ chức quản lý của Taylor (1919) nổi tiếng với các nguyên tắc sau:

- Chia nhỏ quá trình sản xuất thành những bước công việc, các thao tác, chuyển động và tiến hành loại bỏ các động tác và chuyển động thừa

- Xác định nhiệm vụ, định mức cụ thể và tiến hành luyện tập cho công nhân về phương pháp, thao tác hợp lý thông qua bấm giờ, chụp ảnh làm việc Công nhân cần thiết phải biết không những cần phải làm gì mà còn cần làm như thế nào cho tốt nhất

- Tuyển lựa kỹ càng những nhân viên có sức khỏe tốt nhất, có sức chịu đựng dẻo dai nhất và có khả năng phù hợp nhất đối với từng công việc

- Giải phóng công nhân khỏi chức năng quản lý, chức năng này do bộ

- Sử dụng triệt để ngày làm việc, đảm bảo cho nơi làm việc có những điều kiện cần thiết để thực hiện nhiệm vụ trên cơ sở các bảng chỉ dẫn công việc

- Thực hiện chế độ trả lương có khuyến khích đối với công nhân hoàn thành nhiệm vụ

Từ khi ra đời, phương pháp quản trị trên cơ sở khoa học đã được ứng dụng rộng rãi, đem lại cái nhìn mới mẽ cho công tác QTNNL, góp phần nâng cao năng suất lao động và nâng cao sản lượng Tuy nhiên, nhược điểm chủ yếu của phương pháp này là không quan tâm nhiều đến quyền lợi của người lao động, hạ thấp vai trò của người lao động ngang tầm với máy móc và thiết bị

2.1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực

“Nguồn nhân lực trong tổ chức được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các Doanh nghiệp Nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong Doanh nghiệp” (Trần Kim Dung, 2000, trang 13)

Thể lực chính là tình trạng sức khoẻ của con người như chiều cao, cân nặng, sức bền, độ dẻo dai của cơ thể… Thể lực của con người được phụ thuộc rất nhiều vào vào yếu tố như tuổi tác, giới tính, mức sống, chế độ ăn uống, chế

độ làm việc nghỉ ngơi, chế độ y tế, chế độ luyện tập thể dục thể thao, điều kiện môi trường sống Còn trí lực là nói dến sự hiểu biết, khả năng học hỏi, suy nghĩ, tư duy vận dụng các kiến thức, kỹ năng, tài năng, quan điểm, lòng tin, nhân cách của mỗi con người

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân

có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định

Do đó, nguồn nhân lực là một nguồn lực có ý thức nên vai trò của nó là quan trọng nhất trong tất cả các nguồn lực :

- Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho DN: nguồn nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức Chỉ có con người mới sáng tạo

ra các hàng hóa, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh

- Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: trong điều kiện xã hội đang phát triển sang kinh tế trí thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó Bên cạnh đó, nhân tố trí thức của con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng

- Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: xã hội không ngừng tiến lên, DN ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận Nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của con người

2.1.1.3 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị QTNNL bao gồm hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong tổ chức

Theo Trần Kim Dung (2000, trang 15) cho rằng: “QTNNL là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”

QTNNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong tổ chức ở tầm vi mô với hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm nâng cao năng suất lao động

và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với DN

Nghiên cứu QTNNL giúp nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác, biết đánh giá nhân viên một cách chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh sai lầm trong tuyển chọn, đánh giá nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức Để quản trị hiệu quả nhà quản trị phải biết cách làm việc hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình và phải giành nhiều thời gian nghiên cứu cách giải quyết các vấn đề nhân sự hơn các vấn đề khác Do đó, QTNNL là một công việc khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh

2.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức QTNNL đề cập đến các yếu tố

cần thiết và luôn được nhiều nhà quản trị quan tâm Hơn thế nữa, QTNNL còn

là một bộ phận cấu thành không thể thiếu của quản trị kinh doanh

(Nguồn: W.L French “The presonnel Manegement process”, 1967)

Hình 2.1: Vị trí của quản trị nhân lực Một Công ty hay một tổ chức nào dù có nguồn lực tài chính dồi dào, máy móc trang thiết bị tiên tiến hiện đại, Marketing có tốt đến đâu đi nữa cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu không biết quản trị nhân lực Không một hoạt động nào

có hiệu quả nếu thiếu đi quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực là nguyên nhân thành công và thất bại của tổ chức, tạo

ra bộ mặt bầu không khí vui tươi, phấn khởi hay căng thẳng, u ám của tổ chức Nói vậy không có nghĩa là chúng ta phủ nhận vai trò của các công việc khác như: quản trị tài chính, quản trị marketing, quản trị sản xuất và tác nghiệp nhưng rõ ràng QTNNL đóng vai trò rất quan trọng Bất cứ cấp quản trị nào cũng phải biết quản trị nhân viên của mình Đây là một lĩnh vực phức tạp khó khăn nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm sinh lý, xã hội, đạo đức… đây là sự trộn lẫn giữa khoa học và nghệ thuật quản trị con người

Một tổ chức hay một DN luôn luôn muốn mình đứng vững trên thị trường và ngày càng tăng khả năng cạnh tranh Họ sẽ làm được điều này nếu trong tổ chức của họ có một nguồn nhân lực mạnh và biết sử dụng nguồn lực này một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của người lao động nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra QTNNL nhằm mục đích tổ chức được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến hết mình trong công

việc Theo Jim Keyser: “Các công ty ngày nay hơn nhau hay không là do

là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị tài nguyên nhân sự của mình một cách có hiệu quả”

Trong thời đại ngày nay, QTNNL có tầm quan trọng ngày càng tăng và

ba vai trò cơ bản sau:

- Vai trò tư vấn: Các chuyên gia nguồn nhân lực được coi là nhà tư vấn nội bộ, thu thập thông tin, phân tích các vấn đề và đưa ra các giải pháp, đưa ra

sự trợ giúp và hướng dẫn đối với nhà quản lý để giải quyết các vấn đề về nguồn nhân lực trong DN

- Vai trò phục vụ: Các nhân viên thuộc nguồn nhân lực thực hiện công việc mà việc thực hiện các công việc đó bởi một bộ phận tập trung sẽ hiệu quả hơn các nổ lực độc lập của một vài đơn vị khác nhau Những hoạt động này là những hoạt động phục vụ trực tiếp cho các cán bộ hay các bộ phận chức năng khác trong DN như tuyển dụng, đào tạo, ghi chép hồ sơ, thực hiện báo cáo nhân sự…

- Vai trò kiểm tra: Bộ phận quản lý được yêu cầu kiểm tra những chính sách và chức năng quan trọng trong nội bộ DN Việc kiểm tra bằng cách giám sát các bộ phận khác có đảm bảo các có thực hiện tốt chính sách nhân sự hay không, khi thực hiện vai trò này các nhân viên của bộ phận nguồn nhân lực được xem là những người đại diện hoặc ủy quyền của nhà quản lý cấp cao

Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo các hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Bởi vậy, việc tìm đúng người để giao đúng việc, đúng cương vị là vấn đề quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay

2.1.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Quản lý nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản lý con người trong các

tổ chức ở tầm vi mô và nhắm tới các mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng xuất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được quan tâm, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc, từ đó họ sẽ trung thành tận tâm với DN

- Nhằm đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ

- Cung cấp cho tổ chức những người lao động được đào tạo tốt và có

động cơ làm việc mạnh mẽ

2.1.4 Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Các hoạt động liên quan đến QTNNL rất đa dạng và thay đổi theo các tổ chức khác nhau, theo Trần Kim Dung (2000, trang 19-20) những hoạt động chính của quản trị nhân lực có thể được chia thành 3 chức năng chính như sau:

2.1.4.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của DN Để tuyển chọn được đúng người, đúng việc, trước hết DN phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh

và thực trạng nhân viên tại DN nhằm xác định công việc nào cần tuyển thêm người Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết DN cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra như thế nào Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo, hoạch định nguồn nhân lực; phân tích công việc; phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, xử lý thông tin về nguồn nhân lực của DN

2.1.4.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển

Nhóm chức năng này chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong DN có những kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa các năng lực cá nhân

Nhóm chức năng đào tạo và phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

2.1.4.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong DN, bao gồm hai chức năng cơ bản là kích thích, động viên nhân viên và duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong

DN

- Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích động viên nhân viên làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc có tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh

công việc của nhân viên đối với hoạt động của DN, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của DN…

Những hoạt động quan trọng của chức năng kích thích động viên bao gồm: xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, tiền thưởng, kỷ luật, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực của nhân viên…

- Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động, làm tốt công tác này sẽ tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, làm cho nhân viên

được thỏa mãn với công việc và DN

2.1.5 Phương tiện quản trị nguồn nhân lực

Các phương tiện tác động trong quản lý nguồn nhân lực của tổ chức: Các phương tiện tác động của quản trị nhân lực được hiểu là các biện pháp, cách thức được sử dụng để các nhà quản lý thu hẹp sự chênh lệch về lượng và chất giữa nhu cầu về nhân lực của tổ chức và nguồn nhân lực hiện có của tổ chức

đó Các phương tiện tác động bao gồm:

- Đào tạo:

Đào tạo là phương tiện tiếp nhận những năng lực mới hoặc để tăng cường những năng lực sẵn có Vì vậy, phương tiện này được sử dụng để giảm thiểu sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn nhân lực, đồng thời nó cũng có thể

có tác động phụ đối với động cơ làm việc của nhân viên

- Tuyển dụng:

Tuyển dụng là phương tiện để thu hẹp những chênh lệch về lượng và cả

về chất giữa nhu cầu và nguồn nhân lực Lẽ tất nhiên, đó là phương tiện tốn kém hơn so với đào tạo, bởi vậy ít được dùng hơn Trong khu vực Nhà nước, tuyển dụng là phương tiện có ý nghĩa chiến lược Một hoạt động đào tạo không thành công có thể dễ dàng bù đắp bằng một hoạt động đào tạo khác có chất lượng hơn Một đợt tuyển dụng hỏng sẽ kéo theo những hậu quả hết sức nặng nề, tổ chức sẽ phải trả giá cho điều đó trong thời gian hàng chục năm

- Điều động:

Cần phân biệt giữa điều động nội bộ và điều động mang yếu tố bên ngoài của

tổ chức Điều động nội bộ được chia thành nhiều loại:

+ Điều động về mặt địa lý, tương ứng với thay đổi địa bàn làm việc nhưng vẫn giữ công việc cũ

+ Điều động về mặt chức năng (hay còn gọi là điều động nghề nghiệp) tương ứng với sự thay đổi công việc, thậm chí thay đổi nghề nghiệp Điều động chức năng cũng có thể chia thành hai loại: điều động thăng tiến hay điều động dọc và điều động ngang

- Sắp xếp thời gian lao động:

Sắp xếp thời gian lao động là một phương tiện để giảm thiểu sự chênh lệch về lượng giữa nhu cầu và nguồn nhân lực Sắp xếp thời gian lao động hợp

lý cho phép giải quyết tình trạng thừa biên chế

- Trao đổi, tiếp xúc nội bộ:

Trao đổi, tiếp xúc là phương tiện chủ yếu tác động vào động cơ làm việc Trong thực tế, biện pháp trao đổi tiếp xúc nội bộ không phải lúc nào cũng được đưa vào hoạt động quản lý nguồn nhân lực vì tác động của nó có vẻ không dễ dàng

- Trả công lao động:

Giống như tiếp xúc nội bộ, trả lương là một phương tiện có khả năng giảm thiểu sự chênh lệch về chất giữa nhu cầu và nguồn nhân lực, nó trực tiếp tác động vào động cơ làm việc

- Tổ chức lao động và xác định việc làm:

Đây là một phương tiện làm giảm thiểu sự chênh lệch về chất giữa nhu cầu và nguồn nhân lực và là một hoạt động phổ biến và thường được thực hiện một cách thường xuyên Tổ chức lao động còn có thể được sử dụng như là một biện pháp nhằm tối ưu hóa năng lực sẵn có trong một đơn vị hay một tổ chức

- Quan hệ xã hội:

Quan hệ xã hội là một phương tiện hành động đặc thù của các DN thuộc khu vực Nhà nước Nó liên quan đến việc giải quyết các mối quan hệ đặc biệt với các đối tác xã hội (các tổ chức công đoàn, nghiệp đoàn…) Việc giải quyết các mối quan hệ này nhiều khi mang tính bắt buộc Đây cũng là một phương tiện tác động trực tiếp vào động cơ lao động, nhằm giảm thiểu sự chênh lệch

về chất giữa nhu cầu và nguồn nhân lực

- Điều kiện làm việc:

Việc thiết lập điều kiện làm việc thích hợp cũng được coi là một phương tiện hành động nhằm thu hẹp sự chênh lệch về chất giữa nhu cầu và nguồn nhân lực Điều kiện lao động được cải thiện sẽ làm giảm các yếu tố ảnh hưởng xấu đến hiệu quả làm việc

- Các phương tiện tác động khác: Có thể bổ sung vào danh sách này các

phương tiện khác thừa hưởng từ hoạt động của các cơ quan dịch vụ xã hội và y

tế Hoạt động của các cơ quan này giữ vị trí độc lập nhưng chúng có thể tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đối với động cơ và khả năng làm việc của nhân viên trong tổ chức

2.1.6 Các mô hình quản trị nguồn nhân lực

Theo Trần Kim Dung (2000, trang 23-24) các mô hình quản trị nguồn nhân lực trong DN bao gồm:

a Mô hình th ký

Trong mô hình này, chức năng QTNNL liên quan chủ yếu đến việc thu thập các báo cáo, dữ liệu thông tin và thực hiện các nhiệm vụ hành chính thường ngày trong DN Phòng QTNNL thực hiện công việc giấy tờ, thực hiện các quy định, các nhiệm vụ thường nhật liên quan đến công việc của nhân viên theo lệnh của các lãnh đạo trực tuyến hoặc theo các quy định của DN Vai trò của phòng QTNNL mang tính thụ động và mờ nhạt trong DN, cán bộ của phòng QTNNL thường không có trình độ cao Đây chính là cách quản trị theo kiểu hành chính nhân viên, thường được áp dụng cho nhiều DN trước đây nhưng bây giờ thì không còn phổ biến Tuy nhiên, trong nhiều DN nhỏ hiện nay mô hình quản trị này vẫn còn được áp dụng khá rộng

b Mô hình luật pháp

Trong mô hình này, các chức năng QTNNL chú trọng đặc biệt đến sự hiểu biết các vấn đề luật pháp nhằm giúp cho DN tránh được các tranh chấp lao động, các rắc rối liên quan đến pháp luật như vi phạm nội quy về an toàn

vệ sinh lao động, về chế độ thù lao, về tuyển dụng, sa thải… Ở Việt Nam Bộ luật lao động mới được áp dụng vào năm 1994, nhưng đến nay hầu hết các DN Nhà nướcvà các DN tư nhân nhỏ đều ít gập rắc rối về vấn đề pháp luật Tuy nhiên, trong các DN liên doanh với nước ngoài, tình trạng vi phạm các quy định về tiền lương, điều kiện làm việc, thậm trí có những hành vi thô bạo, xúc phạm nhân phẩm của công nhân ngày càng tăng Do đó, trong tương lai gần

c Mô hình tài chính

Mô hình này chú trọng đến việc giải quyết hài hòa các mối quan hệ về thu nhập của các nhân viên, tạo ra cơ cấu hợp lý giữa tiền lương, phụ cấp, tiền thưởng, phúc lợi trong thu nhập của người lao động và sử dụng các chi phí liên quan đến nhân viên sao cho có hiệu quả cao nhất Ở các nước đang phát triển, nơi đại bộ phận người lao động có thu nhập thấp, mô hình tài chính thường phát huy tác dụng rất tốt

d Mô hình quản trị

Mô hình này có hai kiểu áp dụng:

- Kiểu thứ nhất, các cán bộ QTNNL hiểu, chia sẻ các mục tiêu, giá trị, quan điểm, làm việc với các quản trị gia trực tuyến để cùng đưa ra các giải pháp cho các vấn đề của DN

- Ở kiểu thứ hai, cán bộ của phòng QTNNL giữ vai trò là người huấn luyện các kỹ năng quản trị cho các quản trị gia trực tuyến Các quản trị gia trực tuyến sẽ tự thực hiện các chức năng QTNNL như tuyển dụng, trả lương, khen thưởng, đánh giá nhân viên

e Mô hình nhân văn

Tư tưởng chỉ đạo trong mô hình này là QTNNL tồn tại để phát triển và thúc đẩy các giá trị và tiềm năng của con người trong tổ chức Các cán bộ phòng nhân lực có sự đồng cảm sâu sắc với các cá nhân trong tổ chức và tạo điều kiện giúp họ tự phát triển cá nhân và thăng tiến trong nghề nghiệp

Việc lựa chọn, áp dụng mô hình QTNNL nào phù hợp với DN phụ thuộc vào những điều kiện cụ thể của DN như: trình độ, năng lực của các quản trị gia (đặc biệt là quản trị gia cấp cao), yêu cầu của nhân viên, ảnh hưởng của môi trường…

2.2 NỘI DUNG CHỦ YẾU CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

2.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

2.2.1.1Khái niệm

Theo Trần Kim Dung (2000, trang 41): “Hoạch định Nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho DN có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.”

Theo Steiner: “Việc hoạch định là một tiến trình bắt đầu bằng việc trình bày mục tiêu và định rõ chiến lược, chính sách và các kế hoạch chi tiết để đạt được mục tiêu”

- Hoạch định nguồn nhân lực đóng vai trò điều hòa các hoạt động nguồn nhân lực, giảm thiểu chi phí phát sinh do sai lầm làm lãng phí, gia tăng hiệu quả, dễ dàng cho việc kiểm tra

- Hoạch định nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, chủ động trong việc đối phó những bất trắc của tương lai, tập trung nổ lực của thành viên hướng về mục tiêu

2.2.1.3 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối quan

hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của DN Quá trình hoạch định thường được thực hiện theo những bước sau:

- B ớc 1: Phân tích môi tr ờng và các nhân tố ảnh h ởng

Mọi DN trước khi tuyển dụng đều phải lập kế hoạch nhân lực Khi lập kế hoạch nhân lực công ty cần chú ý đến những yếu tố sau:

+ Môi trường bên trong DN: cần xem xét các vấn đề như vai trò, mục đích của DN, sản phẩm và dịch vụ của DN, các mục tiêu chiến lược, sản lượng sản phẩm sản xuất, chiến lược kế hoạch hóa nhân lực

+ Môi trường bên ngoài thì cần xem xét các vấn đề sau: những thay đổi

về khung cảnh kinh tế, dân số và lực lượng lao động trong xã hội, hệ thống pháp luật của nhà nước, văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng

- B ớc 2: Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực

Doanh nghiệp cần phân tích những vấn đề sau:

+ Số lượng cũng như chất lượng lao động của toàn DN và ở từng phòng ban

+ Số lượng nam, nữ, trình độ, độ tuổi và thâm niên công tác của lực lượng lao động

+ Tình hình sử dụng thời gian lao động của DN như số giờ làm trong ngày, trong tuần, số ngày nghỉ,

+ Tình hình năng xuất lao động

+ Tình hình tuyển dụng, đề bạt, kỷ luật, sa thải

+ Tình hình nghỉ việc, thay đổi, thuyên chuyển công tác

- B ớc 3: Phân tích cung cầu nhân lực và khả năng điều chỉnh

+ Phân tích mức cung nội bộ: phải xác định xem hiện nay có bao nhiêu người trong mỗi công việc, tiếp đến phải ước tính được mỗi công việc cần bao nhiêu người, bao nhiêu người sẽ chuyển sang công tác khác, bao nhiêu người

sẽ rời bỏ công việc hiện tại

+ Phân tích mức cung của thị trường bên ngoài

+ Xác định những quá trình phát triển dự kiến của công ty

+ Xác định nhu cầu tương lai về công việc, năng lực và nguồn nhân lực + Lập kế hoạch thay thế nhân lực

- B ớc 4: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó và đề ra các biện pháp hoàn thiện

Để biết tình hình thực hiện cần đánh giá các mặt sau:

- Số lượng và chất lượng nhân viên, năng suất lao động

- Tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, đặc biệt là những nhân viên mới tuyển

- Chi phí tuyển dụng đối với một số nhân viên

- Sự hài lòng của nhân viên đối với công việc

2.2.2 Phân tích và thiết kế công việc

2.2.2.1 Phân tích công việc

a Khái niệm

“Phân tích công việc là thu thập các thông tin về công việc một cách có

hệ thống Phân tích công việc được tiến hành để xác định ra các nhiệm vụ thuộc phạm vi công việc đó và các kỹ năng, năng lực và trách nhiệm cụ thể cần phải có để thực hiện công việc đó một cách thành công” (Trần Kim

+ Qua mô tả công việc có thể chỉ ra được những yếu tố có hại cho sức khỏe và an toàn của người lao động Nếu những yếu tố có hại này không thể khắc phục được thì cần thiết phải thiết kế lại công việc để loại trừ chúng

+ Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc làm cơ sở cho việc xác định hệ thống tiền lương và mức thù lao cần thiết cho mỗi công việc

c Quá trình phân tích công việc

Quá trình phân tích công việc gồm những bước sau:

- B ớc 1: Xác định mục đích của việc sử dụng các thông tin phân tích

công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích hợp lý nhất

- B ớc 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn

bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của DN, phòng ban, phân xưởng, sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ

- B ớc 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực

hiện phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi cần phân tích các công việc tương tự nhau

- B ớc 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin

phân tích công việc Tùy theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tùy theo dạng hoạt động và khả năng tài chính có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phương pháp phân tích như: Quan sát, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi, bấm thời gian…

- B ớc 5: Kiểm tra xác định lại tính chính xác của thông tin Những

thông tin thu thập để phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên đó, công nhân thực hiện công việc và các giám thị, giám sát tình hình thực hiện công việc đó

- B ớc 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

2.2.2.2 Thiết kế công việc

a Khái niệm

Thiết kế lại công việc là sự thay đổi một cách hệ thống nội dung công việc nhằm thay đổi những tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác cần thiết đối với người thực hiện công việc nhằm nâng cao hiệu quả công việc hoặc động cơ làm việc

b Quá trình thiết kế công việc

Nội dung thiết kế lại công việc gồm có các bước sau:

- Xác định nội dung công việc: cần xem xét các yếu tố như là sự khác nhau của các kỹ năng, mức độ rõ ràng của nhiệm vụ, ý nghĩa của công việc, tính tự chủ trong công việc, thông tin phản hồi

Nội dung công việc là một tập hợp các hoạt động được thực hiện trong công việc, bao gồm những nhiệm vụ, trách nhiệm cần thực hiện, những phương tiện, máy móc cần sử dụng, những phản ứng hay hỗ trợ đối với người khác

- Ngoài ra còn phải xem xét các điều kiện làm việc cần thiết cho nhân viên làm việc, như các yêu cầu về an toàn lao động, điều kiện không khí và các điều kiện vật lý khác

2.2.3 Tuyển dụng lao động

2.2.3.1 Khái niệm

Tuyển dụng được hiểu là quá trình nhằm thu hút và tìm kiếm người lao động từ nhiều nguồn khác cho vị trí công việc trống, nhằm lựa chọn ra người tốt nhất cho vị trí công việc trống đó Tuyển dụng nhân lực gồm 2 quá trình:

+ Tuyển mộ: Tìm kiếm người có trình độ phù hợp và động viên họ tham

gia dự tuyển cho vị trí công việc trống đó

+ Tuyển chọn: là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh

khác nhau dựa vào các yêu cầu công việc, để tìm được người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ

2.2.3.2 Vai trò

- Tuyển dụng có ý nghĩa quan trọng trong hoạt động quản lý nhân lực trong tổ chức và là hoạt động trọng tâm cho sự thắng lợi của tổ chức vì góp phần đảm bảo nguyên tắc: đúng người đúng việc, đúng thời điểm cần Tuyển được nhân sự tốt là bước khởi đầu và là nền tảng cho sự thành công của DN

trong tương lai

- Những sai lầm trong tuyển dụng có thì ảnh hưởng đến chất lượng công việc và tổ chức Một khi đã mắc sai lầm trong tuyển dụng buộc DN phải cho nhân viên mới thôi việc, điều đó dẫn đến hậu quả là:

+ Gây tốn kém chi phí cho DN: ví dụ như chi phí sa thải, chi phí đào tạo lại, chi phí sản phẩm hỏng, chi phí do phàn nàn của khách hàng

+ Tạo tâm lý bất an cho nhân viên

+ Gây ảnh hưởng đến uy tín của DN do chất lượng sản phẩm không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng

Do đó, việc tuyển người phù hợp sẽ giúp DN tránh được những rủi ro không đáng có

- Đồng thời, tuyển chọn tốt là điều kiện thực hiện có hiệu quả các hoạt động quản trị nhân lực khác như đào tạo, phân tích công việc và cũng là một điều kiện để phát triển văn hoá của tổ chức ngày càng lành mạnh Do đó, mọi

tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình Quá trình tuyển dụng sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động của DN trong tương lai

2.2.3.3 Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng

Nội dung trình tự của quá trình tuyển dụng trong các DN thường được tiến hành theo sơ đồ sau:

Hình 2.2: Quy trình tuyển dụng nhân sự

B ớc 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng

Khi có sự thay đổi tạo ra một vị trí khuyết người, hãy cân nhắc tất cả các phương án trước khi đi đến quyết định tuyển người mới

Nếu quyết định tuyển dụng nhân viên mới cần xác định nội dung công việc dựa vào bảng Mô tả công việc của người nhân viên cũ, xây dựng lại bảng

Mô tả công việc mới cho phù hợp với điều kiện hiện tại Từ đó, lập ra bảng tiêu chuẩn công việc để đưa ra yêu cầu đối với các ứng viên về kiến thức và kỹ

Xác định nhu cầu tuyển dụng

Tìm kiếm ứng viên

Đánh giá và lựa chọn ứng viên

Hướng dẫn hội nhập

B ớc 2: Tìm kiếm ứng viên (tuyển mộ)

Trong bước này cần xác định nguồn thu hút ứng viên là nguồn nội bộ hay nguồn từ bên ngoài

- Nguồn tuyển dụng từ nội bộ

Tuyển dụng nhân sự từ nội bộ DN thực chất là quá trình thuyên chuyển,

đề bạt nhân viên từ bộ phận này sang bộ phận khác hay từ công việc này sang công việc khác

 Ưu điểm:

+ Nhân viên của DN sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong giai đoạn đầu khi đảm nhiệm chức vụ mới và biết cách để đạt được mục tiêu của DN

+ Hình thức tuyển dụng trực tiếp trong nội bộ cũng góp phần tạo động lực phấn đấu, thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, khuyến khích

họ tích cực, sáng tạo và làm việc với hiệu suất cao hơn

+ Nhân viên đã được thử thách về lòng trung thành, tính tận tụy, tinh thần trách nhiệm với DN

Có thể nói cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra các quyết định sai lầm trong việc đề bạt và thuyên chuyển lao động

 Nhược điểm:

+ Việc tuyển nhân viên vào vị trí trống trong DN thông qua nguồn nội bộ

có thể gây ra hiện tượng chai lì, sơ cứng do nhân viên mới được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây nên sẽ làm việc gập khuôn, máy móc làm mất đi tính sáng tạo trong công việc

+ Trong DN dễ hình thành các nhóm “ứng viên không thành công”, họ là những người ứng cử vào chức vụ nào đó còn trống nhưng không được tuyển chọn, từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới nên tạo ra sự “mất đoàn kết nội bộ” nếu việc tuyển chọn không đảm bảo tính công bằng

- Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài

Nguồn bên ngoài là những người mới đến xin việc, bao gồm: sinh viên

+ Phương pháp tuyển mộ bao gồm:

* Quảng cáo: Đây là phương pháp tuyển dụng thông dụng nhất, phạm vi tiếp cận rộng rãi thu hút được nhiều người tham gia dự tuyển Do đó phải lựa chọn hình thức quảng cáo hợp lý có thiết kế ngắn gọn và hấp dẫn, tổ chức cũng cần lựa chọn kênh quảng cáo phù hợp

* Phương pháp sử dụng sự giới thiệu của công nhân viên: Ưu điểm của phương pháp này là nhanh gọn, tiết kiệm chi phí cho tổ chức đặc biệt khi nhóm lao động công ty cần tuyển khan hiếm trên thị trường

* Phương pháp sử dụng trung tâm giới thiệu việc làm: áp dụng trong trường hợp tổ chức cần tuyển khối lượng lớn, không có bộ phận chuyên trách

+ Giúp DN thu hút được nhiều chuyên gia và những nhân viên giỏi, qua

đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp

+ Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ chứng minh năng lực của mình thông qua những công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động sẽ rất cao

+ Những ứng viên được trang bị những kiến thức tiên tiến có hệ thống và thường có cách nhìn mới đối với tổ chức Do đó, họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng

 Nhược điểm:

+ Nhân viên mới được tuyển dụng phải đào tạo lại và mất thời gian để thích ứng với công việc và môi trường làm việc của DN Do đó, có thể chưa hiểu rõ mục tiêu, lề lối làm việc của DN, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở công việc nhất định

+ Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức, do họ nghĩ rằng mình không

có cơ hội được thăng tiến và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức

Do đó, tùy vào vị trí tuyển dụng và tính chất của công việc mà quyết định tuyển dụng từ nguồn nội bộ DN hay nguồn từ bên ngoài DN vào vị trí chức vụ trống cho phù hợp

B ớc 3: Đánh giá và lựa chọn ứng viên (tuyển chọn)

Quá trình tuyển chọn gồm các công việc sau:

- Thông báo tuyển dụng:

Các tổ chức DN có thể áp dụng một hoặc hết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau:

+ Quảng cáo trên báo, đài, tivi

+ Thông qua các trung tâm, dịch vụ lao động

+ Yết thị trước cổng cơ quan và Doanh nghiệp

Thông báo tuyển dụng nên ngắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng viên như: Yêu cầu về trình độ, văn hóa, ngoại ngữ, khả năng sử dụng máy tính, tuổi đời, sức khỏe…

- Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

Tất cả các hồ sơ phải được ghi vào sổ xin việc, người xin tuyển dụng phải nộp cho DN những hồ sơ, giấy tờ theo yêu cầu

+ Việc nhận hồ sơ ứng viên có thể thực hiện qua đường bưu điện hoặc trực tiếp từ ứng viên Sau đó tiến hành phân loại hồ sơ: Để loại một số hồ sơ không phù hợp với tiêu chuẩn công việc, yêu cầu bổ sung nếu còn thiếu xót những thông tin cần thiết

+ Tiếp xúc sơ bộ nhằm: Giải thích cho ứng cử viên rõ hơn về công việc đang tuyển dụng, trả lời thắc mắc của ứng viên nếu có, làm rõ hồ sơ ứng cử viên và đánh giá ngoại hình ứng viên…

Việc nghiên cứu hồ sơ giúp ghi nhận những thông tin chủ yếu của ứng viên và loại bớt những ứng viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra, các ứng

cử viên bị loại không phải làm những thủ tục tiếp theo của quy trình tuyển dụng góp phần cắt giảm chi phí cho DN

- Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng viên

Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra những ứng cử viên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra, sát hạch thường được dùng để đánh giá các ứng cử viên về những kỹ năng cơ bản và khả năng thực hành Bên cạnh đó, biện pháp

Ngoài ra, phương pháp trắc nghiệm còn được dùng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên từ nhiều phương diện như: trình độ, kinh nghiệm, tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng…

Phải ghi chép từng đặc điểm cần chú ý của các ứng cử viên để giúp cho việc đánh giá được chính xác nhất

- Đánh giá và ra quyết định tuyển dụng

+ Hoàn tất quá trình tuyển chọn công bố ứng viên trúng tuyển, gửi thư từ chối ứng viên không trúng tuyển, cập nhật dữ liệu về ứng cử viên và chuẩn bị hợp đồng lao động, lập hồ sơ nhân viên

+ Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí thì DN sẽ đi đến quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký hợp đồng lao động

+ Trưởng phòng nhân sự đề nghị, Giám đốc ký hợp đồng lao động hoặc

ra quyết định tuyển dụng Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng

lao động cần ghi rõ chức vụ, lương bổng và thời gian thử việc…

B ớc 4: H ớng dẫn hội nhập

Nhằm mục đích tạo điều kiện cho nhân viên mới nhanh chóng hội nhập

và cảm thấy được chào đón và đánh giá cao, hiểu rõ hơn về DN, tham gia các hoạt động của DN một cách nhanh chóng và hiểu rõ hơn về các kỳ vọng của

Các phương pháp đào tào và phát triển nguồn nhân lực chủ yếu đang được thực hiện ở các nước và ở nước ta như sau:

 Đào tạo trong công việc: là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi

làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn Bao gồm:

+ Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ

mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ đạo chặt chẽ của người dạy

+ Đào tạo theo kiểu học nghề: Chương trình đào tạo bắt đầu từ việc học

lý thuyết ở trên lớp sau đó các học viên được đưa đến nơi làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề

+ Kèm cặp và chỉ bảo: Phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua

sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn

+ Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức

 Đào tạo ngoài công việc: Là phương pháp đào tạo trong đó người học

được tách khỏi sự thực hiện công việc thực tế Các phương pháp đó bao gồm: + Tổ chức các lớp cạnh DN: Chương trình đào tạo gồm 2 phần: lý thuyết

và thực hành Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập

do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn

+ Cử đi học ở các trường chính quy

+ Các bài giảng, các hội nghị, hội thảo

+ Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự giúp đỡ của máy tính + Đào tạo theo phương thức từ xa…

 Vai trò

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn nghề nghiệp của mình

và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn với thái độ tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai

Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh Nó giúp cho DN nâng cao được năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc; giảm bớt được sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát; nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức; duy trì và nâng có chất lượng nguồn nhân lực; tạo ra được lợi thế cạnh tranh của DN

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp: Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và tổ chức; tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động; tạo ra sự thích ứng giữa người lao động với công việc hiện tại cũng như trong tương lai; đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng và phát triển của người lao động; tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ; là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc

2.2.5 Tạo động lực trong lao động

Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những người quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên

Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần hướng hoạt động của mình vào ba lĩnh vực then chốt với các phương hướng chủ yếu sau đây:

* Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên:

- Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó

- Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động Trong đó, các bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng

- Đánh giá thường xuyên và mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động, nhằm kịp thời phát hiện những tiềm năng để bồi dưỡng và khắc phục

* Tạo điều kiện thuận lợi để ng ời lao động hoàn thành nhiệm vụ:

- Loại trừ các trở ngại cho việc thực hiện các công việc của người lao động

- Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc, các công cụ lao động, máy móc, trang thiết bị phục vụ quá trình sản xuất

- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của người lao động, tạo điều kiện nâng cao trình độ cho người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ

- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới, tạo điều kiện cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí Định kỳ tổ chức các chương trình văn hóa, nghệ thuật hàng năm nhân dịp lễ tết

- Không ngừng cải tiến điều kiện làm việc để đảm bảo sức khỏe và duy trì bầu không khí tâm lý thoải mái giúp người lao động làm việc hiệu quả hơn

- Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích phi tài chính để thoả mãn các nhu cầu tinh thần của người lao động như: khen ngợi, tổ chức thi đua, xây dựng bầu không khí tâm lý - xã hội tốt trong các tập thể lao động, tạo cơ hội học tập, phát triển, tạo cơ hội nâng cao trách nhiệm trong công việc, cơ hội thăng tiến…

- Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý cho người lao động giúp người lao động cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc

sẽ cao Về khía cạnh tâm lý nhân viên sẽ thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên tin tưởng và tạo điều kiện tốt nhất cho mình hoàn thành công việc

2.2.6 Đánh giá thực hiện công việc

 Thực chất của hoạt động:

các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đối với người lao động

Để đánh giá thực hiện công việc cần phải thiết lập một hệ thống đánh giá với ba yếu tố cơ bản:

+ Các tiêu chuẩn thực hiện công việc: Người đánh giá sử dụng các phương pháp đánh giá để tiến hành đo lường sự thực hiện công việc của người lao động qua việc so sánh thực tế thực hiện với các tiêu chuẩn Các tiểu chuẩn chính là các mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của người lao động

+ Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn Đây là yếu tố trung tâm của quá trình đánh giá Đó chính là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ tốt hay kém về việc thực hiện công việc của người lao động

+ Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực thường được thông qua một cuộc thảo luận chính thức giữa người lãnh đạo bộ phận và người lao động vào cuối chu kỳ đánh giá Đây là khâu xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của người lao động, qua đó cung cấp cho họ các thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua và các tiềm năng trong tương lai của họ, cũng như các biện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ

 Vai trò của hoạt động:

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức và có ý nghĩa quan trọng

vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả người lao động Các mục tiêu mà đánh giá thực hiện công việc phục vụ có thể được quy về hai mục tiêu cơ bản là cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động và giúp cho những người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật,…

Ngoài ra, các kết quả đánh giá thực hiện công việc còn giúp cho bộ phận quản lý nhân sự và lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực như: tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng và các hoạt động khá và kiểm điểm mức độ đúng đắn của các hoạt động đó, từ đó có các phương hướng điều chỉnh phù hợp Đồng thời, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng rất lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức,