Luận văn thạc sĩ Đánh giá thành tích cán bộ công nhân viên tại công ty TNHH một thành viên cao su quảng nam

Một trong những công cụ hữu dụng mà một tổ chức thường sử dụng để duy trì và thúc đẩy hiệu suất công việc và thực hiện quá trình nhằm đạt đến mục tiêu chiến lược của tổ chức đó là đánh g

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

PHAN QUANG QUỐC

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN CAO SU QUẢNG NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng- Năm 2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

PHAN QUANG QUỐC

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN CAO SU QUẢNG NAM

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS LÂM MINH CHÂU

Đà Nẵng - Năm 2012

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phương pháp nghiên cứu 3

4 Kết cấu của đề tài 3

5 Giới hạn đề tài 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 5

1.1.1 Khái niệm về đánh giá thành tích nhân viên 5

1.1.2 Vai trò của công tác đánh giá thành tích nhân viên 7

1.1.3 Các nguyên tắc xây dựng hệ thống đánh giá thành tích 7

1.2 TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 9

1.2.1 Xác định mục tiêu của công tác đánh giá thành tích nhân viên 10

1.2.2 Xác định tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên 13

1.2.3 Tiến hành đánh giá thành tích nhân viên 21

1.2.4 Thảo luận kết quả đánh giá thành tích với nhân viên 29

1.2.5 Hoàn tất hồ sơ đánh giá 29

1.3 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 30

1.3.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài 30

1.3.2 Các yếu tố môi trường bên trong 31

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV CAO SU QUẢNG NAM 33

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MTV CAO SU QUẢNG NAM 33

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH MTV Cao

su Quảng Nam 33 2.1.2 Tổ chức bộ máy Quản lý của Công ty TNHH MTV Cao su Quảng Nam 35 2.1.3 Các nguồn lực sản xuất kinh doanh của công ty 40 2.1.4 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty thời kỳ 2007 – 2011 44 2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY 48

2.2.1 Nhận thức về vai trò của công tác đánh giá thành tích nhân viên 48 2.2.2 Mục tiêu của công tác đánh giá thành tích nhân viên tại công ty 50 2.2.3 Thực trạng về tiêu chí đánh giá thành tích CBCNV tại Công ty 57 2.2.4 Thực trạng về phương pháp đánh giá thành tích CBCNV 60 2.2.5 Thực trạng về thời điểm đánh giá thành tích tại công ty 62 2.2.6 Thực trạng về đối tượng thực hiện đánh giá thành tích tại công ty 62 2.2.7 Thực trạng về tiến trình đánh giá thành tích 63 2.2.8 Tình hình đánh giá thành tích CBCNV 66

CHƯƠNG 3 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV CAO SU QUẢNG NAM 69

3.1 NHỮNG CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV CAO SU QUẢNG NAM 69

3.1.1 Chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH MTV Cao su Quảng Nam từ 2011 – 2015 69 3.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực công ty đến năm 2020 69

3.1.3 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty 72

3.1.4 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty Cao su liên quan đến công tác đánh giá thành tích nhân viên 76

3.2 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV CAO SU QUẢNG NAM 78

3.2.1 Nâng cao nhận thức vai trò của CBCNV về tầm quan trọng của công tác đánh giá thành tích CBCNV 78

3.2.2 Xác định mục tiêu của công tác đánh giá thành tích 80

3.2.3 Hoàn thiện tiêu chí đánh giá thành tích cán bộ công nhân viên 82 3.2.4 Hoàn thiện phương pháp đánh giá thành tích nhân viên 105

3.2.5 Xác định thời điểm định kỳ đánh giá thành tích CBCNV 108

3.2.6 Xác định đối tượng thực hiện đánh giá thành tích CBCNV 108

3.2.7 Hoàn thiện tiến trình đánh giá thành tích nhân viên 110

3.3 ÁP DỤNG KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TRONG MỘT SỐ HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ CBCNV TẠI CÔNG TY TNHH MTV CAO SU QUẢNG NAM 116

3.3.1 Cải tiến công tác trả lương, khen thưởng 116

3.3.2 Cải tiến các chính sách đề bạt, bổ nhiệm, đào tạo và phát triển 118 3.4 CÁC GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ KHÁC 119

3.4.1 Đào tạo người thực hiện đánh giá 119

3.4.2 Hoàn thiện Văn hoá doanh nghiệp 120

3.4.3 Các kiến nghị khác 121

KẾT LUẬN 123 TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BHLĐ : Bảo hộ lao động CNCS : Công nghiệp cao su CBCNV : Cán bộ công nhân viên

GDP : Tổng sản phẩm quốc nội IMF : Qũy tiền tệ quốc tế KTCB : Kiến thiết cơ bản

KH – XDCB : Kế hoạch xây dựng cơ bản LĐTT : Lao động tiên tiến

WTO : Tổ chức thương mại thế giới

2.2 Bảng cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn Công ty

2.5 Chủng loại mặt hàng mủ cao su của công ty 44

2.7 Kết quả sản xuất kinh doanh từ năm 2009 – 2011 452.8 Chỉ tiêu tài chính và đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh 462.9 Quy định phân loại thành tích trả lương kinh doanh hàng tháng 512.10 Tỷ lệ các danh hiệu khen thưởng thành tích qua các năm 532.11 Kết quả điều tra về mục tiêu của hệ thống đánh giá thành tích

2.12 Kết quả điều tra về thực trạng tiêu chí đánh giá thành tích 582.13 Kết quả điều tra về tiến trình đánh giá thành tích 663.1 Một số chỉ tiêu Kinh doanh chính của công ty từ năm 2011-

3.6 Bảng kế hoạch thực hiện công việc của công nhân 1133.7 Bảng phân tích thời gian thực hiện mục tiêu công việc 114

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Cây cao su được du nhập vào Việt Nam từ thế kỷ thứ XIX theo chân thực dân Pháp Trong những năm gần đây ngành cao su là một trong những ngành kinh tế, có vai trò rất quan trọng thúc đẩy quá trình phát triển kinh tế -

xã hội, đi đầu trong việc góp phần không nhỏ vào việc giải quyết việc làm, xóa đói, giảm nghèo ở vùng sâu, vùng xa, vùng căn cứ cách mạng và đẩy nhanh tiến độ công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước

Kể từ khi Việt Nam gia nhập kinh tế quốc tế, với xu thế đổi mới hoạt động sản xuất kinh doanh, Tổng Công ty Cao su Việt Nam đã được nhà nước thí điểm thành lập Tập đoàn kinh tế và chuyển đổi sang mô hình tập đoàn (Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam) Mô hình sản xuất kinh doanh mới đòi hỏi phải có sự sắp xếp, bố trí lại nguồn lao động ở các công ty trực thuộc theo nguyên tắc đúng người, đúng việc đồng thời có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ cho người lao động để họ có đủ kỹ năng và kiến thức làm chủ công nghệ hiện đại, không ngừng nâng cao năng suất và chất lượng Hoạt động sản xuất, kinh doanh của Tập đoàn CNCS Việt Nam nói chung và Công ty TNHH MTV Cao su Quảng Nam hiện nay không thể thiếu các kỹ năng như: kỹ năng cá nhân, kỹ năng giữa các cá nhân, kỹ năng tạo dựng và làm việc đặc biệt trong đó nhân tố then chốt liên quan đến thành công dài hạn của

tổ chức là khả năng đo lường thành tích của nhân viên Một trong những công

cụ hữu dụng mà một tổ chức thường sử dụng để duy trì và thúc đẩy hiệu suất công việc và thực hiện quá trình nhằm đạt đến mục tiêu chiến lược của tổ chức

đó là đánh giá thành tích nhân viên đảm bảo hành vi thực hiện của nhân viên nhất quán với chiến lược công ty, củng cố giá trị và văn hóa tổ chức, tạo ấn tượng cho nhân viên về giá trị của họ đối với tổ chức để tối đa hóa sự đóng góp của từng nhân viên

Với những lợi ích của việc đánh giá thành tích nhân viên nêu trên, để đảm bảo hoạt động kinh doanh hiệu quả và ngày càng phát triển, Công ty TNHH MTV cao su Quảng Nam không thể thiếu việc đánh giá thành tích nhân viên Tuy nhiên, thực chất việc đánh giá thành tích nhân viên hiện nay tại Công ty TNHH MTV cao su Quảng Nam nói riêng và các doanh nghiệp nhà nước trong ngành nói chung còn mang nặng tính hình thức, cảm tính và chưa chuyên sâu Điều này ảnh hưởng đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực như khen thưởng, trả lương, đào tạo, đề bạt còn nhiều vướng mắc, không đạt được mục đích phát triển nhân viên, không tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt hơn, hiệu quả hơn Qua thời gian làm việc và thực tiễn công tác đánh giá thành tích Cán bộ công nhân viên tại Công ty TNHH Một thành viên Cao su Quảng Nam, tác giả nhận thấy có nhiều điểm bất cập cần được thay đổi Vì những lí do trên, tác giả đã chọn đề tài “Đánh giá thành tích Cán bộ công nhân viên tại Công ty TNHH Một thành viên Cao su Quảng Nam” để làm đề tài Luận Văn tốt nghiệp của mình

Luận văn “Đánh giá thành tích Cán bộ công nhân viên tại Công ty TNHH Một thành viên Cao su Quảng Nam” tuy không mới mẻ nhưng thiết thực đối với công ty hiện nay nhằm mục đích nghiên cứu đánh giá về công tác đánh giá thành tích Cán bộ công nhân viên tại Công ty trong thời gian qua, đề xuất các biện pháp nhằm khắc phục các tồn tại, từng bước hoàn thiện công tác này, đáp ứng các yêu cầu về một hệ thống đánh giá thành tích toàn diện, hợp

lý vì mục đích phát triển Cán bộ công nhân viên và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

3 Đối tượng và phương pháp nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu mà đề tài tập trung là những vấn đề về lý luận và thực tiễn liên quan đến việc đánh giá thành tích của Cán bộ công nhân viên tại Công ty TNHH MTV Cao su Quảng Nam

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi nghiên cứu về không gian: Đề tài nghiên cứu về công tác đánh giá thành tích CBCNV tại Công ty TNHH MTV Cao su Quảng Nam

- Phạm vi nghiên cứu về thời gian:

+ Các số liệu đánh giá tình hình trong thời kỳ từ năm 2007 đến năm 2011

3.3 Phương pháp nghiên cứu

- Các phương pháp thống kê;

- Các phương pháp toán học;

- Phương pháp quan sát thực tiễn

4 Kết cấu của đề tài

Nội dung nghiên cứu sẽ được trình bày thành ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích của nhân viên trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thành tích Cán bộ công nhân viên tại Công ty TNHH MTV Cao su Quảng Nam

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích Cán bộ công nhân viên tại Công ty TNHH MTV Cao su Quảng Nam trong thời gian đến

5 Giới hạn đề tài

Đánh giá thành tích Cán bộ công nhân viên được thực hiện thông qua một hệ thống đánh giá bao gồm rất nhiều biện pháp Để đánh giá đạt hiệu quả, mỗi doanh nghiệp phải áp dụng những biện pháp xuất phát từ thực tiễn và

khách quan, phù hợp với điều kiện hiện tại của doanh nghiệp mình

Với thời gian nghiên cứu có hạn và do đặc thù doanh nghiệp, tác giả không thể đưa ra những giải pháp hoàn thiện tuyệt đối và chưa đi vào thiết kế

hệ thống đánh giá, chỉ đề xuất một vài giải pháp cơ bản, thiết thực cần thiết cho công tác này, một số nội dung hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên có thể áp dụng trong điều kiện hiện tại của Công ty TNHH MTV Cao su Quảng Nam nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích Cán bộ công nhân viên

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.1.1 Khái niệm về đánh giá thành tích nhân viên

Nguồn nhân lực (NNL): Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo tổ chức) tức là tất cả các thành viên trong tổ chức sử dụng kiến thức, khả năng,

hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển tổ chức

Theo định nghĩa của Liên hiệp quốc, NNL là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng

NNL theo nghĩa hẹp và để có thể lượng hoá được trong công tác kế hoạch hoá ở nước ta được quy định là một bộ phận của dân số, bao gồm những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động theo quy định của Bộ luật lao động Việt Nam (Nam đủ 15 đến hết 60 tuổi, Nữ đủ 15 đến hết 55 tuổi)

- Nhân viên trong doanh nghiệp: là một người cụ thể đảm nhận một chức vụ hay vị trí công tác nào đó trong tổ chức của một doanh nghiệp

- Hệ thống đánh giá thành tích:

Có nhiều cách hiểu về hệ thống đánh giá thành tích:

+ Trong Bộ sách cẩm nang kinh doanh Harvard, cụ thể là cuốn “Quản

lý hiệu suất làm việc của nhân viên” thì cho rằng: “Hệ thống đánh giá thành tích là phương pháp chính thức để đánh giá mức độ thực hiện công việc của nhân viên xét theo các mục tiêu đã được giao”.[1, tr11]

+ Trong Bộ sách Quản trị nguồn nhân lực của Business Edge, cụ thể là cuốn “Đánh giá hiệu quả làm việc” thì khái niệm như sau: “Hệ thống đánh giá thành tích là bất kỳ hoạt động nào nhằm đánh giá một hệ thống cách hệ thống

hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất kỹ năng có liên quan đến công việc”.[2, tr7]

Việc đánh giá thành tích nhân viên nằm trong các chuỗi hoạt động nhằm thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực thuộc nội dung của chiến lược quản trị và phát triển nguồn nhân lực

Theo Dale Yoder và Herberb G.Heneman, 1994, “Hệ thống đánh giá thành tích nhân viên hay đánh giá thành tích công tác của nhân viên là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ”

Từ các khái niệm trên chúng ta có thể khái quát như sau: Hệ thống đánh giá thành tích là một hệ thống chính thức để đánh giá thành tích nhân viên, thông qua đó định hướng hành vi của nhân viên làm cho nhân viên nỗ lực vì mục đích của tổ chức Một hệ thống đánh giá bao gồm nhiều hoạt động như thiết lập mục tiêu, các tiêu thức, các phương pháp và đối tượng đánh giá nhằm đem lại hiệu quả tối ưu cho nhân viên lẫn tổ chức

Theo giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của trường Đại học kinh tế Đà Nẵng, 2006 “ Đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn”

Theo giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của tác giả Nguyễn Hữu Thân, 2008: “Đánh giá thành tích nhân viên hay đánh giá sự hoàn thành công tác hay còn được gọi là đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức xét duyệt và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ”.[8,tr9]

Theo các định nghĩa trên cho thấy đánh giá thành tích là tiến trình khoa học và có tính hệ thống Hệ thống đánh giá này được thực hiện theo định kỳ

1.1.2 Vai trò của công tác đánh giá thành tích nhân viên

Nếu chỉ xem xét bề ngoài, đánh giá thành tích là một loạt những hành động thuần tuý nghiệp vụ Tuy nhiên, đánh giá thành tích được thực hiện khoa học và phù hợp là hoạt động quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng chiến lược đối với doanh nghiệp và mang lại lợi ích cho bản thân người lao động

- Đối với doanh nghiệp: Đánh giá thành tích nhân viên giúp doanh nghiệp phát triển bền vững bởi vì nếu được thực hiện thường xuyên công tác này giúp phát hiện sự thiếu hụt về chất và lượng nguồn nhân lực nếu có, từ đó giúp doanh nghiệp tránh được tình trạng khủng hoảng nguồn nhân lực Bên cạnh đó, đánh giá thành tích giúp truyền đạt những mục tiêu chiến lược của tổ chức đến từng đơn vị cụ thể là: phòng, ban, cá nhân từng nhân viên, gắn kết mục tiêu phát triển tổ chức và mục tiêu phát triển cá nhân nhân viên, đảm bảo

sự nhất quán giữa hành vi công việc của nhân viên và chiến lược của tổ chức; Cung cấp các thông tin cơ bản cho doanh nghiệp khi quyết định về các hoạt động quản trị nguồn nhân lực

- Đối với người lao động: Giúp cho nhà quản lý và các nhân viên xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc; Nhân viên biết được các nhận xét, đánh giá của lãnh đạo về việc thực hiện công việc, về năng lực của mình từ đó xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những tồn tại trong việc thực hiện công việc; Tăng cường mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới trong thực hiện công việc để đạt mục tiêu đề ra

1.1.3 Các nguyên tắc xây dựng hệ thống đánh giá thành tích

a Tính nhất quán

Các thủ tục đánh giá cần phải nhất quán theo thời gian và cho mọi nhân viên Tiêu chí đánh giá cụ thể có thể khác nhau cho từng loại công việc nhưng tiêu chí chung cũng như thủ tục, tiến trình đánh giá cần nhất quán trong quá trình thực hiện ở các Phòng, Ban Quy tắc nhất quán được đảm bảo sẽ góp

phần đảm bảo tính khả thi và tính hiệu lực của hệ thống đánh giá

b Hạn chế tư lợi

Cần ngăn chặn ý đồ tư lợi trong tiến trình đánh giá nhân viên Để đảm bảo qui tắc này, các tiêu chí đánh giá, tiến trình đánh giá và thủ tục đánh giá phải rõ ràng và nhân viên cần được thông báo những thông tin về tiêu chí, tiến trình và thủ tục vào đầu năm

Để ngăn chặn ý đồ tư lợi, những mục tiêu đặt ra trong công việc đối với nhân viên cũng cần được thảo luận và thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên Những mục tiêu này phải rõ ràng và khả thi để tránh tình trạng lãnh đạo sử dụng những mục tiêu công việc để đánh giá thấp nhân viên nếu như lãnh đạo

có thành kiến đối với nhân viên đó

c Qui tắc chính xác

Hệ thống tiêu chí đánh giá cần chính xác để đảm bảo tính công bằng khi đánh giá nhân viên Đặc biệt, nếu hệ thống tiêu chí đánh giá có thể định lượng thì việc đánh giá sẽ chính xác, từ đó việc đánh giá nhân viên sẽ công bằng hơn, sẽ tránh được những lỗi thiên vị, thành kiến, tư lợi…v…v trong việc đánh giá

d Qui tắc hiệu chỉnh

Hệ thống đánh giá bao gồm: tiêu chí đánh giá, người đánh giá, người được đánh giá, thời gian thực hiện đánh giá, nội dung đánh giá, phương pháp thực hiện đánh giá v v… Do đó hệ thống đánh giá muốn đạt được sự công bằng cần đảm bảo qui tắc hiệu chỉnh, nghĩa là hệ thống đánh giá này có thể linh hoạt điều chỉnh trong từng loại công việc khác nhau để đảm bảo việc đánh giá chính xác và phù hợp

e Qui tắc tiêu biểu

Quy tắc tiêu biểu được hiểu hệ thống đánh giá và đặc biệt là tiêu chí đánh giá phải đại diện, bao quát được những vấn đề mà người đánh giá cũng

như người được đánh giá quan tâm Qui tắc tiêu biểu cùng qui tắc hiệu chỉnh

sẽ góp phần làm cho hệ thống đánh giá cũng như tiêu chí đánh giá nhân viên hiệu quả và khả thi hơn

f Qui tắc đạo đức

Do chủ thể và đối tượng của việc đánh giá là con người – tổng hoà của các mối quan hệ - nên qui tắc đạo đức cũng được đề cập đến trong hệ thống đánh giá của một tổ chức Một hệ thống đánh giá nhân viên ngoài việc chính xác, công bằng còn đảm bảo định hướng phát triển nhân viên Đánh giá không chỉ dừng lại ở việc làm cơ sở trả lương, khen thưởng mà cần định hướng phát triển thông qua việc đào tạo và đề bạt nhân viên Đánh giá nhằm phát triển một con người thật sự, phát triển một con người toàn diện

g Loại bỏ lỗi đánh giá

- “Lỗi bao dung” đánh giá thành tích nhân viên cao hơn mức họ xứng đáng được hưởng;

- “Lỗi nghiêm khắc” đánh giá thành tích nhân viên thấp hơn mức họ xứng đáng được hưởng;

- “Lỗi xu hướng trung tâm” cố đánh giá các nhân viên vào mức trung bình của thành tích so với thành tích thực của họ;

- “Lỗi vầng hào quang” liên quan đến việc đánh giá cá nhân trên một vài khía cạnh nổi bật của thành tích

1.2 TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

Theo George T.Milkovich, John W.Boudreau, sơ đồ 1.1 tóm tắt tiến trình đánh giá thành tích nhân viên bắt đầu bằng việc xác định các mục tiêu đánh giá Sau đó các cấp quản trị phải ấn định các kỳ vọng hoàn thành công tác của nhân viên - nghĩa là xác định tiêu chí đánh giá Tiếp đến, cấp quản trị xem xét nhân viên hoàn thành công việc tới đâu thông qua thu thập, phản hồi thông tin về thành tích nhân viên, so sánh giữa công việc đã được thực hiện với tiêu

chí đã đặt ra Sau đó, cấp trên phải thảo luận việc đánh giá này với nhân viên để thống nhất những gì đạt được, chưa đạt được, kế hoạch hành động kỳ sau và những hỗ trợ cần có Cuối cùng là Hoàn tất hồ sơ đánh giá Hồ sơ đánh giá là

cơ sở cho kỳ đánh giá tiếp theo

Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong

Sơ đồ 1.1 Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên [7, tr31]

1.2.1 Xác định mục tiêu của công tác đánh giá thành tích nhân viên

Mục tiêu của công tác đánh giá thành tích nhân viên đó là: Đánh giá thành tích nhân viên được sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau mà có thể được nhóm gộp thành hai loại:

a Đánh giá thành tích nhằm phát triển nhân viên

Theo xu hướng quản trị hiện đại, đánh giá thành tích có thể sử dụng

Xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên

theo vài cách thức khác nhau để khuyến khích phát triển nhân viên

- Củng cố và duy trì thành tích của nhân viên

Sử dụng đánh giá thành tích như là công cụ phát triển nhân viên Bằng cách cung cấp thông tin phản hồi về thành tích quá khứ, người giám sát có thể khuyến khích nhân viên tích cực theo chiều hướng thành tích tốt mà họ đã đạt được Nhân viên hoàn thành tốt sẽ được tuyên dương, khen thưởng và nhận được

sự tăng thêm thù lao

- Cải thiện thành tích

Trên cơ sở thông tin về đánh giá thành tích, người giám sát có thể đề nghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tương lai bằng cách chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân viên xác định tìm ra cách thức hữu hiệu để hoàn thành các công tác quan trọng Ngoài ra, người giám sát có thể thảo luận mục tiêu công việc với nhân viên cũng như thời gian

để đạt mục tiêu này

- Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp

Người giám sát và nhân viên có cơ hội để thảo luận các mục tiêu và kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân viên thông qua các cuộc họp đánh giá Người giám sát có thể chỉ ra cho nhân viên hoặc đưa ra lời khuyên để đạt đựơc các mục tiêu này

- Xác định nhu cầu đào tạo

Kết quả đánh giá thành tích là tiền đề cho việc xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên Một nhân viên cụ thể nếu không đạt yêu cầu về công việc, chương trình đào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh các kỹ năng cần thiết hoặc sự thiếu hụt về kiến thức Đánh giá thành tích đem lại những thông tin hữu ích trong việc phát triển các chương trình đào tạo chuyên sâu cho tổ chức

Các quyết định nhân sự nội bộ khác thường được kết nối với đánh giá thành tích bao gồm thăng tiến, nghỉ việc tạm thời, thuyên chuyển và các quyết định khác

- Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực

Thông tin đánh giá thành tích có thể cũng được sử dụng để đánh giá hiệu quả các chương trình quản trị nguồn nhân lực Đánh giá có thể được thực hiện trước và sau khi có sự đan xen các chương trình nguồn nhân lực để đánh giá những thay đổi, tác động xảy ra Các chương trình này có thể bao gồm: các chương trình đào tạo, làm giàu công việc, tái thiết kế công việc, các vòng

tròn chất lượng

- Xác định và xây dựng những nội dung công việc cụ thể mà từng cá

nhân phải thực hiện nhằm đạt được mục tiêu chung của bộ phận, nơi mà cá nhân đó làm việc

- Thiết lập những kết quả chính hoặc quan trọng mà doanh nghiệp mong đợi cá nhân đó sẽ đạt được trong công việc sau một khoảng thời gian nhất định

- So sánh mức độ kết quả thành tích công việc của từng cá nhân với mức chí, làm cơ sở cho việc để có chế độ thưởng thích đáng

- Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của từng cá nhân thông qua kết quả công việc thực tế

- Xác định các cá nhân có khả năng để đề bạt vào các vị trí thích hợp trong bộ máy quản lý hay không

- Xác định những khâu yếu kém, những tồn tại cần phải cải thiện hoặc thay đổi

- Xác định, đánh giá năng lực nhân sự hiện có và tiềm ẩn phục vụ công tác lập kế hoạch nhân lực cho DN

- Cải thiện sự trao đổi thông tin trong công việc giữa các cấp khác nhau

1.2.2 Xác định tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên

a Khái niệm tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên

Tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên: là hệ thống tiêu chí, chỉ tiêu, thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt chất lượng lẫn

số lượng Đó chính là mốc chí cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của nhân viên, là mục tiêu công việc của nhân viên

Tiêu chí thể hiện nhiệm vụ của người lao động và cũng thể hiện sự

kỳ vọng của nhà quản lý với người lao động Do vậy khi xây dựng tiêu chí thành tích người ta thường dựa vào các thông tin về phạm vi công việc của nhân viên qua phân tích và mô tả công việc, các mục tiêu của doanh nghiệp

để đảm bảo thành tích của nhân viên góp phần đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp, thành tích hiện tại hoặc trong quá khứ của nhân viên, những điểm mạnh và điểm yếu, mục tiêu và nguyện vọng trong công việc của nhân viên

Thông thường các doanh nghiệp sử dụng hai phương pháp để xây dựng tiêu chí đánh giá thành tích gồm: phương pháp chỉ đạo tập trung và phương pháp thảo luận dân chủ

Theo phương pháp chỉ đạo tập trung từ việc phân tích công việc, nhà

quản trị có thể xác định những yêu cầu về tiêu chí đối với nhân viên thực hiện Bản tiêu chí thực hiện công việc cũng có thể được xem là cơ sở để thiết lập tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên

Theo phương pháp thảo luận dân chủ nhà quản lý và nhân viên cùng tham gia vào quá trình xác lập tiêu chí đánh giá dựa trên các mục tiêu công việc cần đạt được Thông thường đi đôi với việc xác lập tiêu chí đánh giá sẽ là việc thoả thuận một kế hoạch hành động nhằm đạt được những tiêu chí đã xác lập Phương pháp này nhìn nhận sự chú trọng trong việc xây dựng mục tiêu công việc mới của quá trình đánh giá

b Các yêu cầu đối với tiêu chí đánh giá

Tiêu chí đánh giá thành tích chính là mục tiêu công việc Cũng như với bất cứ mục tiêu nào khác, mục tiêu công việc phải đáp ứng tiêu chí sau, đó là:

- Cụ thể: Phải gắn với mục tiêu chiến lược của tổ chức, cần cho thấy những nhiệm vụ mà người lao động cần làm và cần làm tốt đến đâu một cách

rõ ràng, tránh mập mờ

- Có thể đo lường được: Tiêu chí nên trả lời các câu hỏi như cái gì, bao nhiêu và khi nào Khi tiêu chí đánh giá thành tích được diễn đạt một cách cụ thể, có thể đo lường theo các mức độ thì việc so sánh giữa tiêu chí với thành tích sẽ công bằng giữa các nhân viên

- Có thể đạt được: Tiêu chí mang tính thách thức và thực tế cho nhân viên Thiết lập tiêu chí quá cao nhằm khuyến khích nhân viên nỗ lực hết mình hoặc có thể gây tác động ngược lại Điều cần lưu ý ở đây là mục tiêu cần thống nhất giữa cấp quản trị và nhân viên để tránh mục tiêu là áp đặt vượt quá khả năng thực hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn thành dưới khả năng thực hiện để dễ đạt thành tích

- Hợp lý: Tiêu chí đó có thể bao quát toàn bộ những nhiệm vụ đặt ra đối với nhân viên, được nhân viên chấp nhận Tiêu chí cũng không nên

đồng nhất bởi vì có những nhân tố nằm ngoài sự kiểm soát của nhân viên

và ảnh hưởng đến thành tích của họ

- Có hạn định thời gian: Tiêu chí phải trả lời được câu hỏi khi nào ngoài câu hỏi cái gì và bao nhiêu

c Các loại tiêu chí đánh giá

Những nghiên cứu gần đây cho thấy rằng các nhà quản lý thường sử dụng những tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên khác nhau Quyết định quan trọng là lựa chọn loại tiêu chí thành tích để đánh giá như thế nào cho phù hợp

* Các tố chất, đặc điểm của nhân viên

Một số các tố chất, đặc điểm của nhân viên như tính cách, thái độ, hình thức, tính chủ động được coi là cơ sở cho một số đánh giá Loại đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là người như thế nào nhưng lại rất ít chú trọng về những điều mà họ thực sự làm vì có khả năng các tố chất đó hoặc là không liên quan đến công việc hoặc là khó định nghĩa

Sử dụng loại tiêu chí này có nhiều hạn chế về tính hợp lý Các đặc điểm được đánh giá theo loại này thường không liên qua đến cách thức nhân viên thực sự ứng xử ở công việc bởi vì hành vi công việc bị ảnh hưởng bởi nhiều tình huống và nhân tố môi trường Ngoài ra đánh giá theo cách này rất khó để xác định một cách chính xác và nó không hữu hiệu để cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên

Một số tố chất có thể liên quan tới hiệu quả công việc Nếu như mối quan hệ này được xác lập thì việc sử dụng chúng có thể là thích hợp

* Các hành vi của nhân viên

Các tổ chức có thể đánh giá hành vi liên quan đến công việc của một nhân viên Chẳng hạn: phong cách lãnh đạo, bồi dưỡng người khác, tinh thần hợp tác trong làm việc nhóm, định hướng dịch vụ khách hàng Nếu như một

số hành vi mang lại kết quả mong muốn, việc sử dụng chúng trong quá trình đánh giá là xác đáng Sử dụng các tiêu chí hành vi là thích hợp khi tiến trình

sử dụng để hoàn thành công việc là rất quan trọng và muốn được sử dụng chúng để nhấn mạnh cách thức hoàn thành công việc

Trong đánh giá dựa trên hành vi, nhân viên đánh giá dựa trên những điều mà họ thực hiện tại công việc Cách đánh giá này được pháp luật chấp nhận hơn cách đánh giá theo đặc điểm Đánh giá hành vi có thể là rất hữu ích cho mục đích phản hồi vì nó xác định một cách chính xác những điều nhân viên nên làm khác biệt

Sự thiếu hụt có thể là một nhược điểm khi xác lập các tiêu chí hành vi bởi

vì chúng thường không bao hàm tất cả hành vi có thể dẫn đến hiệu quả công việc Đối với một vài công việc, thành tích tốt có thể đạt được qua việc sử dụng hành vi khác nhau

* Kết quả thực hiện công việc

Các tiêu chí kết quả thực hiện công việc hay còn được gọi là mức độ đạt mục tiêu được sử dụng khi mà mục đích quan trọng hơn các phương tiện, kết quả công việc quan trọng hơn cách thức thực hiện, hoặc khi có nhiều cách thức sử dụng để đạt được kết quả

Các kết quả được xác định cần phải nằm trong tầm kiểm soát của cá nhân hoặc là nhóm làm việc đó Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo lường trong một vài trường hợp và đối với một vài công việc Sử dụng duy nhất tiêu chí kết quả để đánh giá có thể nuôi dưỡng một trạng thái tâm lý “có kết quả bằng bất cứ giá nào” trong số nhân viên

Thành tích của nhóm sẽ bị tác động nếu các cá nhân lo cho kết quả của mình và không góp phần giúp đỡ đồng nghiệp Tiêu chí kết quả thực hiện công việc bộc lộ hạn chế vì không đề cập đến các khía cạnh của thành tích chẳng hạn như sự hợp tác, nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi ích của tổ chức Hạn chế cuối cùng của việc đánh giá theo loại tiêu chí này

là không hữu ích ở góc độ phát triển nhân viên Mặc dù kết quả là thấp hơn mức độ chấp nhận được, chúng cũng không cung cấp thông tin rõ ràng nhằm cải thiện thành tích công việc

* Năng lực

Có một tiêu chuẩn mà các cơ quan, công ty, xí nghiệp thường hay đánh giá xếp loại, đề bạt Cán bộ, công nhân lao động của mình là năng lực Vậy năng lực là gì? Từ điển mở Wiktionary định nghĩa ngắn gọn năng lực là “Khả năng làm việc tốt, nhờ có phẩm chất đạo đức và trình độ chuyên môn” Nghe qua thì đơn giản, nhưng để nhìn nhận và đánh giá năng lực của một người thường hay bị nhầm lẫn và bị chi phối bởi sự “phán xét” chủ quan của người chung quanh và đặc biệt là người lãnh đạo Trong cơ quan, mỗi người mỗi công việc khác nhau, phân công địa bàn hoạt động không giống nhau, nơi mà sự quan tâm của lãnh đạo khi nhiều, khi ít…thì đánh giá năng lực người này hơn người khác dựa vào kết quả công việc là thiếu yếu tố khách quan, và không công bằng Vậy làm thế nào để đánh giá năng lực chính xác của mỗi người ?

Trước hết, chúng ta cần biết năng lực không phải là bẩm sinh (dù có mầm mống bẩm sinh), không phải từ kinh nghiệm, cũng không phải là làm việc gì cũng được

Năng lực mỗi người không giống nhau, nó được hình thành trong quá trình phát triển của con người trong xã hội Nghĩa là có bao nhiêu hình thức hoạt động của con người thì có bấy nhiêu loại năng lực Người có năng lực về điện, về khai mỏ, tổ chức… Trong mỗi chuyên ngành còn biểu hiện năng lực

ở mỗi góc độ đảm nhiệm khác nhau, chẳng hạn trong ngành cao su, có người

có khả năng tốt về soạn thảo văn bản pháp quy, hành chính, người có khả năng về chỉ đạo kỷ thuật khai thác, về xử lý tình huống cây cao su bị bệnh…Biết được khả năng của người đó, lãnh đạo sẽ giao nhiệm vụ tương xứng để trong một thời gian nhất định như nhau, họ sẽ hoàn thành công việc tốt hơn những người khác

Chúng ta cũng cần biết 3 dấu hiệu cơ bản để xem xét vấn đề bản chất của năng lực như sau:

- Sự khác biệt tâm lý cá nhân

- Những khác biệt có liên quan đến hiệu quả việc thực hiện một hoạt động nào đó

- Sự tiếp thu các kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo

Ba dấu hiệu cơ bản nêu trên cũng là căn cứ tạm thời để đánh giá khả năng CBCNV (chỉ số năng lực) được nhiều nhà nghiên cứu tâm lý đề xướng là:

+ Sự hứng thú đối với công việc ( thái độ lao động) Sự hứng thú này được thể hiện trong tình huống khó khăn phức tạp nhưng CBCNV vẫn không

uể oải, làm cho bằng được Sự hứng thú công việc xuất phát từ sự say mê, yêu mến nghề nghiệp thực thụ chứ không phải vì một lý do toan tính khác

+ Kết quả công việc được giao

+ Sự tiếp thu chuyên môn nhanh hay chậm

Việc năng lực có biểu hiện và phát huy được hay không phụ thuộc chủ yếu vào người lãnh đạo, bởi nếu người lãnh đạo không phát hiện ra và tạo điều kiện cho mầm mống đó phát triển thì sự thui chột khả năng của người đó

là điều tất yếu…

Người lãnh đạo không phát hiện ra và vô tình làm thui chột năng lực của người dưới quyền, vậy người lãnh đạo đó có năng lực hay không ? Năng lực của người lãnh đạo là gì ?

Năng lực là phạm vi rộng bao gồm kiến thức, các kỹ năng, tố chất và hành vi có thể mang tính nghiệp vụ, có liên quan đến các kỹ năng ứng xử hoặc là định hướng công việc Trong các công việc của nhà quản trị các năng lực liên quan có thể bao gồm việc phát triển tài năng, các kỹ năng quản

lý như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra giám sát, gây ảnh hưởng và lôi cuốn Các năng lực được lựa chọn để đánh giá thành tích phải là những năng lực có liên quan mật thiết đến thành công trong công việc Một số các

năng lực khác lại liên quan đến các hành vi và kết quả cần thiết để đáp ứng công việc tương lai được xem là tiềm năng phát triển của nhân viên Loại

tiêu chí này chỉ sử dụng trong các trường hợp xem xét đề bạt nhân viên

Bảng 1.1 Các loại tiêu chí đánh giá thành tích

Tố chất, đặc

điểm cá nhân

Không tốn kém khi xây dựng

Dễ sử dụng Sử dụng phù hợp với doanh nghiệp cung cấp dịch vụ và xem xét sự phù hợp với văn hóa doanh nghiệp

Nhiều tiêu chí không liên quan tới công việc Không hữu ích trong việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên,

Tốn nhiều thời gian, tiền bạc khi phát triển phương pháp Tiềm ẩn về lỗi bình chọn do không bao hàm tất cả những hành vi liên quan đến công việc

Kết quả thực

hiện công

việc

Giảm bớt xu hướng chủ quan

Được lãnh đạo và nhân viên chấp nhận Liên kết giữa thực hiện công việc của nhân viên với hoạt động của tổ chức

Tốn thời gian khi phát triển,

sử dụng Không khuyến khích

sự hợp tác giữa các nhân viên Không hữu ích cho thông tin phản hồi

Khó xác định năng lực thực sự liên quan đến công việc, nhất

là những công việc phức tạp, khó định nghĩa và định lượng

Do không có loại tiêu chí nào bao hàm toàn bộ nội dung công việc, đồng thời mỗi loại có ưu điểm và tồn tại riêng khi sử dụng để đánh giá thành tích nhân viên Nên trên thực tế, các doanh nghiệp thường không sử dụng một loại tiêu chí duy nhất mà kết hợp nhiều loại tiêu chí để chúng hỗ trợ cho nhau nhằm có thể đánh giá thành tích từ nhiều góc độ nhằm có kết quả đáng tin cậy

và hữu ích nhất Tuy nhiên, tiêu chí kết quả thực hiện công việc là tiêu chí quan trọng nhất để đánh giá thành tích nhân viên Sẽ vô nghĩa nếu một nhân viên có phẩm chất cá nhân tốt, kỹ năng làm việc tốt và có tiềm năng phát triển nhưng lại không đạt được kết quả công việc

Tuy nhiên việc đánh giá thành tích CBCNV cũng có một trình tự nhất định giống như các quá trình khác trong DN và thông thường bao gồm các bước sau:

Bước 1 Xác định tiêu chí đánh giá, có thể dựa trên việc phân tích công việc, những tiêu chí thành tích công việc, bản mô tả chức danh công việc v v

Bước 2 Người đánh giá chuẩn bị biểu mẫu đánh giá Trong một số hệ thống đánh giá, có thể cả người đánh giá và người được đánh giá cùng chuẩn

bị biểu mẫu đánh giá này một cách độc lập Sau đó các biểu mẫu này được đối chiếu và thống nhất với nhau:

Bước 3 Người đánh giá và người được đánh giá cùng thực hiện đánh giá Thực hiện đánh giá thực chất là việc trao đổi quan điểm về nội dung biểu mẫu,

về mục tiêu phát triển cho người được đánh giá, về các biện pháp khắc phục tồn tại v.v

Bước 4 Người giám sát người đánh giá soát xét kết quả đánh giá Mục đích của việc soát xét này là để người được đánh giá không có cảm giác phải chịu sự đánh giá của một người Ở bước này, để đảm bảo tính công bằng của quá trình đánh giá, người bị đánh giá có thể khiếu nại chính thức nếu cần thiết

Bước 5 Người đánh giá và người được đánh giá cùng nhau xây dựng kế hoạch hành động nhằm đạt được sự thay đổi và phát triển cho người được đánh giá Sau đó, người được đánh giá phải thực hiện kế hoạch hành động đã được thống nhất trên

Bước 6 Quá trình thực hiện kế hoạch hành động phải được giám sát và thay đổi một cách phù hợp, kịp thời

1.2.3 Tiến hành đánh giá thành tích nhân viên

a Đối tượng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên

Trong hầu hết các Công ty, bộ phận tổ chức nhân sự chịu trách nhiệm thiết kế và kiểm tra các chương trình đánh giá thành tích nhân viên Tuy nhiên, cấp quản trị trực tuyến phải tham gia trực tiếp vào chương trình này Nhưng trách nhiệm đánh giá chính thuộc về ai là tùy vào Công ty

Tự đánh giá:

Trong một số trường hợp, nhất là khi giám sát viên không thể quan sát nhân viên hoặc trong các chương trình quản trị theo mục tiêu, nhân viên được yêu cầu tự đánh giá thành tích của mình Nếu nhân viên hiểu được mục tiêu

và tiêu chí hoàn thành công việc, họ sẽ có thể tự mình đánh giá thành tích Khi đối tượng là chính nhân viên, điều này sẽ động viên chính họ và họ sẽ tham gia vào tiến trình đánh giá Phương pháp này hữu ích với chương trình quản trị mục tiêu (MBO)

Cấp trên trực tiếp đánh giá:

Đây là phương pháp phổ biến nhất Qua kết quả nghiên cứu cho thấy 96% các Công ty tiến hành theo phương pháp này và đây cũng là phương pháp thường sử dụng tại Việt Nam Lý do thứ nhất mà các công ty đưa ra là cấp quản trị trực tiếp biết rất rõ mức độ hoàn thành công việc của cấp dưới

Lý do thứ hai là cấp quản trị có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần

phải trực tiếp đánh giá nhân viên của mình Sau đó là vì nhiệm vụ đào tạo, phát triển nhân viên của cấp quản trị

Cấp dưới đánh giá:

Hệ thống đánh giá này được sử dụng tại Exxon và một số trường đại học Quản trị cấp cao cho rằng nhân viên cấp dưới sẽ là người đánh giá xác đáng thành tích của cấp trên về hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, ủy quyền, giao tiếp

Với cách tiếp cận này người ta tin rằng cấp trên sẽ tận tâm hơn với các nhu cầu của cấp dưới và làm tốt hơn công việc quản lý thuộc phần hành của mình Tuy nhiên, cấp trên cần tránh khuynh hướng xuề xoà và dễ dãi với cấp dưới

Đồng nghiệp đánh giá:

Một cuộc nghiên cứu chỉ ra rằng đồng nghiệp đánh giá sát nhất thành tích của nhân viên do có thể nắm bắt các tiêu thức quan trọng của thành tích, tập trung vào các kỹ năng liên quan đến thành tích Theo các chuyên gia, đồng nghiệp đánh giá được sử dụng khi người giám sát không có cơ hội quan sát nhân viên nhưng đồng nghiệp thì thực hiện được, hoặc làm việc theo nhóm có tác động qua lại lẫn nhau Đối tượng này không được sử dụng rộng rãi

Khách hàng đánh giá:

Đánh giá này phổ biến đối với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, nơi

mà có mức độ tham gia của khách hàng cao và khi nhân viên dịch vụ ở xa so với nhân viên khác hoặc người giám sát Thông tin có thể thu thập bằng phỏng vấn qua điện thoại hoặc trực tiếp Thông tin chính xác hay không phụ thuộc vào nhận thức và tâm lý khách hàng

Đánh giá 360 độ:

Ngày nay, nhiều công ty thực hiện đánh giá 360 độ, nghĩa là thông tin đánh giá được thu thập đồng thời từ cấp dưới, đồng nghiệp, người giám sát và chính nhân viên Phương pháp 360 độ sẽ cho nguồn thông tin đầy đủ về hành

vi công việc, nhân viên được xem xét ở mọi góc độ và khía cạnh Đánh giá này thường được sử dụng cho mục đích phát triển và phản hồi Thông tin có thể thu thập thông qua các hình thức đánh giá, các gợi ý đóng - mở hoặc kết hợp cả hai Phương pháp này đòi hỏi công sức và thời gian và bầu không khí gợi mở, hợp tác và hệ thống phát triển nghề nghiệp

b Thời điểm đánh giá thành tích

Khi tiến hành đánh giá thành tích một yêu cầu đặt ra đó là phải thiết lập các chính sách về người đánh giá, thời gian và mức độ thường xuyên Khi nào thì đánh giá hoàn tất ? Hiện nay, nhiều doanh nghiệp chỉ đánh giá năng lực và thành tích vào dịp cuối năm, để làm cơ sở xét thưởng và tăng lương Theo các chuyên gia, doanh nghiệp có thể tổ chức đánh giá thành tích nhân viên chính thức theo định kỳ và phi chính chức trong trường hợp cần thiết

Định kỳ đánh giá thường được tổ chức vào cuối năm hay sáu tháng, hàng quý hoặc hàng tháng tuỳ theo doanh nghiệp làm sao để đảm bảo bám sát mục tiêu của doanh nghiệp và các giá trị phần thưởng Nếu định kỳ đánh giá quá dài thì nhà quản trị ít có cơ hội để điều chỉnh và ý nghĩa khuyến khích của phần thưởng cũng không còn đầy đủ giá trị Đó là chưa

kể, để lâu, chúng ta dễ bị “quên” thành tích nhưng lại có nguy cơ “nhớ” rất

rõ lỗi của nhân viên làm ảnh hưởng đến kết quả đánh giá

c Các phương pháp đánh giá thành tích nhân viên

Hiện nay có rất nhiều phương pháp để đánh giá thành tích nhân viên, việc sử dụng phương pháp nào để đánh giá thành tích là tuỳ thuộc đối tượng đánh giá là cấp quản trị hay cấp nhân viên, tùy thuộc vào mục tiêu của việc đánh giá là tăng thưởng, đề bạt, đào tạo hay mục tiêu để phát triển nhân viên Sau đây là một số phương pháp đánh giá thành tích nhân viên:

Đánh giá khách quan

Là đánh giá thành tích dưới góc độ các con số, bao gồm:

- Đánh giá số lượng sản xuất áp dụng với việc sản xuất dựa trên cơ

sở lặp lại, sản phẩm sản xuất nên được tính toán và nhân viên chịu trách nhiệm cho sản phẩm làm ra

- Doanh số bán trong một giai đoạn Áp dụng tiêu chí này khi nhân viên

có thể kiểm soát được thành tích sản lượng của họ và khi có sự điều chỉnh tác động nhiễu của yếu tố bên ngoài

- Dữ liệu nhân sự: số lần vắng mặt hay đi trễ, số lượng các khiển trách

mà nhân viên nhận được

- Trắc nghiệm thành tích: là việc thực hiện công việc mẫu hoặc mô phỏng công việc trong điều kiện chí hoá Phương pháp này tốn kém và không khách quan khi nhân viên biết mình đang được đánh giá sẽ cố gắng hết sức

- Đánh giá đơn vị kinh doanh: Đo lường bằng cách đánh giá trên thành tích của đơn vị phụ trách đối với nhà quản trị Đánh giá này thường bị nhiễu

do yếu tố kinh tế ngoài tầm kiểm soát của nhà quản trị

Đánh giá chủ quan

- Phương pháp thang điểm đánh giá (graphic rating scale method)

Đây là phương pháp đánh giá thành tích truyền thống được sử dụng rộng rãi nhất Người đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thành tích thông qua việc sử dụng thang điểm liên tục Thang điểm đánh giá được chia thành 4 hoặc 5 mức độ thành tích như xuất sắc, tốt, trung bình, dưới trung bình, kém

Người đánh giá căn cứ vào thông tin về thành tích thực tế của nhân viên để tiến hành đánh giá và xem xét nhân viên rơi vào mức nào trong thang đánh giá trên mỗi tiêu thức đánh giá Các thang điểm trên bảng đánh giá phản ánh mức khác biệt về thành tích có thể ấn định hoặc qui đổi sang điểm số Bảng B1.3 dưới đây là một minh hoạ cụ thể

Bảng 1.2 Biểu mẫu đánh giá theo phương pháp thang điểm đánh giá

Xuất sắc Tốt

Trung bình

Dưới trung bình

Kém STT CÁC TIÊU CHUẨN

ĐÁNH GIÁ

1 Các tiêu chí liên quan

- Phương pháp xếp hạng (Ranking method)

Là kỹ thuật đơn giản nhất Theo đó, người đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố Người ta áp dụng phương pháp này thành hai phương pháp:

+ Phương pháp xếp hạng luân phiên: xếp hạng từng cá nhân trong danh sách đánh giá trên từng tiêu chí đánh giá dựa vào việc so sánh khả năng của

cá nhân đó với các thái cực (tệ nhất, giỏi nhất) đối với mỗi tiêu chí đánh giá

+ Phương pháp so sánh từng cặp: So sánh mỗi nhân viên với tất cả nhân viên còn lại cùng một lúc trên một tiêu chí đánh giá

- Phương pháp kỹ thuật sự kiện điển hình (Critical – Incident Technique)

Để đánh giá thành tích bằng sự kiện điển hình, người đánh giá phải ghi chép và lưu trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về hành vi hoặc thành tích là hiệu quả hoặc không hiệu quả Các sự kiện được thu thập ngay khi có thể Vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ liệu này được sử dụng để đánh giá thành tích của nhân viên

- Phương pháp thang quan sát hành vi (Behaviorally observation scale- BOS)

Là phương pháp tổng hợp các yếu tố của phương pháp mức thang điểm

và phương pháp ghi chép các sự kiện điển hình Các chuyên gia nhóm các sự kiện điển hình tương tự và tổ chức chúng thành các tiêu thức thành tích Yêu cầu đặt ra là các tiêu thưc phải đảm bảo phân biệt được nhân viên thành công

và nhân viên kém Thang điểm 5 giúp người đánh giá mức độ thường xuyên

mà nhân viên thể hiện

Phương pháp quản trị bằng mục tiêu (Management by objectives – MBO)

Quản trị bằng mục tiêu MBO là một triết lý quản trị do Peter Drucker

đề xuất từ 1954 Phương pháp này ngày nay khá phổ biến đối với đánh giá thành tích của các nhà quản trị hoặc các chuyên viên Qua một vài nghiên cứu cho thấy, hơn nửa các tổ chức sử dụng kỹ thuật này để đánh giá thành tích của nhà quản trị

Để đảm bảo thành công, các nhân viên đều tham gia vào việc đề ra các mục tiêu cùng cấp trên, cùng thống nhất phương cách đạt được mục tiêu đó Tiêu chí để đánh giá đó là kết quả đạt được so với mục tiêu đã đề ra Trong

đó, các mục tiêu phải là sự hoàn thành công việc chứ không phải là các đặc tính cá nhân

Nhà quản trị nên quyết tâm phân quyền cho nhân viên để họ có thể chủ động hoàn thành mục tiêu đề ra, cho họ toàn quyền lựa chọn phương pháp

thực hiện nhưng ràng buộc trách nhiệm của họ về kết quả

MBO là một chu trình khép kín từ thiết lập mục tiêu của cá nhân, cách đạt được mục tiêu cho đến việc cấp trên và nhân viên thảo luận đánh giá sự hoàn thành mục tiêu, cụ thể gồm các bước sau:

1 Nhân viên thảo luận bản mục tiêu công việc với cấp trên của mình và

họ đồng ý về nội dung công việc, các nhiệm vụ chính cần làm và trách nhiệm báo cáo về các việc đó

2 Nhân viên đề ra các mục tiêu thành tích cho mỗi trách nhiệm trong thời gian tới

3 Nhân viên gặp cấp trên để thảo luận chương trình mục tiêu hay kế hoạch hành động của cá nhân đó

4 Nhân viên và cấp trên đề ra các chỉ tiêu đánh giá tiến độ và đề ra cách để đo lường tiến độ đó

5 Nhân viên và cấp trên thảo luận cuối giai đoạn đánh giá về các kết quả, nỗ lực của nhân viên có đạt các mục tiêu đề ra hay không

Phương pháp MBO khó thực hiện do đòi hỏi trình độ quản lý cao và yêu cầu cao đối với nhân viên khi thiết lập mục tiêu

Phương pháp phân tích định lượng

- Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc: Trước hết lãnh đạo cần chỉ cho nhân viên biết là họ có những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc Các công việc khác nhau sẽ có các yêu cầu khác nhau về chuyên môn, nghiệp vụ, tính tình, sức khoẻ Nếu bị điểm kém đối với bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên cũng có thể bị thuyên chuyển hoặc cho nghỉ việc Do đó số lượng các yêu cầu không nên nhiều quá cũng không nên ít quá

- Phân loại các mức độ thoả mãn yêu cầu khi thực hiện công việc Mỗi yêu cầu được phân thành 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém

Mức kém là không thể chấp nhận được có thể cho nghỉ việc hoặc chuyển sang công việc khác Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đá ứng yêu cầu cao nhất, xứng đáng chấm điểm 9 hoặc 10 Ở mỗi mức độ, nên có các điểm minh hoạ cụ thể

- Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc bằng hai phương pháp

Phương pháp 1: Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện công việc, điều này cần được thể hiện qua điểm trọng số của mỗi yêu cầu đối với kết quả thực hiện công việc:

o Sắp xếp thứ tự và cho điểm

o So sánh cặp và cho điểm

+ Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên Một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn cứ trên điểm số trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các yêu cầu đó, theo công thức:

n: Số lượng các yêu cầu đối với nhân viên thực hiện công việc

Ki: Điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu thứ i

Gi: Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu thứ i

Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc nhân viên với mức độ phân loại trong bước 2

Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của một nhân viên dựa theo nguyên tắc sau:

- Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên sẽ bị đánh giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc hoặc thuyên chuyển công tác

- Khi nhân viên không bị bất kỳ điểm kém nào, căn cứ vào số điểm Gtbnhân viên sẽ được đánh giá như sau:

Mọi phương pháp đều có ưu nhược điểm riêng Nhà quản trị cần cân nhắc khi sử dụng trên cơ sở mục đích đánh giá và đối tượng đánh giá

1.2.4 Thảo luận kết quả đánh giá thành tích với nhân viên

Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá thành tích nhân viên, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá thành tích, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên

1.2.5 Hoàn tất hồ sơ đánh giá

Quá trình đánh giá thành tích xem như đã xong đối với một nhân viên trên cơ sở triển khai các bước đã thực hiện và lưu trữ hồ sơ

Ý nghĩa của việc đánh giá thành tích nhân viên trong Doanh nghiệp Với lợi ích mà hệ thống đánh giá thành tích công việc đem lại bất kỳ một Doanh nghiệp nào cũng không thể bỏ qua việc xem xét và triển khai nó Đây thực sự là một cơ hội để Doanh nghiệp vươn lên trong môi trường ngày nay khi mà tính cạnh tranh ngày càng gay gắt Đặc biệt đối với các Doanh nghiệp nhà nước trong nền kinh tế đang hội nhập mạnh với nền kinh tế thế giới, các nhà quản lý phải nhận thức sâu sắc được lợi ích của hệ thống đánh giá thành tích công việc, phải nắm bắt được những nguyên tắc cơ bản, những mấu chốt

để có được một hệ thống đánh giá thành tích hiệu quả Hy vọng rằng qua khái quát về hệ thống đánh giá thành tích công việc như trên có thể gợi mở cho những nhà quản lý của chúng ta có thêm phương tiện nâng cao hiệu quả Sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp mình

1.3 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên bị ảnh hưởng bởi môi trường bên ngoài và môi trường bên trong

1.3.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài

Quy định của pháp luật

- Bộ luật Lao động năm 1994 có hiệu lực từ ngày 01/01/1995 có những quy định bảo vệ quyền lợi người lao động, đặc biệt là lao động nữ Phương pháp đánh giá thành tích sử dụng phải đảm bảo công bằng và không vi phạm quyền lợi (về thu nhập, các chế độ ốm đau, thai sản ), nhân phẩm người lao động như quy định tại Bộ luật lao động Một số nội quy, quy chế về lao động phải được đăng ký với các cơ quan quản lý nhà nước như Sở Lao động Thương binh - Xã hội địa phương Các cấp quản trị cần lưu ý các điểm này khi đánh giá thành tích nhân viên

Môi trường văn hoá - xã hội ảnh hưởng đến đánh giá thành tích ở xu hướng nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong thời kỳ hội nhập quốc

tế Việc thay đổi thái độ làm việc và nghỉ ngơi, xu hướng đánh giá thành tích nhằm mục tiêu phát triển nhân viên hơn là thưởng phạt là những vấn đề mà nhà quản trị cần xem xét khi đánh giá thành tích nhân viên

Vì vậy Doanh nghiệp khó có thể thay đổi được môi trường bên ngoài

mà chỉ có thể làm cho thích hợp với nó trong mọi hoạt động quản trị nhân sự

1.3.2 Các yếu tố môi trường bên trong

Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong Công ty, doanh nghiệp Môi trường bên trong chủ yếu như sứ mệnh, mục tiêu của Công ty, chính sách

và chiến lược của Công ty và văn hoá của Công ty ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực Trong đó, các yếu tố cụ thể của môi trường bên trong

mà theo ý kiến của các chuyên gia là có ảnh hưởng trực tiếp đến công tác đánh giá thành tích nhân viên bao gồm:

Văn hoá cơ quan, doanh nghiệp được các chuyên gia đánh giá là yếu tố môi trường bên trong có ảnh hưởng nhất đến quản trị nguồn nhân lực Do vậy, đánh giá thành tích nhân viên bị chi phối bởi những đặc điểm

về giá trị chung của doanh nghiệp như thái độ đối với công việc thiên về trách nhiệm cá nhân hay trách nhiệm tập thể, việc ra quyết định, căn cứ trả lương và thưởng dựa vào thâm niên nghề nghiệp hay dựa vào đóng góp của cá nhân, mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên là sự gắn

bó hay quan hệ hợp đồng

Văn hóa cơ quan, doanh nghiệp ảnh hưởng tới chính sách đánh giá thành tích nhân viên – là kim chỉ nam cho việc xây dựng mục tiêu và hệ thống đánh giá thành tích: chính sách về duy trì các khuyến khích cho thành tích nổi trội, cơ hội cho nhân viên tham gia vào đánh giá thành tích, việc khuyến khích nhân viên gắn bó với tổ chức, những yêu cầu đối với nhà quản trị trong việc đánh giá thành tích nhân viên Văn hoá ảnh hưởng đến quan điểm nhà quản trị đối với đánh giá sự hoàn thành công việc của nhân viên

- Công đoàn và các tổ chức đoàn thể