xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty tnhh splash interactive việt nam trong giai đoạn 2014 2018

Thứ ba, tiếp cận thực tiễn thông qua các dữ liệu thu thập được và những kinh nghiệm tích lũy được trong quá trình thực tập tại Công ty cũng như được nhân viên trong Công ty tư vấn, đưa r

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN NGỌC PHÚC

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHO CÔNG TY TNHH SPLASH INTERACTIVE VIỆT NAM TRONG GIAI ĐOẠN 2014 - 2018

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC Ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 52340101

10-2013

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN NGỌC PHÚC MSSV: 4104781

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHO CÔNG TY TNHH SPLASH INTERACTIVE VIỆT NAM TRONG GIAI ĐOẠN 2014 - 2018

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC Ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 52340101

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN Th.S PHẠM LÊ HỒNG NHUNG

LỜI CẢM TẠ

Qua 4 năm học tập và rèn luyện tại Trường Đại học Cần Thơ cùng với

sự chỉ dạy và hướng dẫn nhiệt tình của các Thầy Cô khoa Kinh tế - QTKD đã giúp cho tôi có những kiến thức quý báu để bước vào môi trường thực tế, những kiến thức để cho tôi hoàn thành đề tài của mình

Bên cạnh những kiến thức tại giảng đường cũng như kiến thức thực tế

mà tôi đã nhận được từ Ban Lãnh đạo và các nhân viên trong Công ty TNHH Splash Interactive Việt Nam đã giúp cho tôi có những hiểu biết về môi trường kinh doanh thực tế để từ đó có những kinh nghiệm cũng như sự hiểu biết để có thể làm việc và thích nghi tốt hơn với môi trường kinh doanh sau này

Xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh đạo Công ty TNHH Splash Interactive Việt Nam đã tạo điều kiện và hướng dẫn để tôi được thực tập tại Công ty

Xin chân thành cảm ơn Cô Phạm Lê Hồng Nhung và Thầy Đinh Công Thành, những người đã hướng dẫn nhiệt tình và đóng góp nhiều ý kiến quý báu để tôi có thể hoàn thành đề tài này

Xin chân thành cảm ơn các bạn cùng học đã góp ý kiến và giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện đề tài này

Vì thời gian thực tập có hạn, thêm vào đó là lần đầu tiên tiếp xúc với môi trường kinh doanh thực tế nên không tránh khỏi những thiếu sót, mong nhận được sự đóng góp của Quý Thầy Cô và các bạn để đề tài này có thể hoàn thiện hơn

Kính chúc Quý Thầy Cô dồi dào sức khoẻ, công tác tốt và nhiều niềm vui, chúc Công ty TNHH Splash Interactive Việt Nam ngày càng lớn mạnh và phát triển

Cần Thơ, ngày 04 tháng 12 năm 2013

Sinh viên

Nguyễn Ngọc Phúc

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP

TP.HCM, ngày tháng năm 2013

THỦ TRƯỞNG ĐƠN VỊ

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

Cần Thơ, ngày tháng năm 2013

GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN

Cần Thơ, ngày tháng năm 2013

GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN

BẢN NHẬN XÉT LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Họ và tên người hướng dẫn: PHẠM LÊ HỒNG NHUNG

 Học vị:

 Chuyên ngành:

 Cơ quan công tác:

 Tên học viên: NGUYỄN NGỌC PHÚC

 Mã số sinh viên: 4104781

 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Tên đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Splash Interactive Việt Nam trong giai đoạn 2014 - 2018”

NỘI DUNG NHẬN XÉT

1 Tính phù hợp của chuyên ngành đào tạo:

2 Về hình thức:

3 Ý nghĩa khoa học, thực tiễn và tính cấp thiết của đề tài:

4 Độ tin cậy của số liệu và tính hiện đại của luận văn:

5 Nội dung và các kết quả đạt được (theo mục tiêu nghiên cứu…) :

6 Các nhận xét khác:

7 Kết luận:

Cần Thơ, ngày tháng năm 2013

NGƯỜI NHẬN XÉT

MỤC LỤC

Trang

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1

1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2

1.3.1 Không gian nghiên cứu 2

1.3.2 Thời gian nghiên cứu 3

1.3.3 Đối tượng nghiên cứu 3

1.4 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU 3

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 4

2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 4

2.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược 4

2.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược đối với sự phát triển của doanh nghiệp 5 2.1.3 Phân loại chiến lược 5

2.1.4 Quá trình quản trị chiến lược 7

2.1.5 Nội dung hoạch định chiến lược doanh nghiệp 9

2.1.6 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược 15

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 20

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 20

2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu 20

CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH SPLASH INTERACTIVE VIỆT NAM 21

3.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN 21

3.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY 22

3.3 LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG 24

3.4 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY 24

3.5 PHÂN TÍCH SƠ LƯỢC VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH SPLASH INTERACTIVE VIỆT NAM QUA BA NĂM

(2010 – 2012) VÀ 6 THÁNG ĐẦU NĂM 2013 25

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH SPLASH INTERACTIVE VIỆT NAM (GIAI ĐOẠN 2014 – 2018) 29

4.1 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA CÔNG TY 29

4.1.1 Quản trị 29

4.1.2 Kế toán – tài chính 29

4.1.3 Nhân sự 30

4.1.4 Hệ thống thông tin 32

4.1.5 Marketing 32

4.1.6 Hình thành ma trận IFE 34

4.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 35

4.2.1 Các yếu tố trong môi trường kinh doanh 35

4.2.2 Các yếu tố môi trường vĩ mô 38

4.2.3 Hình thành ma trận EFE 44

4.3 TẦM NHÌN VÀ MỤC TIÊU NHIỆM VỤ CỦA CÔNG TY 45

4.3.1 Tầm nhìn chiến lược 45

4.3.2 Mục tiêu phát triển 46

4.4 XÂY DỰNG CÁC CHIẾN LƯỢC VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 46

4.4.1 Xây dựng các chiến lược 46

4.4.2 Lựa chọn chiến lược 50

CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH SPLASH INTERACTIVE VIỆT NAM 56

5.1 GIẢI PHÁP VỀ QUẢN TRỊ 56

5.2 GIẢI PHÁP VỀ KẾ TOÁN – TÀI CHÍNH 56

5.3 GIẢI PHÁP VỀ NHÂN SỰ 56

5.4 GIẢI PHÁP VỀ HỆ THỐNG THÔNG TIN 57

5.5 GIẢI PHÁP VỀ MARKETING 57

CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 59

6.1 KẾT LUẬN 59

6.2 KIẾN NGHỊ 59

6.2.1 Kiến nghị đối với Công ty TNHH Splash Interactive Việt Nam 59

6.2.2 Kiến nghị đối với các cơ quan chức năng 60

DANH SÁCH BẢNG

Trang

Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Splash

Interactive VN (2010 - 2012) 25

Bảng 3.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 6 tháng đầu năm 2012 và 2013 26

Bảng 3.3: Kết cấu doanh thu của Công ty TNHH Splash Interactive Việt Nam năm 2010 – 2012 27

Bảng 4.1: Tỷ suất lợi nhuận theo doanh thu 29

Bảng 4.2: Trình độ chuyên môn của nhân viên Công ty 30

Bảng 4.3: Số nhân viên Công ty được đào tạo nâng cao nghiêp vụ trong giai đoạn 2010 – 2012 31

Bảng 4.4: Một số chế độ phúc lợi của công ty 32

Bảng 4.5: Giá tham khảo một số dịch vụ của Công ty 33

Bảng 4.6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 34

Bảng 4.7: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty TNHH Splash Interactive Việt Nam 36

Bảng 4.8: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 44

Bảng 4.9: Ma trận SWOT cho hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Splash Interactive Việt Nam 48

Bảng 4.10: Ma Trận QSPM của Công ty TNHH Splash Interactive Việt Nam - Nhóm chiến lược S – O 50

Bảng 4.11: Ma Trận QSPM của Công ty TNHH Splash Interactive Việt Nam - Nhóm chiến lược W – O 51

Bảng 4.12: Ma Trận QSPM của Công ty TNHH Splash Interactive Việt Nam - Nhóm chiến lược S – T 52

Bảng 4.13: Ma Trận QSPM của Công ty TNHH Splash Interactive Việt Nam - Nhóm chiến lược W – T 53

DANH SÁCH HÌNH

Trang

Hình 2.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 8

Hình 2.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh 11

Hình 2.3: Mô hình ma trận SWOT 17

Hình 2.4: Mô hình ma trận bên ngoài – bên trong 18

Hình 2.5: Ma trận chiến lược chính 19

Hình 3.1: Logo của Công ty 22

Hình 3.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty 22

Hình 3.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty qua 3 năm (2010 - 2012) 25

Hình 3.4: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty qua 6 tháng đầu năm 2012 và 2013 26

Hình 3.5: Kết cấu doanh thu của Công ty 2012 28

Hình 4.1: GDP bình quân đầu người Việt Nam tính bằng USD qua các năm 38 Hình 4.2: Lạm phát ở Việt Nam qua các năm 40

Hình 4.3: Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam qua các năm 41

Hình 4.4: Ma trận bên trong – bên ngoài (IE) của Công ty TNHH Splash Interactive Việt Nam 49

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

TP.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh

UI : User Interface – giao diện người dùng

SEO : Search Engine Optimizing – tối ưu hóa công cụ tìm kiếm

TÓM TẮT

Đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Splash Interactive Việt Nam trong giai đoạn 2014 – 2018” được thực hiện theo hướng kết hợp giữa lý thuyết và thực tiễn nhằm đề ra chiến lược tốt nhất cho hoạt động kinh doanh của Công ty, phát triển doanh thu và lợi nhuận hằng năm cao hơn nữa Đề tài được thực hiện theo trình tự các phần như sau:

Thứ nhất, tìm hiểu lý thuyết các vấn đề cơ bản về xây dựng chiến lược kinh doanh cho một công ty, doanh nghiệp

Thứ hai, tìm hiểu về Công ty thưc tập và phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty qua 3 năm 2010 - 2012 và 6 tháng đầu năm 2013

Thứ ba, tiếp cận thực tiễn thông qua các dữ liệu thu thập được và những kinh nghiệm tích lũy được trong quá trình thực tập tại Công ty cũng như được nhân viên trong Công ty tư vấn, đưa ra đánh giá về nội bộ Công ty nhằm tìm

ra điểm mạnh, điểm yếu của Công ty, và quan sát môi trường tác động bên ngoài nhằm tìm ra cơ hội và thách thức đối với Công ty

Thứ tư, kết hợp các kết quả đạt được và hình thành ma trận chiến lược cho hoạt động kinh doanh của Công ty, lựa chọn chiến lược phù hợp nhất cho hoạt động kinh doanh của Công ty Qua đó, ta đề ra các giải pháp nhằm thực hiện chiến lược đó, và các giải pháp hoàn thiện Công ty Từ đó có những kiến nghị đối với Công ty, cũng như đối với các cơ quan chức năng để thực hiện tốt hơn chiến lược kinh doanh nhằm phát triển doanh thu, lợi nhuận, tăng hiệu quả kinh doanh so với đối thủ cạnh tranh, cũng như nâng cao giá trị thương hiệu Splash Interactive trên thị trường

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU 1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

Kể từ những năm 1950, khi Internet bắt đầu được đưa vào sử dụng rộng rãi, nó đã trở thành một nhu cầu không thể thiếu trong đời sống kinh tế - xã hội ở nhiều quốc gia, trong đó có Việt Nam Tính đến tháng 10/2012, dân số của Việt Nam là 91.519.000 người thì đã có đến 30.858.742 người sử dụng Internet, độ thâm nhập đã là 34% và sẽ còn tiếp tục gia tăng trong thời gian sắp tới

Cũng vì sự phát triển của Internet, có nhiều công ty được thành lập, kinh doanh dựa trên những tiện ích mà Internet mang lại như thiết kế website, thiết

kế các ứng dụng trên website, quảng cáo trực tuyến, v.v Lợi nhuận mang lại

từ các dịch vụ này là rất lớn vì chi phí bỏ ra không nhiều, vì vậy ngày càng có nhiều công ty tham gia cung cấp các dịch vụ này Chính vì thế gây ra nhiều sức ép đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp

Do đó, để có thể phát triển bền vững trong một môi trường kinh doanh đầy thay đổi như hiện nay, một doanh nghiệp cần phải nhận biết đầy đủ về đối thủ cạnh tranh của mình, những cơ hội, nguy cơ mà môi trường đem lại cũng như những điểm mạnh, điểm yếu của chính mình sẽ giúp doanh nghiệp đi được đúng hướng và đạt được mục tiêu đề ra Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp làm rõ tầm quan trọng của việc chú trọng nhiều hơn đến việc phân tích môi trường và hoạch định các chiến lược liên quan trực tiếp đến điều kiện môi trường

Xét trên góc độ vi mô, doanh nghiệp cần có một chiến lược kinh doanh thích hợp với nền kinh tế và sự cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ khác, tạo

cơ sở khoa học cho các mục tiêu đề ra Ngoài ra, một chiến lược kinh doanh tốt giúp công ty quản lý và sử dụng các nguồn lực của mình hiệu quả hơn để phục vụ cho sự phát triển vững mạnh của công ty

Xét trên góc độ vĩ mô, một quốc gia để đạt được các mục tiêu lớn về kinh tế - chính trị - văn hóa thì cần phải có mục tiêu chiến lược phù hợp mới

có thể đạt được mục đích mong muốn Ngược lại, nếu sai lầm hoạch định một chiến lược không đúng sẽ đưa đất nước vào tình trạng khủng hoảng kinh tế và rối ren chính trị, gây ra sự tụt hậu lại so với các nước khác

Là một sinh viên thực tập tại Công ty TNHH Splash Interactive Việt

em thấy điều quan tâm lớn nhất của Công ty là có một đường đi đúng đắn trong hoạt động kinh doanh để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt và sự phát triển vũ bão của công nghệ như ngày nay Nhận thấy được sự quan trọng của một chiến lược kinh doanh tốt trong việc

phát triển Công ty, đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Splash Interactive Việt Nam trong giai đoạn 2014 - 2018” đã được

chọn để thực hiện

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu chung

Mục tiêu chung của đề tài là xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công

ty TNHH Splash Interactive Việt Nam trong giai đoạn 2014 - 2018 nhằm giúp Công ty nâng cao lợi nhuận từ các dịch vụ của mình và phát triển bền vững

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

Mục tiêu nghiên cứu cụ thể của đề tài là:

Mục tiêu 1: Đánh giá sơ lược kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty

trong giai đoạn 2010 - 2012 và 6 tháng đầu năm 2013

Phân tích các yếu tố nội bộ và môi trường kinh doanh của Công ty TNHH Splash Interactive Việt Nam để tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội và thách thức mà Công ty phải đối mặt

Mục tiêu 2: Đưa ra các chiến lược phát triển cho Công ty

Mục tiêu 3: Đề ra những biện pháp thực hiện, công tác tổ chức và kiểm

tra chiến lược

1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.3.1 Không gian nghiên cứu

Đề tài được thực hiện, nghiên cứu và dựa trên số liệu tại Công ty TNHH Splash Interactive, địa chỉ tại Lầu 5, Tòa nhà HD Tower, 25 Bis Nguyễn Thị Minh Khai, Quận 1, TP.HCM

Các số liệu dùng để phân tích đề tài được cung cấp từ Phòng Kế toán –hành chính của Công ty TNHH Splash Interactive Việt Nam và các số liệu khảo sát thị trường từ Công ty kháo sát thị trường AC Nielsen theo yêu cầu nghiên cứu của Công ty TNHH Splash Interactive Việt Nam

1.3.2 Thời gian nghiên cứu

Đề tài được thực hiện từ ngày 08/09/2013 đến cuối tháng 11/2013, dựa trên các số liệu phản ánh tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Splash Interactive Việt Nam qua 3 năm 2010 - 2012 và 6 tháng đầu năm 2013

1.3.3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là môi trường kinh doanh của Công ty TNHH Splash Interactive Việt Nam

1.4 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU

- “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Nhà máy xay xát Tân Mỹ Hưng trong giai đoạn 2006 – 2010”, tác giả Phạm Bảo Thạch – luận văn tốt nghiệp

Đại học An Giang (2007) Nội dung: phân tích sơ lược hoạt động kinh doanh của Nhà máy, hoạt động chức năng của nhà máy và môi trường kinh doanh bên ngoài để lập ma trận SWOT nhằm xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược và đề ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Nhà máy trong thời gian sắp tới Đề tài đã phân tích được tình hình hoạt động của Nhà máy và xây dựng được chiến lược dựa vào các ma trận SWOT, IFE, EFE, QSPM

- “Xây dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2007 – 2015 của Công ty

cổ phần xuất nhập khẩu tổng hợp II – Hoạch định chiến lược theo quá trình”,

tác giả Từ Minh Khai – luận văn thạc sĩ kinh tế (2007) Nội dung: tác giả đã phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài công ty để xây dựng nên chiến lược kinh doanh cho công ty Qua đó, xác định được mục tiêu quan trọng về doanh thu, lợi nhuận cùng với vị thế thị trường mà công ty phải giành được

Đề tài đã xây dựng được chiến lược cho công ty dựa vào kết quả phân tich các mạng lưới tiềm lực thành công SBU, SBF, ma trận SWOT

- “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn

2008 – 2010”, tác giả Phạm Văn Tâm – luận văn tốt nghiệp Đại học Cần Thơ

(2008) Nội dung: tác giã đã phân tích được các hoạt động chức năng của khách sạn để nắm được điểm mạnh, điểm yếu, và tìm hiểu sự ảnh hưởng của các điểm mạnh, điểm yếu đó đến hoạt động kinh doanh của khách sạn Đề tài còn phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài đê thấy được các cơ hội, các

đe dọa tác động đến hoạt động kinh doanh của khách sạn để xây dựng các phương án chiến lược, lựa chọn chiến lược và đề ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động Đề tài đã xây dựng được chiến lược cho công ty dựa vào kết quả phân tích các ma trận SWOT, ma trận hình ảnh cạnh tranh

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN

2.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược

Có rất nhiều định nghĩa về quản trị chiến lược có thể được áp dụng tùy vào quan điểm và cách nhìn nhận khác nhau về nó:

Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm

vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi trường của nó

Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

Theo giáo sư Alfred Chandler ở Đại học Harvard, “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Theo Fred R David thì “Quản trị chiến lược được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra

Nó tập trung vào hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển, và hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức”

Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lược đều bao hàm và phản ánh vấn đề sau:

- Mục tiêu của chiến lược

- Trong thời gian dài hạn (3, 5, 10 năm)

- Quá trình ra quyết định chiến lược

- Nhân tố môi trường cạnh tranh

- Điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nói riêng

2.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược đối với sự phát triển của doanh nghiệp

Quản trị chiến lược có rất nhiều vai trò đối với sự phát triển của doanh nghiệp, trong đó nổi bật là 3 vai trò sau:

- Vai trò hoạch định: có một chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình Chiến lược giúp nhà quản trị biết được tổ chức của mình sẽ đi hướng nào và thời gian sẽ đạt được mục tiêu như mong muốn để có những cách thức quản trị hợp lý

- Vai trò dự báo: ngày nay, trong một môi trường kinh doanh đầy rủi ro, biến động, các cơ hội cùng với các nguy cơ thường xuyên xuất hiện Việc hoạch định chiến lược giúp cho nhà quản trị phân tích môi trường và đưa ra dự báo để có các hiến lược hợp lý Nhờ vào đó, nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng được các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến môi trường

- Vai trò điều khiển: chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và phân bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệu quả các chức năng trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra

2.1.3 Phân loại chiến lược

2.1.3.1 Phân loại theo cấp độ quản lý:

Dựa theo cấp độ quản lý chiến lược mà chiến lược được chia thành ba nhóm sau đây:

- Chiến lược cấp công ty: xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt được mục tiêu của công ty, phân phối nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh Chiến lược công ty được áp dụng cho toàn bộ doanh nghiệp

- Chiến lược cấp kinh doanh: chiến lược cấp kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty Trong chiến lược cấp kinh doanh, người ta phải xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh phải hoàn thành đễ đóng góp vào hoàn thành mục tiêu cấp công ty

- Chiến lược cấp chức năng: trong chiến lược cấp chức năng người ta tập trung vào việc hỗ trợ chiến lược công ty và tập trung vào những lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh

2.1.3.2 Phân loại chiến lược theo chức năng:

Căn cứ vào chức năng mà chiến lược có thể được chia thành những nhóm sau:

- Nhóm chiến lược kết hợp: trong nhóm chiến lược này có chiến lược kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau và kết hợp theo chiều ngang

+ Kết hợp về phía trước: doanh nghiệp thực hiện tăng quyền kiểm soát hoặc quyền sở hữu đối với các nhà phân phối hoặc bán lẻ

+ Kết hợp về phía sau: doanh nghiệp thực hiện tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các nhà cung cấp Điều này sẽ cho phép doanh nghiệp ổn định trong việc cung cấp, kiểm soát được chi phí đầu vào

+ Kết hợp theo chiều ngang: doanh nghiệp muốn kiểm soát các đối thủ cạnh tranh Chiến lược này cho phép tập trung tài nguyên, mở rộng phạm vi hoạt động và làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

- Nhóm chiến lược chuyên sâu: trong nhóm này có các chiến lược như chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong thị trường hiện tại của doanh nghiệp

+ Chiến lược phát triển thị trường: đưa vào những khu vực địa lý mới các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có của doanh nghiệp

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: đưa vào thị trường hiện tại các sản phẩm hoặc dịch vụ tương tự sản phẩm hiện có của doanh nghiệp những đã được cải tiến sửa đổi

- Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động: các chiến lược mở rộng hoạt động bao gồm chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang và đa dạng hóa hoạt động hoạt động hỗn hợp

+ Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: đưa vào thị trường hiện hữu những sản phẩm hoặc dịch vụ mới có liên quan đến các sản phẩm hiện thời

+ Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: đưa vào thị trường hiện hữu cho nhóm khách hàng hiện tại những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan đến các sản phẩm đang có

+ Đa dạng hóa hoạt động hỗn hợp: đưa vào thị trường hiện hữu tại những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan đến các sản phẩm đang có

- Nhóm chiến lược khác: ngoài các chiến lược đã nêu ở trên, trong thực

tế còn có một số chiến lược khác mà doanh nghiệp có thể áp dụng như chiến lược liên doanh, thu hẹp hoạt động, từ bỏ hoạt động, thanh lý, v.v

+ Chiến lược liên doanh: khi một hay nhiều doanh nghiệp liên kết với nhau để theo đuổi một mục tiêu nào đó

+ Chiến lược thu hẹp hoạt động: khi doanh nghiệp cần phải cơ cấu lại, tiến hành từ bỏ một số sản phẩm hoặc lĩnh vực hoạt động nhằm cứu vãn lại vị thế của doanh nghiệp

+ Chiến lược thanh lý: là việc bán đi tài sản của doanh nghiệp Doanh nghiệp chấp nhận thất bại và cố gắng cứu vớt tối đa những gì có thể

2.1.4 Quá trình quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược gồm có 3 giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi thiến lược và đánh giá chiến lược

Giai đoạn hình thành chiến lược

Giai đoạn hình thành chiến lược bao gồm các hoạt động chính sau: thực hiện nghiên cứu, hợp nhất trực giác và phân tích, đưa ra các quyết định Để tiến hành những hoạt động này được tốt, chúng ta phải làm những việc sau: phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ điểm mạnh và điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra chiến lược thay thế và chọn ra chiến lược đặc thù để theo đuổi

Hình thành chiến lược nhằm giải quyết các câu hỏi sau: quyết định ngành kinh doanh mới nào để tham gia, ngành kinh doanh nào nên rút ra? Việc phân phố tài nguyên ra sao? Nên hay không nên phát triển các hoạt động hay mở rộng? Tham gia vào thị trường thế giới hay không?

Hình 2.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

(Nguồn: Freb R David (Khái luận về quản trị chiến lược – NXB Thống kê 2006))

Giai đoạn thực thi chiến lược

Giai đoạn thực thi chiến lược nó đòi hỏi công ty phải thiết lập mục tiêu hàng năm, đề ra các chính sách khuyến khích nhân viên, và phân phối nguồn tài nguyên để chiến lược lập ra có thể được thực hiện Thực thi chiến lược gồm có việc phát triển một văn hóa hỗ trợ cho chiến lược tạo một cơ cấu tổ chức hiệu quả, định hướng lại các hoạt động tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ, phát triển sử dụng các hệ thống thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động

Giai đoạn đánh giá chiến lược

Giai đoạn đánh giá chiến lược sẽ giám sát các kết quả của hoạt động thiết lập và thực thi chiến lược Bước này gồm việc đo lường xác định thành tích của cá nhân và tổ chức, đồng thời có những hành động điều chỉnh cần thiết

Để có một chiến lược tốt ngoài việc người chủ hay điều hành cấp cao tham gia và đưa ra các quyết định, đồng thời các quản trị viên và nhân viên thừa hành cũng phải có liên hệ trong các hoạt động thiết lập, thực thi và đánh

giá chiến lược Sự tham gia đó là yếu tố quyết định để đạt được sự gắn bó cho những thay đổi cần thiết

2.1.5 Nội dung hoạch định chiến lược doanh nghiệp

2.1.5.1 Phân tích thực trạng doanh nghiệp để nhận ra các điểm mạnh, điểm yếu

Hoàn cảnh nội tại bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp Các doanh nghiệp phải cố gắng phân tích cặn kẽ để tìm ra các

ưu điểm, nhược điểm của mình Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được các lợi thế tối đa

a) Quản trị

Quản trị có 4 chức năng cơ bản: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát Việc phân tích hoạt động quản trị đòi hỏi phải bao quát hết tất cả các hoạt động Việc cần làm đầu tiên là phân tích các hoạt động chức năng của doanh nghiệp, việc phân tích các hoạt động chức năng này đòi hỏi phải cặn kẽ, và chi tiết từng tiêu chí, để từ đó làm cơ sở cho việc đánh giá hoạt động quản trị chức năng và của toàn doanh nghiệp

b) Marketing

Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các chương trình trong đó đặt trọng tâm vào việc tạo ra và duy trì các mối liên hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi Do vậy, nói chung nhiệm vụ của công tác quản trị marketing là điều chỉnh mức độ, thời gian và tính chất của nhu cầu giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra

Bộ phận marketing phân tích các nhu cầu và thị hiếu sở thích của thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, định giá, giao tiếp

và phân phối phù hợp với các thị trường mà doanh nghiệp hướng tới

c) Tài chính/kế toán

Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch

và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp Bộ phận tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp Khi phân tích các yếu tố tài chính kế toán, nhà quản trị cần chú trọng những nội dung: khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn; tổng nguồn vốn của doanh nghiệp; tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư; khả năng tận dụng các chiến lược tài chính; khả năng kiểm soát giảm giá thành; hệ thống kế toán có

hiệu quả và phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận…

d) Nghiên cứu và phát triển

Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển có thể giúp công ty đứng vững ở vị trí đầu trong ngành Nó đòi hỏi những năng lực về phát triển những sản phẩm dịch vụ mới, kiểm soát giá thành, và công nghệ sản xuất Do

đó, bộ phận chức năng về nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiện của môi trường ngoại lai, các thông tin về môi trường ảnh hưởng đến nghành kinh doanh của mình Sự liên hệ gắn bó giữa bộ phận nghiên cứu

và phát triển và marketing có ý nghĩa đăc biệt đảm bảo sự thành công của công ty

e) Hệ thống sản xuất

Sản xuất là lĩnh vực hoạt động gắn liền với việc tạo ra sản phẩm Đây là một trong các lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp và có ảnh hưởng lớn đến thành công chung của hãng và các lĩnh vực hoạt động khác

Nếu bộ phận sản xuất làm ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao với giá thành tương đối thấp sẽ ảnh hưởng tích cực đến hoạt động marketing vì sản phẩm dịch vụ như chất lượng cao và giá thành thấp thường dễ bán hơn, bộ phận tài chính cũng nhẹ gánh hơn vì các phương tiện sản xuất hữu hiệu tạo điều kiện tiết kiệm nguồn tài chính Ngược lại, nếu khâu sản xuất yếu kém thì hàng hóa dịch vụ sản xuất ra không bán được, tất yếu sẽ ảnh hưởng xấu đến các hoạt động khác

f) Nhân sự

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của công ty Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu; phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện, và kiểm tra các chiến lược của công ty Cho nên, khi phân tích tình hình nguồn nhân lực, doanh nghiệp nên chú ý đến các nội dung như: trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ nhân viên; các chính sách nhân sự của doanh nghiệp; khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng nhân công ở mức độ tối đa và tối thiểu; năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất…

g) Văn hóa doanh nghiệp

Mỗi tổ chức đều có một nề nếp nhất định hướng tới cho phần lớn công việc của nó Nó ảnh hưởng đến phương thức thông qua quyết định của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các chiến lược và điều kiện môi trường của

doanh nghiệp Nề nếp của tổ chức cũng có thể gây nên trở ngại hay thúc đẩy việc hoạch định chiến lược

2.1.5.2 Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp trong ngành

Hình 2.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh

(Nguồn: Fred R David ( Khái luận về quản trị chiến lược – NXN Thống kê 2006))

a) Đối thủ cạnh tranh

Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tương quan của các yếu tố như:

số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm Các đối thủ cạnh tranh

sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành Do đó, các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm

và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua Muốn vậy cần tìm hiểu một số vấn đề cơ bản sau:

- Nhận định và xây dựng các mục tiêu của doanh nghiệp

- Xác định được tiềm năng chính yếu, các ưu nhược điểm trong các hoạt động phân phối, bán hàng…

- Xem xét tính thống nhất giữa các mục đích và chiến lược của đối thủ

- Tìm hiểu khả năng thích nghi; khả năng chịu đựng (khả năng đương đầu với các cuộc cạnh tranh kéo dài); khả năng phản ứng nhanh (khả năng phản công) và khả năng tăng trưởng của các đối thủ cạnh tranh

b) Đối thủ tiềm ẩn mới

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Do vậy, doanh nghiệp cần phải dự đoán được khả năng xâm nhập ngành của đối thủ và

từ đó có biện pháp đối phó với vấn đề

c) Khách hàng

Vấn đề khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh

- Người cung cấp vốn: trong thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp, kể cả các doanh nghiệp làm ăn có lãi, đều phải vay vốn tạm thời từ người tài trợ như vay ngắn hạn, vay dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu

- Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp Khả năng thu hút và lưu giữ các nhân viên có năng lực là tiền đề để đảm bảo thành công cho doanh nghiệp

e) Sản phẩm thay thế

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt hậu với các thị trường nhỏ bé Vì vậy, các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các sản phẩm, dịch vụ thay thế tiềm ẩn

2.1.5.3 Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường vĩ mô để nhận ra các

cơ hội và đe dọa

a) Yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp kinh doanh Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố như lãi suất ngân hàng, tốc độ tăng trưởng GDP, thu nhập bình quân đầu người, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ Vì các yếu tố này tương đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể sẽ ảnh hưởng trực tiếp nhất đối với doanh nghiệp Với mỗi một yếu tố trên nó có thể

là cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp Do vậy, việc phân tích các yếu tố kinh tế là việc làm cần thiết quan trọng đối với doanh nghiệp kinh doanh

b) Yếu tố chính trị và pháp luật

Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, thuế, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường Song song đó, chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ Chính vì vậy, việc phân tích các yếu tố chính phủ và chính trị có ý nghĩa quan trọng làm cơ sở trong việc xây dựng chiến lược

c) Yếu tố văn hóa - xã hội

Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp, như xu hướng nhân chủng học,

sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ Các yếu tố xã hội trên thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường khó nhận biết Cho nên cần phân tích sâu

về nhiều mặt sẽ ảnh hưởng đến sự thay đổi đó

d) Yếu tố tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông, biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng, biển, sự trong sạch của môi trường nước, không khí… Tác động của môi trường tự nhiên đối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận Sự quan tâm của các nhà quản trị thông qua các quyết sách kinh doanh ngày càng tăng vì công chúng quan tâm nhiều hơn đến chất lượng môi trường tự nhiên

e) Yếu tố công nghệ

Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội

và đe dọa đối với các doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp phải cảnh giác đối với các công nghệ mới vì nó có thể làm cho sản phẩm lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp, bên cạnh những lợi ích mà sự phát triển công nghệ

đem lại

2.1.5.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược

a) Xây dựng chiến lược

Quy trình hình thành một chiến lược tổng quát có thể khái quát thành 3 giai đoạn: giai đoạn nhập vào, giai đoạn kết hợp và giai đoạn quyết định

- Giai đoạn nhập vào: Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược Ở đây, ta sẽ xây dựng các ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh,

ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

- Giai đoạn kết hợp: Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn này bao gồm

ma trận SWOT và ma trận chiến lược chính Các ma trận này sử dụng các thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn nhập vào để kết hợp các cơ hội và

đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó hình thành các chiến lược khả thi để lựa chọn

- Giai đoạn quyết định: Giai đoạn này chỉ sử dụng một kỹ thuật ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (ma trận QSPM) Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn, do đó cung cấp

cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt

 Do các nguồn lực của công ty luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện tất cả các chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải có một chiến lược tốt nhất để thực hiện

b) Lựa chọn chiến lược

Để lựa chọn chiến lược được tốt đòi hỏi doanh nghiệp phải trả lời được

3 câu hỏi:

- Chúng ta để lại những dạng kinh doanh nào?

- Chúng ta rút khỏi những dạng kinh doanh nào?

- Chúng ta tham gia vào những dạng kinh doanh mới nào?

Những chiến lược của doanh nghiệp để chọn lựa:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng: Đa dạng hóa đồng tâm, sự đa dạng hóa hàng ngang, đa dạng hóa kết hợp

- Những chiến lược phát triển hội nhập: Hội nhập về phía sau, hội

nhập về phía trước, kết hợp theo chiều ngang

2.1.6 Các công cụ để Xây dựng và lựa chọn chiến lược

2.1.6.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá trình đánh giá nội bộ Danh mục này từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng), cho mỗi yếu tố Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành Tổng các mức phân loại bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 4 là điểm mạnh lớn nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 1 là điểm yếu lớn nhất Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở công ty

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó (= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm lớn hơn cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu

2.1.6.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp Việc phát triển một ma trận EFE gồm có 5 bước:

Bước 1: Lập doanh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục

này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những công ty thành công với một công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0 Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố này Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 trên trung bình, 2 là trung bình và 1

là yếu Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó

(= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể số lượng yếu tố trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất

mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài công ty

Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng

Cách xây ma trận hình ảnh cạnh tranh cũng tương tự như cách xây dựng

ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

2.1.6.4 Ma trận SWOT

Là kỹ thuật để phân tích và xử lý kết quả nghiên cứu về môi trường, giúp doanh nghiệp đề ra chiến lược một cách khoa học SWOT có thể đưa ra sự liên kết từng cặp một cách ăn ý hoặc là sự liên kết giữa 4 yếu tố Qua đây giúp cho doanh nghiệp hình thành các chiến lược của mình một cách có hiệu quả nhằm khai thác tốt nhất cơ hội có được từ bên ngoài, giảm bớt hoặc né tránh các đe dọa, trên cơ sở phát huy những mặt mạnh và khắc phục những yếu kém

Môi trường

bên ngoài

Yếu tố

nội bộ

Cơ hội (O)

O1, O2, O3,

Liệt kê các cơ hội quan trọng ngoài doanh nghiệp

Nguy cơ (T)

T1, T2, T3,

Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài doanh

Điểm mạnh (S)

S1, S2, S3,

Liệt kê các điểm mạnh

bên trong doanh nghiệp

Phối hợp S+O

Sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội

Phối hợp S+T

Sử dụng điểm mạnh né tránh/hạn chế đe dọa

Điểm yếu (W)

W1, W2, W3,

Liệt kê các điểm yếu

bên trong doanh nghiệp

Phối hợp W+O

Khai thác cơ hội để khắc phục điểm yếu

Khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội

Phối hợp W+T

Khắc phục điểm yếu để giảm bớt nguy cơ

Hình 2.3: Mô hình ma trận SWOT

Theo Fred R David, để xây dựng ma trận SWOT ta cần trải qua 8 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty

Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội hình thành chiến lược SO và ghi kết quả vào ô thích hợp

Bước 6: Kết hợp điểm yếu với các cơ hội để hình thành chiến lược WO

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược ST và ghi kết quả vào ô thích hợp

Bước 8: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược WT và ghi kết quả vào ô thích hợp

Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ không quyết định chiến lược nào là tốt nhất Do đó, trong số các chiến lược phát triển trong ma trận SWOT, chỉ có một số chiến lược được lựa

chọn

2.16.5 Ma trận bên trong – bên ngoài (IE)

Ma trận IE đặt các bộ phận của một công ty vào 1 hình gồm 9 ô như hình vẽ:

TỔNG ĐIỂM QUAN TRỌNG CỦA MA TRẬN IFE

Hình 2.4: Mô hình ma trận bên ngoài – bên trong

- Ma trận bên ngoài – bên trong xây dựng dựa trên 2 khía cạnh chủ yếu: + Tổng số điểm quan trọng của ma trận các yếu tố bên trong (IFE) + Tổng số điểm quan trọng của ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Mạnh 3,00 đến 4,00

Trung bình 2,00 đến 2,99

Yếu 1,00 đến 1,99 Cao

+ Nắm giữ và duy trì (các ô III, V, VII): các chiến lược thích hợp là thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm

- Thu hoạch và loại bớt (các ô VI, VIII, IX): cắt giảm, thanh lý và/hoặc loại bỏ bớt những bộ phận hoạt động kém hiệu quả

2.1.6.6 Ma trận chiến lược chính

Hình 2.5: Ma trận chiến lược chính

(Nguồn: Fred R David (Khái luận về quản trị chiến lược – NXB Thống kê 2006))

Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông của ma trận chiến lược chính Ma trận này đánh giá vị thế của các công ty dựa trên hai khía cạnh: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng trên thị trường Các chiến lược thích hợp cho tổ chức được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận

2.1.6.7 Ma trận QSPM

Theo Fred R David, ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất Sáu bước phát triển một ma trận

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/ điểm yếu bên trong công ty Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài

Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS: attractive score) của mỗi chiến lược Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự chọn chiến lược thì không chấm điểm

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng

Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược Số điểm càng cao chiến lược càng hấp dẫn

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu

2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu

- Phương pháp quy nạp: tổng hợp các yếu tố đến môi trường hoạt động của công ty, thông qua đây, tiến hành cho điểm số đánh giá mức độ quan trọng rồi đi đến kết luận về những con số đó

- Phương pháp thống kê (so sánh, phân tích, tổng hợp…): phân tích các

số liệu tổng hợp từ các bảng báo cáo tài chính, so sánh qua các năm, tổng hợp

và đưa ra nhận xét và đánh giá tình hình hoạt động của công ty

- Phỏng vấn chuyên gia : chủ yếu dùng để xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược, xác định hoạt động kinh doanh chiến lược

CHƯƠNG 3 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH SPLASH INTERACTIVE VIỆT NAM 3.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN

Năm 2000, công ty thiết kế, phát triển trang web và lập trình phần mềm máy tính 8RewardsRoad được thành lập ở Singapore Đến năm 2007, công ty được đổi tên thành Splash Interactive để dễ nhớ hơn đối với các khách hàng của mình Với đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm trong các lĩnh vực thiết kế trang web, phát triển ứng dụng, Splash Interactive đã sử dụng các chiến lược

đa dạng của mình để giúp khách hàng không chỉ có thể hoạt động, mà còn tạo

ra “làn sóng” trên mọi phương tiện truyền thông ở Singapore Công ty đã được trao tặng một số giải thưởng về công nghệ danh giá, như Giải thưởng Davey (giải vàng, 2009 - 2010), Giải thưởng Communicator (giải xuất sắc, 2009 - 2011)

Công ty giữ cho mình các giá trị nhất định, trong đó có sự thành thật, nhiệt tình với công việc, đánh giá cao tinh thần làm việc nhóm, và tôn trọng sự sáng tạo của đội ngũ nhân viên Đây là các kim chỉ nam để công ty luôn giữ vững được lập trường của mình khi hoạt động trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt Và trong suốt 13 năm hoạt động, Splash Interactive đã chứng

tỏ được sự đúng đắn của các giá trị này qua những kết quả đem lại cho khách hàng và lợi nhuận cho công ty Splash Interactive phần nào đã đóng góp vào

sự phát triển kinh tế và cạnh tranh lành mạnh trong các lĩnh vực mà công ty tham gia hoạt động kinh doanh

Mỗi khi làm việc với một khách hàng bất kỳ, Splash Interactive đều tuân thủ 5 bước sau:

- Đặt câu hỏi: Splash Interactive sẽ tìm hiểu những mục tiêu kinh doanh của khách hàng để đặt ra được một chiến lược thích hợp cho riêng từng khách hàng

- Xác định phạm vi: Splash Interactive sẽ thực hiện các nghiên cứu để biết được quan điểm của người tiêu dùng và yêu cầu của lĩnh vực kinh doanh

- Thực hiện: Splash Interactive sẽ bắt tay vào thực hiện các yêu cầu mà khách hàng mong muốn, và đưa ra những cải tiến trong quá trình thực hiện

- Thử nghiệm: Splash Interactive sẽ tiến hành thử nghiệm trong môi trường thực đối với các kết quả đã thực hiện xong

- Đánh giá và cải tiến: Splash Interactive sẽ đánh giá cũng như cho khách hàng có cái nhìn riêng của họ về kết quả đạt được trong quá trình thử nghiệm, và cải tiến để có được kết quả tốt hơn

 Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH Splash Interactive

 Văn phòng: Lầu 5, Tòa nhà HD Tower, 25 Bis Nguyễn Thị Minh Khai, Quận 1, TP.HCM

 Website: http://www.splashinteractive.com.vn/

 Logo của Công ty

Hình 3.1: Logo của Công ty

3.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY

Bộ phận thiết kế

Bộ phận lập trình

Bộ phận

kế toán – hành chánh

Ban giám đốc và nghiên cứu phát triển:

- Chịu trách nhiệm điều hành mọi hoạt động của Công ty, xác định mục tiêu, kế hoạch của Công ty

- Phân công và giám sát công việc các phòng ban

- Tìm hiểu về những phương thức mới trong các dịch vụ web để đem lại lợi ích nhiều hơn cho khách hàng

- Hỗ trợ khách hàng, tư vấn về các dịch vụ web cho khách hàng

- Duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng

- Chăm sóc hậu mãi

Bộ phận phân tích

- Tổng hợp thông tin liên quan đến khách hàng

- Phân tích yêu cầu và lên kế hoạch thực hiện yêu cầu

- Xây dựng kế hoạch, thời gian đưa ra giải pháp

- Bố trí nhân lực thực hiện

Bộ phận thiết kế

- Thể hiện ý tưởng, tìm kiếm và sáng tạo, giải quyết các vấn đề liên

quan đến nội dung, thẩm mỹ theo yêu cầu khách hàng

- Cung cấp các nội dung dịch vụ với tính thẩm mỹ cao, giao diện đẹp, nội dung phong phú đáp ứng đúng yêu cầu của khách hàng

Bộ phận kế toán, hành chính

- Phụ trách thủ tục hành chính, soạn thảo hợp đồng

- Thu phí khách hàng

3.3 LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG

Tại Công ty chính ở Singapore, do đã hoạt động thành công trong nhiều năm nên Splash Interactive cung cấp khá nhiều dịch vụ Tuy nhiên, Splash Interactive chỉ mới đến Việt nam vào cuối năm 2009 nên Công ty chỉ đang tập trung vào 4 dịch vụ chính, với phương châm “lấy chất bù lượng” để tạo tiền đề phát triển bền vững 4 dịch vụ như sau:

- SEO: khi một trang web được đưa vào sử dụng, nó chỉ có được sự tồn tại trên mạng internet, nếu không được quảng bá đúng cách, sẽ không ai biết tới nó và truy cập, dẫn đến việc trang web bị đào thải khỏi mạng internet Khi được SEO, trang web sẽ có được thứ hạng cao trên các công cụ tìm kiếm nổi tiếng như Google, Yahoo, Bing,… và sẽ được nhiều người tìm kiếm chú ý hơn, đem lại cơ hội được lựa chọn cao

- Tạo ứng dụng trên các trang mạng xã hội: ngày nay, hầu như ai trong chúng ta cũng có sử dụng một mạng xã hội nào đó Vì vậy, các doanh nghiệp

đã tận dụng các mạng xã hội này để làm công cụ marketing cho mình Một số trang mạng xã hội nổi tiếng còn cho người dùng thiết kế ứng dụng trên nền mạng xã hội, và vì tính tương tác giữa ứng dụng và người dùng cao, nên các ứng dụng đang là công cụ được nhiều doanh nghiệp ưa chuộng Splash Interactive cũng có một đội ngũ chuyên thiết kế các ứng dụng các trang mạng

xã hội để cung cấp cho khách hàng có nhu cầu

- Thiết kế website: Công ty sẽ thiết kế một website hoàn toàn mới theo nhu cầu của khách hàng; nội dung, giao diện trang web sẽ do khách hàng quyết định, với sự tư vấn của các chuyên viên trong Công ty Ngoài ra, khi trang web của doanh nghiệp không còn đáp ứng đủ cho sự phát triển của doanh nghiệp đó, hay không bắt kịp với công nghệ hiện đại, Splash Interactive

sẽ giúp doanh nghiệp thiết kế và cải tiến lại trang web sao cho vẫn phù hợp với truyền thống của doanh nghiệp

- Bán template website: ngày nay, việc tạo một trang web không còn là quá khó nữa Vấn đề duy nhất là có một tên miền và một template (mẫu) website Splash Interactive nắm bắt được vấn đề này nên đã thiết kế nhiều template đơn giản nhưng tiện dụng để có thể cung cấp cho các khách hàng với mức giá phải chăng nhất

3.4 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY

Được thành lập tại Việt Nam vào năm cuối năm 2009, đến cuối năm

2019, Splash Interactive Việt Nam có định hướng sẽ phát triển thành một trong những Công ty cung cấp dịch vụ web, internet lớn hàng đầu Việt Nam

Để làm được điều này, Công ty cần phải có những chiến lược để tăng thị phần,

mở rộng thương hiệu của mình đến những tỉnh thành khác trên toàn Việt Nam chứ không chỉ cung cấp dịch vụ chủ yếu ở TP.HCM

3.5 PHÂN TÍCH SƠ LƯỢC VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH SPLASH INTERACTIVE VIỆT NAM QUA BA NĂM (2010 – 2012) VÀ 6 THÁNG ĐẦU NĂM 2013

Để đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh trong thời gian vừa qua, trước tiên ta sẽ phân tích khái quát bảng doanh thu, chi phí và lợi nhuận của Công ty trong 3 năm gần đây nhất và xem xét biến động của nó

Bảng 3.1: KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

CỦA CÔNG TY TNHH SPLASH INTERACTIVE VN (2010 - 2012)

(Nguồn: BP kế toán Công ty)

Hình 3.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty