Tình hình tiêu thụ các mặt hàng chủ yếu trong giai đoạn 2005-2007

Trong điều kiện kinh tế hiện nay, đặc biệt sau khi chúng ta đã ra nhập tổ chức thương mại thế giới, cơ hội tạo ra cho doanh nghiệp rất nhiều, song đồng thời với nó là sự cạnh tranh cũng ngày càng trở nên gay gắt hơn

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Sơ đồ 1.1: Mô hình năm lực lượng của M.Porte 25

Sơ đồ 1.2: Các bước xây dựng ma trận phân tích ngoại vi ……….26

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty ……….44

Biểu 1.1: Mô hình tổng quát ma trận SWOT ……… 33

Biểu 1.2: Ma trận BCG ……… 35

Biểu 2.1: Tình hình tiêu thụ các mặt hàng chủ yếu trong giai đoạn 2005-2007 .……… 52

Biểu 2.2: Thu nhập của người lao động ……… 54

Biểu 3.1: Ma trận đánh giá các yếu tố thuộc môi trường kinh bên ngoài ……….69

Biểu 3.2: Ma trận đánh giá các yếu tố thuộc môi trường bên trong ……… 76

Biểu 3.3: Ma trận SWOT cơ hội và nguy cơ- điểm mạnh và điểm yếu …… 82

Mục lục Trang

Mục lục Trang

2

4

LỜI MỞ ĐẦU 5

CHƯƠNG I 7

NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI 7

1.1 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 7

Hệ thống chiến lược trong bất kỳ doanh nghiệp nào cũng thường bao gồm ba cấp chiến lược đó là: Chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp chức năng Nhưng để giới hạn phạm vi nghiên cứu nên trong chuyên đề thực tập này em chỉ tập trung vào chiến lược cấp kinh doanh 7

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 7

1.1.2 Nội dung của chiến lược kinh doanh 8

1.1.3.1 Chiến lược cấp tổ chức 10

1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh 14

1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 15

1.2.1 Các giai đoạn của quản trị chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 15

1.2.2 Khái niệm hoạch định chiến lược 17

1.2.3 Vai trò của hoạch định chiến lược 17

1.2.4 Những nguyên tắc hoạch định chiến lược kinh doanh 18

1.3 Những nội dung chủ yếu của hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 21

1.3.1 Nghiên cứu và dự báo 21

1.3.2 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược 31

1.3.3 Xác định và lựa chọn chiến lược kinh doanh 33

1.3.4.1 Giai đoạn thu thập thông tin 33

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lược chọn chiến lựơc kinh doanh 39

1.4.1 Vị thế của doanh nghiệp 39

1.4.2 Nguồn lực tài chính của doanh nghiệp 39

1.4.3 Vai trò của nhà quản trị cấp cao 39

1.4.4 Văn hoá tổ chức 40

1.4.5 Yếu tố chính trị 40

1.4.6 Phản ứng của những bên có liên quan 40

1.5 Xác định những chính sách và biện pháp thực hiện 41

CHƯƠNG II 42

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN TẠP PHẨM VÀ BẢO HỘ LAO ĐỘNG 42

2.1 Khái quát chung về công ty cổ phần tạp phẩm và bảo hộ lao động 42

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty cổ phần tạp phẩm và bảo hộ lao động 42

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty 43

2.1.2.1 Chức năng của công ty 43

2.1.2.2 Nhiệm vụ của công ty 44

2.1.3 Cơ cấu tổ chứ bộ máy quản lý của công ty .45

2.2 Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động 47

Trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh, công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động cũng đã áp dụng theo các bước chủ yếu trong quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh như sau: 47

2.2.1 Công tác nghiên cứu và dự báo 47

2.2.1.1 Môi trường vĩ mô 47

- Công tác sản xuất kinh doanh: 53

2.2.2 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chung của chiến lược công ty 57

2.2.3 Xác dịnh và lựa chọn phương án 58

Trên cơ sở các mục tiêu đã được xác lập công ty đã xây dựng cho mình các phương án chiến lược, nhưng các phương án chiến lược ấy thiếu cơ sở khoa học mà chủ yếu được hình thành dựa trên kinh nghiệm và ý chí chủ quan của nhà quản trị, thay vì sử dụng các mô hình để thiết lập các phương án Đồng thời khi đưa ra quyết định chiến lược các nhà quản trị cấp cao của công ty ít quan tâm sử dụng ý kiến của các chuyên gia, mà chủ yếu đưa ra quyết định trên cơ sở cảm tính của bản thân 58

2.2.4 Đánh giá chung về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động 58

2.2.4.1 Thành tựu đạt được 58

2.2.4.2 Những tồn tại 58

2.2.4.3 Những nguyên nhân của các tồn tại trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh 59

CHƯƠNG III 61

MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở CÔNG TY CỔ PHẦN TẠP PHẨM VÀ BẢO HỘ LAO ĐỘNG TRONG THỜI GIAN TỚI 61

3.1 Một số quan điểm và phương hướng hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh 61

3.1.1 Quan điểm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty 61

3.1.2 Phương hướng hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh 62

3.1.3 Mục tiêu đặt ra cho công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty

cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động 66

3.2 Các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động 69

3.2.1 Các giải pháp liên quan đến việc phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh 69

3.2.1.1 Giải pháp phân tích và đánh giá các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài 69

3.2.1.2 Giải pháp phân tích và đánh giá các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên trong công ty 76

3.2.2 Giải pháp lựa chọn mô hình chiến lược kinh doanh phù hợp 79

3.2.3 Lựa chọn chiến lược và phương án chiến lựơc 82

3.2.3.1 Lựa chọn chiến lược 83

3.2.3.2 Lựa chọn phương án chiến lược 83

3.2.4 Một số giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động 85

Năm là, phải biến các mục tiêu ngắn hạn của công thành quyết tâm phần đấu của từng cán bộ công nhân viên Trong quá trình thực hiện các chiến lược phải đựoc bàn bạc thống nhất và quyết tâm hành động Thường xuyên xem xét lại và thay đổi cho phù hợp với thực tế từng thời gian, từng khu vực 86

Sáu là, xác định điểm mạnh lớn nhất của doanh nghiệp, con người là yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp, nên phải phát huy trí tuệ, tinh thần đoàn kết làm chủ vủa cán bộ công nhân viên, đồng thời thường xuyên huấn luyện, đào tạo trở thành người giàu lòng nhiệt tình, có kiến thức, làm việc có chất lượng đảm bảo chiến lược đề ra 86

KẾT LUẬN 87

Để có được những bước đi thích hợp trong điều kiện mới, với những biến đổi không ngừng của các điều kiện môi trường kinh tế, thì không thể thiếu được một công cụ đắc lực đó là chiến lược kinh doanh Các doanh nghiệp cần phải triển khai công tác hoạch định chiến lược, để tạo ra được những chiến lược hữu hiệu, đủ linh hoạt, ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh Chiến lược kinh doanh không nhằm giải quyết những vấn đề kinh doanh cụ thể, chi tiết như các kế hoạch Nó phải giải quyết những vấn đề lớn, mang tính bao quát rộng, có được cái nhìn tổng thể về doanh nghiệp cũng như về môi trường kinh doanh trong một giai đoạn phát triển nhất định Trên cơ sở của sự phân tích và dự đoán về các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, để hình thành nên các mục tiêu chiến lược và các phương án hành động để thực hiện thành công mục tiêu đó.

Do đó, sau một thời gian thực tập tại công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao, nhận biết được tầm quan trọng và ý nghĩa to lớn của công tác hoạch định chiến lược đối với hoạt động của doanh nghiệp Vì vậy, trong chuyên đề thực tập tốt

nghiệp của mình em đã mạnh dạn chọn đề tài “Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động”

Với hy vọng phần nào giúp ích được cho doanh nghiệp

Chuyên đề này gồm 3 chương:

Chương I: Những vấn đề cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp thương mại

Chương II: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động

Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động

CHƯƠNG I

NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH TRONG DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI

1.1 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Hệ thống chiến lược trong bất kỳ doanh nghiệp nào cũng thường bao gồm

ba cấp chiến lược đó là: Chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến lược cấp kinh doanh

và chiến lược cấp chức năng Nhưng để giới hạn phạm vi nghiên cứu nên trong chuyên đề thực tập này em chỉ tập trung vào chiến lược cấp kinh doanh

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chiến lược tổng quát, toàn diện, được thiết lập nhằm bảo đảm cho việc hoàn thành sứ mệnh và đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp

Hay nói cách khác, chiến lược là:

+ Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn ( phương hướng)?+ Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó( thị trường, quy mô)?

+ Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên những thị trường đó ( lợi thế)?

+ Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được( các nguồn lực)?

+ Những nhân tố từ môi trường bên ngoài có ảnh hường tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp( môi trường)?

+ Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài doanh nghiệp cần là gì ( các nhà góp vốn)?

1.1.2 Nội dung của chiến lược kinh doanh

Với tư cách là một kế hoạch lớn, định hướng, chiến lược kinh doanh bao hàm những nội dung cơ bản sau:

- Phương án sản phẩm của doanh nghiệp:

Phương án sản phẩm cho biết khả năng và phạm vi hoạt động của doanh nghiệp Nó trả lời cho các câu hỏi: Doanh nghiệp có thể làm được gì? Muốn làm

gì và cần phải làm gì? Điều đó có nghĩa là trong thời kỳ chiến lược, doanh nghiệp

sẽ cung cấp cho thị trường sản phẩm gì? Đó là sản phẩm hiện có hay là một sản phẩm mới, khác biệt hoàn toàn so với sản phẩm hiện có, hay đơn thuần chỉ là một

sự cải tiến so với sản phẩm hiện có Xác định đúng đắn sản phẩm của chiến lược kinh doanh cho phép tập trung toàn bộ nỗ lực vào việc thực hiện những mục tiêu

đã định

- Thị trường của doanh nghiệp:

Sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp sẽ được đem bán vào thị trường nào? Trong nước hay nước ngoài? Và khách hàng mục tiêu của nó là ai (giới tính, độ tuổi, trình độ văn hoá, thu nhập)? Ở đâu? Trong chiến lược kinh doanh phải làm rõ điều đó Trong thời kỳ chiến lược, doanh nghiệp có thể tiếp tục kinh doanh trên thị trường truyền thống của mình được không? hay trên một thị trường mới mẻ hoặc

cả hai?

Hai nội dung trên của chiến lược tạo nên cặp sản phẩm- thị trường, có tác dụng định hướng cho hoạt động của doanh nghiệp trong một thời gian dài Việc thay đổi một trong hai yếu tố đó hoặc cả hai, sẽ làm cho định hướng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thay đổi

- Véc tơ tăng trưởng của kinh doanh :

Véc tơ tăng trưởng của doanh nghiệp mô tả quy mô tăng trưởng, tốc độ tăng trưởng và hướng tăng trưởng của doanh nghiệp Trong thời kỳ chiến lược, các yếu

tố đó cần phải được xác định rõ để hoàn thành mục tiêu đã định Cần phải tăng

quy mô đến mức nào? Và để đạt được quy mô đó sau một thời gian nhất định thì tốc độ tăng trưởng hàng năm là bao nhiêu? Trên thực tế quy mô tăng trưởng có thể nhỏ hơn quy mô ban đầu và tốc độ tăng trưởng âm Điều này xảy ra khi doanh nghiệp theo đuổi chiến lược thu nhỏ hay chiến lược cắt giảm.

- Các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp:

Chiến lược và quản trị chiến lược thường được quan tâm nhiều hơn trong điều kiện cạnh tranh gay gắt Vì vậy trong chiến lược, các nhà quản trị cần phải chỉ ra các lợi thế- vũ khí cạnh tranh của mình Trong những giai đoạn khác nhau,

so với các đối thủ cạnh tranh của mình, doanh nghiệp có thể có các lợi thế khác nhau như sự dồi dào về vốn, công nghệ hiện đại, trình độ quản lý, trình độ tay nghề cũng như tinh thần làm việc của đội ngũ nhân viên, khả năng của bộ phận nghiên cứu và phát triển ( các sáng chế và phát minh), mạng lưới phân phối sản phẩm, uy tín của sản phẩm và doanh nghiệp nói chung… Với những lợi thế sẵn có của mình, trong thời kỳ chiến lược các nhà hoạch định cần phải khai thác triệt để,

để biến chúng trở thành sức mạnh thực sự, trở thành vũ khí cạnh tranh sắc bén của doanh nghiệp

- Các biện pháp tạo ra sức mạnh đồng bộ của doanh nghiệp:

Bên cạnh những lợi thế, điểm mạnh, các doanh nghiệp cũng cần phải biết cách khai thác các yếu tố khác một cách hợp lý để mang lại hiệu quả cao, tạo ra sức mạnh tổng hợp trong cạnh tranh Điều này có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với những doanh nghiệp nhỏ và yếu hay mới thành lập, khi mà các đối thủ cạnh tranh có những lợi thế lớn hơn mình rất nhiều Với những yếu tố sẵn có, với một

sự sắp xếp và sử dụng hợp lý sẽ tạo ra cho doanh nghiệp “ tính trồi” đó chính là sức mạnh tổng hợp của doanh nghiệp

1.1.3 Các loại chiến luợc kinh doanh

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp, ở mỗi cấp chiến lược có các loại chiến lược khác nhau

1.1.3.1 Chiến lược cấp tổ chức

Chiến lược cấp tổ chức( hay chiến lược cấp doanh nghiệp), là chiến lược nhằm định hướng nghành hay lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành Nó xác định những mục tiêu dài hạn và những phương hướng phát triển lâu dài của doanh nghiệp Có bốn loại chiến lược tổng thể cấp doanh nghiệp sau đây:

Trong điều kiện kinh doanh đa nghành, đa lĩnh vực, khi doanh nghiệp áp dụng chiến lược ổn định không có nghĩa là tất cả các đơn vị kinh doanh chiến lược đều ổn định, không tăng trưởng

- Chiến lược tăng trưởng:

Chiến lược tăng trưởng là chiến lược trong đó các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn thay đổi và tăng đáng kể so với năm trước Chiến lược tăng trưởng cũng áp dụng khá phổ biến ở các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh trong những ngành hàng và lĩnh vực có tốc độ tăng trưởng cao, công nghệ thường xuyên thay đổi như công nghệ điện tử tin học, bưu chính viễn thông …Nhìn chung

chiến lược tăng trưởng là hấp dẫn, vì vậy trong các nghành có tốc độ phát triển thấp hay không ổn định, các nhà quản trị cũng có xu hướng theo đuổi chiến lược này Tăng trưởng là điều kiện cần thết để tồn tại và phát triển, bởi vì không có tăng trưởng thì không chỉ mất lợi nhuận mà còn mất thị phần và trường hợp xấu nhất là doanh nghiệp bị đẩy đến chỗ phá sản Tăng trưởng đồng nghĩa với quyền lực, mà quyền lực cũng có nghĩa là lợi ích Các cổ đông nhìn thấy ở sự tăng trưởng họ sẽ mặn mà hơn với doanh nghiệp và họ sẽ đánh giá cao hơnvai trò cũng như tài năng của những nhà quản trị, nhưng tăng trưởng đồng nghĩa với việc chấp nhận rủi ro cao và nhà quản trị phải chấp nhận điều đó.

-Chiến lược cắt giảm:

Tăng trưởng và phát triển là mục tiêu song không phải là ở mọi thời kỳ doanh nghiệp cũng có đủ điều kiện để thực hiện mục tiêu này Chiến lược suy giảm sẽ phù hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong nghành không còn cơ hội để tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế rơi vào tình trạng không ổn định hoặc xuất hiện các cơ hội khác hấp dẫn hơn Có thể có bốn hình thúc chiến lược suy giảm cụ thể sau: Chiến lượ cắt giảm chi phí, chiến lược thu lại vốn đầu tư, chiến lược thu hoạch và chiến lược giải thể

- Chiến lược kết hợp:

Một chiến lược được kết hợp từ các chiến lược ổn định, tăng trưởng và cắt giảm thưòng thấy ở các doanh nghiệp lớn, hoạt động trong nhiều lĩnh vực, đa số các công ty đều theo đuổi kết hợp hai hay nhiều chiến lược cùng một lúc, nhưng một chiến lược kết hợp có nhiều rủi ro nếu được thực hiện quá xa Không một công ty nào có thể theo đuổi được tất cả các chiến lược có lợi cho công ty của mình Mà phải thiết lập các ưu tiên trong điều kiện nguồn lực có hạn, doanh nghiệp phải lựa chọn cho mình chiến lược phù hợp và tránh thực hiện chiến lược một cách tràn lan Các công ty không thể làm tốt quá nhiều việc, vì nguồn lực có

hạn mà lại phải thực hiện cho quá nhiều mục tiêu và các đối thủ thì có lợi thế đó Trong các công ty có đa dạng, một chiến lược kết hợp được sử dụng khi các bộ phận khác nhau theo đuổi những chiến lược khác nhau Ngoài ra công ty đang cố gắng duy trì hoạt động có thể kết hợp một số chiến lược bảo vệ như cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý và thu hẹp bớt hoạt động cùng một lúc.

1.1.3.2 Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh

Là chiến lược xác định các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược cho từng cơ sở kinh doanh trực thuộc doanh nghiệp Trong chiến lược cấp cơ sở kinh doanh, phải xác định rõ các các cơ sở kinh doanh tham gia cạnh tranh như thế nào, đây là những lợi thế cạnh tranh của họ, các nguồn lực được phân bổ và sử dụng ra sao, đồng thời chỉ ra mức độ tham gia của họ vào việc thực hiện chiến lược cấp công

ty Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh, do những người đứng đầu đơn vị đó soạn thảo và được các nhà quản trị cấp cao thông qua Có hai nhóm cấp chiến lược cấp

cơ sở kinh doanh đó là nhóm chiến lược thích ứng và nhóm chiến lược cạnh tranh

+ Chiến lược “ người phân tích”: là chiến lược tìm cách giảm sự mạo hiểm tối thiểu bằng cách theo sau những đổi mới của những đối thủ cạnh tranh khi họ thành công

+Chiến lược “ người phản ứng”: là chiến lược mà đặc trưng của nó là ra quyết định thiếu ổn định, thiếu nhất quán

- Nhóm chiến lược cạnh tranh:

+ Chiến lựơc dẫn đầu hạ giá: là việc cạnh tranh trong lĩnh vực sản xuất và tiêu thụ sản phẩm hay các dịch vụ mà những sản phẩm và dịch vụ này không thể

tự phân biệt với các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp khác hay đối thủ cạnh tranh Trong trường hợp này doanh nghiệp sử dụng việc giảm giá hay định giá thấp hơn làm một công cụ cạnh tranh hiệu quả Như vậy đây là một chiến lược mà doanh nghiệp theo đuổi nó khi muốn trở thành người sản xuất và tiêu thụ sản phẩm với giá thấp nhất trong ngành

+ Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm cao- thị trường ngách: là chiến lược

sử dụng lợi thế vượt trội của tổ chức doanh nghiệp mình so với các doanh nghiệp khác Ở chiến lược này, doanh nghiệp tập trung làm ra những sản phẩm hàng hoá khác biệt cung cấp cho một bộ phân đoạn thị trường hẹp được xác định Chiến lược này phải dựa trên cơ sở phân đoạn thị trường thích hợp là cơ sở để xác định thị trường thích hợp Phân đoạn thị trường thích hợp là cơ sở để xác định thị trường mà kinh doanh Thị trường sản phẩm là rộng lớn, các doanh nghiệp lớn thường chiếm thị trường lớn, có nhiều tiềm năng Vì vậy, thường có một số thị trường bộ phận nhất định không được các doanh nghiệp lớn chú ý Vậy chiến lược khác biệt hoá sản phẩm sẽ tạo cho doanh nghiệp một ưu thế mới khác biệt với các đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường như là tạo ra sản phẩm có nhiều hơn,

có khả năng tổng hợp nhiều hơn, chi phí thấp hơn hoặc nhiều đặc trưng hơn Phát triển sản phẩm là một ví dụ của một chiến lược đặc thù có nhiều thuận lợi cho việc phân biệt sản phẩm

+ Chiến lược tập trung: là chiến lược khi doanh nghiệp tập trung hướng vào lợi thế giá cả ( tập tung tiêu điểm giá) hay lợi thế vượt trội (tập trung tiêu điểm khác biệt, độc đáo) trong một mảng hẹp của thị trường,chiến lược này thành công phụ thuộc vào một phân nghành có quy mô vừa đủ, có tiềm năng tốt, không có tính quyết định đối với sự thnàh công của các đối thủ cạnh tranh chính khác Các chiến lược như thâm nhập thị trường, phát triển thị trường cho nhiều thuận lợi tập

trung Phụ thuộc vào yếu tố như loại hình kinh doanh, quy mô của công ty và bản chất cạnh tranh mà chiến lược đặc thù khác có thể mang lại những thuận lợi trong việc hướng vào giá thành, phân biệt sản phẩm và tập trung vào trọng tâm.

1.1.3.3 Chiến lược cấp chức năng

Các chiến lược cấp chức năng như nhân sự, tài chính, marketing, nghiên cứu và triển khai, sản xuất…được đặt ra trong khuôn khổ, một lĩnh vực hoạt động của tổ chức Các chiến lược cấp chức năng là sự chi tiết hoá cho chiến lược cấp ngành, và liên quan tới việc quản lý các hoạt động chức năng Vai trò của chiến lược cấp chức năng là để hỗ trợ cho chiến lược cấp tổ chức và để tạo ra một lược

đồ, cách thức quản lý nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra đối với lĩnh vực chức năng đó

1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh có vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Trong quản lý doanh nghiệp hiện đại, người ta đặc biệt chú trọng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp theo chiến lược Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động của doanh nghiệp thể hiện:

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích kinh doanh và hướng đi của mình, đồng thời lắm bắt được các cơ hội thị trường trên cơ sở khai thác hợp lý và có hiệu quả các nguồn lực có hạn của mình, để đạt được các mục tiêu đề ra

- Chiến lược kinh doanh cho phép doanh nghiệp tự nhận thức được những

ưu tiên, cũng như tận dụng đựơc các cơ hội để đưa ra những chỉ dẫn tốt hơn cho tổ chức về “ Cái gì mà doanh nghiệp cần cố gắng thực hiện và đạt tới? ”

- Chiến lựơc kinh doanh cho phép tăng cường sự hợp tác và kiểm soát những cải tiến hoạt động của doanh nghiệp

- Nhìn nhận khách quan hơn về khả năng thực hiện mục tiêu quản trị, không

bị hạn chế bởi ý chí chủ quan

- Cho phép đưa ra những quyết định quan trọng có hiệu quả để hỗ trợ cho các mục tiêu đề ra.

- Tối thiểu hoá tác động có hại

- Chiến lược kinh doanh cho phép doanh nghiệp phân phối một cách hiệu quả các nguồn lực cho các cơ hội, mục tiêu đã xác định Cho phép nhà quản lý kiểm soát được mức độ hợp lý của ngân sách cạnh tranh

- Khuyến khích những ý tưởng táo bạo và mạo hiểm trong tương, kích thích

tư duy tích cực đối với sự đổi mới doanh nghiệp để thích ứng nhanh với sự biến động của môi trường kinh doanh

Với những lợi ích mà chiến lược kinh doanh đem lại như vậy, thì chắc chắn các doanh nghiệp không thể không quan tâm trú trọng, để đem lại hiệu quả quản lý cao và bền vững trong môi truờng cạnh tranh đầy biến động

1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

1.2.1 Các giai đoạn của quản trị chiến lược kinh doanh trong doanh

nghiệp

Quản trị chiến lược kinh doanh được hiểu là quá trình hoạch định, triển khai thực hiện và kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Quá trình này bao gồm một tập hợp các quyết định và hành động quản trị, quyết định sự thành công lâu dài đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Như vậy quản trị là hoạt động của các nhà quản trị (mà thông thường là các nhà quản trị cấp cao) nhằm xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch tổng quát, toàn diện mang tính hiệu quả lâu dài cho doanh nghiệp Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất quá trình sản xuất, tài chính, nhân sự, marketing, tiêu thụ sản phẩm, nghiên cứu và phát triển để đạt được sự thành công cho doanh nghiệp Trong thời kỳ quản trị chiến lược mọi nỗ lực đều hướng tâm vào quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược tuy có phạm vi áp dụng rộng rãi nhưng nó không phải là công cụ vạn năng để đi đến thành công hay là một phương thuốc chữa bách bệnh Cần phải lưu ý một số vấn đề sau đây:

Thứ nhất: Chiến lược không phải là một khuôn mẫu cứng nhắc cho tương lai, bởi vì các điều kiện của môi trường kinh doanh luôn thay đổi và tương lai càng dài thì sự thay đổi càng lớn và khó nhận dự đoán trước Khi xây dựng chiến lược, các nhà quản trị cấp cao cố gắng nhận biết được tương lai của doanh nghiệp và cố gắng đạt được các mục tiêu đề ra nhờ vào các phương án cụ thể

Thứ hai: Quản trị chiến lược không đơn thuần chỉ là sự dự báo một kết quả nào đó, rồi mới tìm cách đạt được kết quả dự báo Cần phải làm rõ những vấn đề mang tính nền tảng như hướng đi của doanh nghiệp, mục tiêu cơ bản, tình hình thị trường

Thứ ba: Quản trị chiến lược không phải là phương pháp luận, một sơ đồ công nghệ hay thủ pháp được định ra một các cứng nhắc Quản trị chiến lược bao gồm các hình thức, cách thức, các công cụ khác nhau của kế hoạch hoá, được sử dụng đan xen và là bộ phận không thể tách rời trong toàn bộ quá trình quản trị kinh doanh

Quá trình quản trị kinh doanh được chia làm ba giai đạn: Hoạch định chiến lược, triển khai và kiểm tra đánh giá thực hiện chiến lược

- Giai đoạn hoạch định chiến lược bao gồm: Phân tích môi trường kinh doanh để nhận biết các cơ hội và nguy cơ, các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp; Xác định chức năng nhiệm vụ chủ yếu và các mục tiêu dài hạn; Phân tích

và lựa chọn các phương án chiến lược

- Giai đoạn thực hiện chiến lược: Giai đoạn này đòi hỏi doanh nghiệp phải

cụ thể hoá cac mục tiêu dài hạn thành các mục tiêu hàng năm, các mục tiêu tổng quát thành các mục tiêu bộ phận, đề ra các chính sách động viên nhân viên, phối hợp hành động để đảm bảo thực hiện được chiến lược đề ra với kết quả cao nhất

có thể được Quản trị chiến lược giai đoạn này còn bao hàm cả việc duy trì văn hoá, hỗ trợ cho việc thực hiện chiến lược, tạo ra hay điều chỉnh một cơ cấu tổ chức

có hiệu quả, xây dựng hệ thống thông tin

- Giai đoạn kiểm tra đánh giá chiến lược: Giai đoạn này sẽ tiến hành kiểm tra các giai đoạn ở trên, xem chúng có được tiến hành đúng như kế hoạch đặt ra hay không, khi phát hiện những sai lệch hoặc nhận thấy kế hoạch đặt ra không còn phù hợp nữa, thì phải áp dụng các biện pháp điều chỉnh cho phù hợp Đồng thời đo lường, đánh giá các kết quả đạt được của chiến lược đặt ra, so sánh mức độ đạt được với kế hoạch đạt được là bao nhiêu phần trăm

1.2.2 Khái niệm hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là quá trình liên quan đến tư duy và ý chí của con người, bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu, định rõ chiến lược, chính sách, quy tắc, thủ tục, các kế hoạch chi tiết và các vấn đề kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp Đây là sự liên kết tất cả mọi nỗ lực hoạt động của công ty vào việc thoả mãn khách hàng, hoàn thiện chất lượng và đạt được các mục tiêu kinh doanh của công ty

Khi triển khai các kế hoạch chiến lược các nhà quản trị và các thành viên áp dụng các phương pháp tiếp cận toàn bộ tổ chức Nhiệm vụ chung của kế hoạch chiến lược và quản trị là hướng toàn bộ nỗ lực của công ty vào khách hàng, nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của họ, qua đó thúc đẩy sự bền vững của con người Tuy nhiên để thực hiện được chiến lược đề ra, cần phải có kế hoạch tác nghiệp tốt để triển khai thực hiện chiến lược đặt ra

1.2.3 Vai trò của hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên trong quản trị chiến lược, nó có vai trò quyết định đến các giai đoạn tiếp theo và sự thành công của quản trị chiến lược Vai trò của nó thể hiện:

- Hoạch định chiến lược giúp cho nhà quản trị nhận diện được các thời cơ kinh doanh trong tương lai, để từ đó tiến hành điều chỉnh các hoạt động ở hiện tại nhằm đạt được những mục tiêu nhất định.

- Trong quá trình hoạch định chiến lược, các quản trị gia dự kiến trước được các sự kiện, biến cố có thể xảy ra Nếu biến cố đó là có lợi, nhà hoạch định chiến lược sẽ đưa ra chiến lược hợp lý nhằm tận dụng một cách tốt nhất và có hiệu quả cao nhất Nếu như đó là một bất lợi cho doanh nghiệp, thì nhà quản trị sẽ dự định những chiến lược nhằm tránh khỏi những thiệt hại không đáng có hoặc chí ít cũng làm giảm nhẹ mức độ thiệt hại khi biến cố bất lợi đó xảy ra

- Nhờ có việc nghiên cứu và phân tích môi trường kinh doanh cộng với việc biết rõ năng lực của mình, nhà hoạch định sẽ đưa ra chiến lược nhằm tận dụng cơ hội cũng như khả năng, nguồn lực của mình biến cơ hội thành kết quả Đồng thời nhờ có hoạch định chiến lược, nhà quản trị có sự đối phó kịp thời khi môi truờng kinh doanh tiếp tục biến đổi và triển khai đúng các chương trình hành động của mình

1.2.4 Những nguyên tắc hoạch định chiến lược kinh doanh

Công tác hoạch định chiến lược cũng như bất kỳ một công việc nào khác, để đạt được kết quả cao nó cũng đòi hỏi phải tuân theo những nguyên tắc nhất định Một số nguyên tắc cơ bản trong hoạt động hoạch định bao gồm:

- Nguyên tắc tập trung dân chủ:

Hoạch định chiến lược kinh doanh phải dựa trên cơ sở các giá trị chung của doanh nghiệp để đảm bảo sự đồng thuận của đông đảo thành viên, tạo ra sức mạnh

to lớn để đạt được mục tiêu chiến lược Trong hoạch định luôn phải xuất phát từ lợi ích đại cục, phục vụ cho sự phát triển của doanh nghiệp Như vậy phải lựa chọn các ưu tiên, hy sinh các mục tiêu ngắn hạn cho các mục tiêu dài hạn

Hoạch định chiến lược kinh doanh phải được tiến hành một cách tập trung,

từ trung tâm đầu não: Ban giám đốc, hội đồng quản trị, để đảm bảo tính thống

nhất chung trong toàn hệ thống Nhưng nếu thiếu tính dân chủ thì sẽ trở thành quan liêu, đồng thời không phát huy được trí tuệ của quần chúng, không được sự hưởng ứng nhiệt tình của đông đảo thành viên, thì khó có thể đạt được mục tiêu đặt ra Xong dân chủ cũng phải có trật tự, khuôn khổ nhất định nếu không sẽ trở thành dân chủ quá trớn

- Nguyên tắc hài hoà lợi ích:

Lợi ích kinh tế luôn là một động lực và là yếu tố được xem đầu tiên trong các tổ chức kinh tế Một chiến lược kinh doanh chỉ có thể được thực hiện tốt, khi được sự đồng thuận và tự giác thực hiện của đông đảo các thành viên Do vậy, hoạch định chiến lược phải đảm bảo được sự hài hoà về mặt lợi ích giữa các bên liên quan như người lao động, các cổ đông, chủ đầu tư, giới quản trị…đặc biệt trong doanh nghiệp tư nhân, nguyên tắc này rất cần xem trọng vì ràng buộc giữa các bên trong doanh nghiệp tư nhân rất lỏng lẻo

- Nguyên tắc khoa học và thực tiễn:

Chiến lược chỉ có thể đem lại kết quả khi nó có tính khoa học và tính thực tiễn Một chiến lược có hay đến mấy nhưng nó không xuất phát từ những nghiên cứu mang tính khoa học và thực tế của môi trường kinh doanh, cũng như của doanh nghiệp thì chiến lược sẽ không thể đem lại kết quả trên thực tế cho doanh nghiệp.Vì vậy, nguyên tắc này cần được tuân thủ trong suốt quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh Hoạch định chiến lược là một quá trình tư duy của con người do đó cần tránh sự can thiệp chủ quan duy ý chí

- Nguyên tắc liên tục:

Hoạch định chiến lược kinh doanh không phải là một hành vi, mà nó là một quá trình có khởi điểm, có kết thúc Chính vì vậy phải thực hiện liên tục Hoạch định chiến lược kinh doanh còn phải tiếp tục ngay cả khi chiến lược đã được hình thành, bởi môi trường luôn thay đổi, thông tin cho hoạch định cũng vậy, luôn phải

bổ xung thay đổi cho phù hợp Đặc biệt hay xảy ra hiện tượng khủng hoảng của

nhiều doanh nghiệp khi quá trung thành với chiến lược kinh doanh, khi nó đã không còn phù hợp nữa, trong khi đó các đối thủ cạnh tranh đã đề ra sự thay đổi chiến lược trong tình hình mới.

- Nguyên tắc toàn diện:

Hoạch định chiến lược kinh doanh phải tuân thủ cơ cấu hệ thống, nghĩa là các chiến lược dự kiến phải làm lợi cho toàn cục, mặc dù có thể làm tổn thương một vài bộ phận nhỏ Vì vậy, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh phải được thực hiện trong tổng thể, hướng đến tầm nhìn bao quát tổng thể trong một thời gian dài

Từ những nguyên tắc cơ bản trên, có thể đúc kết những yêu cầu cho công tác hoạch định chiến lược kinh doanh như sau:

Cầu thị: Hoạch định chiến lược kinh doanh phải xuất phát từ thực tiễn, học

hỏi không ngừng, thông qua thực tiễn để kiểm nghiệm Không máy móc, khuôn sáo dẫn tới giáo điều, đặc biệt không được dựa nhiều vào kinh nghiệm và trực giác dẫn đến bảo thủ Thực tế cho thấy có nhiều doanh nghiệp có bề dày thành tích nhưng lại dễ bị tổn thương và suy thoái

Khái lược: Hoạch định chiến lược kinh doanh là phác thảo những nét lớn

như triển khai các chức năng mới, tiếp nhận những năng lực mới hay dịch chuyển các lĩnh vực, quyền hạn Hoạch định chiến lược kinh doanh không thể chi tiết, vì

kế hoạch không thể chi tiết cho những khoảng thời gian dài- một phần của mục tiêu hoạch định Tuy nhiên, khái lược phải thể hiện được phương hướng và có thể cảm nhận được

Sáng tạo: Hoạch định chiến lược kinh doanh là công việc tư duy của con

người do vậy đòi hỏi phải có tính sáng tạo cao Sự sáng tạo thể hiện trong khâu cụ thể của quá trình, từ dự báo tình hình đến đạt mục tiêu, phương châm chiến lược Đây là yêu cầu tiên quyết bởi vì hoạch định chiến lược kinh doanh không chỉ đơn thuần là khớp nối giữa mục tiêu phi thường với những nỗ lực phi thường

Nhìn xa trông rộng và nhất quán: Hoạch định chiến lược kinh doanh không

chỉ nhằm vào thời gian mà còn phải thể hiện tầm nhìn chiến lược nữa tức là phải thể hiện khả năng nhìn xa trông rộng của nhà quản trị Hoạch định chiến lược kinh doanh phải dựa trên các dự đoán sâu sắc về các xu hướng công nghệ, dân số, quy chế và lối sống, như FPT thấy được viễn cảnh điện thoại di động tại Việt Nam, Bill Gates thấy được tương lai của thời đại số Hoạch định chiến lược kinh doanh còn phải được thực hiện một cách nhất quán: Chiến lược tổng thể, chiến lược bộ phận, mục tiêu, phương châm,chính sách… hợp thành thực thể thống nhất

Kịp thời: Hoạch dịnh phải đáp ứng đòi hỏi của doanh nghiệp, do đó tính kịp

thời là quan trọng Không được phép chờ cho chiến lược kinh doanh cũ bắt đầu lỗi thời mới bắt đầu hoạch định, càng không thể kéo dài quá trình hoạch định cho đến khi cần có một chiến lược thay thế mà vẫn chưa hoàn thành

Năng động: Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh phải đảm bảo tính

năng động để thích ứng với một môi trường kinh doanh bất định Tính năng động thể hiện ở chỗ hoạch định chiến lược phải nhanh chóng nắm bắt tín hiệu của sự thay đổi, đưa ra các nhận định chính xác phục vụ cho tiến trình hoạch định Có như vậy mới đảm bảo quá trình hoạch định thành công

1.3 Những nội dung chủ yếu của hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Hoạch định chiến lược bao gồm việc nghiên cứu và dự báo môi trường kinh doanh để nhận biết được các cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp; xác định chức năng, nhiệm vụ chủ yếu và các mục tiêu dài hạn; xác định các phương án chiến lược; phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược và cuối cùng là quyết định phương án và thể chế hoá

1.3.1 Nghiên cứu và dự báo

Nghiên cứu và dự báo là nội dung đầu tiên của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp Để có những chiến lược hiệu quả, đòi hỏi

công tác hoạch định chiến lược cần phải nhận biết được cơ hội, cũng như các nguy

cơ có thể xảy ra, thì phải có những hiểu biết về môi trường, thị trường, về sự cạnh tranh, về điểm mạnh, điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh Nghiên cứu và dự báo bao gồm: nghiên cứu môi trường kinh tế vĩ mô, môi trường nghành, môi trường bên trong doanh nghiệp

1.3.1.1 Môi trường vĩ mô

Mục đích của việc xem xét và phân tích yếu tố môi trường vĩ mô là để cho doanh nghiệp thấy được những thuận lợi, cũng như những khó khăn mà mình có thể gặp phải trong tương lai Những yếu tố chính khi xem xét môi trường vĩ mô gồm: Các yếu tố kinh tế, các yếu tố chính phủ và chính trị, các yếu tố xã hội, yếu

tố tự nhiên và yếu tố công nghệ

* Yếu tố kinh tế:

Các yếu tố kinh tế chính cần được xem xét kỹ đó là tốc tộ tăng trưởng kinh

tế, chu kì kinh tế Tốc độ tăng trưởng kinh tế nó sẽ cho biết khả năng mở rộng sản lượng tiềm năng của doanh nghiệp trong tương lai như thế nào? Đồng thời nó cũng cho biết mức độ thu nhập hiện tại và tương lai của người dân ra sao, điều đó ảnh hưởng tới xu hướng tiêu dùng và nhu cầu của người tiêu dùng Khi mức thu nhập tăng thì kéo theo đó là nhu cầu cũng ngày càng tăng lên cả về mặt số lượng và chất lượng Đòi hỏi doanh nghiệp phải có những thay đổi Còn chu kì kinh tế cho biết nền kinh tế đang trong giai đoạn nào, giai đoạn tăng trưởng, bão hoà hay suy thoái Điều này có ý nghĩa quan trọng vì nó cho biết khi nào thì doanh nghiệp nên đầu tư mạnh? Khi nào thì nên giảm dần mức độ đầu tư? Rủi ro mà doanh nghiệp có thể gặp phải là gì? Cần có những giải pháp gì để tận dụng những cơ hội cũng như hạn chế được những rủi ro có thể xảy ra

Bên cạnh đó cũng cần phải xem xét các yếu tố về tỷ lệ lạm phát, lãi suất, chính sách tiền tệ, chính sách thuế, qui định về mức lương…những yếu tố này sẽ

có ảnh hưởng tới nguồn nguyên liệu đầu vào, chính sách sản phẩm, giá sản phẩm, doanh thu và lợi nhuận đem lại cho công ty…

* Yếu tố chính trị và pháp luật:

Trong nền kinh tế thị trường có sự điều tiết vĩ mô của nhà nước Thì bất kỳ một doanh nghiệp nào tồn tại trong nền kinh tế thì cũng đều phải chịu chi phối bởi pháp luật, chính sách mà nhà nước đặt ra Môi trường chính trị luật pháp tạo ra cho doanh nghiệp những khuôn khổ, hành lang pháp lý, cũng như đề ra các chính sách đối với hoạt động của doanh nghiệp, mà theo đó doanh nghiệp phải tuân thủ Môi trường chính trị có thể tạo ra thuận lợi , nhưng cũng có thể gây trở ngại cho hoạt động của doanh nghiệp Mức độ tác động của các chính sách, pháp luật đối với các ngành, các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau Chẳng hạn khi nhà nước có chính sách khuyến khích xuất khẩu( bằng việc trợ giá, cấp tín dụng, không đánh thuế xuất khẩu…), nó sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất khẩu Nhưng cũng có thể nhà nước áp dụng chính sách hạn chế xuất khẩu ( bằng việc đánh thuế cao đồi với hoạt động xuất khẩu), khi đó sẽ gây ra khó khăn cho các doanh nghiệp xuất khẩu, còn các doanh nghiệp trong các lĩnh vực khác lại không chịu sự tác động hoặc mức độ tác động nhỏ thông qua tác động gián tiếp

Hệ thống chính trị luật pháp chủ yếu có thể ảnh hưởng tới hoạt động của doanh nghiệp bao gồm:

- Luật thuế về thu nhập doanh nghiệp, VAT, tiêu thụ đặc biệt…

- Luật doanh nghiệp

Yếu tố này có ảnh hưởng quan trọng tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Ở mỗi nơi có một phong tục tập quán khác nhau, theo đó thói quen mua sắm và tiêu dùng khác nhau Đồng thời phản ứng của họ đối với chương trình marketing cũng khác nhau, dẫn đến sự thành công ở mỗi thị trường cũng khác nhau Vì vậy khi công ty có ý định mở rộng ra thị trường mới thì phải tính đến yếu

tố này để có thể đưa ra chiến lược kinh doanh cũng như chiến lược marketing phù hợp, đảm bảo cho sự thành công

Các yếu tố khác cần được xem xét đó là:

+ Mật độ dân số

+ Biến đổi dân số

+ Tính linh hoạt của người tiêu dùng

+ Lối sống

…

Khi xem xét yếu tố văn hoá- xã hội cần phải thấy được sự thay đổi để nhận biết được các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Đây là điều không hề đơn giản,vì các yếu tố này thay đổi rất chậm đôi khi chúng ta không nhận thấy sự thay đổi của chúng

* Yếu tố tự nhiên:

Doanh nghiệp luôn tồn tại trong một môi trường tự nhiên nhất định và nó có vai trò khá quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp, cũng như nền kinh tế Một quốc gia hay doanh nghiệp có được điều kiện tự nhiên thuận lợi như có nhiều khoáng sản, nguyên liệu dồi dào, khí hậu thuận lợi…sẽ tạo ra được những lợi thế tuyệt đối hoặc tương đối so với quốc gia, doanh nghiệp khác

Hiện nay môi trường sống đang dần bị huỷ hoại bởi chính con người, và con người cũng đang phải gánh chịu những hậu quả mà mình gây ra như hiện tượng biến đổi khí hậu, sự nóng nên của trái đất, không khí ô nhiễm ảnh hưởng tới sức khoẻ, nguồn tài nguyên ngày càng bị cạn kiệt dẫn đến giá các nguyên vât liệu tăng

cao, giá hàng hoá tăng cao dẫn tới mức sống giảm Chính vì vậy con người cần phải thay đổi suy nghĩ và hành động để cứu lấy chính cuộc sống của mình Hiện nay con người cũng đã quan tâm và có ý thức hơn trong việc bảo vệ môi trường sống của mình Đã có những đạo luật, chính sách về bảo vệ môi trường tự nhiên được thông qua và ban hành Theo đó, ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất của doanh nghiệp, có thể những đạo luật, chính sách đó không tác động đến hoat động của doanh nghiệp nhưng người tiêu dùng sẽ là người lên tiếng Những doanh nghiệp nào sản xuất những mặt hàng thân thiện với môi trường, sẽ có thể có được những ưu tiên về chính sách hoặc được người tiêu dùng đón nhận Vì vậy các doanh nghiệp cần có định hướng sản xuất kinh doanh theo hướng thân thiện với môi trường Điều này sẽ tạo cho doanh nghiệp nhiều cơ hội, nhưng đây cũng là một thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp.

Giá nguyên liệu ngày càng tăng cao do nhu cầu tăng trong khi nguồn tài nguyên lại có xu hướng giảm Do đó việc tạo ra các sản phẩm thân thiện với môi trường, áp dụng các biện pháp tiết kiệm nguyên vật liệu, giảm chi phí trong việc

sử dụng tài nguyên, để giảm giá thành sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

* Yếu tố công nghệ- kỹ thuật:

Yêú tố công nghệ đã, đang và sẽ vẫn đóng một vai trò quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp Doanh nghiệp nào sở hữu trong tay công nghệ hiện đại, thì doanh nghiệp đó đã có đựơc lợi thế hơn so với đối thủ trong cuộc đua trên thương trường Khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển nhanh chóng, tạo ra cho doanh nghiệp những cớ hội, xong cũng tạo ra không ít những thách thức buộc doanh nghiệp phải đổi mới Sự ra đời của một công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm hiện có trở nên lỗi thời một cách trực tiếp hoặc gián tiếp Chẳng hạn, công nghệ sản xuất ti vi đen trắng sẽ trở nên lỗi thời và hàng không bán được khi xuất hiện công nghệ sản xuất ti vi màu Vì vậy khi nghiên cứu yếu tố công nghệ, cần

phải nhận biết được chu kỳ sống của công nghệ để đi tắt đón đầu, tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh

Trong môi trường công nghệ liên tục biến đổi và phát triển, đòi hỏi doanh nghiệp cần phải lắm bắt được và chấp nhận sự thay đổi

1.3.1.2 Môi trường nghành

Để xem xét các yếu tố thuộc môi trường ngành ta sử dụng mô hình “năm lực lượng” của M.Porter

Sơ đồ 1.1: Mô hình năm lực lượng của M.Porter

Mối đe doạ từ đối thủ cạnh tranh mới luôn là một động lực đáng quan tâm Nhiều khi cán cân cạnh tranh có thể bị thay đổi toàn bộ khi xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới Các đối thủ mới khi tham gia thị trường, họ ý thức được sự yếu thế của người đi sau Vì vậy, để có thể cạnh tranh họ phải có những ưu thế khác như cung cấp các hàng hoá, dịch vụ mới với nhiều tính năng vượt trội, giá cả thì

Mối đe doạ từ các đối thủ

Khả năng thương lượng của khách

hàng

Mối đe doạ từ những sản phẩm, dịch vụ thay thế

lại rẻ và kèm theo nhiều chương trình khuyến mại hấp dẫn, để lôi kéo khách hàng của đối phương Do đó, các nhà quản trị phải thấy được khả năng gia nhập của các đối thủ cạnh tranh mới như thế nào? dễ dàng hay khó khăn? mức độ tác động đối với doanh nghiệp, với cán cân cạnh tranh trong ngành ra sao? Từ đó có những biện pháp hữu hiệu ngăn ngừa hậu quả không tốt khi có đối thủ cạnh tranh mới Phải tạo ra cho mình một hàng dào ngăn cản sự thâm nhập của đối thủ tiềm ẩn bằng việc áp dụng ngay từ đầu chiến lược thích hợp, để bao phủ thị trường, đồng thời đánh vào điểm yếu của các đối thủ tiềm ẩn mới, như quy mô, năng lực tài chính, công nghệ.

Khả năng thương lượng ( vị thế ) của nhà cung cấp hay khách hàng như thế nào, phụ thuộc vào các nhân tố như vai trò của ngành đó trong xã hội, việc áp dụng chiến lược nào, sự khác biệt hoá sản phẩm, các cơ hội liên kết, số lượng nhà cung cấp hay khách hàng…Khi vị thế của nhà cung cấp hay của khách hàng càng lớn, thì doanh nghiệp càng bị yếu thế hơn trong quan hệ kinh tế, doanh nghiệp có thể phải chịu thiệt thòi

Mối đe doạ từ những sản phẩm, dịch vụ thay thế có thể là một áp lực đáng

kể trong cạnh tranh Trong một ngành nếu có nhiều hàng hoá thay thế, khi đó mức

độ cạnh tranh cũng gay gắt hơn Các sản phẩm thay thế có thể là thay thế hiện thời hoặc thay thế tiềm ẩn Trong đó sản phẩm thay thế tiềm ẩn luôn ẩn chứa nguy cơ lớn hơn, bởi các sản phẩm này khó dự đoán hoặc không dự đoán tốt thì sẽ không

có được chính sách kinh doanh hợp lý Do đó các doanh nghiệp phải không ngừng nghiên cứu, phát hiện các sản phẩm thay thế tiềm ẩn Các sản phẩm thay thế mới phần lớn là kết quả của sự bùng nổ của công nghệ Vì vậy, để có thể thành công doanh nghiệp cần phải có mức độ quân tâm nhất định và dành nguồn lực cho việc phát triển hoặc khai thác công nghệ mới trong chiến lược của mình

Cuối cung sự cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ trong ngành trên nhiều phương diện sẽ là một lực lượng quan trọng hàng đầu quyết định mức độ cạnh tranh trong ngành đó.

1.3.1.3 Phân tích nội bộ

Phân tích nội bộ giúp doanh nghiệp nhận biết được những điểm mạnh, điểm yếu của mình Trên cơ sở đó đưa ra những chiến lược thích hợp để tận dụng cơ hội, đồng thời hạn chế nguy cơ và điểm yếu của doanh nghiệp Những nội dung cần nghiên cứu khi phân tích nội bộ doanh nghiệp

lý thông tin từ môi trường marketing ra sao?

* Nhân sự

Là một trong những yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp Phân tích yếu tố nhân sự cần quan tâm trả lời một số câu hỏi: Số lượng, cơ cấu nhân sự đã hợp lý chưa? Chất lượng đội ngũ cán bộ chủ chốt và công nhân viên thế nào? Có đáp ứng được yêu cầu mới cho sự phát triển hay không? Khả năng lắm bắt quy trình công nghệ mới? Năng suất lao động cao chưa? Đã có chính sách tuyền mộ, cũng như đào tạo tốt chưa? Chính sách đãi ngộ hiện tại đã đủ để kích thích sự hoạt động hăng say của công nhân viên chưa? Đã có biện pháp gì để phát huy tính sáng tạo của nhân viên? Nguồn cung ứng lao động ra sao?

* Tài chính- kế toán

Khi phân tích, đánh giá hoạt động tài chính- kế toán cần phân tích, đánh giá

về các báo cáo tài chính như bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả kinh doanh, báo cáo lưu chuyển tiền tệ, và phải trả lời được các câu hỏi: Khả năng thanh toán các nghĩa vụ tài chính của công ty? Lợi nhuận? Tình hình huy động và sử dụng vốn? Vòng quay của vốn? Chi phí vốn?Tỷ suất lợi nhuận bình quân? Và cuối cùng trả lời: chiến lược và chính sách tài chính hiện thời của công ty có phù hợp không?

Có cần phải thay đổi không và nếu cần thì thay đổi như thế nào?

* Nghiên cứu và phát triển

Trước khi tiến hành phân tích đánh giá hoạt động nghiên cứu và phát triển cần phải nhận thức được nhiệm vụ, mục tiêu của nó là gì, để làm cơ sở đánh giá kết quả của hoạt động này Và cũng phải trả lời các câu hỏi: Hình thức nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp hiện tại như thế nào? Có phù hợp không? Sản phẩm

dự tính trong tương lai? Chúng có gì vượt trội so với sản phẩm hàng hoá của đối thủ cạnh tranh? Doanh nghiệp đang sử dụng những thiết bị nào trong sản xuất? Ngân sách cho nghiên cứu và phát triển đã đủ chưa, hợp lý chưa? Hệ thống thông tin phục vụ nghiên cứu và phát triển? Công tác nghiên cứu và phát triển có thể tạo

ra sản phẩm hàng hoá mới trong tương lai không?

*Phân tích các hoạt động marketing hiện tại bằng việc trả lời các câu hỏi: Triết lý quản trị marketing của tổ chức là gì? Cơ cấu sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp cung cấp cho các khu vực thị trường hợp lí chưa? Mức độ đa dạng của sản phẩm? Sự khác biệt giữa sản phẩm của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh? Những sản phẩm hiện tại đang ở giai đoạn nào trong chu kì sống sản phẩm? Chính sách giá sản phẩm của doanh nghiệp, mạng lưới phân phối hiện tại của doanh nghiệp có cần mở rộng hay thu hẹp hay không? Các trương trình khuyến mại và chăm sóc khách hàng có mang lại hiệu quả kích cầu không?

* Sản xuất và tác nghiệp

Quá trình biến đổi đầu vào thành đầu ra ( sản phẩm) phải thông qua hoạt động sản xuất và tác nghiệp Các thông tin cần được thu thập sử lý để đánh gía hoạt động sản xuất và tác nghiệp đó là: Quy trình sản xuất? Công nghệ nào được lựa chọn trong quy trình sản xuất đó? Điều kiện làm việc? Năng suất lao động bình quân? Công suất sử dụng máy móc thiết bị? Mức dự trữ nguyên vật liệu? Sản phẩm dịch vụ cần sản xuất? Số lượng các công việc cần thực hiện và hoàn thành? Tiêu chuẩn đánh giá kết quả công việc, khả năng nâng cao chất lượng công việc/ Tay nghề và khả năng nâng cao tay nghề cho người lao động? Trình độ quản lý của cán bộ tác nghiệp?

* Quản trị chất lượng

Nói đến chất lượng trong doanh nghiệp là nói đến chất lượng sản phẩm, chất lượng công việc và chất lượng môi trường Để đảm bảo “ chất lượng” thì cần phải tiến hành “ quản trị” Quản trị chất lượng cũng giống như bất kỳ một hoạt động quản trị nào khác, nó cũng bao gồm 4 chức năng: lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, lãnh đạo và kiểm tra Để tiến hành phân tích và đánh giá hoạt động quản trị chất lượng thì cần phải thu thập các thông tin:

+ Doanh nghiệp đang áp dụng hệ thống kiểm tra chất lượng nào

+ Tiêu chuẩn chất lượng mà doanh đang áp dụng có phù hợp với yêu cầu của thị trường hay không?

+ Doanh nghiệp có áp dụng phương pháp và tiến trình quản trị chất lượng một cách thường xuyên hay không, phù hợp không?

+ Khả năng thích nghi với những yêu cầu thay đổi hay điều chỉnh chất lượng theo thời gian của doanh nghiệp như thế nào?

1.3.2 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược

Xác định nhiệm vụ kinh doanh và mục tiêu chiến lược là bước đi logic tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp Trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh mà xác định nhiệm vụ mục tiêu và ngược lại Nhiệm vụ kinh doanh và mục tiêu định hướng cho việc nghiên cứu tiếp theo, ở mức độ chi tiết và sâu hơn, ảnh hưởng của môi trường đến hoạt động của doanh nghiệp

Nhiệm vụ kinh doanh của một doanh nghiệp hay còn gọi là nhiệm vụ chủ yếu, sứ mệnh của doanh nghiệp là cơ sở để giải thích cho lý do tồn tại của doanh nghiệp Đó là một sự trình bày về các nguyên tắc kinh doanh Mục đích, triết lý và các niềm tin hoặc sứ mệnh của doanh nghiệp từ đó xác định lĩnh vực kinh doanh, mặt hàng kinh doanh chủ yếu, thị trường mục tiêu nhóm khách hàng trọng điểm

Đó là mệnh đề cố định về mụch đích của doanh nghiệp, phân biệt doanh nghiệp với các hãng tương tự khác Nói một cách ngắn gọn, xác định nhiệm vụ kinh doanh là trả lời cho câu hỏi “ công việc kinh doanh của doanh nghiệp là gì? ”

Việc xác định nhiệm vụ kinh doanh không chỉ là công việc của các nhà quản trị ở các doanh nghiệp mới khởi nghiệp Mặc dù các nhà kinh doanh khi khởi nghiệp tin rằng họ sẽ được thị trường chấp nhận, vì cung cấp cho người tiêu dùng một hay một số sản phẩm hàng hóa và dịch vụ mà người tiêu dùng cần Xác định nhiệm vụ kinh doanh là công việc thường xuyên và cần thiết ở mọi doanh nghiệp, bởi vì việc xem xét lại những ý tưởng và niềm tin trong kinh doanh là điều hết sức

cần thiết Mặc dù những ý tưởng và niềm tin ban đầu rất đúng đắn và tốt đẹp Vì vậy bắt đầu một thời kỳ chiến lược, việc xem xét và xác định lại nhiệm vụ kinh doanh lại được đặt ra với ban quản trị cấp cao trong các doanh nghiệp.

Nội dung của nhiệm vụ kinh doanh bao gồm những nội dung định hướng và thể hiênj quan điểm kinh doanh, trên cơ sở đó để thiết lập các mục tiêu cụ thể Nhiệm vụ kinh doanh được xác định tốt sẽ định rõ mục đích kinh doanh, khách hàng, sản phẩm và thị trường Theo Vern Mcginnis thì nội dung của một bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh thường phải nêu được những điều sau:

+ Xác định rõ tổ chức là gì? và tổ chức đó mong muốn trở nên như thế nào?+ Được giới hạn đủ để loại bỏ một số công việc kinh doanh và cũng đủ lớn cho phép triển khai sự sáng tạo

+ Phân biệt tổ chức này với tổ chức khác

+ Phục vụ với vai trò cơ cấu để đánh giá các hoạt động hiện tại và tương lai.+ Nêu ra đủ và rõ ràng để các thành viên trong tổ chức đều có thể hiểu được

Xác định đúng đắn nhiệm vụ kinh doanh có ý nghĩa rất lớn đối với việc định hướng khách hàng Các doanh nghiệp thương mại cần phải thay việc có sẵn các nhà cung cấp hay nguồn hàng rồi sau đó mới cố đi tìm thị trường, khách hàng để tiêu thụ bằng việc chú trọng đến việc tìm hiểu nhu cầu tiêu dùng của khách hàng rồi mới xác định mặt hàng kinh doanh phù hợp với nhu cầu đó

Mục tiêu là những kết quả và trạng thái mà doanh nghiệp mong muốn đạt tới ttrong tương lai Mục tiêu là cái đích mà dianh nghiệp muốn đạt đến sau mỗi

kỳ nhất định Tuy nhiên nếu chỉ là cái doanh nghiệp muốn đạt được thì đó chưa phải là một mục tiêu được xác định đúng Một mục tiêu tốt phải là sự kết hợp của cái mà doanh nghiệp muốn với cái doanh nghiệp cần và cái mà doanh nghiệp có thể đạt được Một mục tiêu đúng phải đạt được sáu yêu cầu sau đây: cụ thể, linh hoạt, định lượng, khả thi, nhất quán và chấp nhận được

Một doanh nghiệp thương mại có mục tiêu tổng quát là lợi nhuận, cung ứng hàng hoá và dịch vụ, nâng cao trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh Tuy nhiên, trong từng giai đoạn phát triển cũng như trong thời kỳ chiến lược, doanh nghiệp sẽ xác định cho mình những mục tiêu cụ thể khác nhau Về mặt thời gian các mục tiêu được chia thành các mục tiêu dài hạn và các mục tiêu ngắn hạn Độ dài thời gian để coi mục tiêu là ngắn hạn hay dài hạn không cố định mà phụ thuộc chu kỳ ra quyết định Mục tiêu được coi là dài hạn nếu thời gian cần thiết để đạt được nó lớn hơn một chu kỳ ra quyết định ( thường là một năm).

Các mục tiêu chiến lược là các mục tiêu dài hạn do tính chất dài hạn của các

kế hoạch chiến lược Hay nói đúng hơn các mục tiêu dài hạn biểu thị các kết quả mong đợi cảu việc theo đổi một chiến lược nào đó, còn chiến lược biểu thị những biện pháp để thực hiện mục tiêu dài hạn đó Trong quá trình xây dựng chiến lược, các mục tieu dài hạn có thể do ban quản trị cấp cao đề ra một cách tập trưng thống nhất ( phuơng pháp đi từ trên xuống) hoặc có thể dựa vào các mục tiêu bộ phận do các nhà quản trị cấp thấp hơn xây dựng cho bộ phận mình, từ đó mà hình thành nên các mục tiêu chung ( phương pháp từ dưới lên)

1.3.3 Xác định và lựa chọn chiến lược kinh doanh

Quy trình hình thành một phương án chiến lược có thể tóm gọn thành 3 giai đoạn: Giai đoạn thu thập thông tin, giai đoạn kết hợp và giai đoạn quyết định

1.3.4.1 Giai đoạn thu thập thông tin

Sau khi phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên trong và bên ngoài, các thông tin về chúng là quan trọng và cần thiết cho việc xây dựng chiến lược xếp vào các bảng hay gọi là ma trận: Ma trận các yếu tố bên ngoài, ma trận các yếu tố bên trong và ma trận hình ảnh cạnh tranh Các yếu tố bên ngoài thể hiện các cơ hội

và nguy cơ mà doanh nghiệp có thể gặp phải trong thời kỳ chiến lược, các yếu tố bên trong thể hiện những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Việc xác

định đúng đắn các yếu tố này cho các nhà quản trị hình thành chiến lược một cách hiệu quả hơn.

1.3.4.2 Giai đoạn kết hợp

Đây là giai đoạn tập trung vào vào việc đưa ra các phương án chiến lược khả thi và lựa chọn một hoặc một vài phương án chiến lược tốt nhất để đưa ra quyết định về một phuơng án chiến lược cuối cùng Giai đoạn này các nhà quản trị

có thể lựa chọn một trong các kỹ thuật sau để phân tích:

a) Ma trận SWOT ( ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức):

Đây là công cụ kết hợp quan trọng để giúp các nhà quản trị hình thành và phát triển bốn loại chiến luợc sau: Chiến lược SO (điểm mạnh và cơ hội), chiến lựoc W/O (điểm yếu và cơ hội), chiến lược S/T (điểm mạnh và nguy cơ), và chiến lược W/T (điểm yếu , nguy cơ)

O: Những cơ hội T: Những rủi ro S: Các điểm mạnh W: Các điểm yếu

Biểu 1.1: Mô hình tổng quát của ma trận SWOT

Chiến lược W/O là phương án cải thiện những điểm yếu bằng cách tận dụng nhưng cơ hội kinh doanh lớn

Chiến lược S/T sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để hạn chế ảnh hưởng của những nguy cơ xuất hiện từ bên ngoài

Chiến lược W/T là loại chiến lược mang tính chất phòng thủ nhằm hạn chế những điểm yếu của doanh nghiệp và tránh khỏi những nguy cơ bên ngoài.

Mục đích của việc xây dựng ma trận SWOT là đề ra các phương án chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ không phải là lựa chọn hay quyết định phương

án chiến lược theo đuổi Vì vậy các chiến lược hình thành trong ma trận SWOT chỉ là những khả năng kết hợp có thể chọn lựa

b) Ma trận BCG ( ma trận tăng trưởng và mức thị phần):

Ma trận này do nhóm tư vấn Boston Consulting Group (BCG) đề xuất Từ phân tích danh mục vốn đầu tư, trên cơ sở nghiên cứu đường cong kinh nghiệm các chuyên gia tư vấn BCG đã đưa ra kỹ thuật dùng ma trận tăng trưởng và phân tích thị trường để xây dựng các phương án chiến lược

Ma trận BCG được xây dựng trên cơ sở phân tích số liệu về hoạt động kinh doanh của các đơn vị kinh doanh chiến lược trong quá khứ Tuy nhiên trong tương lai doanh nghiệp có thể có những mong đợi khác đối với các đơn vị, đặc biệt là những đơn vị đang hoạt động trong những ngành có tốc độ tăng trưởng cao, nơi

mà các mong đợi có thể khác xa với kết quả đạt được trong quá khứ Những mong đợi này cần được tính đến khi xây dựng ma trận

Ưu điểm lớn nhất của ma trận BCG là thu hút sự quan tâm của các nhà quản trị đến vấn đề lưu thông tiền mặt, đặc điểm đầu tư và nhu cầu của nhiều bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp Vì vậy kỹ thuật này được các doanh nghiệp lớn sử dụng phổ biến trong thời gian gần đây Tuy nhiên, cũng có thể chỉ ra một số điểm hạn chế của nó Thứ nhất là nó khó áp dụng cho những doanh nghiệp mới vì không biết bắt đầu từ đâu, thứ hai nó không cho phép đề xuất một phương án chiến lược cụ thể , tiếp theo là tầm quan trọng của thị phần được thể hiện trên ma trận không tương ứng với bản thân thị phần đó Cuối cùng nếu không có cơ hội tăng trưởng thì ma trận này không thích hợp

Biểu 1.2: Ma trận BCG

Cao Thấp

Cao

Thấp

c) Ma trận phân tích các yếu tố ngoại vi (External farnal factors evaluation-

EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Có năm bước trong quá trình phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và được biểu thị như sau:

Sơ đồ 1.2: Các bước xây dựng ma trận phân tích ngoại vi (Ma trận EFE)

NGÔI SAO(STAR)

DẤU HỎI(QUESTION MARK)

BÒ SỮA(CASH COW)

CHÚ CHÓ(DOG)

(1) Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như

đã nhận diện trong quá trình kiểm tra, các yếu tố bên ngoài gồm từ 10 đến 20 yếu

tố, trong đó có cả những cơ hội và mối đe doạ đối với doanh nghiệp và ngành kinh doanh

(2) Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 ( rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe doạ, tuy vậy mối đe doạ cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu có đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe doạ Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0

(3) Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này Trong

đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít Sự phân loại này mang tính chất tương đối phụ thuộc vào quan điểm xem xét của công ty

(4) Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm

về tầm quan trọng

Xác định yếu tố ngoại vi

Đo mức độ quan trọng của từng yếu tố

Cho hệ số từng yếu tố

Tính điểm cho từng yếu tố

Tổng hợp điểm số của từng yếu tố

(5) Cộng tổng điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.

d) Xây dựng ma trận nội vi (Internal Factors Evaluation- IFE)

Ma trận IFE tóm tắt và đánh gía những mặt mạnh, mặt yếu và tầm quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa những bộ phận này Để phát triển một ma trận IFE thì nhận xét trực giác là cần thiết, ma trận IFE cũng được phát triển theo 5 bước:

(1) Liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quy trình kiểm soát nội bộ Sử dụng tất cả từ 10 đến 20 yếu tố bên trong, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

(2) Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 ( không quan trọng) tới 1,0 ( quan trọng nhất ) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này dựa trên cơ sở ngành Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0

(3) Phân loại từ 1 đên 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố đó có đại diện cho điểm yếu lớn nhất ( phân loại bằng 3) hay điểm mạnh lớn nhất ( phân loại bằng 4) hay không Sự phân loại này dựa trên cơ sở công ty

(4) Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định

số điểm quan trọng cho mỗi biến số

(5) Cộng tất cả các điểm số quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức

1.3.4.3 Giai đoạn đưa ra quyết định

Đây là giai đoạn sử dụng các thông tin ở giai đoạn thu thập, để đánh giá khách quan các phương án chiến lược có thể lựa chọn ở giai đoạn kết hợp Để quyết định việc lựa chọn, các nhà quản trị chiến lược cần phải kết hợp phân tích thông tin với khả năng cảm nhận trực giác Vì vậy khi lựa chọn, các nhà quản trị cấp cao thường tham khảo ý kiến của các chuyên gia, các nhân viên tham gia phân

tích Những người tham gia có thể đánh giá các phương án chiến lược theo cách sắp xếp chúng thành bốn loại:

+ Không nên thực hiện

+ Có thể thực hiện

+ Có nhiều khả năng thực hiện

+ Hoàn toàn nên thực hiện

Cách này sẽ giúp cho các nhà hoạch định có được một danh sách phương án

đã được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên để từ đó tìm ra phương án tốt nhất phản ánh trí tuệ tập thể

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lược chọn chiến lựơc kinh doanh

Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vì vậy chúng cần phải được xem xét khi xây dựng và lựa phương án chiến lược Dưới đây là một số yếu tố chính cần xem xét:

1.4.1 Vị thế của doanh nghiệp

Sức mạnh của doanh nghiệp co với các đôis thủ cạnh tranh ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn chiến lược Nếu doanh nghiệp có vị thế yếu hơn các đối thủ cạnh tranh thì thường phải lựa chọn chiến lược nào đó để có thể tăng cường sức mạnh, đảm bảo sự tồn tại của doanh nghịêp, nếu không doanh nghiệp sẽ phải rút lui khỏi cuộc cạnh tranh Ngược lại nếu doanh nghiệp có vị thế tốt hơn đối thủ thì thường lựa chọn chiến lược tăng trưởng nhanh để tranh thủ vị thế của mình

1.4.2 Nguồn lực tài chính của doanh nghiệp

Nguồn lực tài chính cũng có thể gây sức ép đối với việc lựa chịn chiến lựơc Nếu doanh nghiệp dồi dào tài chính thì dễ dàng chuyển đổi khả năng theo đuổi các

cơ hội kinh doanh khác nhau Ngược lại do nguồn lực tài chính eo hẹp mà doanh nghiệp đôi khi phải từ bỏ cuộc chơi không thể theo đuổi cơ hội này hay cơ hội khác

1.4.3 Vai trò của nhà quản trị cấp cao

Hệ thống giá trị và ước vọng của những người đứng đầu doanh nghiệp ảnh hưởng không nhỏ đến việc lựa chọn chiến lược Ý kiến của các nhà quản trị cấp cao nhất, thường đóng vai trò quyết định, vì bản thân nhà quản trị đó không muốn

ý kiến của mình đưa ra phải xem xét lại Nhà quản trị quan niệm cái gì đúng, cái gì sai, cái gì nên làm và cái gì không nên làm, điều đó thể hiện rất rõ trong phương

án chiến lược mà họ đề xuất

1.4.5 Yếu tố chính trị

Một người nào đó có thể nói rằng anh ta chỉ biết “làm ăn” chứ không quan tâm tới chính trị, nhưng mọi tổ chức đều liên quan đến chính trị Trong một doanh nghiệp những thành kiến chính trị và sự thiên vị cá nhân nhiều khi ảnh hưởng quá mức vào các quyết định chiến lược Việc phân tích các yếu tố khách quan và mục tiêu kinh doanh phần nào bớt ảnh hưởng của yếu tố chính trị trong việc hình thành

và lựa chọn phương án chiến lược

1.4.6 Phản ứng của những bên có liên quan

Phản ứng của các bên có liên quan như nhà cung cấp, khách hàng…cũng có những ảnh hưởng nhất định đến việc lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp Nhiều khi doanh nghịêp phải chọn một chiến lược mà đáng ra không nên chọn nếu như điều đó là cần thiết, để duy trì mối quan hệ liên minh với các đối tác như nhà cung