đồ án quản trị marketing. chiến lược sản phẩm tập doàn Traphaco

MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1) GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TRAPHACO 2 1.1. Hoạt động của doanh nghiệp 2 1.2. Mô hình cơ cấu tổ chức 10 1.3. Kết quả kinh doanh của một số sản phẩm của doanh nghiệp trong những năm 2012 2014 18 CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN 20 2.1. Khái niệm chung 20 2.1.1. Marketing. 20 2.1.2. Nghiên cứu marketing. 20 2.1.3. Quản trị marketing. 20 2.2. Mô hình kế hoạch chiến lược marketing theo Philip Kotler. 21 2.2.1. Xác định nhiệm vụ kinh doanh tổng quát của doanh nghiệp. 21 2.2.2. Xác định mục tiêu 21 2.2.3. Phác thảo hồ sơ kinh doanh. 21 2.2.3.1. Phân tích hồ sơ kinh doanh hiện tại. 21 2.2.3.2. Triển khai các chiến lược phát triển. 22 2.2.4. Hoạch định chiến lược tầm xí nghiệp. 22 2.3. Quản trị chiến lược sản phẩm. 24 2.3.1. Sản phẩm. 24 2.3.1.1. Khái niệm 24 2.3.1.2. Các mức độ của sản phẩm: 24 2.3.2. Các quyết định về danh mục sản phẩm. 25 2.3.3. Phân loại sản phẩm và gợi ý chiến lược marketing. 26 2.3.3.1. Theo độ bền hay tính hữu hình. 26 2.3.3.2. Theo mục đích sử dụng. 26 2.3.4. Quyết định về loại sản phẩm. 27 2.3.4.1. Phân tích loại sản phẩm. 27 2.3.4.2. Quyết định chiều dài loại sản phẩm. 27 2.3.4.3. Quyết định bổ sung loại sản phẩm. 28 2.3.4.4. Quyết định hiện đại hóa sản phẩm. 28 2.3.4.5. Quyết định làm nổi bật sản phẩm. 28 2.3.4.6. Quyết định thanh lọc loại sản phẩm. 28 2.3.5. Chiến lược triển khai sản phẩm mới. 29 2.3.5.1. Khái niệm về sản phẩm mới trong lĩnh vực marketing. 29 2.3.5.2. Những nguyên nhân làm thất bại sản phẩm mới. 29 2.3.6. Quản trị chu kỳ sống của sản phẩm. 29 2.3.6.1. Chu kì sống của sản phẩm. 29 2.3.6.2. Các loại chu kỳ sống của sản phẩm. 29 2.3.6.3. Các chiến lược marketing đối với các giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm. 30 CHƯƠNG 3) PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM 33 3.1. Giới thiệu về sản phẩm của công ty. 33 3.1.1) Sản phẩm BOGANIC: 33 3.1.2) Sản phẩm HOẠT HUYẾT DƯỠNG NÃO TRAPHACO 35 3.1.3 Doanh số trong những năm gần đây 36 3.2 Đặc điểm thị trường của sản phẩm. 36 3.2.1. Vùng địa lý. 36 3.2.1.1. Tình hình kinh tế. 36 3.2.1.2. Tình hình văn hóa xã hội. 37 3.2.1.3. Khoa học – Công nghệ: 39 3.2.1.4. Chính trị Pháp luật. 40 3.2.2. Loại khách hàng. 41 3.3. Phân tích đối thủ cạnh tranh. 43 3.3.1.Cơ cấu ngành cạnh tranh. 43 3.3.1.1. Số lượng người cung ứng và mức độ khác biệt của sản phẩm 44 3.3.1.2. Rào cản xuất nhập ngành. 48 3.3.2.Phân tích đối thủ cạnh tranh. 48 3.3.2.1. Các đối thủ cạnh tranh trong ngành. 48 3.3.3.2. Đối thủ cạnh tranh từ các ngành khác. 49 3.4. Phân tích chiến lược sản phẩm 49 3.4.1. Chiến lược sản phẩm đang sử dụng cho nhóm sản phẩm về gan mật 49 3.4.1.1 Chiến lược của Traphaco 49 3.4.1.2 Chiến lược của các đối thủ cạnh tranh 51 3.4.2 Chiến lược sản phẩm đang sử dụng cho nhóm thuốc về thần kinh 53 3.4.2.1 Chiến lược sản phẩm của Traphaco 53 3.4.2.2. Chiến lược sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. 54 3.5. Nhận xét chiến lược sản phẩm. 56 KẾT LUẬN 58

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1) GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TRAPHACO 2

1.1) Hoạt động của doanh nghiệp 2

1.2) Mô hình cơ cấu tổ chức 9

1.3) Kết quả kinh doanh của một số sản phẩm của doanh nghiệp trong những năm 2012 -2014 17

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN 19

2.1 Khái niệm chung 19

2.1.1 Marketing 19

2.1.2 Nghiên cứu marketing 19

2.1.3 Quản trị marketing 19

2.2 Mô hình kế hoạch chiến lược marketing theo Philip Kotler 20

2.2.1 Xác định nhiệm vụ kinh doanh tổng quát của doanh nghiệp 20

2.2.2 Xác định mục tiêu 20

2.2.3 Phác thảo hồ sơ kinh doanh 20

2.2.3.1 Phân tích hồ sơ kinh doanh hiện tại 20

2.2.3.2 Triển khai các chiến lược phát triển 20

2.2.4 Hoạch định chiến lược tầm xí nghiệp 21

2.3 Quản trị chiến lược sản phẩm 23

2.3.1 Sản phẩm 23

2.3.1.2 Các mức độ của sản phẩm: 23

2.3.2 Các quyết định về danh mục sản phẩm 24

2.3.3 Phân loại sản phẩm và gợi ý chiến lược marketing 24

2.3.3.1 Theo độ bền hay tính hữu hình 24

2.3.3.2 Theo mục đích sử dụng 25

2.3.4 Quyết định về loại sản phẩm 25

2.3.4.1 Phân tích loại sản phẩm 26

2.3.4.2 Quyết định chiều dài loại sản phẩm 26

2.3.4.3 Quyết định bổ sung loại sản phẩm 26

2.3.5.1 Khái niệm về sản phẩm mới trong lĩnh vực marketing 27

2.3.5.2 Những nguyên nhân làm thất bại sản phẩm mới 28

2.3.6 Quản trị chu kỳ sống của sản phẩm 28

2.3.6.1 Chu kì sống của sản phẩm 28

2.3.6.2 Các loại chu kỳ sống của sản phẩm 28

2.3.6.3 Các chiến lược marketing đối với các giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm 28

CHƯƠNG 3) PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM 31

3.1 Giới thiệu về sản phẩm của công ty 31

3.1.1) Sản phẩm BOGANIC: 31

3.1.2) Sản phẩm HOẠT HUYẾT DƯỠNG NÃO TRAPHACO 33

3.2 Đặc điểm thị trường của sản phẩm 35

3.2.1 Vùng địa lý 35

3.2.1.1 Tình hình kinh tế 35

3.2.1.2 Tình hình văn hóa xã hội 36

3.2.1.3 Khoa học – Công nghệ: 38

3.2.1.4 Chính trị - Pháp luật 39

3.2.2 Loại khách hàng 39

3.3 Phân tích đối thủ cạnh tranh 42

3.3.1.Cơ cấu ngành cạnh tranh 42

3.3.1.1 Số lượng người cung ứng và mức độ khác biệt của sản phẩm 43

3.3.1.2 Rào cản xuất - nhập ngành 46

3.3.2.Phân tích đối thủ cạnh tranh 46

3.3.2.1 Các đối thủ cạnh tranh trong ngành 46

3.3.3.2 Đối thủ cạnh tranh từ các ngành khác 47

3.4 Phân tích chiến lược sản phẩm 48

3.4.1 Chiến lược sản phẩm đang sử dụng cho nhóm sản phẩm về gan mật 48

3.4.1.1 Chiến lược của Traphaco 48

3.4.1.2 Chiến lược của các đối thủ cạnh tranh 49

3.4.2 Chiến lược sản phẩm đang sử dụng cho nhóm thuốc về thần kinh 51

KẾT LUẬN 56

Trong nhiều năm qua, Công ty Cổ phần TRAPHACO được biết đến như làmột doanh nghiệp đa dạng về sản phẩm, chiếm thị phần lớn trên thị trường, cónhiều sản phẩm độc đáo được người tiêu dùng tin cậy Để có những kết quả kinhdoanh thật ấn tượng: tốc độ tăng trưởng doanh thu đạt trung bình hàng năm từ 30-35%, Thươnghiệu Việt Nam được bình chọn trong top 100 thương hiệu dẫn đầuHàng Việt Nam chất lượng cao và top 100 thương hiệu đứng đầu Sao Vàng đấtViệt, thương hiệu nổi tiếng; TRAPHACO đã xây dựng cho mình một chiến lượckinh doanh tổng thể, toàn diện và trên nhiều khía cạnh Trong đó, sự thành côngtrong việc triển khai các sản phẩm TRAPHACO đã góp phần mạnh mẽ xây dựngdấu ấn thương hiệu.

Và để tìm hiểu sâu hơn về chiến lược sản phẩm mà Traphaco đã áp dụng để

có thể đi đến được những thành công đó, em xin được đề cập trong đề tài “Phântích việc thực hiện chiến lược sản phẩm ở công ty Cổ phần Traphaco” Nội dungcủa đề tài gồm ba chương:

Chương 1: Giới thiệu về công ty Cổ phần Traphaco

Chương 2: Cơ sở lý luận chung

Chương 3: Thực trạng việc thực hiện chiến lược sản phẩm của Traphaco

CHƯƠNG 1) GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TRAPHACO 1.1)

Hoạt động của doanh nghiệp

a) Giới thiệu chung

Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp

thứ 20: Ngày 10 tháng 06 năm 2014

o Thu mua, gieo trồng, chế biến dược liệu

o Sản xuất kinh doanh dược phẩm, hóa chất và vật tư thiết bị y tế

o Pha chế thuốc theo đơn

o Tư vấn sản xuất dược phẩm, mỹ phẩm

o Kinh doanh xuất nhập khẩu nguyên phụ liệu làm thuốc, các sảnphẩm thuốc

o Sản xuất, buôn bán mỹ phẩm

o Sản xuất, buôn bán thực phẩm

o Tư vấn dịch vụ khoa học kỹ thuật, chuyển giao công nghệ tronglĩnh vực y, dược

o Sản xuất, buôn bán bia, rượu, nước giải khát (không bao gồmkinh doanh quán bar)

b) Lịch sử hình thành và phát triển

Giai đoạn Trước Cổ phần hóa (năm 1972 đến năm 1999):

Tổ sản xuất thuốc thuộc Ty y tế Đường Sắt, thành lập ngày28/11/1972 Với 15 cán bộ công nhân viên nhiệm vụ chủ yếu pha chế thuốc theođơn Sản xuất huyết thanh, dịch truyền, nước cất phục vụ cho Bệnh viện ngànhĐường sắt trong thời kỳ kháng chiến chống Mỹ cứu nước Trụ sở tại 75 Yên Ninh -

Hà Nội cùng với Ty Y tế Đường sắt

Một số năm sau do yêu cầu của tình hình, tổ sản xuất chuyển hoạtđộng chỉ làm công tác lưu thông phân phối thuốc Đến 31/8/1977 tổ sản xuất đượctái khôi phục với chức năng nhiệm vụ sản xuất thuốc và thực hiện cung ứng thuốctrang thiết bị cho toàn ngành đường sắt, lúc này có 37 CBCNV

Xưởng sản xuất thuốc Đường Sắt, thành lập ngày 28/5/1981, nângcấp từ Tổ sản xuất thuốc Đường sắt qui mô sản xuất được mở rộng

Xí nghiệp dược Đường Sắt, thành lập ngày 1/6/1993 (tên giao dịch

là RAPHACO), có tư cách pháp nhân, có con dấu, có tài khoản riêng, lĩnh vực hoạtđộng sản xuất cung ứng thuốc Lúc này có 80 CBCNV, vốn pháp nhân 150 triệuđồng, trang thiết bị thô sơ, lạc hậu, mặt bằng chật hẹp (cả xí nghiệp 340 m2), khókhăn nhiều hơn thuận lợi, song với lòng dũng cảm, tinh thần quyết tâm vượt khó đểtạo dựng cơ nghiệp từng bước tiến lên

Công ty dược và thiết bị vật tư y tế giao thông vận tải, thành lậpngày 16/5/1994 tên giao dịch là TRAPHACO với chức năng bao gồm cả sản xuất

và mua bán dược phẩm, vật tư, thiết bị y tế Công ty thuê cửa hàng kinh doanh tại18A Lê Duẩn, Số 9 Láng Hạ, Số 31 Láng Hạ, 108 Thành Công để làm kho chungchuyển Việc trực tiếp tham gia lưu thông phân phối thuốc, vật tư, thiết bị y tế đãgiúp cho doanh nghiệp nắm bắt được nhu cầu của thị trường Do mong muốn đápứng tốt chất lượng và quy mô sản xuất, Công ty xây dựng 6000 m2 xưởng bằngviệc đi thuê mặt bằng tại Bãi Phúc Xá, Xuân La 1, Xuân La 2 và Phú Thượng

Công ty đã hoàn thành xây dựng Nhà máy sản xuất dược tại PhúThượng - Tây Hồ - Hà Nội năm 1998 trên diện tích thuê 1.500 m2)và được Cục

Quản lý dược công nhận đạt tiêu chuẩn GMP - ASEAN (Thực hành tốt sản xuấtthuốc ASEAN) Đây là dây chuyền GMP - ASEAN đầu tiên ở Miền Bắc.

Quyết định cổ phần hóa thành Công ty cổ phần dược và thiết bị vật

tư y tế giao thông vận tải ngày 27/9/1999 với 45% vốn nhà nước, theo chủ trươngđổi mới, cải cách doanh nghiệp của Nhà nước để nâng cao hiệu quả sản xuất kinhdoanh Đây là thời điểm quan trọng nhất, Ban lãnh đạo và toàn thể CBCNV đã tíchcực chuẩn bị mọi điều kiện pháp lý cho Đại hội đồng cổ đông sáng lập được tổchức ngày 15/11/1999

Giai đoạn thực hiện cổ phần hóa (năm 2000 - nay):

Tháng 1/2000, Công ty cổ phần dược và thiết bị vật tư y tế giaothông vận tải chính thức hoạt động theo mô hình công ty cổ phần Đến ngày5/7/2001 Công ty cổ phần dược và thiết bị vật tư y tế GTVT đổi tên thành Công ty

cổ phần TRAPHACO, với mục đích kinh doanh đa ngành nghề phù hợp với xuhướng nền kinh tế mới Lĩnh vực kinh doanh chính: Dược phẩm, Dược liệu, Hoáchất, Vật tư và thiết bị y tế, Thực phẩm, rượu, bia, nước giải khát, Mỹ phẩm, Tưvấn, Dịch vụ khoa học kỹ thuật, Chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực y, dược vàKinh doanh xuất nhập khẩu

Năm 2002, Công ty thành lập Chi nhánh đầu tiên tại TP Hồ ChíMinh Năm 2004, Công ty khánh thành đưa vào sử dụng Nhà máy sản xuất thuốcHoàng Liệt - Hoàng Mai - Hà Nội (Nhà máy sản xuất của Công ty được chuyển từPhú thượng về Hoàng Liệt) Nhà máy Hoàng Liệt đã được Cục quản lý Dược Việtnam công nhận đạt tiêu chuẩn GMP-WHO vào 1/2007 Năm 2006, Thành lập Chinhánh thứ 2 tại TP Đà Nẵng Năm 2007, Công ty khánh thành Nhà máy sản xuấtthuốc đông dược tại Văn Lâm - Hưng Yên theo tiêu chuẩn GMP-WHO và thànhlập Công ty cổ phần công nghệ cao TRAPHACO Ngày 26 tháng 6 năm 2009, ramắt Công ty TNHH một thành viên TRAPHACOSAPA tại Lào Cai, TRAPHACOchính thức sở hữu 100% vốn, chuyển đổi từ công ty liên doanh giữa TRAPHACO

và Công ty dược Lào Cai Khánh thành Chi nhánh thứ 3 tại TP Nam Định Năm

2010, thành lập thêm 4 Chi nhánh tại: Nghệ An, Thanh Hóa, Hải Phòng, VĩnhLong

Các công cụ quản lý hiện đại cũng được đưa vào áp dụng tại Côngty: ISO 9001-2000 do Tổ chức BVQI cấp (2006) Ngày 7/3/2007, Công ty được tổchức QUACERT cấp chứng chỉ ISO 14001-2004, Tháng 10, TRAPHACO đã chínhthức được cấp chứng chỉ thực hành tốt 5S (Công cụ quản lý 5S của Nhật Bản đãđược áp dụng hiệu quả tại Công ty).

Ngày 26/11/2008, mã cổ phiếu TRA của Công ty chính thức giaodịch trên sàn HOSE

Vượt qua những khó khăn của giai đoạn đầu cổ phần hóa, Công ty

đã nỗ lực vươn lên để đạt thành công và được ghi nhận: Vinh dự đượctặng thưởng

“Huân chương lao động hạng Ba” của Chủ tịch nước (2002) Danh hiệu “Doanhnghiệp vì sự tiến bộ của phụ nữ” - giải thưởng KOVALEVSKAIA cho tập thểkhoa học nữ TRAPHACO (2005)

Ngày 27/11/2007, Công ty cổ phần TRAPHACO Kỷ niệm 35 nămthành lập và tự hào đón nhận Huân chương Lao động hạng Nhì do Chủ tịch nướcCHXHCNVN trao tặng cho Công ty & hạng Ba cho Công đoàn Công ty Trải qua

35 năm xây dựng và phát triển, Công ty cổ phần TRAPHACO đã thực sự lớn mạnh

và có nhiều đóng góp cho sự nghiệp bảo vệ và chăm sóc sức khoẻ cũng như sự pháttriển của ngành dược phẩm Việt Nam

Năm 2009, 10 năm cổ phần hóa doanh nghiệp hoạt động hiệu quả.TRAPHACO được công nhận là thương hiệu nổi tiếng Nhất ngành Dược ViệtNam, TOP 100 Sao Vàng đất Việt

Năm 2010, TRAPHACO là đơn vị duy nhất của Việt Nam đượcnhận Giải thưởng WIPO do Tổ chức SHTT thế giới trao tặng Đạt giải III Tráchnhiệm xã hội về lĩnh vực Môi trường (CSR), TOP 100 Sao Vàng đất Việt Và đặcbiệt Ngày 10/12/2010 TRAPHACO đã vinh dự tổ chức Lễ đón nhận Danh hiệuAnh hùng Lao động cho thành tích của quá trình phát triển giai đoạn (2000 - 2009)

Năm 2011,

+ Tháng 11/2011 TRAPHACO đã chào mua thành công Công ty cổphần công nghệ cao TRAPHACO, tăng tỷ lệ sở hữu tại TRAPHACO CNC từ12,83% lên 50,96%.

+ Thành lập thêm 5 chi nhánh tại: Bình Thuận, Đồng Nai, QuảngNgãi, Cần Thơ, Khánh Hòa

+ TRAPHACO vinh dự được nhận giải thưởng TOP 100 Sao Vàngđất Việt”, đặc biệt là giải thưởng “TOP 10 Doanh nghiệp tiêu biểu trách nhiệm xãhội”

+ Lần đầu tiên TRAPHACO tham dự “Cuộc bình chọn Báo cáothường niên năm 2010” và đã đạt giải thưởng “Báo cáo thường niên tốt nhất”.Cùng với giải thưởng này, TRAPHACO được xếp hạng AAA “Báo cáo thườngniên chỉ số tín nhiệm Việt Nam” cho doanh nghiệp hoạt động hiệu quả cao, thể hiệntính minh bạch, tiềm lực tài chính mạnh, triển vọng phát triển lâu dài, kiểm soátđược nguồn vốn kinh doanh và rủi ro ở mức thấp nhất

+ Tháng 06/2011 đề án “Xây dựng bộ nhận diện cây thuốc Củ mài

và vị thuốc Hoài Sơn” nằm trong dự án GreenPlan (Dự án nghiên cứu phát triểnbền vững nguồn dược liệu TRAPHACO) đã nhận được tài trợ của Ngân hàng Thếgiới thông qua Chương trình “Ngày sáng tạo Việt Nam năm 2011”

+ Tháng 04/2011 đề tài “Nghiên cứu sản xuất thuốc bổ gan giải độcBoganic từ dược liệu Việt Nam” của TRAPHACO đã được Quỹ hỗ trợ sáng tạo kỹthuật Việt Nam (VIFOTEC) trao giải Nhất

Năm 2012,

+ Ngày 29/10/2012, TRAPHACO đã trở thành cổ đông lớn của Công

ty cổ phần Dược - Vật tư y tế Quảng Trị với tỷ lệ sở hữu là 42,91% vốn điều lệ

+ Ngày 11/05/2012, TRAPHACO đã chính thức trở thành cổ đônglớn của Công ty cổ phần Dược - Vật tư y tế Đắk Lắk với tỷ lệ sở hữu là 24,5%.Ngày 10/10/2012 TRAPHACO đã chào mua thành công cổ phần Công ty cổ phầnDược - Vật tư y tế Đắk Lắk tăng tỷ lệ sở hữu từ 24,5% lên 51%

+ Thành lập thêm 2 chi nhánh tại: Quảng Ninh, Gia Lai nâng tổng

số chi nhánh tại công ty đến nay lên 14 chi nhánh (2 chi nhánh cấp 1, 12 chi nhánhcấp 2)

+ Tháng 4/2012, TRAPHACO vinh dự đón nhận “Giải thưởng chấtlượng Quốc tế” tại CHLB Đức Tháng 5/2012, TRAPHACO được nhận TOP 10doanh nghiệp tiêu biểu Vì cộng đồng Ngày 19/6/2012, TRAPHACO đã được traotặng chứng nhận “TOP 50 công ty kinh doanh hiệu quả nhất Việt Nam” Ngày04/10/2012, TRAPHACO đã nhận được quyết định tặng thưởng Huân chương Laođộng hạng Nhất của Chủ tịch nước

+ Thương hiệu nổi tiếng Asean

+ TOP 10 Doanh nghiệp tiêu biểu trách nhiệm xã hội (GiảithưởngSao vàng Đất Việt)

+ TOP 10 Thương hiệu nổi tiếng nhất Việt Nam

+ Traphaco đạt danh hiệu “TOP 15 Thương hiệu mạnh 2013”

c) Tầm nhìn và sứ mệnh, giá trị cốt lõi

TẦM NHÌN

Đến năm 2020 trở thành tập đoàn kinh tế mạnh trong lĩnh vực chăm sóc

và bảo vệ sức khỏe

SỨ MỆNH

- Cống hiến cho xã hội những sản phẩm - dịch vụ mang tính thời đại vàgiàu giá trị truyền thống nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống

- Luôn thỏa mãn nhu cầu khách hàng, tạo ra những công việc có ý nghĩa và

cơ hội thăng tiến cho người lao động

- Gia tăng giá trị cho các nhà đầu tư

GIÁ TRỊ CỐT LÕI

- Chất lượng sản phẩm và dịch vụ quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp

- Gia tăng giá trị cho xã hội, khách hàng, người lao động và cổ đông làmục tiêu và động lực của sự phát triển bền vững

- Lao động sáng tạo là nền tảng của sự phát triển

- Quan hệ hợp tác, chia sẻ, cam kết và thực hiện cam kết là nền tảng vănhóa doanh nghiệp

- Thời đại và truyền thống là bản sắc của TRAPHACO

QUAN ĐIỂM PHÁT TRIỂN TRAPHACO

- Lấy khoa học công nghệ làm trung tâm, lấy thị trường để định hướng,lấy tăng trưởng làm động lực, lấy chất lượng để cam kết với khách hàng, chiến lượccông nghiệp hóa và hiện đại hóa quá trình sản xuất sản phẩm luôn được thể hiệntrong các nhiệm vụ khoa học công nghệ của Công ty

Mô hình cơ cấu tổ chức

Công ty cổ phần TRAPHACO hiện nay tổ chức quản lý theo hình thức chức năng

Đại hội đồng cổ đông

Hội đồng quản trị

Tổng giám đốc

Ban kiểm soát

Các công ty thành

viên

GĐ.

GĐ.Kinh doanh

Chú thích:

: Chỉ đạo trực tiếp : Kiểm soát

- Cơ quan có quyền quyết định cao nhất của công ty là đại hội đồng

cổ đông:

Bao gồm tất cả các cổ đông có quyển biểu quyết, có quyền và nghĩa vụ:

Quyết định loại cổ phần và số cổ phần đợc chào bán của từng loại, quy

định mức lợi tức hàng năm của từng loại cổ phần

Quyết định bổ sung, sửa đổi điều lệ công ty, trừ trường hợp điều chỉnh

vốn điều lệ do bán thêm cổ phần mới trong phạm vi số lượng cổ phần được quyền

chào bán quy định tại điều lệ công ty

- Cơ quan quản lý của công ty là hội đồng quản trị: bao gồm 5 thành

viên, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục

đích, quyền lợi của công ty, quyết định chiến lược phát triển công ty, quyết

định phương án đầu tư (trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng

cổ đông)

- Ban kiểm soát: gồm 3 thành viên, có chức năng kiểm tra tính hợp lý và

hợp pháp trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh, trong ghi chép sổ kế toán

và báo cáo tài chính, thờng xuyên thông báo với Hội đồng quản trị về kết quả hoạt

Phòng xuất nhập khẩu

và cung ứng vật tư

Chi nhánh miền trung

Chi nhánh TP HCM

Phòng kinh doanh

Ban quản trị rủi ro

Phòng tài chính

kế toán

Phòng hành chính quản trị

Phòng marketing

Phòng tổ chức cán bộ

Các chi nhánh trực thuộc

động, tham khảo ý kiến của Hội đồng quản trị khi trình các báo cáo kết luận và kiếnnghị lên Đại hội đồng cổ đông.

- Tổng giám đốc công ty và 3 phó tổng giám đốc, 2 giám đốc phụ trách vềsản xuất và kinh doanh

Tổng giám đốc là người chịu trách nhiêm chính và có quyền cao nhất vềcông việc sản xuất kinh doanh Tổng giám đốc là chủ tài khoản, thực hiện việc trảlương cho các bộ công nhân viên Sự giám sát, theo dõi, những quyết định của tổnggiám đốc dựa trên các báo cáo chứng từ của các phòng ban, mà đứng đầu là cáctrưởng phòng

Phó tổng giám đốc và các giám đốc khác: có nhiệm vụ giúp đỡ tổng giámđốc trong việc quản lý điều hành công việc, tham mưu cho tổng giám đốc và chịutrách nhiêm trước tổng giám đốc về kế hoạch kinh doanh, kế hoạch sản xuất…được tổng giám đốc uỷ quyền ký kết các hợp đồng sản xuất kinh doanh với các bạnhàng

- Các phòng ban: gồm 11 phòng ban

- Phòng tổ chức cán bộ: có chức năng tham mưu giúp giám đốc công tytrong việc thực hiện các phương án sắp xếp và cải tiến tổ chức sản xuất kinh doanh

tổ chức quản lý lao động và tuyển dụng bổ sung, điều phối nhân lực, trong thựchiện công tác hành chính, bảo vệ, y tế theo đúng chính sách của nhà nướcvà côngty

- Phòng hành chính quản trị có nhiệm vụ:

Sắp xếp tổ chức bộ máy, nghiên cứu xây dựng các quy chế, điều lệ hoạt động,nhằm phục vụ công tác quản lý Căn cứ tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ, tiếnhành bố trí sắp xếp điều động tuyển dụng cán bộ công nhân viên phù hợp với nănglực, sở trường, trình độ nhằm phát huy được hiệu quả công tác của từng người Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công nhân viên, xử lý, giải quyết các chế độđối với người lao động của Nhà nớc và công ty

Tính định mức lương và theo dõi ngày công của ngời lao động, bảo vệ nội

bộ cơ quan, xây dựng và thực hiện chế độ khen thưởng, kỷ luật hàng năm đối với người lao động

Tổ chức tiếp nhận thông tin từ trong và ngoài công ty, xử lý thông tin qua lãnh đạo công ty.

Quản lý việc sử dụng và bảo vệ các trang thiết bị, dụng cụ hànhchính văn phòng cũng như các tài sản khác của công ty, cấp phát văn phòng phẩmcho các phòng, ban Đảm bảo điện, nước sinh hoạt, thông tin liên lạc, điện thoại,fax, in ấn tài liệu

Chắp mối quan hệ với chính quyền địa phương nơi đóng trụ sở công ty

về công tác hành chính, bảo vệ, y tế

- Phòng tài chính- kế toán: Bao gồm 14 người, có chức năng xâydựng chiến lược để tổ chức thực hiện công tác tài chính- kế toán- tín dụng Giúpgiám đốc công ty tổ chức và chỉ đạo thực hiện toàn bộ công tác tài chính kế toán- thông tin kinh tế, tổ chức hạch toán kinh tế trong toàn bộ công ty theo chế độ, theo pháp luật về kinh tế- tài chính- tín dụng và điều lệ tổ chức kế toán, pháp lệnh kế toán thống kê của nhà nước, những quy định cụ thể của công ty về quản

lý kinh tế- tài chính và quy chế tài chính của công ty Phổ biến, hướng dẫn và tổ chức thực hiện kịp thời các chế độ chính sách, pháp luật về tài chính- kế toán của nhà nước, của công ty Tham mưu cho giám đốc dự thảo các quy định về quản

lý kinh tế, tài chính, kế toán, tín dụng và tổ chức kiểm tra việc thực hiện các quy định đó

Phòng tài chính kế toán có các nhiệm vụ:

Tổ chức bộ máy kế toán: Căn cứ vào đặc điểm sản xuất, kinh doanh củacông ty để lựa chọn hình thức tổ chức công tác kế toán tập trung hay phân tán chophù hợp và tổ chức bộ máy kế toán thích hợp nhất

Tổ chức công tác kế toán: Tổ chức hệ thống chứng từ kế toán, tổ chứcviệc ghi chép ban đầu và luân chuyển chứng từ khoa học, hợp lý, phù hợp với loạihình sản xuất kinh doanh của công ty

Tổ chức vận dụng tài khoản kế toán, vận dụng hệ thống sổ kế toánphù hợp nhằm tạo điều kiện cho việc điều hành và quản lý kinh tế ở công ty.Thu

thập, phân loại và xử lý, tổng hợp số liệu, thông tin về hoạt động sản xuất kinhdoanh của công ty nhằm xác định, cung cấp những thông tin cần thiết cho cho đốitượng sử dụng thông tin khác nhau, lập các báo cáo tài chính và tổ chức thực hiệnchế độ báo cáo kế toán đúng quy định, phù hợp với yêu cầu quản lý của công ty.

Tổ chức trang bị phương tiện, xây dựng phương án phát triển và ứngdụng phần mềm trợ giúp cho công tác kế toán và thông tin kinh tế trong công ty

Tổ chức hạch toán kinh doanh, ghi chép, phản ánh cấc nghiệp vụ kinh tế tài chínhphát sinh trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty một cách đầy

đủ, kịp thời, chính xác theo đúng chế độ tài chính kế toán nói chung và quy địnhcủa công ty nói riêng phù hợp với mô hình quản lý tập trung

Tổ chức kiểm kê tài sản, cơ sở vật chất, tiền vốn theo đúng quy định củanhà nước

Tổ chức công tác tài chính: Thực hiện phân tích tình hình tài chính, đề xuất các biện pháp cho ban lãnh đạo công ty để có đường lối phát triển đúngđắn, đạt hiệu quả cao nhất trong công tác quản trị doanh nghiệp

Xây dựng, tổ chức thực hiện kế hoạch tài chính và lập báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch quý, năm

Xác định mức vốn lưu động, xác định các nguồn vốn đảm bảo cho sản xuất kinh doanh, huy động kịp thời các nguồn vốn sẵn có vào sản xuất kinh doanh

Tổ chức tuần hoàn chu chuyển vốn: Điều hoà linh hoạt các nguồn vốn đúng chế độ chính sách của Nhà nước và quy định của công ty Tổ chức công tác thu hồi vốn và công nợ

Xây dựng và ban hành các quy định về quản lý tiền mặt, tiền gửi

Tổ chức thực hiện tốt chính sách về thuế, tổ chức công tác hoãn thuế kịp thời nhằm đáp ứng yêu cầu vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh

Tổ chức công tác tín dụng: Căn cứ cào kế hoạch sản xuất kinh doanh, các

dự án đầu tư được duyệt xác định nguồn tín dụng để đáp ứng vốn kịp thời phục vụcho sản xuất kinh doanh với hiệu quả kinh tế cao nhất.

Căn cứ vào nguồn vốn tín dụng, kế hoạch huy động vốn, xây dựng các kế hoạch các kế hoạch tín dụng ngắn hạn, trung hạn và dài hạn

Tổ chức đàm phán, dự thảo hợp đồng tín dụng có hiệu quả nhất và thực hiệnkế hoạch trả nợ, thu nợ

Thực hiện công tác phân tích hoạt động kinh tế và thông tin kinh tế: Thường xuyên và định kỳ tổ chức phân tích hoạt động kinh tế để đánhgiá đúng đắn mặt mạnh, yếu, tìm ra nguyên nhân về kết quả đã đạt được trong kỳ,rút kinh nghiệm, xác định biện pháp khắc phục tổ chức sản xuất và quản lý kinh tế tốt hơn cho kỳ sau

Tổ chức công tác thông tin tình hình kinh tế, tài chính, tín dụng trong công tymột cách khoa học, trên cơ sở phát triểm phần mềm máy tính trợ giúp

Tổ chức công bố công khai về tài chính theo đúng quy định

Thực hiện công tác tổ chức đào tạo: Sắp xếp lại nhân viên kế toán của đơn vịphù hợp với yêu cầu quản lý, sản xuất và năng lực của từng nhân viên

Phổ biến hướng dẫn các chế độ chính sách của Nhà nước, của công ty về tài chính kế toán, thông qua các văn bản để cụ thể hoá bằng các quy định của công ty

Thường xuyên tổ chức lớp bồi dưỡng nghiệp vụ, chuyên môn cho đội ngũ nhân viên làm công tác tài chinh, kế toán trong công ty

Có chức năng tham mưu giúp giám đốc công ty trong các lĩnh vực xây dựng, tổng hợp và quản lý công tác kế hoạch, báo cáo kế hoạch- thống kê, trong công tác hợp đồng kinh tế, công tác tiếp thị, công tác vật tư, phổ biến các chế độ, chính sách và hướng dẫn thực hiện Nhiệm vụ cụ thể của phòng kế hoạch kinh doanh như sau:

Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn, trung hạn và dàihạn, kế hoạch quý, tháng, năm

Kiểm tra, giám sát, đánh giá, nguyên nhân ảnh hởng và báo cáo vềviệc thực hiện các mục tiêu, kế hoạch sản xuất kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm, sảnphẩm dở dang, thu hồi vốn, giá thành, lợi nhuận

Lập báo cáo thình hình thực hiện tháng, quý năm về giá trị, khốilượng, trong kỳ

Dự thảo và đàm phán hoặc phối hợp thoả thuận đàm phán, tham mưu giúp giám đốc công ty trong việc ký kết các hợp đồng kinh tế

Quản lý định mức, đơn giá, lập biểu giá phù hợp, sát với thị trường để tiêu thụ sản phẩm

Hàng quý chủ tri quyết toán việc thực hiện vật tư, nguyên nhiên liệu sovới định mức dự toán, định mức đơn giá mội bộ hoặc kế hoạch chi phí giá thành

đã giao, so sánh với khối lượng thực tế thực hiện Cân đối sác định lượng vật tưchênh lệch với định mức đã giao, trình lãnh đạo giải quyết

Thu thập, xử lý thông tin lập và đảm bảo kế hoạch sản xuất sản phẩm, kế hoạch đầu ra của sản phẩm trong doanh nghiệp, lên kế hoạch bao tiêu sản phẩm của công ty

Có trách nhiệm cung cấp số liệu, thuộc lĩnh vực kinh tế kế hoạch chocác phòng chức năng khi có yêu cầu Đồng thời yêu cầu các phòng chức năng

cung cấp số liệu để thực hiện các công việc thuộc nhiệm vụ chức năng của phòng.

- Phòng nghiên cứu phát triển (R&D)

Từ những nghiên cứu cơ bản và những nghiên cứu ứng dụng phòng nghiên cứu phát triển sẽ nghiên cứu tính khả thi của sản phẩm hay quy trình mới, kiến nghị với ban giám đốc về việc có nên tiếp tục phát triển sản phẩm, quy trình đó không Nếu có sẽ triển khai mẫu thử, xin đăng ký lưu hành, sản xuất thử nhằm ổn định quy trình kĩ thuật, thương mại hoá sản phẩm và chuyển giao cho các phân xưởng sản xuất

- Bộ phận kho: tiếp nhận, bảo quản, xuất nguyên, phụ liệu, thànhphẩm hàng hoá theo yêu cầu sản xuất kinh doanh

- Phòng Marketing – kế hoạch: lập kế hoạch và thực hiện kế hoạchkinh doanh Tổ chức hệ thống Marketing và các hoạt động yểm trợ cho công tácbán hàng, khai thác thị trường đã có và thị trường mới Phối hợp với phòng nghiêncứu và phát triển để phát triển mặt hàng mới cải thiện mẫu mã, chất lượng các mặthàng có sẵn phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng

- Phòng đảm bảo chất lượng: Giám sát phân xưởng thực hiện đúngquy trình kĩ thuật để sản phẩm đạt yêu cầu về chất lượng theo đúng tiêu chuẩnGMP Asean Xem xét các sai lệch, sự cố kĩ thuật, các điểm không phù hợp về chấtlượng và đề xuất biện pháp xử lý Giám sát sử dụng vật tư, sử dụng lao động đểxây dựng định mức vật tư, định mức lao động

- Phòng kiểm nghiệm: Kiểm tra việc đảm bảo chất lượng bao gồmkiểm tra chất lượng nguyên phụ liệu trước khi đưa vào sản xuất cũng như chấtlượng sản phẩm trước khi nhập kho, xuất dùng Đặc biệt đối với ngành dược phòngkiểm nghiệm Còn phải theo dõi chất lượng thành phẩm đang lưu hành trên thịtrường Ngoài ra còn tham gia nghiên cứu các biện pháp để nâng cao chất lượngsản phẩm

- Phòng xuất nhập khẩu và cung ứng vật tư: tìm kiếm các đơn hàngxuất nhập khẩu, kiểm tra và rà soát việc xuất khẩu sản phẩm, nhập khẩu nguyênliệu đầu vào, vật tư trang thiết bị để phục vụ sản xuất, kinh doanh

Kết quả kinh doanh của một số sản phẩm của doanh nghiệp trong

những năm 2012 -2014

(đơn vị tính: tỷ đồng) Năm

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN

2.1 Khái niệm chung

2.1.1 Marketing.

Theo Philip Kotler: Là một hoạt động của con người hướng tới sự thỏamãn nhu cầu và ước muốn thông qua quá trình trao đổi

2.1.2 Nghiên cứu marketing.

Nghiên cứu marketing là một hệ thống các phương pháp và kỹ thuậtđược thực hiện nhằm thu thập, phân tích, xử lý, và giải thích các thông tin một cáchchính xác khách quan về thị trường Từ đó giúp các nhà kinh doanh đưa ra chiếnlược, các quyết định marketing có hiệu quả

Nghiên cứu marketing cung cấp thông tin hữu ích để từ đó tìm ranhững điều khách hàng cần, khách hàng muốn

Qua nghiên cứu biết rõ nhu cầu cần cái gì? Ở đâu? Như thế nào? Vàlúc nào của người tiêu dùng? Người làm marketing có thể hình dung ra những thứ

mà người tiêu dùng cần mà người tiêu dùng cũng không nhận ra được Biết rõngười tiêu dùng sẽ là nền tảng cho hoạt động thị trường có hiệu quả

2.1.3 Quản trị marketing.

Quản trị marketing là việc phân tích, lập kế hoạch, thực hiện, kiểm traviệc thi hành những phương pháp nhằm thiết lập, duy trì và củng cố những cuộctrao đổi có lợi với người mua đã được lựa chọn để đạt được nhiệm vụ đã được xácđịnh của tổ chức như mở rộng thị trường, tăng khối lượng bán, tăng lợi nhuận,…

Quản trị marketing gồm 3 nội dung:

toàn tổ chức Chiến lược marketing vạch ra đường lối, mục tiêu chiến lược, chiếnlược marketing cụ thể của tổ chức cùng với các phương tiện và biện pháp để hoànthành mục tiêu chiến lược

- Thực hiện chiến lược marketing: đưa kế hoạch chiến lược marketing vàothực tiễn: Ai làm như thế nào? Làm ở đâu? Khi nào làm? Cần có sự phối hợp nhưthế nào? Tổn phí bao nhiêu?

- Kiểm tra các hoạt động marketing: nhằm xác định những sai lệch giữa kếhoạch và thực hiện Tìm ra nguyên nhân, khẳng định tính chất của từng nguyênnhân, giúp cho việc ra quyết định marketing có hiệu quả hơn

2.2 Mô hình kế hoạch chiến lược marketing theo Philip Kotler.

2.2.1 Xác định nhiệm vụ kinh doanh tổng quát của doanh nghiệp.

Nhiệm vụ kinh doanh tổng quát được xác định ngay từ khi thành lậpdoanh nghiệp, nhưng theo thời gian nó có thể trở nên mơ hồ do doanh nghiệp lớnmạnh, them sản phẩm mới, them thị trường mới Một công cuộc kinh doanh phảixem như một tiến trình thỏa mãn khách hàng chứ không phải quá trình làm ra sảnphẩm Sản phẩm, kỹ thuật dần trở nên lỗi thời, còn nhu cầu cơ bản thì tồn tại mãimãi Nhiệm vụ kinh doanh tổng quát phù hợp với mục tiêu, nguồn lực, khả năng và

sở trường của doanh nghiệp Mỗi bước mở rộng nhiệm vụ kinh doanh có thể manglại những cơ may mới, đồng thời có thể đưa doanh nghiệp đến những cuộc phiêulưu thiếu thực tế, vượt quá khả năng của mình Để có được nhiệm vụ kinh doanhtổng quát cần trả lời các câu hỏi cơ bản: Doanh nghiệp của ta là gì? Ai là kháchhàng? Cái gì là giá trị dành cho khách hàng? Doanh nghiệp của ta sẽ như thế nào?Doanh nghiệp của ta cần phaair như thế nào?

2.2.2 Xác định mục tiêu

Từ nhiệm vụ kinh doanh tổng quát, để hoàn thành nhiệm vụ này phảiđặt ra các mục tiêu kinh doanh, mục tiêu Marketing được xây dựng trên cơ sở mụctiêu kinh doanh Để lập kế hoạch và kiểm tra được dễ dàng cần thiết phải biểu hiệncác chỉ tiêu bằng con số cụ thể

2.2.3 Phác thảo hồ sơ kinh doanh.

2.2.3.1 Phân tích hồ sơ kinh doanh hiện tại.

Mục đích: Để nhận dạng những SBUS (Strategic Business Units) hay sảnphẩm đang tạo nên sự thành công Đánh giá tính hấp dẫn của từng SBU hay từngsản phẩm đề quyết định hỗ trợ cho mỗi SBU (mỗi sản phẩm) bao nhiêu là hợp lý

Có 2 phương pháp đánh giá

1 Phương pháp ma trận thị phần /tăng trưởng (Slare Growth Matrix)

2 Phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh chiến lược (StrategicBusiness – Planning Grid) của hãng G.E- General Electric

2.2.3.2 Triển khai các chiến lược phát triển.

Ngoài việc phân tích hồ sơ kinh doanh hiện tại, để xác định vị trí củatừng sản phẩm hau các SBU hiện tại cùng các chiến lược thích ứng của nó thì phácthảo hồ sơ kinh doanh còn đưa ra chiến lược phát triển cho tương lai Trong trương

hợp không có chiến lược phát triển thì việc phác thảo hồ sơ kinh doanh kết thúc.Những công ty như vậy đã giữ nguyên hay giảm quy mô các sản phẩm của mình,điều này làm cho tổng doanh số và lợi nhuận tăng dự kiến tăng chậm hoặc giảm.Nếu khoảng cách giữa tổng doanh số và lợi nhuận mong muốn trong tương lai cókhoảng cách với doanh số và lợi nhuận dự kiến thì lãnh đạo có thể phát triển thêm

xí nghiệp mới để lấp kín khoảng cách này

Một chiến lược phát triển gồm: Phát triển cường độ; Phát triển tíchnhập, phát triển đa dạng hóa Nội dung của các hiến lược phát triển là:

- Phát triển cường độ (chiều sâu): gồm thâm nhập thị trường, phát triển thịtrường, phát triển sản phẩm Nếu với chiến lược này vẫn chưa đủ để lấp kín khoảngcách thì cần phải xem xét cơ hội phát triển tích nhập

- Phất triển tích nhập (hợp nhất): tích nhập phía sau (hợp nhất ngược): Sởhữu hay gia tăng sự kiểm soát lên các hệ thống cung cấp Tích nhập phía trước hợpnhất thuận Sở hữu hay gia tăng sự kiểm soát lên hệ thống phân phối Tích nhậpngang (hợp nhất ngang): sở hữu hay gia tăng sự kiểm soát lên đối thủ cạnh tranh.Nếu sử dụng chiến lược này vẫn chưa đảm bảo như mong muốn thì công ty xemxét đến cơ hội đa dạng hóa

- Phát triển đa dạng hóa: Đa dạng hóa đồng tâm: làm ra sản phẩm mới cóthể kết hợp với sản phẩm hiện tại để tạo ra sức mạnh tổng hợp về công nghệ và/haymarketing thỏa mãn nhu cầu của nhóm khách hàng mới Đa dạng hóa hoành tuyến:làm ra sản phẩm mới không lien quan đến sản phẩm hiện tại nhưng lại hấp dẫn đốivới thị trường hiện tại Đa dạng hóa kết khối: làm ra sản phẩm mới không lien quanđến sản phẩm, công nghệ, thị trường hiện tại

2.2.4 Hoạch định chiến lược tầm xí nghiệp.

Giữa chiến lược chung của doanh nghiệp với chiến lược xí nghiệp cónhững điểm giống nhau:

Kế hoạch xí nghiệp đánh giá nhu cầu người tiêu thụ, khả năng củacông ty để đạt được lợi thế cạnh tranh trên những thị trường quan trọng Đồng thờikế hoạch xí nghiệp hướng dẫn cho cả kế hoạch kinh doanh lẫn các mục tiêu củacông ty Hiện nay ở một số công ty, việc hoạch định chiến lược được coi là hoạchđịnh chiến lược marketing Với mỗi xí nghiệp các bước trong tiến trình được hoạchđịnh như sau:

*Nhiệm vụ kinh doanh tổng quát: Mỗi xí nghiệp phải xác định nhiệm vụkinh doanh tổng quát của công ty

*Phân tích môi trường bên ngoài: Tức là tìm ra cơ hội và mối đe dọa

Cơ hội marketing là một lĩnh vực nhu cầu mà công ty có thể kiếm lời

ở đó Đánh giá các cơ hội bằng tính hấp dẫn tiềm tàng, và xác suất thành công củacông ty đối với sản phẩm Xác suất thành công của công ty phụ thuộc vào sứcmạnh của dây chuyền sản xuất sản phẩm tương ứng với nhu cầu then chốt để thànhcông không, có vượt lên được đối thủ cạnh tranh không?

Mối đe dọa của môi trường: là một thách thức do một xu hướng haymột bước phát triển bất lợi sẽ gây ra thiệt hại cho công ty nếu không có biện phápmarketing để bảo vệ Đánh giá mối đe dọa bằng tính nghiêm trọng tiềm tàng và xácsuất hiện mối đe dọa đối với sản phẩm

*Phân tích môi trường bên trong: Cần đánh giá những mặt mạnh, mặt yếucho sản phẩm theo định kỳ Có thể lập biểu mẫu để đánh giá

Từ kết quả của biểu mẫu, lãng đạo công ty sẽ rà soát những khả năngmarketing, tài chính sản xuất và tổ chức sản phẩm Khi nghiên cứu nếu các thông

số của một lĩnh vực đượ đánh giá là những điểm mạnh chủ yếu thì lĩnh vực đóđươc coi là mạnh và ngược lại Khi biết được những điểm mạnh điểm yếu công tykhông nhất thiết phải chấn chỉnh tất cả các điểm yếu hoặc không nên lạc quan vớinhững điểm mạnh của mình Vấn đề đặt ra là tận dụng mọi cơ hội mà mình có thếmạnh hay chỉ tính đến những cơ hội tốt nhất và chỉ sử dụng những thế mạnh nhấtđịnh Khi công ty có từng lĩnh vực rất mạnh nhưng làm việc lại yếu kém là do cáclính vực không hợp tác được với nhau Vậy phải đánh giá được quan hệ làm việcgiữa các bộ phận như một phần kiểm tra môi trường nội bộ Để mỗi bộ phận đều làngười cung ứng đối với một số bộ phận khác và là khách hàng của bộ phận khác

*Các mục tiêu và giải pháp: Các mục tiêu được theo đuổi đối với xí nghiệpthường là: tăng doanh số, thị phần, lợi nhuận, ngăn chặn rủi ro, danh tiếng… Đểquản lý được các mục tiêu đã dặt ra cố gắng lượng hóa và sắp xếp chúng theo thứbậc từ quan trọng đến ít quan trọng nhất trong khi lập kế hoạch Mỗi mục tiêu phải

có những giải pháp cụ thể

*Xây dựng chiến lược marketing

Cùng với những giải pháp để thực hiện các mục tiêu thì cần có những chínhsách marketing tương ứng Các chính sách marketing theo Michael Porter có 3 kiểulàm xuất phát điểm cho tư duy chiến lược:

+ Dẫn đầu về tổng chi phí thấp

+ Tạo đặc điểm nổi bật

+ Tập trung

*Chương trình hành động

Từ chiến lược marketing, các nhà marketing phải chuyển thành hànhđộng cụ thể Để triển khai một chương trình marketing có hiệu quả cần trả lời cáccâu hỏi sau: Cái gì sẽ được thực hiện? Khi nào sẽ được thực hiện? Ai thực hiện?Tổn phí là bao nhiêu?

*Thực hiện

Một chiến lược rõ ràng với những chương trình hỗ trợ được cân nhắc

kỹ lưỡng vẫn có thể thất bại nếu tổ chức thực hiện không thành công Để thực hiệnthành công cần xem xet 4 yếu tố:

+ Cách xử sự và suy nghĩ của mọi người trong công ty

+ Có kỹ năng cần thiết để thực hiện chiến lược của công ty

+ Chọn những người có năng lực đào tạo họ, phân công đúng việc cho họ.+ Trong doanh nghiệp mọi người đều có giá trị chỉ đạo và sứ mệnh nhưnhau

*Thông tin phản hồi và kiểm tra

Theo dõi các kết quả và các bước phát triển mới trong môi trường từ

đó có những ứng xử thích hợp để kế hoạch chiến lược phù hợp khả dĩ với môitrường luôn biến động

2.3 Quản trị chiến lược sản phẩm.

2.3.1 Sản phẩm.

2.3.1.1 Khái niệm: Sản phẩm là tất cả những gì thỏa mãn dược nhu cầu

mong muốn và được đem trao đổi

- Sản phẩm tiềm ẩn: Là những sự hoàn thiện và biến đổi mà sản phẩm đócuối cùng có thể nhận được trong tương lai

Tóm lại: Khi triển khai một sản phẩm, người làm marketing phải đưa rađược nhu cầu cốt lõi của khách hàng, sau đó thiết kế các sản phẩm cụ thể và tìmcách ra tăng phần phụ thêm để thỏa mãn nhu cầu mong muốn của khách hàng mộtcách tốt nhất.

* Một số lưu ý khi hoàn thiện sản phẩm

- Mỗi điểm hoàn thiện đều tốn thêm chi phí và như vậy liệu khách hàng cótrả đủ tiền để trang trải đủ chi phí cho điểm hoàn thiện đó hay không

- Những lợi ích hoàn thiện thêm sẽ nhanh chóng trở thành lợi ích mong đợi,vì vậy các công ty phải luôn tìm kiếm tính chất và lợi ích khác để bổ sung cho sảnphẩm của mình

- Trong khi các công ty nâng giá cho sản phẩm hoàn thiện của mình thì một

số đối thủ cạnh tranh khác có thể quay trở lại bán sản phẩm chúng với giá thấp hơnnhiều, vì vậy phải có nhiều cấp độ sản phẩm

2.3.2 Các quyết định về danh mục sản phẩm.

Khái niệm: Danh mục sản phẩm là một tập hợp tất cả những loại sản phẩm

mà một người bán cụ thể đưa ra để bán cho những người mua

Danh mục sản phẩm của công ty sẽ có chiều dài, chiều rộng, chiều sâu nhấtđịnh

- Chiều rộng danh mục sản phẩm thể hiện công ty có bao nhiêu loại sảnphẩm khác nhau

- Chiều dài danh mục sản phẩm là tổng số mặt hàng trong một loại sảnphẩm

- Chiều sâu danh mục sản phẩm thể hiện mối quan hệ mật thiết đến mức độnào giữa các loại sản phẩm khác nhau xét theo cách sử dụng cuối cùng, thiết bị sảnxuất, kênh phân phối hay một phương diện nào khác

2.3.3 Phân loại sản phẩm và gợi ý chiến lược marketing.

2.3.3.1 Theo độ bền hay tính hữu hình.

- Sản phẩm không lâu bền: là những sản phẩm hữu hình bị tiêu hao sau mộthay vài lần sử dụng Do bị tiêu hao nhanh nên người tiêu dùng phải mua sắmthường xuyên

- Sản phẩm lâu bền: Là những sản phẩm hữu hình, thường được sử dụngnhiều lần

- Dịch vụ: Là những hoạt động, lợi ích, sự thỏa mãn, được đưa ra đê bán.Dich vụ là vô hình, không thể tách rời quá trình sản xuất và quá trình lưu thôngphân phối, không thể lưu giữ, dễ thay đổi.

2.3.3.2 Theo mục đích sử dụng.

- Sản phẩm dùng ngay: Là những thứ người ta mua sắm thường xuyên ngaylập tức, mất ít công sức khi mua Sản phẩm dùng ngay được chia ra các loại:

+ Sản phẩm thiết yếu: là thứ mà người tiêu dùng mua thường xuyên

+ Sản phẩm ngẫu hứng: là thứ mà người mua không dự kiến trước, nhữngthứ này thường xuyên được bày bán ở khắp nơi

+ Sản phẩm khẩn cấp: là thứ người mua mua khi có nhu cầu cấp bách Gợi

ý chiến lược marketing là cần phải trưng bày chúng ở nhiều cửa hàng bán lẻ đểtranh thủ cơ hội bán hàng

- Sản phẩm mua có đắn đo: Là những thứ mà trong quá trình lựa chọn vàmua sắm người mua thường so sánh mức độ thích hợp, chất lượng, giá cả, kiểudáng

- Sản phẩm đặc hiệu: Là những thứ có những đặc điểm độc đáo và / haynhãn hiệu đặc biệt mà có một nhóm đông người mua thường có thói quen bỏ ranhiều công sức để tìm mua

- Sản phẩm không thiết yếu: Là thứ người tiêu dùng không biết đến hoặcbiết nhưng thường không nghĩ đến chuyện mua

- Sản phẩm vật tư: Có 3 nhóm cơ bản là vật liệu và phụ tùng, hạng mục cơbản, vật tư và dịch vụ

* Vật liệu và phụ tùng: Là những thứ tham gia toàn bộ vào sản phẩm củanhà sản xuất Được chia làm 2 nhóm: nguyên liệu và vật liệu phụ tùng

Nông sản đặc điểm là có nhiều người cung ứng, thường qua trung gian – họ

là những người thu gom phân loại bảo quản vận chuyển và bán Là thứ sinh sôitrong thời gian dài, dễ hư hỏng có tính thời vụ

Sản phẩm tự nhiên Có đặc điểm là nguồn cung ứng hạn chế, khối lượnglớn, đòi hỏi phải vận chuyển từ người sản xuất đên người tiêu dùng Là thứ sinh sôitrong thời gian dài hạn

2.3.4 Quyết định về loại sản phẩm.

Một danh mục sản phẩm bao gồm nhiều loại sản phẩm khác nhau

Loại sản phẩm là một nhóm sản phẩm có quan hệ chặt chẽ với nhau vì cùngthực hiện chức năng tương tự, được bán cho cùng một nhóm người tiêu dùng, quacùng một kênh phân phối hay tạo nên một khung giá cụ thể.

2.3.4.1 Phân tích loại sản phẩm.

* Phân tích doanh số bán và lợi nhuận

Quản trị viên sản phẩm phải phân tích tỉ lệ phần trăm doanh số bán và lợinhuận của từng sản phẩm trong tổng số cái loại sản phẩm để biết được sự đóng gópcủa từng sản phẩm vào loại sản phẩm

* Phân tích đặc điểm thị trường của loại sản phẩm

Quản trị viên sản phẩm phải kiểm tra xem loại sản phẩm của mình có vị thếnào so với loại sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh Biết được vị trí của loạisản phẩm công ty biết được thời cơ và nguy cơ đối với loại sản phẩm từ đó có chiếnlược marketing có hiệu quả cho nó

2.3.4.2 Quyết định chiều dài loại sản phẩm.

* Kéo dài xuống phía dưới

- Khi công ty có sản phẩm ở vị trí dẫn đầu thường hay bổ sung những mẫu

mã cho đầu dưới thuộc loại sản phẩm của mình nhằm quảng cáo nhãn hiệu củamình với giá thấp vào lúc ban đầu (nhãn hiệu khuyến mại)

- Công ty bị đối thủ tấn công ở đầu trên, quyết định phân công bằng cáchtấn công ở đầu dưới của đối thủ cạnh tranh

- Đầu trên ngày càng tăng trưởng chậm

- Công ty đã xâm nhập ở đầu trên, để tạo hình ảnh chất lượng sẽ mở rộngxuống phía dưới

- Công ty bổ sung 1 đơn vị ở đầu dưới để bịt lỗ hổng của thị trường nếukhông nó sẽ thu hút một đối thủ cạnh tranh mới

* Kéo dài lên phía trên

Các công ty ở đầu dưới bị hấp dẫn bởi lợi nhuận cao, tăng trưởng cao ở đầutrên hoặc để khẳng định mình là người sản xuất đầy đủ sản phẩm họ có thể tính đếnchuyện xâm nhập đầu trên của thị trường

* Kéo dài ra cả 2 phía

Những công ty đang phục vụ đoạn giữa của thị trường có thể quyết địnhkéo dài loại sản phẩm của mình về 2 phía

2.3.4.3 Quyết định bổ sung loại sản phẩm.

Động lực thúc đẩy bổ sung thêm loại sản phẩm: