VAI TRÒ của BSC TRONG TRIỂN KHAI CHIẾN lược KINH DOANH

VAI TRÒ CỦA BSC TRONG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Trình bày tại hội thảo của Câu lạc bộ Keieijuku tháng 11/2012 Nguyễn Thị Nam Phương Tư vấn trưởng Công ty Cổ phần Phát triển Năng

VAI TRÒ CỦA BSC TRONG TRIỂN KHAI

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Trình bày tại hội thảo của Câu lạc bộ Keieijuku tháng 11/2012

Nguyễn Thị Nam Phương

Tư vấn trưởng

Công ty Cổ phần Phát triển Năng lực Tổ chức (OCD)

137 Chùa Láng, Đống Đa, Hà Nội

Hand-phone: 0912281719 Email: phuongnn@ocd.vn

Nội dung

1 Tổng quan về phương pháp Bảng điểm cân bằng (Balance scorecard – BSC) để triển khai chiến lược - định nghĩa BSC và tác dụng của BSC đối với quản lý doanh nghiệp

2 Kinh nghiệm triển khai BSC ở Việt nam và các

ví dụ thành công - thất bại tại Việt Nam

Tổng quan về phương pháp Bảng điểm cân bằng (Balance scorecard – BSC)

để triển khai chiến lược

10 công cụ quản lý sử dụng nhiều nhất

So sánh cạnh tranh Lập Kế hoạch Chiến lược Tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn Quản lý quan hệ khách hàng Thuê ngoài

Bảng điểm cân bằng (BSC) Các chương trình thay đổi Năng lực cốt lõi Liên minh chiến lược Phân đoạn khách hàng

Toàn cầu Bắc Mỹ Châu Âu Châu Á Mỹ La tinh

Những công ty đã áp dụng thành công BSC

Quá trình triển khai BSC

Thống nhất chiến lược

XD bản đồ các vấn đề chiến lược

Xây dựng BSC các bộ phận

Hệ thống các sáng kiến

& theo dõi - đánh giá

Xây dựng BSC công ty

Hệ thống KPI cá nhân

Quản lý, đánh giá công việc cá nhân

Hệ thống đãi ngộ

Đào tạo &

phát triển

Mô tả Công việc

Mục tiêu

PT cá nhân

Phương pháp BSC – quan hệ nhân quả

để phát triển bền vững

BẢN CÂN ĐỐI CHIẾN LƯỢC (BSC)

TÀI CHÍNH

Balanced Scorecard

Về mặt tài chính, chúng

ta được cổ đông đánh giá ntn?

đo ch uẩ Ti êu

HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

Để đạt được tầm nhìn, chúng ta sẽ duy trì năng lực thay đổi &

cải tiến ntn?

đo ch uẩ Ti êu

KHÁCH HÀNG

Để đạt được

tầm nhìn,

hình ảnh của

chúng ta

trước khách

hàng ntn?

QUY TRÌNH NỘI BỘ

Để đáp ứng

cổ đông và khách hàng, quy trình kinh doanh nào?

đo ch uẩ Ti êu

Tầm nhìn &

Chiến lược

Tỷ suất lợi nhuận dài hạn

Cải thiện cơ cấu chi phí

Khai thác tài sản hiệu quả

Tăng cơ hội doanh thu

Gia tăng giá trị khách hàng

Giá Chất

lượng

Giao hàng

Tính năng

Dịch

vụ Đối tác

Thương hiệu

Quản trị tác nghiệp

Cung ứng Sản xuất Phân phối Quản trị rủi ro Quản trị chất lượng

Quy trình đổi mới

Xác định cơ hội mới Lựa chọn cơ cấu R&D Thiết kế & phát triển sp Tung sản phẩm mới ra thị trường

Quản trị khách hàng / nhân sự /tài chính

Lựa chọn khách hàng Thu hút khách hàng mới Giữ khách hàng hiện tại Quản trị nhân sự Quản trị tài chính, dự án

Trách nhiệm xã hội (CSR)

Môi trường Anh tòan và sức khỏe Việc làm

Cộng đồng

Năng lực đội ngũ

Hệ thống Thông tin Năng lực tổ chức

Văn hóa Lãnh đạo Gắn kết

Chiến lược tăng trưởng

Chiến lược Năng suất Khía cạnh

tài chính

Khía cạnh

khách hàng

Khía cạnh

quy trình

nội bộ

Khía cạnh

Học hỏi &

phá triển

MÔ HÌNH CĂN BẢN CỦA BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC

Ví dụ bản đồ chiến lược

Logic phát triển BSC từ Bản đồ chiến lược

(ví dụ của South East Airlines)

Bản đồ chiến lược:

Sơ đồ mối liên hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược

Tuyên bố chiến lược nào cần đạt được, yếu tố nào

là quan trọng để thành công

Kết quả đạt được mục tiêu

sẽ được

đo đếm

và theo dõi ra sao

Mức độ kết quả cần đạt được, hoặc chỉ

số cải thiện cần thiết

Những

mục tiêu

Những chương trình hành động cơ bản để đạt được mục tiêu

Mục tiêu Tiêu chí Chỉ tiêu Biện pháp

Hiệu quả hoạt động

Vấn đề chiến lược:

Hiệu quả hoạt động

Thống nhất khái niệm về KPI

(Key performance indicators)

nghiệp hoặc bộ phận

 các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

 đặc thù sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp

 thực trạng bộ phận

(SMART)

(“micro-manage”)

12

Hệ thống KPI

Vấn đề chiến lược:

Hiệu quả hoạt động

Mục tiêu Tiêu chí Chỉ

tiêu

Biện pháp

Tài chính •Lợi nhuận

•Dthu từ số lượng khách

•Chi phí đầu vào thấp

•Thị phần

•Doanh thu bán hàng

• Chi phí hàng bán

30%

20%

30%

- Quản lý chi phí hiệu quả

- Quản lý công

nợ tốt

Khách hàng • Hàng giao

đúng hạn

•Giá thấp nhất

• Đánh giá của hiệp hội về đúng hạn

• Đánh giá của Khách hàng về giá

Số 2

Số 2

- QL chất lượng

- Chương trình KH trung thành

Nội bộ • Quản lý sản

xuất hiệu quả

• Thời gian đáp ứng đơn hàng TB

• Tỷ lệ SP lỗi

46 ngày 0.012%

- Chương trình tối ưu hóa sản xuất

Học hỏi & phát triển • Công nhân

thành thạo

• Cán bộ QL tốt

•Tỷ lệ cán bộ QL đạt chuẩn năng lực

•Tỷ lệ CN xuất sắc

70%

65%

- ESOP

- Đào tạo

Lợi nhuận tăng Doanh thu cao Giảm

chi phí

Giao đúng hạn

Giá rẻ nhất

Quản lý sản xuất hiệu quả

Năng lực đội ngũ quản lý &

sản xuât tốt

Phân biệt nhu cầu quản lý

KRI

PI

KPI

phản ánh kết quả

ánh hiệu quả nhưng không trọng yếu

phản ánh hiệu quả trọng yếu của doanh nghiệp

Gợi ý tỷ trọng các chỉ tiêu KPI – KRI - PI trong BSC

quản lý

KRI Key result

indicator (10)

Cho biết ta cần hoàn thành được gì trong mỗi khía cạnh

PI Performance

indicator (80)

Cho biết ta phải làm gì

KPI Key performance

indicator (10)

Cho biết ta phải làm gì

để tăng hiệu quả đáng kể

Diễn giải thông tin chiến lược thành mục tiêu chiến lươc & KPI

Thông tin cơ sở Khía cạnh của quản trị

doanh nghiệp

Mục tiêu chiến lược

KPI

Tầm nhìn Vị thế («hàng đầu», top

3)

Dẫn đầu về quy mô kinh doanh

Tăng trưởng thị phần

Doanh thu

Tỷ trọng doanh thu mảng SP/DV Lợi thế cạnh tranh Marketing & Sales

Quy trình nội bộ

Độ nhận biết của

KH về sự khác biệt của sản phẩm

Thị phần Đánh giá của KH Giá trị cốt lõi Học hỏi phát triển Phát triển văn hóa

làm việc nhóm

Tỷ lệ nhân viên có

kỹ năng làm việc nhóm

Năng lực cốt lõi Học hỏi phát triển Xây dựng hệ thống

quản lý

Hiệu quả của hệ thống / chính sách Nguồn lực chiến

lược

Quy trình nội bộ Học hỏi phát triển

Xây dựng năng lực

độ ngũ Xây dựng năng lực công nghệ

Ví dụ BSC công ty - kế hoạch

Xây dựng mục tiêu bộ phận

phận

tiêu của bộ phận khác

Mẫu KPI cá nhân

http://ocd.vn

Kinh nghiệm triển khai BSC ở Việt nam

Một số vấn đề về quản trị chiến lược trong doanh nghiệp

bị cho tương lai

của nhân sự lãnh đạo và quản lý (yếu tố nhiệm kỳ)

Những vấn đề có thể xảy ra với BSC

không xây dựng chiến lược

mọi vấn đề, thiếu độ tập trung vào chiến lược

đủ cương quyết và nhất quán

cán bộ quản lý thay đổi hoặc thiếu năng lực quản lý

biện pháp

Những vấn đề có thể xảy ra với BSC

không dựa trên hệ thống thông tin, không có phương tiện thống kê để theo dõi

lượng hóa

sắc nhưng công ty vẫn không đạt mục tiêu

có mục tiêu rời rạc, không có mục tiêu là điều kiện thực hiện mục tiêu của bộ phận khác

Kiểm chứng các chương trình thực hiện chiến

lược

Sơ đồ các

chương

trình

Bối cảnh các doanh nghiệp đã triển khai BSC

quá thiếu hiệu quả, cần có định hướng lâu dài

 Searefico, Fecon, Licogi 13

 Viễn thông Hải phòng

trọng tâm và tốn quá nhiều nguồn lực, hiệu quả mỗi mảng kinh doanh đều thấp, ảnh hưởng thương hiệu

Vậy BSC dành cho ai?

quản trị chiến lược

 Chiến lược & hệ thống công cụ để triển khai

 Đội ngũ đủ năng lực sử dụng hệ thống

• Lãnh đạo sáng suốt & nhất quán

• Quản lý cấp trung hiểu và cam kết

Ban lãnh đạo

triển bền vững được

mục tiêu của doanh nghiệp chứ không vì cá nhân

vấn, chỉ đạo và điều chỉnh

Những yếu tố khác

 Hợp tác và học hỏi

 Cam kết và nhiệt tình

 Có năng lực tốt

 Lựa chọn phương pháp phù hợp

 Có chiến thuật áp dụng hiệu quả

 Kỹ năng thuyết phục & tư vấn tốt, làm chủ công

cụ và điều chỉnh phù hợp

Vai trò các bên trong dự án

Tư vấn

• Hướng dẫn phương pháp và dẫn dắt quá trình thực hiện

• Hỗ trợ thông tin, phản biện ý tưởng

• Góp ý cho các tài liệu

• Tháo gỡ khúc mắc tâm lý, thúc đẩy ra quyết định

Ban Tổng giám đốc

• Chỉ đạo sát sao, lãnh đạo tinh thần

• Phê duyệt các kết quả

• Thúc đẩy đổi mới, hỗ trợ

áp dụng hệ thống

Tổ đề án

• Tổ chức & tham gia các hội thảo

• Đôn đốc thực hiện, tổng hợp tài liệu

• Tiếp nhận chuyển giao phương pháp từ tư vấn

• Hỗ trợ nội dung, tư vấn phương pháp cho nội bộ

• Phát hiện vấn đề và cùng tháo gỡ, thúc đẩy sự chuyển đổi

Các trưởng bộ phận

• Tham gia xây dựng các tài liệu, hệ thống

• Cung cấp thông tin liên quan tới bộ phận

• Chủ động áp dụng tại bộ phận

http://ocd.vn

GIẢI ĐÁP CÁC CÂU HỎI