Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối xăng dầu tại công ty cổ phần dầu khí mêkong

Công ty cổ phần Dầu Khí Mê Kông là một trong những doanh nghiệp điển hình về việc ứng dụng hệ thống lý luận mới về Marketing - Mix vào hoạt động kinh doanh của mình, đặc biệt hoạt

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN CÔNG NGỌC THẬT

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI XĂNG DẦU

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU KHÍ

MÊKÔNG

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Ngành Quản Tri ̣ Kinh Doanh Tổng Hợp

Mã số ngành: 52340101

Tháng 11 - 2013

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN CÔNG NGỌC THẬT

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

NGÀNH QUẢN TRI ̣ KINH DOANH TỔNG HỢP

Mã số ngành: 52340101

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN ThS TRƯƠNG HÒA BÌNH

Tháng 11 - 2013

i

LỜI CẢM TẠ

Thấm thoát mà những năm học dưới mái trường Đại học Cần Thơ đã trôi qua và mãi đến lúc sắp chia tay này, em mới có thể nói lời cám ơn – một lời cám ơn chân thành nhất đến mái trường này, đến các Thầy cô, nhất là Quý Thầy cô Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh, những người đã miệt mài bên trang giáo án để mang đến cho em không chỉ những lý thuyết trong sách vở,

mà còn là những kiến thức thực tiễn thiết thực giúp em có được một hành trang tốt để bước vào đời Em xin đặc biệt gởi lời tri ân đến Thầy Trương Hòa Bình Thầy đ ã định hướng cho em từ những bước đi đầu tiên trong quá trình thực hiện đề tài đến suốt quá trình làm bài, Thầy đã hướng dẫn chi tiết giúp em phát hiện các sai sót của mình mà sửa chữa, đồng thời rất nhiệt tình giải đáp các thắc mắc cho em, những điều đó đã giúp em có thể hoàn thành tốt bài luận văn này

Em cũng xin được gởi lời cám ơn nhiệt thành nhất đến Quý Công ty Cổ phần Dầu khí Mekong (PV Oil Mekong), Ban lãnh đạo, các cô chú, anh chị các phòng ban đã tạo điều kiện để em tiếp xúc với thực tiễn làm việc tại công

ty, cung cấp số liệu và nhiệt tình giúp đỡ em trong suốt quá trình thực tập, qua

đó không chỉ giúp em hoàn thành bài luận văn tốt nghiệp này mà còn có thể nâng cao kiến thức cũng như học hỏi được nhiều điều hay

Tuy nhiên vì kiến thức cũng như kinh nghiệm của bản thân còn hạn chế và thời gian nghiên cứu không nhiều nên đề tài không tránh khỏi các sơ sót Mong nhận được sự đóng góp ý kiến, chỉ bảo thêm từ Quý Thầy cô, Ban lãnh đạo và các cô chú, anh chị trong công ty để em có thể hoàn thiện hơn bài luận văn này

Cuối lời, em xin kính chúc Quý Thầy cô, Ban lãnh đạo và các cô chú, anh chị trong công ty được nhiều sức khỏe, hạnh phúc và thành công

Cần Thơ, ngày 30 tháng 11năm 2013

Người thực hiện Nguyễn Công Ngo ̣c Thâ ̣t

ii

TRANG CAM KẾT

Tôi xin cam kết luận văn này được hoàn thành dựa trên các kết quả nghiên cứu của tôi và các kết quả nghiên cứu này chưa được dùng cho bất cứ luận văn cùng cấp nào khác

Cần Thơ, ngày 30 tháng 11 năm 2013

Người thực hiện

Nguyễn Công Ngo ̣c Thâ ̣t

iii

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP



Cần Thơ, ngày tháng 11 năm 2013

THỦ TRƯỞNG ĐƠN VỊ

(kí tên & đóng dấu)

iv

BẢN NHẬN XÉT LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Họ và tên người hướng dẫn: Trương Hòa Bình

 Học vị: Thạc sĩ

 Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

 Cơ quan công tác: Khoa Kinh tế & Quản trị Kinh doanh, Đại học Cần Thơ

 Tên học viên: Nguyễn Công Ngọc Thâ ̣t

 Mã số sinh viên: 4104863

 Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Tổng Hợp

 Tên đề tài: Phân tích thực tra ̣ng và đề ra mô ̣t số giải pháp nhằm hoàn thiê ̣n

hê ̣ thống kênh phân phối xăng dầu ta ̣i Công ty Cổ phần Dầu khí Mekong

NỘI DUNG NHẬN XÉT

1 Tính phù hợp của chuyên ngành đào tạo:

2 Về hình thức:

3 Ý nghĩa khoa học, thực tiễn và tính cấp thiết của đề tài:

4 Độ tin cậy của số liệu và tính hiện đại của luận văn:

5 Nội dung và các kết quả đạt được (theo mục tiêu nghiên cứu…)

v

6 Các nhận xét khác:

7 Kết luận (Cần ghi rõ mức độ đồng ý hay không đồng ý nội dung đề tài

và các yêu cầu chỉnh sửa, …)

Cần Thơ, ngày… … tháng… … năm 2013

NGƯỜI NHẬN XÉT

Trương Hòa Bình

vi

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN



Cần Thơ, ngày tháng năm 2013

GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN

vii

MỤC LỤC

Trang

CHƯƠNG 1 1

1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1

1.1.1 Sự cần thiết của đề tài 1

1.1.2 Căn cứ khoa học và thực tiễn 2

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU 2

1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3

1.4.1 Địa bàn nghiên cứu 3

1.4.2 Thời gian nghiên cứu 3

1.4.3 Đối tượng nghiên cứu 3

1.5 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU 3

CHƯƠNG 2 5

2.1 PHƯƠNG PHÁP LUẬN 5

2.1.1 Tổng quan về hệ thống kênh phân phối 5

2.1.2 Các thành viên của kênh phân phối 8

2.1.3 Cấu trú c kênh phân phối 9

2.1.4 Các yếu tố cơ bản tác động đến hệ thống kênh phân phối 11

2.1.5 Quyết định thiết kế kênh 13

2.1.6 Quản lý hệ thống phân phối 14

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 16

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 16

2.2.2 Phương pháp phân tích 17

CHƯƠNG 3 19

3.1 TÓM TẮT QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU KHÍ MÊ KÔNG 19

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 19

3.1.2 Giớ i thiê ̣u về Công ty 20

3.1.3 Ngành nghề kinh doanh 21

3.2 TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY 22

3.2.1 Cơ cấu tổ chứ c bô ̣ máy quản lý của công ty 22

3.2.2 Chứ c năng và nhiê ̣m vu ̣ của mô ̣t số phòng ban 23

3.3 CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY 24

3.4 VỊ THẾ CỦA CÔNG TY SO VỚI CÁC DOANH NGHIỆP KHÁC TRONG NGÀNH 24

3.4.1 Vị thế của Công ty trong ngành 24

3.4.2 Triển vọng phát triển của ngành 25

3.5 HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA C ÔNG TY 26

3.5.1 Sản phẩm dịch vụ chủ yếu 26

3.5.2 Nguồn nguyên vật liê ̣u 26

viii

3.5.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2010 đến 6

tháng đầu năm 2013 27

CHƯƠNG 4 32

4.1 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI 32

4.1.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 32

4.1.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong 40

4.2 THỰC TRẠNG HOA ̣T ĐỘNG CỦA CÁC KÊNH PHÂN PHỐI 47

4.2.1 Tình hình chung về nguồn hàng và sản xuất, pha chế xăng dầu từ năm 2010 đến 6 tháng đầu năm 2013 47

4.2.2 Thực tra ̣ng về hoa ̣t đô ̣ng của các kênh phân phối từ năm 2010 đến 6 tháng đầu năm 2013 49

4.2.3 Đánh giá hiê ̣u quả hoa ̣t đô ̣ng của hê ̣ thống kênh phân phối giai đoa ̣n 2010 – 6 tháng đầu năm 2013 56

4.3 ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NHÀ PHÂN PHỐI TRỰC THUỘC CÔNG TY 61

4.3.1 Đối tượng nghiên cứu 61

4.3.2 Thông tin và năng lực quản lý 61

4.3.3 Đánh giá về quá trình giao nhâ ̣n hàng và chính sách hoa hồng 64

4.3.4 Mứ c đô ̣ quan tro ̣ng của các nhân tố ảnh hưởng tới các đa ̣i lý 64

CHƯƠNG 5 68

5.1 PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI 68

5.1.1 Quan điểm phát triển 68

5.1.2 Mục tiêu tổng quát 68

5.1.3 Mục tiêu cụ thể 68

5.2 NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI 70

5.2.1 Giải pháp tổ chức đánh giá các thành viên trong kênh 70

5.2.2 Giải pháp thiết kế kênh phân phối 71

5.2.3 Giải pháp kích thích các thành viên trong kênh 73

5.2.4 Giải pháp điều chỉnh hệ thống kênh phân phối 75

CHƯƠNG 6 778

6.1 KẾT LUẬN 78

6.2 KIẾN NGHỊ 78

6.2.1 Đối với công ty 778

6.2.2 Đối với nhà nước 79

TÀI LIỆU THAM KHẢO 81

PHỤ LỤC 1 82

PHỤ LỤC 2 85

ix

DANH MỤC HÌNH

Trang

Hình 2.1 Cấu trúc kênh phân phối hàng tiêu dùng 9

Hình 2.2 Cấu trúc kênh phân phối hỗn hợp 11

Hình 3.1 Sơ đồ bô ̣ máy tổ chƣ́c của Công ty 22

Hình 4.1 Cấu trúc kênh phân phối của PV Oil Mekong 49

Hình 4.2 Sản lƣợng tiêu thụ của các Tổng đại lý giai đoạn 2010 - 2012 51

Hình 4.3 Sản lƣợng tiêu thụ của các Đại lý giai đoạn 2010 - 2012 52

Hình 4.4 Sản lƣợng tiêu thụ của các KHCN giai đoa ̣n 2010 – 2012 52

Hình 4.5 Sản lƣợng tiêu thụ của các CHXD giai đoa ̣n 2010 - 2012 53

Hình 4.6 Sản lƣợng tiêu thụ của kênh Đầu mối giai đoạn 2010 – 2012 54

Hình 4.7 Sản lƣợng tiêu thu ̣ của kênh Tái xuất giai đoa ̣n 2010 – 2012 54

Hình 4.8 Sản lƣợng tiêu thụ các kênh trong 6 tháng đầu năm 2012 – 2013 56

Hình 4.9 Tỷ trọng của các Tổng đại lý giai đoạn 2010 – 2012 57

Hình 4.10 Tỷ trọng của các Đại lý giai đoạn 2010 – 2012 58

Hình 4.11 Tỷ trọng của các Khách hàng CN giai đoạn 2010 – 2012 58

Hình 4.12 Tỷ trọng của các CHXD giai đoạn 2010 – 2012 59

Hình 4.13 Tỷ trọng của kênh Đầu mối và Tái xuất giai đoạn 2010 – 2012 60

Hình 4.14 Tỷ trọng của các kênh trong 6 tháng đầu năm 2012 – 2013 61

Hình 4.15 Đa ̣i lý tƣ̀ng mua bán với các Công ty 62

Hình 4.16 Nguồn thông tin đa ̣i lý đến với Công ty 63

Hình 4.17 Mô tả mƣ́c đô ̣ quan tro ̣ng của các nhân tố 65

Hình 4.18 Mƣ́c đô ̣ hài lòng chung của các Đa ̣i lý với Công ty 66

x

DANH MỤC BẢNG

Trang

Bảng 3.1 Mô ̣t số chỉ tiêu về kết quả sản xuất kinh doanh 27

Bảng 4.1 Tốc đô ̣ tăng trưởng GDP 33

Bảng 4.2 Sản lượng kinh doanh của các Đầu mối nhập khẩu và kinh doanh xăng dầu tại thị trường ĐBSCL năm 2012 35

Bảng 4.3 Danh sách các nhà cung cấp nguyên liê ̣u 39

Bảng 4.4 Hê ̣ số thanh toán ngắn ha ̣n 40

Bảng 4.5 Hê ̣ số thanh toán nhanh 41

Bảng 4.6 Hê ̣ số nợ/tổng tài sản 41

Bảng 4.7 Số vòng quay hàng tồn kho 42

Bảng 4.8 Kỳ thu tiền bình quân 42

Bảng 4.9 Vòng quay tổng tài sản 43

Bảng 4.10 Tình hình nguồn nhân lực 43

Bảng 4.11 Hê ̣ thống bồn chứa hiê ̣n ta ̣i 47

Bảng 4.12 Nguồn hàng và sản xuất, pha chế xăng dầu 47

Bảng 4.13 Sản lượng tiêu thụ của kênh phân phối từ năm 2010 - 2012 50

Bảng 4.14 Sản lượng tiêu thụ các kênh trong 6 tháng đầu năm 2012- 2013 55

Bảng 4.15 Doanh thu của kênh phân phối từ năm 2010 - 2012 56

Bảng 4.16 Doanh thu của các kênh trong 6 tháng đầu năm 2012 – 2013 60

Bảng 4.17 Các Công ty xăng dầu mà đại lý từng mua bán 62

Bảng 4.18 Sản lượng xuất bán trung bình của các Đại lý trong tháng 63

Bảng 4.19 Đánh giá của đa ̣i lý về chính sách hoa hồng của Công ty 64

Bảng 4.20 Thời gian giao hàng cho các đa ̣i lý 64

Bảng 4.21 Phân tích chéo giữa mức đô ̣ hài lòng và chính sách hoa hồng của Công ty 66

Bảng 4.22 Phân tích mức đô ̣ hài lòng với các nhóm đa ̣i lý 67

xi

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CHƯƠNG 1 PHẦN GIỚI THIỆU

1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1.1 Sư ̣ cần thiết của đề tài

Trong những năm gần đây, thực hiện chiến lược đổi mới toàn diện, nước

ta đã đạt được những thành công to lớn và rất quan trọng ở các mặt kinh tế, chính trị, văn hoá - xã hội, đời sống nhân dân được cải thiện Nhu cầu của khách hàng ngày càng được nâng cao nên một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải đặt vấn đề thoả mãn nhu cầu của khách hàng lên hàng đầu Vì thế ứng dụng những triết lý Marketing trong chiến lược kinh doanh của các công ty ngày càng phổ biến Đặc biệt là việc sử dụng các biến số giá cả, sản phẩm, phân phối, xúc tiến thương mại của Marketing - Mix trong chiến lược kinh doanh của mình

Trong đó phân phối là mô ̣t trong những yếu tố Marketing hết sức quantrọng Nếu doanh nghiệp tổ chức tốt khâu phân phối trên nền tảng thế mạnh và các nhân tố thành công của doanh nghiệp cũng như ngành hàng thì thông qua phân phối, doanh nghiê ̣p có thể thiết lâ ̣p được các lợi thế ca ̣nh tranh Mô ̣t công

ty có tổ chức tốt khâu phân phối thô ng qua các cơ chế khuyến khích , giải quyết thỏa đáng các xung đô ̣t giữa các kênh phân phối cũng như nô ̣i bô ̣ của từng kênh thì công ty mới có thể thiết lâ ̣p được mối quan hê ̣ bền vững giữa công ty và hê ̣ thống phân phối trong viê ̣c hướng tới thỏa mãn tối đa khách hàng

Công ty cổ phần Dầu Khí Mê Kông là một trong những doanh nghiệp điển hình về việc ứng dụng hệ thống lý luận mới về Marketing - Mix vào hoạt động kinh doanh của mình, đặc biệt hoạt động của hệ thống kênh phân phối Tuy nhiên trong bối cảnh ca ̣nh tranh ngày càng gay gắt cũng như những biến đổi và tác đô ̣ng từ các yếu tố của môi trường kinh doanh , hê ̣ thống phân phối của công ty đã có n hiều thay đổi ảnh hưởng tới hiê ̣u quả hoạt động kinh doanh Vớ i mu ̣c tiêu tìm hiểu những ưu nhược điểm từ hê ̣ thống phân phối và ứng dụng tham số phân phối Marketing – Mix để có thể đưa ra mô ̣t số giải pháp nâng cao hiệu quả p hân phối và khắc phu ̣c những nhược điểm còn tồn tại Trên cơ sở những kiến thức ho ̣c ta ̣i trường và trong thời gian thực tâ ̣p ta ̣i công ty em đã cho ̣n đề tài : “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống

kênh phân phối xăng dầu tại Công ty cổ phần Dầu Khí Mê Kông” để phân

tích Từ đó , đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân

phối, giúp Công ty Dầu Khí Mê Kông nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình trong thời gian tới

1.1.2 Căn cứ khoa học và thực tiễn

Phân tích thực tra ̣ng kênh phân phối của công ty từ những số liệu thứ cấp

do công ty cung cấp , các thông tin có liên quan thu thập từ nhiều nguồn và kiến thức thực tiễn trong quá trình thực tâ ̣p ta ̣i công ty Bằng việc phân tích các chỉ tiêu như sản lượng, doanh thu ta ̣i các kênh phân phối và một số hoạt động cơ bản của công ty qua 3 năm gần đây nhất từ năm 2010 đến năm 2012

và 6 tháng đầu năm 2013 để giúp cho công ty thấy được quy mô hoạt động, chất lượng kinh doanh của mình, đánh giá được tốc độ phát triển và tính bền vững ổn định của các hoạt động trong thời gian qua Cùng với việc thu thập số liê ̣u sơ cấp về mức đô ̣ hài lòng của đa ̣i lý đối với công ty, từ đó có thể đánh giá lại chiến lược kinh doanh của mình có đúng đắn không và có thể đưa ra được những chiến lược kinh doanh phù hợp với thực tiễn Còn đối với khách hàng

có thể biết thêm những thông tin bổ ích về công ty cũng như những hoạt động của công ty để từ đó có những sự chọn lựa đầu tư đúng đắn cũng như có được những chất lượng dich vu ̣ tốt nhất từ công ty

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu chung

Phân tích thực tra ̣ng kênh phân phối tại Công ty cổ phần Dầu Khí Mê Kông tại Cần Thơ từ năm 2010 đến năm 6 tháng đầu năm 2013 Từ đó, đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Dầu Khí Mê Kông

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh của công ty

- Phân tích thực tra ̣ng hê ̣ thố ng kênh phân phối của công ty và đánh giá mức đô ̣ hài lòng của các đa ̣i lý

- Đề xuất những giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty

1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

Hoạt đô ̣ng kinh doanh của cô ng ty từ năm 2010 đến 6 tháng đầu năm

2013 như thế nào ?

Những yếu tố nào ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối?

Mức đô ̣ hài lòng của khách hàng là đa ̣i lý như thế nào đối với Công ty?

Các biện pháp nào để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty ?

1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.4.1 Địa bàn nghiên cứu

Đề tài được nghiên cứu tại công ty cổ phần Dầu Khí Mê Kông tại Cần

Thơ

1.4.2 Thời gian nghiên cứu

- Số liệu thứ cấp được thu thập qua 3 năm 2010, năm 2011, năm 2012 và

6 tháng đầu năm 2013

- Số liệu sơ cấp đươ ̣c thu thâ ̣p từ tháng 10/2013 đến tháng 11/2013

- Thời gian thực hiện đề tài là từ 8/2013 đến 12/2013

1.4.3 Đối tượng nghiên cứu

Phân tích t hực tra ̣ng kênh phân phối của công ty cổ phần Dầu Khí Mê Kông tại Cần Thơ trong giai đoạn từ năm 2010 đến 6 tháng đầu năm 2013 và

đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiê ̣n hê ̣ thống kênh phân phố i của công ty cổ phần Dầu Khí Mê Kông tại Cần Thơ

1.5 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU

Luâ ̣n văn tha ̣c sỹ : “Một số giải pháp chủ yếu nhằm phát triển thi ̣

trường xăng dầu tại công ty Petromekong” , Nguyễn Quốc Thái (2008) Trong bài viết tác giả phân tích mô ̣t cách cu ̣ thể thi ̣ trường xăng dầu trong nước, cơ chế điều hành của nhà nước về hoa ̣t đô ̣ng xăng dầu , phân tích môi trường hoa ̣t đô ̣ng của công ty Petromekong giai đoa ̣n 2005-2007 và đưa ra giải pháp khả thi phát triển thị trường xăng dầu của công ty

Luâ ̣n văn tha ̣c sỹ : “Hoàn thiện kênh phân phối tại công ty xăng dầu

Bình Định” của Nguyễn Đức Hiền (2012) Trong bài viết tác giả phân tích rõ

ràng những yếu tố ảnh hưởng tới hệ thống kênh p hân phối và những ảnh hưởng tới quyết đi ̣nh mua của khách hà ng Từ đó đưa ra những giải pháp để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty

Luâ ̣n văn tốt nghiê ̣p : “Giải pháp hoàn thiê ̣n hê ̣ thống kênh phân phối

của công ty xăng dầu Hà S ơn Bình” của Nguyễn Thị Ánh (2008) Trong bài

viết này tác giả phân tích thực trạng các cấp kênh phân phối của công ty mô ̣t cách chi tiết Từ đó đề ra những giải pháp hoàn thiê ̣n hê ̣ thống kênh phân phối

mô ̣t cách hiê ̣u quả cho công ty

Luâ ̣n văn tốt nghiê ̣p : “Phân tích hiê ̣u quả hoạt động kinh doanh của

Công ty Petromekong” của Nguyễn Duyên Như Ngọc (2009) Trong bài viết

tác giả sử dụng phương pháp so sánh , tuyê ̣t đối là chủ yếu để đánh giá la ̣i kết quả hoạt động kinh doanh của công ty, từ đó đưa ra những chiến lược phù hợp

để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh cho Công ty

Luâ ̣n văn tốt nghiê ̣p : “Hoàn thiê ̣n hê ̣ thống phân phối công ty cổ phần

phân phối Phú Thái Cần Thơ” của Đào Trung Kết (2010) Trong bài viết này

tác giả sử dụng tốt các phương pháp so sánh tương đối, tuyệt đối, phương pháp tần số, phương pháp thống kê để đưa ra thực tra ̣ng quản lý kênh phân phối, các yếu tố ảnh hưởng đến hê ̣ thống kênh phân phối của công ty và những v ấn đề còn tồn tại trọng hệ thống kênh phân phối Từ đó đề xuất ra các giải pháp khắc phục nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối

Luâ ̣n văn tốt nghiê ̣p : “Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh xăng

dầu của Công ty Cổ Phầ n Dầu khí Mê Kông” của Trương Văn Nhựt (2011)

Trong bài viết tác giả dùng phương pháp so sánh tương đối, tuyê ̣t đối, phương pháp thống kê để phân tích tình hình doanh thu , chi phí, lợi nhuận và hiệu quả

sử dụng vốn của Công ty giai đoạn năm 2008 – 2010 thông qua các chỉ tiêu tài chính cơ bản Ngoài ra tác giả còn phân tích điểm mạnh và điểm yếu của công

ty trong quá trình kinh doanh Trên cơ sở đó tìm ra những kết quả mà Công ty

đã đạt được cũng như các mặt còn hạn chế trong quá trình hoạt động kinh doanh, tìm hiểu những thuận lợi và khó khăn làm cơ sở cho việc thực hiện các chiến lược mới nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 PHƯƠNG PHÁP LUẬN

2.1.1 Tổng quan về hệ thống kênh phân phối

2.1.1.1 Khái niệm kênh phân phối

Trong hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh , để tiêu thụ sản phẩm , ngoài việc t ạo ra những sản phẩm có chấ t lượng cao , phù hợp với thị hiếu và đặc điểm tiêu dùng ở từng thị trường nhất đi ̣nh, các doanh nghiệp còn phả i chú ý đến chính sách phân phối và vận động hàng hóa của mình Đó là mô ̣t bô ̣ phâ ̣n không thể thiếu đươ ̣c trong chiến lược Marketing , nó đảm bảo mối quan hệ giữa sản xuất

và tiêu dùng giữa cung và cầu trên thi ̣ trường

“Phân phối bao gồm toàn bô ̣ quá trình hoạt động theo không gian , thời gian nhằm đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng” (Trần Thị Ngo ̣c Trang và Trần Văn Thi , Quản trị kênh phân phối , 2008, trang 7) Qua khái niê ̣m này ta có thể thấy đươ ̣c phân phối bao gồm các yếu tố cấu thành sau: người cung cấp , người trung gian , hê ̣ thống kho dự trữ hàng hóa , phương tiê ̣n vâ ̣n tải, cửa hàng…

Hiê ̣n nay có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối tùy theo quan điểm của người nghiên cứu

Theo quan điểm củ a nhà sản xuất : “Kênh phân phối là mô ̣t tâ ̣p hợp các doanh nghiê ̣p và cá nhân đô ̣c lâ ̣p và phu ̣ thuô ̣c lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp sản xuất thực hiê ̣n viê ̣c bán sản phẩm cho người sử du ̣ng hoă ̣c người tiêu dùng cuối cùng”

Theo quan điểm củ a nhà trung gian : “Kênh phân phối là dòng chảy của viê ̣c chuyển nhượng quyền sở h ữu hàng hóa hay dịch vụ qua các cấp trung gian để đến tay người tiêu dùng cuối cùng”

Theo quan điểm của chức năng quản tri ̣: “Kênh phân phối là mô ̣t tổ chức hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên t hị trường của doanh nghiê ̣p”

Theo quan điểm của chức năng phân phối : “Kênh phân phối là mô ̣t hê ̣ thống hâ ̣u cần (logistics) nhằm chuyển mô ̣t sản phẩm , mô ̣t di ̣ch vu ̣ hay mô ̣t giải pháp đến tay người tiêu dùng ở một thời điểm và một địa điểm nhất định ”

 Các quan điểm khác nhau sẽ có cách nhìn nhận về kênh phân phối khác nhau Theo quan điểm của nhà sản xuất thì nhấn ma ̣nh vào các loa ̣i trung gian thương ma ̣i khác nhau như các doanh nghiê ̣p và cá nhân để đưa sản phẩm đến người tiêu dùng Quan điểm của nhà trung gian thì nhấn ma ̣nh đến dòng chảy của qu yền sở hữu hàng hóa Ở đây chúng ta sẽ nghiên cứu kênh phân phối dưới góc đô ̣ quản tri ̣ thì nhấn ma ̣nh đến cấu trúc và hiê ̣u quả hoa ̣t đô ̣ng của phân phối Theo quan điểm này thì viê ̣c quản lý kênh phân phối không còn

là quản lý quan hệ nội bộ của doanh nghiệp mà sẽ liên quan đến việc quản lý quan hê ̣ giữa các tổ chức bên ngoài Hoạt động phân phối tiêu thụ bao gồm từ sự thiết kế xây dựng hê ̣ thống kênh ban đầu đến các công viê ̣c quản lý hoa ̣t

đô ̣ng cu ̣ thể hằng ngày của kênh phân phối Các quyết định phân phối sẽ liên quan đến các thành viên khác trong kênh – doanh nghiê ̣p hay tổ chức bên ngoài tham gia vào quá trình đàm phán về việc đưa hàng hóa và dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng go ̣i là thành viên của kênh Ý nghĩa quan trọng nhất của việc thiết kế kênh phân phối là nhằm đạt đượ c các mục tiêu phân phối xác định, cụ thể trên thị trường

2.1.1.2 Vai tro ̀ và chức năng của phân phối trong hoạt động kinh

doanh

a Vai tro ̀ của kênh phân phối

“Hê ̣ thống phân phối hàng hóa của các doanh nghiê ̣p có vai trò qua n trọng trong việc giải quyết các mâu thuẫn cơ bản của nền kinh tế thị trường góp phần đảm bảo cho nền kinh tế của quốc gia phát triển bền vững ” (Lê Trịnh Minh Châu, Đinh Văn Thành, Vũ Bá Sơn, Phát triển hệ thống phân phối hàng hóa ở Việt Nam trong bối cảnh hội nhập quốc tế, năm 2004)

- Mâu thuẫn thứ nhất là mâu thuẫn giữa nhà sản xuất khối lươ ̣ng lớn , chuyên môn hóa với nhu cầu tiêu dùng th eo khối lượng nhỏ , đa da ̣ng Đó là viê ̣c mỗi nhà sả n xuất chuyên môn hóa sản xuất và bán ra thị trường một số lươ ̣ng lớn hàng hóa này Mà các doanh nghiệp sau lại phải sản xuất ra một khối lươ ̣ng lớn để giảm chi phí sản xuất , mang la ̣i hiê ̣u quả kinh tế cao Hê ̣ thống phân phối hàng hóa sẽ giải quyết mâu thuẫn này thông qua viê ̣c thiết lâ ̣p mạng lưới buôn bán để đưa sản phẩm đến người tiêu dùng

- Mâu thuẫn thứ hai là sự khác biê ̣t về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng Mâu thuẫn này là do nhà sản xuất thường tập trung ở một địa điểm nhất

đi ̣nh còn người tiêu dùng thì phân bố rô ̣ng khắp Hê ̣ thống phân phối hàng hóa sẽ giải quyết được mâu thuẫn này bằng cách thiế t lâ ̣p hê ̣ thống phân phối h àng hóa nhiều cấ p đô ̣ với các trung gian để giảm bớt các trao đổi và ta ̣o điều kiê ̣n

vâ ̣n chuyển sản phẩm với khối lượng lớn ở cự ly dài , nhờ đó giảm chi phí vâ ̣n chuyển

- Mâu thuẫn thứ ba là sự khác biê ̣t về thời gian do thời gian sản x uất và thời gian tiêu dùng không trùng khớp Hê ̣ thống phân phối hàng hóa sẽ có hê ̣ thống lưu trữ hàng hóa đảm bảo đúng thời gian mong muốn , tiêu dù ng của khách hàng

- Ngoài cá c vấn đề mâu thuẫn hệ thống phân phối hàng h óa còn giải quyết đươ ̣c các vấn đề mâu thuẫn khác nhau của nền kinh tế thi ̣ trường như khác biệt về thông tin và giá trị , sự khác biê ̣t về q uyền sở hữu… Nhìn chung

hê ̣ thống phân phối hàng hóa là cần thiết để kết nối giữ a người sản xuất và người tiêu dùng phân phối hàng và di ̣ch vu ̣ đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng mô ̣t cách đúng thời gian và không gian sau đó chuyển tải những thông tin cần thiết về nhu cầu thị trường cho những người sản xuất và cung ứng hàng hóa

Phân phối còn được hiểu như là công cu ̣ giúp công ty đứng vững trên thương trường và ta ̣o ra lợi thế lâ u dài của công ty Với sự tiến bô ̣ của khoa học kỹ thuật và công nghê ̣ thông tin thì các chính sách marketing như sản phẩm, quảng cáo, chương trình khuyến mãi… có thể dễ dàng bị đối thủ cạnh tranh bắt trước hoă ̣c mô phỏng , thế nhưng xây dựng mô ̣t hê ̣ thống phân phối mạnh bao phủ thị trường là một thách thức lớn cần phải tốn nhiều thời gian đối thủ cạnh tranh mới có thể thực hiê ̣n được

Thông qua hoa ̣t đô ̣ng phân phối sẽ gián tiếp làm tăng giá tri ̣ sản phẩm theo yếu tố thời gian (tồn trữ cung cấp lúc nghi ̣ch mùa ), yếu tố không gian (vận chuyển đến vùng khan hiếm ), yếu tố hình thể sản phẩm (chia nhỏ, chuẩn

bị hàng hóa dưới dạng thích hợp)

b Chư ́ c năng của kênh phân phối

Kênh phân phối thực hiê ̣n các chức năng thông tin, thu thâ ̣p thông tin về khách hàng tiềm năng và khách hàng hiê ̣n có, thông tin về đối thủ ca ̣nh tranh

và truyền thông tin từ nhà sản xuất đến các trung gian, khách hàng và tạo

thuâ ̣n lợi trong quá trình trao đổi hàng hóa

Quá trình phân phối thực hiệ n hoa ̣t đô ̣ng thiết lâ ̣p mối quan hê ̣ thương mại, truyền bá các thông tin về hàng hóa và các chương trình khuyến khích tiêu thu ̣ khác đến với khách hàng và trung gian

Các thành viên trong kênh phân phối thực hiê ̣n các hoa ̣t đông nhằm gia tăng hiê ̣u quả của quá trình trao đổi , tăng tính thích ứng và hoàn thiê ̣n sản

phẩm thông qua các hoa ̣t đô ̣ng như : phân loa ̣i hàng hóa , đóng gói, cung cấp các dịch vụ bảo hành, sửa chữa, lắp ráp, tư vấn…

Kênh phân phối còn thực hiê ̣n chức năng thỏa thuâ ̣n , đàm phán liên quan đến giá cả và các điều kiện bán hàng , thực hiê ̣n viê ̣c chuyển giao sở hữu hàng hóa và dịch vụ Thông qua vâ ̣n chuyển , bảo quản và lưu kho hàng hóa , điều hòa cung cầu giữa các khu vực thi ̣ trường và giữa các thời điểm tiêu dùng khác nhau

2.1.2 Các thành viên của kênh phân phối

“Các thành viên kênh phân phối là những người tham gia đàm phán phân chia công viê ̣c phân phối , chuyển quyền sở h ữu hàng hoá và chịu sự rủi ro trong hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh” (Trần Thi ̣ Ngo ̣c Trang và Trần Văn Thi, Quản trị kênh phân phối, 2008, trang 49)

2.1.2.1 Nhà sản xuất

Nhà sản xuất là người khởi nguồn cung cấp cho thị trường những s ản phẩm và di ̣ch vu ̣ Đó là những công ty sản xuất với nhiều quy mô khác nhau nhưng cùng mô ̣t mu ̣c tiêu là thỏa mãn nhu cầu thi ̣ trường Tuy vâ ̣y hầu hết các công ty sản xuất đều không có điều kiê ̣n thuâ ̣n lợi để phân phối sản phẩm của mình trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng mà thường thông qua trung gian bán buôn

2.1.2.2 Trung gian ba ́ n buôn

Trung gian bán buôn là những doanh nghiê ̣p và cá nhân mua hàng hóa để bán lại cho các doanh nghiệp hoặc tổ chức khác (các nhà bán lẻ, bán buôn, các doanh nghiê ̣p sản xuất, các tổ chức xã hội, cơ quan nhà nước)

Trong thực tế các trung gian bán buôn có thể vừa bán buôn vừa bán lẻ,

và họ được coi là bán buôn nếu tỷ trọng bán buôn là chủ yếu trong tổng doanh số

2.1.2.3 Ngươ ̀i trung gian bán lẻ

Trung gian bán lẻ bao gồm các doanh nghiê ̣p và cá nhân kinh doanh bán sản phẩm hay dịch vu trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng là cá nhân hoặc

hô ̣ gia đình

2.1.2.4 Ngươ ̀i tiêu dùng cuối cùng

Người tiêu dùng cuối cùng bao gồm cả người tiêu dùng cá nhân và tiêu dùng công nghiệp Chỉ khi nào hàng hóa tới người tiêu dùng cuối cùng, quá trình phân phối mới kết thúc Người tiêu dùng cuối cùng có vai trò quan tro ̣ng trong phân phối vì ho ̣ có quyền lựa cho ̣n kênh phân phối khác nhau để cung

cấp hàng hóa cho ho ̣ Tâ ̣p hợp người tiêu dùng cuối cùng của hành vi mua của

họ thay đổi sẽ kéo theo sự thay đổi của kênh phân phối, thâ ̣m chí trong mô ̣t số trường hợp, người tiêu dùng cuối cùng đóng vai trò là người lãnh đa ̣o kênh

2.1.3 Cấu tru ́ c kênh phân phối

“Cấu trúc kênh phân phối được hiểu là viê ̣c thiết lâ ̣p mô ̣t tổ chức các thành viên của kênh nhằm thực hiện các chức năng phân phố i đươ ̣c phân bố cho ho ̣” (Trần Thi ̣ Ngo ̣c Trang và Trần Văn Thi , Quản trị kênh phân phối ,

Nhu cầu khách hàng ng ày càng phức tạp, cần thiết kế cấu trúc kênh phân phối thích ứng để cung cấp di ̣ch vu ̣ hoàn hảo hơn

Kênh cấp 0

Kênh cấp 1

Kênh cấp 2

Kênh cấp 3

Nguồn: Trần Thi ̣ Ngọc Trang và Trần Văn Thi, Quản trị kênh phân phối, 2008, trang 10

Hình 2.1 Cấu trúc kênh phân phối hàng tiêu dùng

Nhà

Trung gian

Nhà

tiêu dùng

Nhà bán sỉ

Nhà

tiêu dùng

Nhà bán lẻ

a Kênh trực tiếp

Kênh cấp 0 (kênh trực tiếp ): nhà sản xuất bán hàng trực tiếp đến người tiêu dùng Hình thức bán có thể qua nhân viên bán hàng của nhà sản xuất đến từng nhà, bán qua những cửa hàng của nhà sản xuất , hay các hình thức bán hàng tự động, bán hàng qua mạng internet, điê ̣n thoa ̣i…

 Ưu điểm: Ưu điểm cơ bản của vi ệc sử dụng dạng kênh nà y là doanh nghiê ̣p có thể thô ng qua tiếp xúc trực tiếp với khách hàng để hiểu rõ và đáp ứng tốt nhu cầu của họ Đồng thời với việc sử dụng kênh trực tiếp doanh nghiê ̣p có thể kiểm soát tốt hơn quá trình bán hàng, kiểm soát và điều chỉnh tốt hơn các mu ̣c tiêu và công cu ̣ Marketing của mình

 Nhược điểm: Trong trường hợp sử du ̣ng kênh trực tiếp có thể mang la ̣i hiê ̣u quả không mong muốn cho doanh nghiê ̣p , để sử dụng kên h trực tiếp đòi hỏi doanh nghiệp phải phát triển mạnh lực lượng bán hàng của mình , bô ̣ phâ ̣n bán hàng phải rất lớn , chi phí cho bô ̣ phâ ̣n này cao và doanh nghiê ̣p không có khả năng chuyên môn hóa Khi khu vực thi ̣ trường mu ̣c ti êu rô ̣ng và nhóm khách hàng phân tán , kênh phân phối trực tiếp sẽ gă ̣p khó khăn Để khắc phu ̣c nhươ ̣c điểm này của kênh trực tiếp, doanh nghiê ̣p nên lựa cho ̣n kênh phân phối

có sự tham gia của các thành viên khác nhằm sử dụng có hiê ̣u quả nguồn vốn kinh doanh của mình

b Kênh gia ́ n tiếp

Kênh gián tiếp bao gồm 3 kênh: kênh cấp 1, kênh cấp 2 và kênh cấp 3

- Kênh cấp 1: Là kênh gồm có một trung gian Trên thị trường người tiêu dùng, người trung gian này thường là người bán lẻ , còn trên các thị trường hàng tư liệu sản xuất thì có thể có đại lý tiêu thụ hay người mô i giới

 Ưu điểm: Ưu điểm của loa ̣i kênh này là mô ̣t mă ̣t vẫn phát huy được những lợi thế của loa ̣i kênh tr ực tiếp, mă ̣t khác phần nào giải phóng cho nhà sản xuất chức năng lưu thông để chuyên môn hóa và phát triển năng lực sản xuất của mình , đảm bảo mô ̣t trình đô ̣ quản lí cao hơn , ổn định và hợp lý hơn trong viê ̣c phân phối các sản phẩm hàng hóa được sản xuất ra

 Nhược điểm: Dạng kênh này vẫn có những hạn chế nhất định , nó chưa phát huy được hết các ưu thế của phân công lao động xã hội ở trình độ cao , các nhà sản xuất hoặc người bán lẻ p hải kiêm chức năng buôn bán Do vâ ̣y làm hạn chế trình độ xã hội hóa lưu thông , phân bổ dự trữ trong kênh phân phối sẽ không cân đối và chưa hợp lý Vì vậy, loại hình này chỉ áp dụng có hiê ̣u quả đối với mô ̣t số kiểu cơ sở sản xuất bán lẻ nhất định , mô ̣t số mă ̣t hàng xác định phục vụ nhu cầu thường xuyên và ổn định của người tiêu dùng

- Kênh cấp 2: Là kênh có hai cấp trung gian Trong mặt hàng tiêu dùng thì hai cấp trung gian thường là nhà bán sỉ và nhà bán lẻ , còn trên các thị trường hàng tư liê ̣u sản xuất thì có thể là đa ̣i lý tiêu thu ̣ hay người môi giới

 Ưu điểm: Ưu điểm của da ̣ng kênh này là trình đô ̣ chuyên môn hóa cao hơn trong hoa ̣t đô ̣ng lưu thông

 Nhược điểm : Hê ̣ thống phân phối có thêm cấp thành viên do đó bắt đầu xuất hiê ̣n mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh

- Kênh cấp 3: Là kênh có ba người trung gian Thườ ng có đầ y đủ các thành phần như bán sỉ, người bán sỉ nhỏ, nhà bán lẻ

c Kênh hỗn hợp

Kênh này được nhiều nhà sản xuất sử du ̣ng Ở đây đại lý được sử dụng

để giúp tập hợp hàng hóa và phân phối với khối lượng lớn Khi sử du ̣ng kênh phân phối này doanh nghiê ̣p vừa tổ ch ức bán hàng đến tận tay người sử dụng vừa khai thác lợi thế trong hê ̣ thống phân phối của người mua trung gian Dạng kênh này được mô tả như sau:

Hình 2.2 Cấu trúc kênh phân phối hỗn hơ ̣p 2.1.4 Các yếu tố cơ ba ̉ n tác đô ̣ng đến hệ thống kênh phân phối

2.1.4.1 Môi trươ ̀ng bên ngoài

- Kinh tế : Thị trường phụ thuộc nhiều vào số dân , động cơ mua và sức mua của công chúng Sức mua hiê ̣n ta ̣i trong mô ̣t nền kinh tế phu ̣ thuô ̣c và o khả năng thanh toán cho các hoạt động đầu tư và tiêu dùng , giá cả, lươ ̣ng tiền tiết kiê ̣m, nợ nần và khả năng có thể vay tiền Do vâ ̣y các biến số của yếu tố môi trường kinh tế ảnh hưởng trực tiếp đến tất cả mo ̣i thành viên trong kênh cũng như hành vi mua sắm của người tiêu dùng Để quản lý kênh, nhà quản trị phải phân tích các xu hướng phát triển của môi trường kinh tế đối với một vài biến số chủ yếu như: GDP, lạm phát, suy thoái kinh tế, sự thiếu hu ̣t…

- Kỹ thuật, công nghê ̣ : Kỹ thuật , công nghê ̣ đang có những bước phát

triển ma ̣nh mẽ và ta ̣o ra những nhu cầu và điều kiê ̣n mới , nhất là ở những nước đã và đang phát triển công nghiê ̣p hóa Sự biến đổi đó là những yếu tố tác động thường xuyên đến các thành viên trong kênh , buô ̣c nhà quản tri ̣ phải

Doanh

nghiê ̣p

Nhà phân phối trung gian

Người tiêu dùng

thường xuyên theo dõi và phân tích mức đô ̣ ảnh hưởng của các yếu tố này để điều chỉnh các chiến lược phân phối cho thích hợp

- Pháp luật, chính trị: Pháp luật, chính trị là yếu tố chi phối trực tiếp đ ến

các hành vi kinh doanh của các doanh nghiệp do đó tác đô ̣ng ma ̣nh đến các cấu trúc kênh phân phối Nhiều điều luâ ̣t của chính phủ , chính quyền đị a phương, kể cả các điều luâ ̣t quốc tế và của ngành đều ảnh hưởng đến các kênh phân phối Trong yếu tố pháp luâ ̣t , chúng ta cần chú ý xem xét xung đột tiềm tàng giữa mục tiêu các chiến lược quản lý kênh của các doanh ngh iê ̣p với lợi ích của xã hội Các điều luật được ban hành nhằm tạo hành lang pháp lý cho các thành viên kênh (các doanh nghiệp thương mại, nhà bán buôn, bán lẻ) hoạt

đô ̣ng đa ̣t hiê ̣u quả, tuy nhiên chính các điều luâ ̣t này cũ ng nhằm mu ̣c đích ha ̣n chế các hành vi đă ̣c quyền , buôn lâ ̣u, trốn thuế, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh

- Dân số – văn ho ́ a : Dân số , văn hóa ảnh hưởng rất lớn đến viê ̣c hình

thành cấu trúc kênh phân phối bao gồ m mô ̣t số yếu tố như: trình độ dân trí, vài trò của phụ nữ trong xã hội ngày nay , sự thay đổi cấu trúc gia đình và hô ̣ gia đình…

- Ngươ ̀ i tiêu dùng: Đây là mô ̣t trong những yếu tố quyết đi ̣nh đối với bất

kỳ một kênh phân phối nào

- Đặc điểm về sản phẩm : Đặc điểm của sản phẩm nó có vai trò quan

trọng vì nó quyết định đến thời gian cần thiết để tiêu thụ

- Giơ ́ i trung gian: Giới trung gian có khả năng khác nhau trong viê ̣c thực

hiê ̣n quảng cáo, thương lượng, lưu kho, tiếp câ ̣n và khả năng tín du ̣ng

2.1.4.2 Môi trươ ̀ng bên trong

Các yếu tố bên trong công ty chính là sức mạnh để công ty quyết định mình có thể vươn tới các thị trường mục tiêu hay không và vươn tới đó bằng cách nào để đạt được hiê ̣u quả cao nhất

- Quy mô cu ̉a công ty: sẽ quyết định đến kiểu kênh , quyết đi ̣nh viê ̣c phân

phối tối ưu các công viê ̣c phân phối cho các thành viên kênh

- Khả năng tài chính: đây là một trong những lý do mà công ty phải sử

dụng trung gian Khả năng tài chính tốt thì công ty ít phải phụ thuộc vào các thành viên kênh vì vậy cấu trúc kênh của công ty lựa chọn sẽ khác với các công ty có khả năng như mình

- Sự trợ giúp về quản lý: đây là một bằng chứng tích cực thể hiện sự

quan tâm của nhà sản xuất Các thành viên kênh luôn muốn biến nhà sản xuất

có trợ giúp họ trong việc quản lý kinh doanh không Sự trợ giúp này được thể hiện trên nhiều mặt: đào tạo, phân tích tài chính, phân tích thị trường

2.1.5 Quyết đi ̣nh thiết kế kênh

2.1.5.1 Phân ti ́ch mức độ đảm bảo di ̣ch vụ mà khách hàng mong muốn

Tìm hiểu xem khách hàng mục tiêu cần mua gì ? Ở đâu? Tại sao mua và mua như thế nào ? Đồng thời cần đáp ứng những dịch vụ cung cấp sản phẩm

mà khách hàng mong đợi theo các tiêu thức sau:

- Quy mô củ a lô hàng : số đơn vi ̣ sản phẩm mà kênh cho phép mô ̣t khách hàng tiêu biểu mua trong một đợt Công ty cần thiết kế nhiều kênh có quy mô khác nhau Quy mô lô hàng càng nhỏ thì đòi hỏi di ̣ch vu ̣ càng cao

- Thờ i gian chờ đơ ̣i để nhâ ̣n hàng : giao hàng càng nhanh càng tốt nhưng đòi hỏi mức đô ̣ di ̣ch vu ̣ càng cao

- Địa điểm thuâ ̣n tiê ̣n: dễ dàng mua sản phẩm, tiết kiê ̣m chi phi đi la ̣i, bến bãi, điểm dừng chân thuâ ̣n lợi, nhanh chóng

- Sản phẩm đa dạng : nên đa dạng tuyến sản phẩm theo chiều rô ̣ng để khách hàng có thể lựa chọn theo sở thích

- Dịch vụ hỗ trợ: giao hàng ta ̣i nhà, lắp đă ̣t, hướng dẫn sử du ̣ng

Người thiết kế kênh phải biết mức đô ̣ đảm bảo di ̣ch vu ̣ mà khách hàng mục tiêu mong muốn

2.1.5.2 Xác định mục tiêu và những yêu cầu bắt buộc của kênh

- Căn cứ vào đă ̣c điểm của người tiêu thu ̣ (hành vi, thói quen)

- Căn cứ vào đă ̣c điểm sản phẩm (mau hỏng, cồng kềnh, kĩ thuật)

- Căn cứ vào đă ̣c điểm của người trung gian (thương thảo, lưu kho)

- Căn cứ vào đă ̣c điểm của công ty (tài chánh, sở trường)

- Căn cứ vào đă ̣c điểm của môi trường vĩ mô (đi ̣nh chế, chính sách)

2.1.5.3 Xác định những phương án chính của kênh

- Các loại trung gian để thực hiện các công việc của kênh : thành viên trung gian nào là cần thiết và thích hợp (lực lượng bán hàng của công ty , bán

sỉ, đa ̣i lý phân phối, bản lẻ…)

- Số ngườ i trung gian: có thể theo ba chiến lược

+ Độc quyền phân phối : chú ý hạn chế nghiêm ngặt số thành viên trung gian tham gia phân phối

+ Phân phối chọn lo ̣c : số người trung gian nhiều hơn nhưng có cho ̣n lo ̣c , giúp bao quát thị trường nhờ vào số người trung gian

+ Phân phối ồ ạt : có nhiều người trung gian càng tốt , tăng pha ̣m vi bao quát và mức tiêu thụ của mình

- Quyền hạn và trách nhiê ̣m của thành viên trong kênh : (nhất là đối với kênh phân phối độc quyền)

+ Chính sách giá cả : nhà sản xuất phải xây dựng biểu giá và chiết khấu công bằng, khuyến khích người trung gian

+ Điều kiện bán hàng : điều kiê ̣n thanh toán, chiết khấu tiền mă ̣t , trả góp, trả chậm

+ Địa bàn kinh doanh : rô ̣ng, hẹp, đô ̣c quyền hay phải chia phần với nhà phân phối khác

2.1.5.4 Đa ́ nh giá chọn lựa kênh chủ yếu

- Tiêu chuẩn kinh tế : mứ c tiêu thu ̣ nhiều hơn , chi phí marketing thấp , hao hu ̣t rủi ro thấp

- Tiêu chuẩ n kiểm soát : dễ theo dõi , kiểm tra chă ̣t chẽ về chiến lươ ̣c marketing của công ty đối với các kênh (chính sách quảng cáo, giảm giá)

- Tiêu chuẩn thích nghi : linh hoa ̣t thay đổi chiến lươ ̣c marketing để thích nghi với điều kiê ̣n mới (cạnh tranh)

2.1.6 Quản lý hê ̣ thống phân phối

2.1.6.1 Khái niệm

“Quản lý hệ thống kênh phân phối là toàn bộ công việc quản lý điềuhành hoạt động của hệ thống phân phối nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên một cách chủ đô ̣ng” (Lê Tri ̣nh Minh Châu, Đinh Văn Thành, Vũ Bá Sơn, Phát triển hệ thống phân phối hàng hóa ở Việt Nam trong bối cảnh hội nhâ ̣p quốc tế , năm 2004) Quản lý hệ thống kênh phân phối nhằm mục đích thực hiê ̣n cá c mu ̣c tiêu kinh doanh của doanh nghiê ̣p và đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh phân phối

2.1.6.2 Nô ̣i dung quản lý kênh phân phối

Phạm vi quản lý hệ thống kênh phân phối hàng hóa là bao trùm toàn bộ hoạt động củ a hê ̣ thống phân phối , liên quan đến tất cả mo ̣i thành viên tham gia vào hê ̣ thống phân phối hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Quản lý hệ thống phân phối hàng hóa liên quan đến việc xác lập kế hoạch v à chương trình hoạt động đảm bảo sự hợp tác dài hạn của các thành

viên trong hê ̣ thống phân phối nhằm đa ̣t các mu ̣c tiêu phân phối của nhà sản xuất Quản lý hệ thống phân phối dự báo được những biến động của môi trường marketing ảnh hưởng đến hê ̣ thống phân phối hàng hóa, từ đó xây dựng những chiến lược quản lý thích ứng với hoàn cảnh của thi ̣ trường mới , tránh đươ ̣c những rủi ro

2.1.6.3 Lập kế hoạch

Viê ̣c hoa ̣ch đi ̣nh mô ̣t kênh phân phối hiê ̣u quả bắt đầu bằng sự đi ̣nh rõ cần phải hướng tới thi ̣ trường mu ̣c tiêu nào , các mục tiêu có thể là mức phục

vụ khách hàng tới đâu và các trung gian phải hoạt động như thế nào ? Những ràng buộc của kênh bao gồm : Đặc điểm của khách hàng , đă ̣c điểm về sản phẩm, đă ̣c điểm của giới trung gian (quy mô , khả năng tài chính , chiến lược Marketing…)

Xác định những lựa cho ̣n chủ yếu bao gồm : Các kiểu trung gian Marketing, số lượng trung gian , quyền hạn và trách nhiệm của các thành viên kênh

Các mục tiêu của hệ thống phân phối được xác định trên cơ sở mục tiêu chung của doanh nghiê ̣p và các mu ̣c tiêu cu ̣ thể về bán hàng Mục tiêu cụ thể của hệ thống phân phối có thể xác định theo các định hướng cơ bản:

- Mứ c đô ̣ thỏa mãn của khách hàng về thời gian , đi ̣a điểm các di ̣ch vu ̣ đi kèm với sản phẩm hiện vật

- Doanh số bán tổng thể , cho từng nhóm khách hàng , bán mới , duy trì hay mở rô ̣ng doanh số

- Tăng cườ ng khả năng chiếm lĩnh hay phát triển thi ̣ trường

- Giảm chi phí bán hàng hay điều chỉnh chi phí vận chuyển…

Tùy theo đặc điểm sản phẩm , đă ̣c điểm của ngành kinh doanh và thi ̣ trường, doanh nghiê ̣p có thể lựa cho ̣n mu ̣c tiêu cho thích hợp Mục tiêu có thể đươ ̣c đi ̣nh hướng theo mô ̣t trong các mu ̣c tiêu cơ bản trên đây cho viê ̣c thiết kế

hê ̣ thống phân phối và xây dựng chính sách phân phối Mô ̣t kênh phân phối có thể đáp ứng yêu cầu mục tiêu định hướng này nhưng lại không thỏa mản yêu cầu đi ̣nh hướng khác , bởi vâ ̣y cần có sự cân nhắc kỹ lưỡng khi lựa cho ̣n mu ̣c tiêu, tốt nhất nên có sự kết hơ ̣p yêu cầu đă ̣t ra cho từng loa ̣i đi ̣nh hướng mu ̣c tiêu

2.1.6.4 Tuyển cho ̣n các thành viên của kênh phân phối sản phẩm

Trên cơ sở các mu ̣c tiêu kế hoa ̣ch đề ra doanh nghiê ̣p phải biết thu hút các trung gian có chất lượng cho kênh dự định Những trung gian tốt cần có

những đă ̣c điểm gì ? Đó là khả năng am hiểu và quan hệ tốt đ ối với khách hàng, có kinh nghiê ̣m, khả năng hợp tác hiệu quả và uy tín trong kinh doanh Đôi khi cũng cần xem xét đến đi ̣a điểm kinh doanh , khả năng phát triển trong tương lai , đánh giá những lựa cho ̣n kênh theo tiêu chuẩn kinh tế , tính thích nghi và tính dễ kiểm soát

2.1.6.5 Đa ́ nh giá và động viên các thành viên trong kênh phân phối

Trước hết doanh nghiê ̣p cần tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành viên tron g kênh Trong nhiều trường hợp , quan điểm của người trung gian khác quan điểm của nhà cung cấp , do vâ ̣y nhà cung cấp phải điều tr a để

có chính sách thích ứng với nhu cầu và mong muốn của họ nhằm đẩy mạnh tiêu thu ̣ sản phẩm của mình

Người trung gian đồng thời là mô ̣t doanh nghiê ̣p nhỏ , mô ̣t khách hàng lớn, mục tiêu của họ cũng là lợi nhuận Viê ̣c khuyến khích về vâ ̣t chất là cần thiết với đối tượng này Tuy nhiên, ngoài việc chiết khấu doanh nghiê ̣p có thể thưởng doanh số , chiết khấu số lượng , cấp tín du ̣ng… Viê ̣c ta ̣o mối quan hê ̣ mang tính văn hóa nô ̣i bô ̣ sẽ tốt hơn mối quan hê ̣ đơn thuần dựa trên hợp

đồng Doanh nghiê ̣p có thể tặng quà, khuyến mãi cho ho ̣ vào các dịp lễ, Tết… điều này sẽ được thiê ̣n cảm đối với nhà trung gian dẫn đến ho ̣ sẽ trung thành

và tích cực trong công tác phân phối sản phẩm

Ngoài ra , nhà sản xuất định kỳ đánh giá hoạt động của các trung gian theo các tiêu chí nhất đi ̣nh như: doanh số, mức đô ̣ lưu kho trung bình, cách xử

lý hàng hóa thất thoát , hư hỏng… Mức doanh số có thể so sánh với kế hoa ̣ch

đề ra, so với kỳ trước và tính ra tỷ lê ̣ tăng trưởng trung bình

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu

2.2.1.1 Phương pha ́ p thu thập số liê ̣u thứ cấp

Số liệu thứ cấp được thu thập từ phòng Kế hoạch -Đầu tư của công ty cổ phần PV Oil MeKo ng tại Cần Thơ, qua các báo cáo kết quả hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh tại các cửa hàng , đại lý, báo cáo tài chính, bảng tổng hợp sản lượng bán cho các tổng đa ̣i lý , đa ̣i lý ta ̣i các đi ̣a bàn Ngoài ra số liệu còn được thu thập

từ các báo chí, tạp chí chuyên ngành, internet…

2.2.1.2 Phương pha ́ p thu thập số liê ̣u sơ cấp

Số liê ̣u sơ cấp đ ược thu thập từ bảng câu hỏi phỏng vấn trực tiếp các đại

lý trong hệ thống kênh phân phối của công ty để đánh giá mức độ hài lòng của nhà trung gian thuộc công ty cổ phẩn dầu khí Mê Kông

Các bước lấy số liệu:

- Soạn bảng câu hỏi

- Chọn mẫu điều tra: (26 mẫu)

2.2.2 Phương pháp phân tích

Mục tiêu 1: Sử du ̣ng phương pháp so sánh , thống kê mô tả để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối

* Phương pha ́ p so sánh : là phương pháp xem xét một chỉ tiêu phân tích

bằng cách dựa trên viê ̣c so sánh với mô ̣t chỉ tiêu gốc

+ Phương pháp so sánh số tuyê ̣t đối:

+ Phương pháp so sánh số tương đối:

% 100 1

* Phương pha ́ p thống kê mô tả : là tổng hợp các phương pháp đo lường ,

mô tả và trình bày số liê ̣u được ứng du ̣ng vào lĩnh vực kinh tế bằng cách rút ra những kết luâ ̣n dựa trên số liê ̣u và thông tin thu thâ ̣p

Mục tiêu 2: Phân tích thực tra ̣ng hê ̣ thống kênh phân phối bằng cách sử dụng phương pháp so sánh tuyệt đối , tương đối và đánh giá mức độ hài lòng của các đại lý th ông qua lâ ̣p bảng câu hỏi phỏng vấn t rực tiếp kết hợp cha ̣y SPSS 16.0 vớ i các chỉ tiêu nhu tần suất, số trung bình, phân tích bảng chéo… Mục tiêu 3: Dựa vào kết quả phân tích ma trâ ̣n SWOT để dưa ra mô ̣t số giải pháp nhằm hoàn thiê ̣n hê ̣ thống kênh phân phối

* Phân ti ́ch SWOT : là kỹ thuật để phân tích và xử lý kết quả nghiên cứu

về môi trường kinh doanh của công ty giúp doanh nghiê ̣p đề ra các chiến lược

mô ̣t cách tối ưu nhất Các bước phân tích ma trâ ̣n SWOT bao gồm:

- Bướ c 1: Liê ̣t kê các cơ hô ̣i chủ yếu từ môi trường bê n ngoài của doanh nghiê ̣p (O1, O2…)

- Bướ c 2: Liê ̣t kê các mối đe do ̣a chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh nghiê ̣p (T1, T2…)

- Bướ c 3: Liê ̣t kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2 )

- Bướ c 4: Liê ̣t kê những điểm yếu chủ yếu của doanh nghiê ̣p (W1, W2…)

- Bướ c 5: Kết hơ ̣p những điểm ma ̣nh bên trong với các cơ hô ̣i bên ngoài hình thành các chiến lược SO

- Bướ c 6: Kết hợp nhũng điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, hình thành các chiến lược WO

- Bướ c 7: Kết hơ ̣p những điểm ma ̣nh bên trong với các mối đe do ̣a bên ngoài, hình thành các chiến lược ST

- Bướ c 8: Kết hơ ̣p những điể m yếu bên trong với các mối đe do ̣a bên ngoài hình thành các chiến lược WT

CHƯƠNG 3 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU KHÍ MÊ KÔNG

hơ ̣p tác toàn diê ̣n giữa Tâ ̣p đoàn Dầ u khí và 7 tỉnh thành ở Đ BSCL gồm: Cần Thơ, Sóc Trăng, Bạc Liêu, Cà Mau, Vĩnh Long, Trà Vinh và Bến Tre theo giấy phép thành lập số 007083 GP/GPTL – 02 ngày 15/05/1998 do UBND tỉnh Cần Thơ cấp với các chức năng chính là : xuất nhâ ̣p khẩu trực tiếp các sản phẩm dầu mỏ, sản xuất chế biến các sản phẩm xăng dầu , kinh doanh ta ̣m nhâ ̣p tái xuất, bán buôn bán lẻ các loại xăng dầu , gas, nhớt….; nhưng nhiê ̣m vu ̣ chính vẫn là đầu tư xây dựng Tổng kho xăng dầu Cần Thơ

Nhằm đào ta ̣o cán bô ̣ và chuẩn bi ̣ thi ̣ trường kinh doanh sau khi Tổng kho xăng dầu Cần Thơ đi vào hoa ̣t đô ̣ng Năm 1999, Công ty đã đa ̣t được mô ̣t bước phát triển mới khi chính thức trở thành một trong những đầu mối nhập khẩu kinh doanh xăng dầu , đươ ̣c nhâ ̣p khẩu trực tiếp và phân phối sản phẩm xăng dầu , giúp nâng cao vị thế không chỉ của Công ty mà còn là vị thế của tỉnh Cần Thơ khi có mô ̣t doanh nghiê ̣p đầu mối kinh doanh xăng dầu ta ̣i đi ̣a bàn với các chỉ tiêu nộp ngân sách luôn đứng đầu trong tỉnh

Năm 2002, năm đầu tiên Tổng kho xăng dầu đi vào hoa ̣t đô ̣ng càng khẳng đi ̣nh vi ̣ thế của Công ty k hi doanh thu tăng hơn 182% so với các năm trước Đây cũng là năm đầu tiên bắt đầu tính chi phí khấu hao Tổng kho , do đó Công ty đã triển khai rất ma ̣nh viê ̣c mở rô ̣ng thi ̣ trường tiêu thu ̣ và tìm kiếm khách hàng

Từ năm 2003 – 2006, là giai đoạn hết sức khó khăn do thị trường thế giới biến đô ̣ng tăng giá rất ma ̣nh nhưng tốc đô ̣ phát triển của Công ty vẫn tăng đáng kể và hoàn thành vượt mức kế hoa ̣ch được giao hàng năm Đây là giai

đoa ̣n phát triển vượt bâ ̣c của Công ty về tất cả các chỉ tiêu với mức tăng trưởng 2 - 3 lần so với giai đoa ̣n trước

Từ năm 2007, Công ty đã chuyển đổi loa ̣i hình hoa ̣t đô ̣ng sang công ty TNHH và được Sở Kế Hoa ̣ch và Đầu Tư Thành Phố Cần Thơ cấp giấ y CNĐKKD số 5702000488

Bên ca ̣nh đó, Tâ ̣p đoàn Dầu khí Quốc gia Viê ̣t Nam cũng đã chuyển phần vốn góp của Tâ ̣p đoàn về cho Tổng Công Ty Dầu Viê ̣t Nam ( PV Oil) từ tháng 08/2008 Từ thời điểm này, Công ty đã trở thành thành viê n của Tổng Công ty Dầu Viê ̣t Nam

Ngày 31/12/2008, Hô ̣i đồng thành viên của Công ty đã có Quyết đi ̣nh số 128/QĐ- HĐTV về việc chuyển đổi Công ty TNHH Dầu khí Mêkông thành Công ty Cổ phần Dầu khí Mê kông Theo đó , ngày 15/01/2009, Công ty được Sở Kế Hoa ̣ch và Đầu Tư Thành Phố Cần Thơ cấp giấy CNĐKK và đăng ký thuế lần đầu với số vốn điều lê ̣ là 112 tỷ đồng

Trải qua hơn 15 năm thăng trầm tồn ta ̣i và phát triển , Công ty đã khẳng

đi ̣nh được vi ̣ thế củ a mình là Công ty kinh doanh xăng dầu uy tín cao của Tâ ̣p đoàn Dầu khí Quốc gia Viê ̣t Nam ta ̣i khu vực ĐBSCL Công ty đã mở rô ̣ng đươ ̣c ma ̣ng lưới phân phối rô ̣ng khắp các tỉnh ĐBSCL , Thành phố Hồ Chí Minh, các tỉnh miền Đông Nam Bộ và là Công ty sản xuất kinh doanh đầu tiên của PetroVietNam mở chi nhánh nước ngoài tại Campuchia , góp phần rất đáng kể vào viê ̣c mở rô ̣ng sản phẩm mang thương hiê ̣u PetroVietNam vươn tới mo ̣i vùng miền của đất nước và các quốc gia lân câ ̣n

3.1.2 Giơ ́ i thiê ̣u về Công ty

- Tên tiếng việt: Công ty cổ phần dầu khí Mêkông

- Tên tiếng anh: Mekong Petroleum Joint Stock Company

- Tên viết tắt: PV OIL MEKONG

- Địa chỉ tru ̣ sở: 08 Phan Đình Phùng, P.Tân An, Q.Ninh Kiều, Cần Thơ

- Điện thoa ̣i: (0710) 38110817

- Fax: (0710) 3810810

- Website: www.petromekong.com.vn

- Giấy CNĐKKD số : 1800277683 do sở Kế Hoa ̣ch và Đầu Tư Thành phố Cần Thơ cấp , đăng ký lầ n đầu ngày 15/01/2009, đăng ký thay đổi lần 16 vào ngày 23/08/2012

- Vốn điề u lệ: 350.446.780.000 đồng (ba trăm năm mươi tỷ , bốn trăm bốn mươi sáu triê ̣u, bảy trăm tám mươi nghìn đồng)

3.1.3 Ngành nghề kinh doanh

- Bán buôn nhiên liệu rắn, lỏng, khí và các sản phẩm liên quan;

- Kinh doanh bất động sản , quyền sử du ̣ng đất thuô ̣c chủ sở hữ u, chủ sử dụng hoặc đi thuê;

- Đầu tư xây dựng tổng kho xăng dầu Đầu tư xây dựng các kho và cửa hàng kinh doanh các sản phẩm dầu khí;

- Nhập khẩu vâ ̣t tư thiết bi ̣ phu ̣c vu ̣ hê ̣ thống phân phối sản phẩm dầu khí Xuất nhâ ̣p khẩu các sản phẩm dầu mỏ và các sản phẩm có nguồn gốc từ dầu mỏ, hóa chất, thiết bi ̣ phục vụ công tác kinh doanh;

- Chế biến và kinh doanh các sản phẩm dầu khí , các hoạt động dịch vụ kỹ thuật dầu khí;

- Kinh doanh phân bón hóa chất;

- Vận tải đường thủy, đường bô ̣ và các sản phẩm dầu khí;

- Chế biến, xuất khẩu và nuôi trồng thủy sản;

- Đầu tư tài chính;

- Tư vấn quản lý đầu tư, lâ ̣p dự án, tổng dự toán công trình xây dựng;

- Thẩm tra dự án thiết kế;

- Thiết kế kết cấu công trình dân du ̣ng , thiết kế kế t cấu công trình công nghiê ̣p;

- Xây dựng công trình công nghiê ̣p , dân du ̣ng, lắp đă ̣t máy m óc và thiết

bị công nghiệp;

- Tư vấn giám sát công trình dân dụng, kho xăng dầu;

- Cho thuê mặt bằng;

- Dịch vụ cung ứng cho tàu biển;

- Khảo sát , lắp đặt , duy tu bảo dư ỡng và sửa chữa các công trình kho trung chuyển, cửa hàng xăng dầu, các kết cấu kim loại , các bồn bể chứa (xăng dầu, khí hóa lỏng, nước), bình chịu áp lực và hê ̣ thống công nghê ̣;

- Bảo dưỡng, sử a chữa tàu thuyền và các phương tiê ̣n nổi;

- Bảo trì các công trình kho và cửa hàng xăng dầu , tàu thuyền và phương tiê ̣n nổi

3.2 TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY

3.2.1 Cơ cấu tổ chư ́ c bô ̣ máy quản lý của công ty

Nguồn: Phòng kế hoạch – đầu tư

Hình 3.1 Sơ đồ bô ̣ máy tổ chức của Công ty

P.Tài Chính Kế Toán

Tổng Kho Xăng Dầu

Hô ̣i Đồng Quản Tri ̣

Ban Giám Đốc

Ban Kiểm Soát

Đầu Tư

Thị Trường P.Bán Lẻ

Ban Nghiên Cứu & Phát Triển Sản Phẩm Mới

Các Chi Nhánh Khác

Các Cửa Hàng Xăng Dầu

Các Kho Trung

Chuyển

Văn Phòng Công Ty

3.2.2 Chư ́ c năng và nhiê ̣m vu ̣ của mô ̣t số phòng ban

Đa ̣i hô ̣i đồng cổ đông : là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Cô ng ty

gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết , quyết đi ̣nh mo ̣i vấn đề được luâ ̣t pháp và điều lệ của Công ty quy đị nh

- Thông qua Điều lệ, phương hướng hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh của Công ty;

- Bầu, bãi nhiệm hội đồng quản trị và ban kiểm soát;

- Các cổ đông sẽ thông qua báo cáo tài chính hàng năm của Công ty để

lâ ̣p ngân sách tài chính cho những năm tiếp theo;

- Các nhiệm vụ khác do Điều lệ Công ty quy định

Hô ̣i đồng quản tri ̣: là cơ quan quản tri ̣ của Công ty, có toàn quyền nhân

doanh Công ty để quyết đi ̣nh các vấn đề liên quan đến mu ̣c đích , quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuô ̣c thẩm quyền của ĐHĐCĐ

- Hội đồng thành viên quản trị sẽ chịu trách nhiệm báo cáo trước Đại hội đồng cổ đông tình hình kinh doanh, dự kiến phân phối lợi nhuận, chia lãi cổ phần, báo cáo quyết toán năm tài chính, phương hướng phát triển và kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty;

- Quyết định cơ cấu tổ chức, bô ̣ máy, quy chế hoa ̣t đô ̣ng của Công ty;

- Bổ nhiệm, bãi nhiệm và giám soát hoạt động của Giám đốc ;

- Kiến nghị sửa đổi và bổ sung Điều lê ̣ của Công ty;

- Quyết định triê ̣u tâ ̣p ĐHĐCĐ;

- Các nhiệm vụ khác do Điều lệ Công ty quy định

Ban kiểm soát : do ĐHĐCĐ bầu ra , thay mă ̣t cổ đông để kiểm soát mo ̣i

hoạt động quản trị và điều hành sản xuất kinh doanh của Công ty Ban kiểm soát gồm 3 người trong đó có 1 người kiêm nhiê ̣m do đối tác Cần Thơ đề xuất

Ban giám đốc: Ban giám đốc của Công ty gồm 4 ngườ i: Giám đốc và 3 Phó Giám đốc do HĐQT bổ nhiệm hoặc phê chuẩn

Giám đốc: là người có trách nhiệm quản lý và điều hành mọi hoạt động

của Công ty theo đúng pháp luật Nhà nước , các quy định của ngành , điều lê ̣, quy chế, quy đi ̣nh của Công ty, cụ thể:

- Quyết định các vấn đề liên quan đến hoa ̣t đô ̣ng hằng ngày của Công ty ;

- Tổ chứ c thực hiê ̣n các quyết đi ̣nh của HĐQT ;

- Tổ chứ c thực hiê ̣n kế hoa ̣c h kinh doanh và các phương án đầu tư của Công ty;

- Kiến nghị phương án bố trí cơ cấu tổ chức , quy chế quản lý nô ̣i bô ̣ của Công ty;

- Giám đốc là người tham mưu cho HĐQT hoạch định các mục tiêu , chính sách, giúp việc cho Giá m đốc là Phó Giám đốc , Kế toán trưởng, các bộ phâ ̣n nghiê ̣p vu ̣, chi nhánh;

- Bổ nhiệm, miễn nhiê ̣m, cắt chức các chức danh quản lý trong Công ty

Các phòng ban chức năng : có chức năng tham mưu và giúp việc cho

Ban Giám đốc , trực tiếp hoa ̣t đô ̣ng và điều hành theo chức năng chuyên môn

và chỉ đạo của Ban Giám đốc như : Phòng Tổ chức Nhân sự , Phòng Kế hoạch Đầu tư , Phòng Tài chính Kế toán , Phòng Quản lý hàng hóa , Phòng Bán lẻ , Phòng Thương mại thị trường và Ban nghiên cứu và Phát triển sản phẩm mới , Ban Giám đốc các xí nghiê ̣p nhà máy, chi nhánh trực thuô ̣c

3.3 CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY

- Công ty Cổ phần Dầu khí Mêkông đươ ̣c tổ chức và hoa ̣t đô ̣ng theo Luâ ̣t doanh nghiệp đã được Quốc hô ̣i nước Cô ̣ng Hòa Xã Hô ̣i Chủ Nghĩa Viê ̣t Nam khóa XI kỳ họp thứ 8 thông qua ngày 29/11/2005

- Cơ sở của hoa ̣t đô ̣ng quản tri ̣ và điều hành của Công ty là Điều lê ̣ tổ chức và hoa ̣t đô ̣ng được ĐHĐCĐ thông qua vào tháng 05/2012, được sửa đổi theo phù hợp với các quy đi ̣nh của Luâ ̣t Doanh nghiê ̣p 2005

- Cơ cấu tổ chứ c hiê ̣n ta ̣i của Công ty gồm : văn phòng Công ty , các phòng chức năng, xí nghiệp trực thuộc

- Văn phòng Công ty : Nơi đă ̣t tru ̣ sở chính của Công ty , có văn phòng làm việc của Hội đồng quản trị , Ban Giám đốc và các phòng , ban nghiê ̣p vu ̣ gồm: Phòng Tổ chức Nhân sự , Phòng Kế hoạch Đầu tư , Phòng tài chính Kế toán, Phòng Thanh tra Pháp chế , Phòng Quản lý hàng hóa , Phòng Bán lẻ , Phòng Thương mại thị trường và Ban nghiên cứu và Phát triển sản phẩm mới

- Các đơn vị trực thuộc: Chi nhánh ta ̣i tỉnh Cà Mau, Sóc Trăng, Bạc Liêu,

Hâ ̣u Giang, Bến Tre, Trà Vinh và Thành phố Cần Thơ

- Xí nghiệp Tổng kho Xăng dầu Cần Thơ

3.4 VỊ THẾ CỦA CÔNG TY SO VỚI CÁC DOANH NGHIÊ ̣P KHÁC TRONG NGÀNH

3.4.1 Vị thế của Công ty trong ngành

Xăng dầu được coi là mặt hàng chiến lược quốc gia, có ảnh hưởng trọng yếu tới toàn bộ nền kinh tế, do đó Nhà nước quản lý giám sát khá chặt chẽ về

giá bán cũng như số lượng/chất lượng xăng dầu kinh doanh Nghị định 84/2009/NĐ-CP của Chính phủ có hiệu lực từ ngày 15/12/2009 khuyến khích mọi thành phần kinh tế kinh doanh xăng dầu Tuy nhiên, doanh nghiệp muốn kinh doanh phải thỏa mãn các tiêu chuẩn rất khắt khe về cầu cảng, kho bãi, phương tiện vận chuyển và hệ thống phân phối xăng dầu, cũng như đủ tiềm lực để kinh doanh dài hạn, gắn bó với ngành Bên cạnh đó, Nhà nước chưa có cam kết cho các doanh nghiệp nước ngoài được tham gia phân phối xăng dầu trên lãnh thổ Việt Nam Do đó, rào cản gia nhập thị trường xăng dầu là rất lớn

và khả năng thị phần kinh doanh xăng dầu bị san sẻ bởi các doanh nghiệp mới

Trong sự cạnh tranh khốc liệt đến từ các tập đoàn kinh doanh xăng dầu, doanh nghiệp cùng ngành có thế mạnh như Petrolimex, Petimex…việc Công

ty chiếm 7 – 8% thị phần được xem là một thành công khá lớn của Công ty

3.4.2 Triển vọng phát triển của ngành

Theo thống kê từ Bộ Công thương, mức tăng trưởng trung bình của sản lượng xăng dầu tiêu thụ ở Việt Nam từ năm 2000 tới nay vào khoảng 6 – 8%

và được dự báo sẽ tăng trưởng vào khoảng 8% cho tới 2020 Đối với lĩnh vực dầu, Bộ Công thương đưa ra tầm nhìn đến 2050 đã tính toán nhu cầu dầu vào năm 2020 vào khoảng 29 – 31,2 triệu tấn/năm, đến năm 2050 con số này sẽ lên tới 90 – 98 triệu tấn/năm

Trước năm 2009, toàn bộ xăng dầu tiêu thụ của Việt Nam đều phải nhập khẩu, đến tháng 02/2009, Nhà máy Lọc dầu Dung Quất đã chính thức đi vào hoạt động, đáp ứng được khoảng 30 – 35% nhu cầu tiêu thụ xăng dầu nội địa với công suất thiết kế của nhà máy đạt 6,5 triệu tấn/năm, kế hoạch sẽ nâng lên

10 triệu tấn/năm Dự kiến trong vòng 10 – 15 năm tới, Việt Nam sẽ có ít nhất

ba nhà máy lọc dầu đi vào hoạt động, trong đó Nhà máy Lọc dầu Nghi Sơn – Thanh Hóa (nhà máy lọc dầu số 2) dự kiến đi vào hoạt động năm 2013 với công suất 10 triệu tấn/năm, các dự án nhà máy dầu còn lại đang trong kế hoạch bao gồm: Nhà máy Lọc dầu ở Long Sơn – Vũng Tàu (nhà máy lọc dầu số 3),

Nhà máy Lọc dầu Vũng Rô (Phú Yên), Nhà máy Lọc dầu Cần Thơ, dự án Nhà máy Lọc dầu Nam Vân Phong do Petrolimex làm chủ đầu tư đang trong quá trình triển khai… Dự kiến nhu cầu tiêu thụ xăng dầu trong nước sẽ được đáp ứng đủ từ các nhà máy này

 Những số liệu thống kê như trên cho thấy tiềm năng phát triển ngành xăng dầu là rất lớn, đây là cơ hội cho các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu nói chung và Công ty nói riêng gia tăng thị phần, đảm bảo cung ứng đủ nhu cầu tiêu thụ trong nước và xuất khẩu

3.5 HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY

3.5.1 Sản phẩm dịch vụ chủ yếu

Kinh doanh xăng dầu là hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh chủ đa ̣o của Công ty Công ty cung cấp cho thi ̣ trường ĐBS CL các mă ̣t hàng xăng dầu như : các loại xăng A95, A92, A83, dầu Diesel (DO), dầu hỏa (KO), nhiên liê ̣u đốt lò (FO)

và các sản dầu khác thông qua các đại lý hoặc các cửa hàng xăng dầu bán lẻ của Công ty, cụ thể như sau:

- Xăng các loại: gồm xăng không chì RON 95, xăng không chì RON 92

và xăng không chì RON 83 Đối tượng tiêu dùng nhóm sản phẩm này chủ yếu

là các phương tiện : xe máy , ô tô dưới 15 chỗ ngồi, và một số xe tải nhẹ tải trọng tải dưới 1,5 tấn…

- Dầu Diesel (DO): các loại DO 0.05S hiện đươ ̣c dùng cho đô ̣ng cơ đường bô ̣, đường sắt và DO 0.25S dùng cho đô ̣ng cơ đường thủy Ngoài ra, nhiên liê ̣u Diesel còn được sử du ̣ng trong sản xuất điê ̣n , phục vụ nhu cầu tưới tiêu trong nông nghiệp…

- Dầu hỏa (KO): chủ yếu được sử dụng để thắp sáng ở những vùng chưa

có điện, dùng trong một số ngành sản xuất (ngành công nghiệp nhẹ và ngành in), dùng để đun nấu trong sinh hoạt

- Nhiên liệu đốt lò (FO): sử du ̣ng cho sản xuất điê ̣n , thép, xi măng, vâ ̣t liê ̣u xây dựng , công nghiê ̣p thực phẩm , công nghiê ̣p nhe ̣, các phương tiện vận tải hàng hải… Nhóm nhiên liệu đốt lò có 3 loại chính theo hàm lượng lưu huỳnh là : FO 180 CST; 3S, 3,5S; FO 380 CST

3.5.2 Nguồn nguyên vâ ̣t liê ̣u

Hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực kinh doanh thương mại các mặt hàng xăng dầu, nguồn hàng hiê ̣n nay chủ yếu của Công ty được cung cấp ổn đi ̣nh từ doanh nghiê ̣p đầu mối được phép nhâ ̣p khẩu xăng dầu, mà cụ thể là từ công ty mẹ – Tổng Công Ty Dầu Viê ̣t Nam (PV Oil)

Ngoài ra, dể phu ̣c vu ̣ cho hoa ̣t đô ̣ng sản xuất , pha chế, Công ty còn nhâ ̣p xăng Naptha, xăng RON cao từ các doanh nghiê ̣p đầu mối , Nhà máy Lọc dầu Dung Quất hoặc các doanh nghiê ̣p uy tín của nước ngoài Sản phẩm của công

ty đã đạt nhiều huy chương vàng và được sử dụng rộng rãi ở ĐBSCL

3.5.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2010 đến

6 tháng đầu năm 2013

Bảng 3.1 Mô ̣t số chỉ tiêu về kết quả sản xuất kinh doanh

ĐVT: triê ̣u đồng

Doanh thu thuần về bán hàng và

Lơ ̣i nhuâ ̣n gô ̣p từ bán hàng và

Nguồn: Báo cáo tài chính kiểm toán năm 2010, 2011, 2012 và báo cáo tài chính đến ngày

30/6/2013 của PV Oil Mekong

● Năm 2010, lợi nhuận sau thuế của Công ty đạt trên 105 tỷ đồng, tuy nhiên đến 31/12/2010 Công ty vẫn còn khoản lỗ lũy kế 101 tỷ đồng; trong khi

đó, năm 2009, lợi nhuận sau thuế của Công ty là -175 tỷ đồng và lỗ lũy kế lên đến hơn 259 tỷ đồng Do vậy, năm 2010 Công ty không tiến hành trả cổ tức cho cổ đông Nguyên nhân dẫn đến khoản lỗ lớn trong năm 2009 và lỗ lũy kế trong năm 2010 như trên là do: năm 2009, Nhà nước xóa bỏ cơ chế bù lỗ, đồng thời áp dụng Nghị định số 84/2009/NĐ-CP về kinh doanh xăng dầu, trong khi hoạt động của Công ty vẫn chưa kịp chuyển đổi để phù hợp với tình hình mới Bên cạnh đó, do ảnh hưởng của đợt biến động giá xăng dầu cuối năm 2008 và đầu năm 2009 với biên độ dao động vượt xa bình thường Hậu quả là Công ty phải chịu khoản lỗ lũy kế hơn 259 tỷ đồng trong năm 2009 Năm 2010, Công ty đã xây dựng kế hoạch tái cấu trúc lần 1 với mục tiêu là tái cấu trúc lại nguồn vốn bao gồm các giải pháp tổ chức lại bộ máy, bố trí lại nhân sự, đổi mới phương thức quản lý, tăng cường công tác thanh tra, kiểm tra, hoãn, giãn tiến độ các công trình xây dựng cơ bản, củng cố toàn diện mọi