THỰC TRẠNG QUẢN LÝ DỰ ÁN TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ – HTC
Khái quát về Công ty cổ phần Sông Đà – HTC
2.1.1 Lịch sử hình thành của công ty
Công ty cổ phần Sông Đà – HTC được thành lập vào tháng 7 năm 2008, thông qua việc cổ phần hóa Chi nhánh xây dựng công nghiệp thuộc Công ty cổ phần Sông Đà 207 Đây là một thành viên của Tập đoàn Sông Đà, với các cổ đông chiến lược bao gồm Công ty cổ phần Sông Đà 207 và Công ty cổ phần thương mại và phát triển công nghệ cao HTC.
Vốn điều lệ: 50.000.000.000 đồng (Năm mươi tỷ đồng)
Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số: 0104040374 do Sở Kế hoạch và Đầu tƣ Thành phố Hà Nội cấp ngày 9 tháng 7 năm 2008
Ngành nghề kinh doanh chính: Xây dựng, kinh doanh bất động sản, kinh doanh các dịch vụ xây dựng và đầu tƣ tài chính
Trụ sở chính: 36C – Lý Nam Đế – Cửa Đông – Hoàn Kiếm – Hà Nội
2.1.2 Quá trình phát triển của công ty
Trong quá trình phát triển, công ty đã củng cố tổ chức và không ngừng mở rộng, đủ sức thực hiện các dự án lớn với công nghệ hiện đại Tất cả lãnh đạo và nhân viên công ty luôn đoàn kết, nỗ lực vượt qua khó khăn để đạt được các mục tiêu và kế hoạch đề ra.
Công ty đã khẳng định vị thế của mình trong lĩnh vực xây dựng thông qua việc thực hiện nhiều dự án lớn và uy tín, bao gồm Sài Gòn Pearl Villas, Tòa Chung cư cao cấp CT3 – Hà Đông, và Tòa nhà văn phòng Tổng công ty du lịch Hà Nội Các dự án như Tòa chung cư CT1 và CT2 khu đô thị mới Việt Hưng, Dự án khu nhà ở Minh Giang – Đầm Và, cùng với Dự án khu nhà liền kề T2 - Long Biên đã chứng minh năng lực và sự chuyên nghiệp của công ty.
Công ty đang đối mặt với nhiều thách thức do cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, ảnh hưởng nghiêm trọng đến quá trình sản xuất và kinh doanh, đặc biệt là việc thiếu vốn đầu tư Bên cạnh đó, đội ngũ quản lý và kỹ thuật chưa đủ về số lượng và năng lực, không đáp ứng được yêu cầu sản xuất trong bối cảnh kinh tế sôi động và cạnh tranh đấu thầu gay gắt, dẫn đến giá cả thấp và hiệu quả sản xuất kinh doanh không cao.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty cổ phần Sông Đà - HTC
BAN KIỂM SOÁT HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
2.1.3.1 Đại hội đồng cổ đông: Bao gồm tất cả các cổ đông có quyền dự họp và biểu quyết, là cơ quan quyết định cao nhất của công ty, đƣợc tổ chức và hoạt động theo quy định của pháp luật
2.1.3.2 Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý công ty do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, có toàn quyền quyết định mọi vấn đề quan trọng liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty Trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông HĐQT có quyền và nghĩa vụ giám sát Tổng giám đốc điều hành và những người khác trong công ty Quyền và nghĩa vụ của HĐQT do pháp luật và điều lệ công ty, các quy chế nội bộ của công ty và nghị quyết Đại hội đồng cổ đông quy định
2.1.3.3 Ban kiểm soát: Là cơ quan do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong hoạt động quản lý của HĐQT, hoạt động điều hành kinh doanh của Tổng giám đốc, trong ghi chép sổ kế toán và báo cáo tài chính Ban kiểm soát hoạt động độc lập với HĐQT và Tổng giám đốc
2.1.3.4 Ban tổng giám đốc: Tổng giám đốc là người điều hành, quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của công ty, chịu trách nhiệm trước HĐQT về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ đƣợc giao Các Phó tổng giám đốc giúp việc Tổng giám đốc và chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về các nội dung công việc đƣợc phân công, chủ động giải quyết những công việc đƣợc Tổng giám đốc uỷ quyền theo quy định của pháp luật và điều lệ công ty
2.1.3.5 Các phòng ban chức năng:
Phòng Tổ chức Hành chính có nhiệm vụ tham mưu cho Tổng giám đốc trong việc chỉ đạo và tổ chức thực hiện các hoạt động như tuyển dụng, quản lý, đào tạo và điều động nhân lực để đáp ứng yêu cầu sản xuất Ngoài ra, phòng còn phụ trách tổ chức hành chính, chế độ chính sách cho cán bộ công nhân viên, quản lý văn thư lưu trữ và công tác quản trị văn phòng Phòng cũng giám sát việc tuân thủ các quy tắc, nội quy làm việc tại văn phòng công ty cùng với các quy chế và quy định liên quan đến các lĩnh vực mà phòng phụ trách hoặc tham gia.
Phòng Kỹ thuật - Kế hoạch có nhiệm vụ hỗ trợ Tổng giám đốc trong việc chỉ đạo và tổ chức thực hiện các công tác phân tích kinh tế, xây dựng kế hoạch và báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh Phòng cũng quản lý thanh quyết toán các công trình thi công và các vấn đề kinh tế, kế hoạch khi làm việc với đối tác bên ngoài Ngoài ra, phòng quản lý các hợp đồng phục vụ sản xuất kinh doanh và đầu tư của công ty, soạn thảo văn bản liên quan đến công tác kinh tế, kế hoạch để phục vụ điều hành Phòng còn quản lý định mức lao động, đơn giá tiền lương, chế độ hiện hành, định mức nhiên liệu và giám sát việc thực hiện các quy định, quy chế liên quan đến lĩnh vực kinh tế và kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty.
Phòng Tài chính - Kế toán có nhiệm vụ hỗ trợ Tổng giám đốc trong việc chỉ đạo và tổ chức thực hiện các hoạt động tài chính và kế toán trên toàn công ty.
Ban quản lý dự án có nhiệm vụ hỗ trợ Tổng giám đốc trong việc chỉ đạo và tổ chức thực hiện các hoạt động như nghiên cứu thị trường, báo cáo cơ hội đầu tư, và quản lý các dự án đầu tư đã được HĐQT phê duyệt Ngoài ra, ban còn phụ trách lập hồ sơ đấu thầu, tìm kiếm mở rộng thị trường, phát triển sản xuất kinh doanh, và chuẩn bị hồ sơ mời thầu cung cấp máy móc thiết bị cho các dự án Tất cả các công tác này phải đảm bảo tuân thủ các quy định pháp luật và quy định nội bộ của công ty.
- Các chi nhánh trực thuộc: Có chức năng quản lý, điều hành triển khai công việc theo đúng pháp luật và điều lệ công ty
- Các đội thi công trực tiếp: Thi công điều hành sản xuất tại các công trình chịu sự quản lý trực tiếp của công ty và các phòng ban.
Thực trạng công tác quản lý dự án tại công ty
2.2.1 Kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2011 – 2013
Dựa trên nhu cầu và kế hoạch sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011 – 2015, Công ty cổ phần Sông Đà – HTC đã thiết lập và công bố kế hoạch sản xuất kinh doanh cho giai đoạn 2011 – 2013 với các chỉ tiêu chính như sau:
Bảng 2.1: Bảng kế hoạch sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011 - 2013 Đơn vị tính: Triệu đồng
STT Các chỉ tiêu chủ yếu 2011 2012 2013
1 Tổng giá trị sản lƣợng 15.000 180.000 300.000
(Nguồn: Bảng kế hoạch SXKD giai đoạn 2011 - 2013 và phương hướng đến năm 2015) 2.2.2 Đánh giá thực hiện nhiệm vụ kế hoạch 2011 – 2013
Năm 2013 đánh dấu năm thứ sáu hoạt động của công ty sau khi tách từ Chi nhánh xây dựng công nghiệp – Công ty cổ phần Sông Đà 207 Mặc dù đối mặt với nhiều khó khăn ban đầu như lạm phát, lãi suất vay vốn cao và tỷ giá ngoại tệ biến động, công ty vẫn duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh ổn định Nhờ vào nỗ lực của cán bộ công nhân viên và sự điều hành chặt chẽ của Hội đồng quản trị cùng Ban tổng giám đốc, tốc độ tăng trưởng của công ty từ năm 2011 đến 2013 luôn cao hơn năm trước.
Bảng 2.2: Bảng tổng hợp kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011 - 2013 Đơn vị tính: Triệu đồng
STT Các chỉ tiêu chủ yếu 2011 2012 2013
1 Tổng giá trị sản lƣợng 15.067 185.258 263.491
(Nguồn: Báo cáo tài chính Công ty cổ phần Sông Đà – HTC năm 2011, 2012 và 2013)
Theo bảng tổng hợp, kết quả sản xuất kinh doanh trong hai năm 2011 và
Năm 2012, kế hoạch sản xuất đã được thực hiện đầy đủ Tuy nhiên, sang năm 2013, kế hoạch không đạt yêu cầu với giá trị sản lượng thực hiện chỉ đạt 263,5 tỷ đồng, tương ứng 87,8% kế hoạch, và giá trị doanh thu đạt 181 tỷ đồng, chỉ đạt 78,6% so với mục tiêu đề ra.
Dưới đây là biểu đồ thể hiện kết quả sản lượng đã thực hiện so với kế hoạch sản lƣợng trong giai đoạn 2011 – 2013
Biểu đồ so sánh kết quả sản lượng thực hiện và kế hoạch từ năm 2011 đến 2013 cho thấy sự khác biệt giữa giá trị sản lượng của các dự án và công trình đã được thực hiện so với kế hoạch sản lượng trong năm 2013.
Bảng 2.3: Bảng tổng hợp giá trị sản lƣợng thực hiện năm 2013 Đơn vị tính: Triệu đồng
STT Tên các dự án, công trình Kế hoạch năm 2013
Tỷ lệ thực hiện với so kế hoạch
1 Dự án Minh Giang – Đầm Và 100.000 80.715 80,71%
2 Dự án CT1 – CT2 Việt Hƣng 60.000 42.903 71,51%
3 Dự án tòa nhà CT1 – Dịch Vọng 60.000 63.067 105%
4 Dự án khu nhà liền kề Long Biên 50.000 46.750 93,5%
5 Công trình Thuế - Gia Lâm 18.000 17.526 97,36%
6 Công trình đường Phương Canh 12.000 12.530 104%
(Nguồn: Báo cáo sản lượng Công ty Cổ phần Sông Đà – HTC thực hiện năm 2013)
Theo bảng 2.3, Dự án Khu nhà ở Minh Giang – Đầm Và và Dự án CT1 – CT2 Việt Hưng có tỷ lệ hoàn thành thấp, lần lượt đạt 80,71% và 71,51% Điều này tương ứng với 36,4 tỷ đồng trên tổng số 38,5 tỷ đồng sản lượng, chiếm 94,5% không đạt kế hoạch trong năm 2013.
2.2.3 Thực trạng trong công tác quản lý dự án
2.2.3.1 Quy trình quản lý dự án
Công ty Sông Đà - HTC, với nền tảng là thành viên của Công ty Sông Đà 207, đã kế thừa và kết nối những kinh nghiệm quý báu từ đội ngũ lãnh đạo dày dạn kinh nghiệm của Tổng Sông Đà Đồng thời, công ty còn được hỗ trợ bởi đội ngũ cán bộ trẻ đầy nhiệt huyết trong quản lý dự án Các dự án được công ty quản lý được chia thành hai nhóm, mỗi nhóm áp dụng quy trình quản lý riêng biệt.
Nhóm 1: Dự án do công ty làm chủ đầu tƣ
Với trình tự các bước được hình thành như sau:
+ Lập báo cáo đầu tƣ
+ Xin cấp giấy phép đầu tƣ dự án
- Triển khai thực hiện dự án đầu tƣ:
+ Thành lập ban quản lý dự án
Công ty đảm nhận vai trò vừa là chủ đầu tư vừa là nhà thi công cho hầu hết các hạng mục của dự án Trong trường hợp không thực hiện được một số hạng mục, công ty sẽ tiến hành đấu thầu để lựa chọn các nhà thầu có đủ năng lực thực hiện.
- Hoàn thành và bàn giao dự án đầu tƣ:
+ Hoàn thành dự án đầu tƣ
Khi các hạng mục của dự án hoàn thành, ban quản lý sẽ trở về Ban QLDA của công ty để chờ cơ hội đầu tư mới Các Ban QLDA được thành lập khác nhau tùy thuộc vào từng dự án đầu tư, nhằm đáp ứng yêu cầu kỹ thuật cụ thể của từng dự án.
Nhóm 2: Các dự án mà công ty là nhà thầu
Với trình tự các bước được thực hiện như sau :
Công ty là nhà thầu sẽ thành lập bộ phận thầu theo quy định của luật đấu thầu, và tùy thuộc vào yêu cầu của gói thầu, công ty sẽ chuẩn bị hồ sơ dự thầu để tham gia Sau khi trúng thầu, công ty thực hiện gói thầu, chủ yếu là các công trình xây lắp dân dụng và công nghiệp, với nỗ lực hoàn thành tốt nhất các yêu cầu của chủ đầu tư.
Sau khi hoàn tất công việc của gói thầu, công ty có trách nhiệm nghiệm thu và bàn giao các hạng mục cho Chủ đầu tư đúng tiến độ và theo yêu cầu kỹ thuật.
Quản lý thời gian, tiến độ, kỹ thuật và chất lượng công trình của dự án được thực hiện và kiểm tra bởi các phòng ban trong công ty Mỗi phòng ban có trách nhiệm phối hợp và quản lý một khía cạnh cụ thể của dự án, dựa trên chuyên môn và thế mạnh của mình.
2.2.3.2 Đánh giá thực trạng công tác quản lý dự án
Mặc dù quy trình quản lý dự án của công ty được thực hiện chặt chẽ và có sự phối hợp giữa các phòng ban, nhưng theo các số liệu phân tích từ bảng 2.1, 2.2 và 2.3, nhiều dự án năm 2013 không đạt kế hoạch Hầu hết các dự án đều chậm tiến độ, không thu hồi được vốn, một số hạng mục không đạt yêu cầu về chất lượng, và chi phí dự án tăng so với dự toán đã phê duyệt Báo cáo chỉ ra rằng những tồn tại này chủ yếu xuất phát từ công tác điều hành yếu kém của Ban QLDA.
Trong năm 2014, Ban lãnh đạo công ty đã xác định rằng việc "Quản lý dự án đầu tư xây dựng kém hiệu quả" là một vấn đề cấp thiết cần được khắc phục sớm.
Các phương pháp xác định nguyên nhân
Phỏng vấn là một phương pháp phổ biến trong nghiên cứu xã hội, yêu cầu xác định chủ đề phỏng vấn và sử dụng danh mục chủ đề để đảm bảo không bỏ sót câu hỏi Trong quá trình phỏng vấn, thứ tự các chủ đề có thể linh hoạt thay đổi dựa trên hoàn cảnh và câu trả lời của người được phỏng vấn.
Đề tài nghiên cứu này tập trung vào việc đánh giá quá trình thực hiện các dự án tại Công ty Sông Đà – HTC thông qua các câu hỏi phỏng vấn Mục tiêu là xác định những điểm mạnh cần phát huy, những tồn tại cần khắc phục, và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý dự án Phỏng vấn sâu sẽ được thực hiện với 3 người để thu thập ý kiến đa dạng và sâu sắc.
1 Ông Cù Huy Thăng - Phó Tổng Giám đốc Công ty Sông Đà – HTC
2 Ông Đỗ Hoàng Việt - Trưởng Ban Quản Lý Dự Án
3 Ông Nguyễn Mạnh Đạt - Trưởng phòng Kế Hoạch – Kỹ Thuật
Nội dung phỏng vấn (Phụ lục I)
Phiếu điều tra là công cụ quan trọng để ghi chép và lưu giữ kết quả thu thập trong quá trình điều tra, với nội dung tiêu thức tìm hiểu được in sẵn Mẫu phiếu điều tra được thiết kế với các câu hỏi liên quan đến các hoạt động quản lý dự án (QLDA).
Thiết kế phiếu điều tra:
Câu hỏi mức độ trong phiếu điều tra được sử dụng để đánh giá hiệu quả các hoạt động quản lý dự án tại Công ty Cổ phần Sông Đà - HTC, với thang điểm từ 1 (không hiệu quả) đến 5 (rất hiệu quả) Kết quả cao cho thấy hoạt động quản lý dự án của công ty đang diễn ra hiệu quả.
Không hiệu quả Rất hiệu quả
Không hiệu quả Hiệu quả thấp Trung bình Khá hiệu quả Rất hiệu quả
Với câu hỏi 5 mức độ, khung đo lường từng mức độ được tính toán như sau:
Kết quả phân tích sẽ nằm trong các mức sau:
2.61 – 3.40: Mức hiệu quả trung bình
Kết quả trung bình đƣợc tính: Điểm trung bình = (1*a + 2*b +3*c +4*d +5*e)/(a+b+c+d+e)
Trong đó: a, b, c, d, e là số phiếu được đánh giá lần lượt cho các mức độ
1, 2, 3, 4, 5 là mức độ hiệu quả hoặc mức độ quan trọng Để đảm bảo yếu tố xác thực, phiếu điều tra được thiết kế theo các bước sau:
(1) Xác định thông tin cần tìm dựa theo mục đích của luận văn, khung lý thuyết nghiên cứu quản lý dự án
(2) Xác định loại câu hỏi
(3) Xác định nội dung của từng câu hỏi
(4) Xác định ngôn ngữ sử dụng cho từng câu hỏi
(5) Xác định tính logic của các câu hỏi trong phiếu điều tra
(6) Lập phiếu điều tra nháp dựa trên 5 yếu tố trên
(7) Kiểm tra phiếu điều tra với đồng nghiệp để không bị hiểu sai lệch
(8) Điều chỉnh lại câu hỏi
Nội dung phiếu điều tra (Phụ lục II)
2.3.3 Phân tích các phiếu điều tra và kết quả phỏng vấn
2.3.3.1 Phân tích phiếu điều tra
Trong tổng số 23 phiếu phát ra, tác giả thu về đƣợc 21 phiếu trong đó có 19 phiếu hợp lệ Dưới đây là kết quả phân tích chi tiết
(1) Vị trí công tác của những người tham gia phiếu điều tra
Hình 2.3: Biểu đồ vị trí công tác của những người tham gia phiếu điều tra
(2) Số năm kinh nghiệm của người tham gia phiếu điều tra
Hình 2.4: Biểu đồ số năm công tác của người tham gia phiếu điều tra
Theo hai biểu đồ, trong tổng số 19 phiếu điều tra hợp lệ, cán bộ dự án chiếm tỷ lệ lớn nhất với 47,3%, tiếp theo là lãnh đạo các Chi nhánh với 21%, lãnh đạo Ban quản lý dự án chiếm 16%, trưởng phòng 11% và lãnh đạo công ty chỉ chiếm 5%.
Trong số cán bộ tham gia trả lời phiếu điều tra, 73,6% có từ 5-10 năm kinh nghiệm, trong khi chỉ 15,9% có ít hơn 5 năm kinh nghiệm Tỷ lệ cán bộ có thâm niên công tác trên 10 năm chiếm phần còn lại.
Phân tích các phiếu điều tra cho kết quả trong các bảng dưới đây
(3) Kết quả đánh giá tầm quan trọng của các hoạt động quản lý dự án
STT Các hoạt động quản lý dự án
1 Quản lý kế hoạch dự án 4 13 2 3,89 Khá quan trọng
2 Quản lý phạm vi dự án 5 14 2,74 Quan trọng TB
3 Quản lý thời gian dự án 3 16 4,84 Rất quan trọng
4 Quản lý chi phí dự án 10 9 4,45 Rất quan trọng
5 Quản lý chất lƣợng dự án 7 9 3 3,78 Khá quan trọng
6 Quản lý nhân lực dự án 3 9 7 4.21 Rất quan trọng
7 Quản lý thông tin dự án 13 5 1 3,36 Quan trọng TB
8 Quản lý rủi ro dự án 12 4 3 2,53 Kém quan trọng
9 Quản lý hợp đồng và hoạt 2 3 14 4,63 Rất quan trọng
Kém quan trọng Quan trọng TB Khá quan trọng Rất quan trọng
(4) Đánh giá nội dung quản lý lập kế hoạch dự án
STT Quản lý kế hoạch dự án
1 Lập kế hoạch 12 5 2 3.47 Khá hiệu quả
2 Thực hiện kế hoạch 8 4 7 3.95 Khá hiệu quả
3 Quản lý những thay đổi 13 6 3.32 Hiệu quả TB
(5) Đánh giá nội dung quản lý phạm vi dự án
STT Quản lý phạm vi dự án Số phiếu Điểm
1 Lập kế hoạch phạm vi dự án 4 9 6 4.11 Khá hiệu quả
2 Xác định phạm vi 1 13 5 4.47 Rất hiệu quả
Quản lý rủi ro QL phạm vi
(6) Đánh giá nội dung quản lý chi phí dự án
STT Quản lý chi phí dự án Số phiếu Điểm
1 Kế hoạch nguồn lực 11 8 3.42 Khá hiệu quả
2 Lập dự toán 2 8 9 3.78 Khá hiệu quả
3 Quản lý chi phí 5 7 7 3.11 Hiệu quả TB
(7) Đánh giá nội dung quản lý thời gian dự án
STT Quản lý thời gian dự án Số phiếu Điểm
1 Xác định công việc 10 9 3.47 Khá hiệu quả
2 Dự tính thời gian 5 9 5 3.00 Hiệu quả TB
3 Quản lý tiến độ 6 12 1 2.74 Hiệu quả TB
(8) Đánh giá nội dung quản lý chất lượng dự án
STT Quản lý chất lƣợng dự án Số phiếu Điểm
1 Kế hoạch chất lƣợng 8 9 2 2.68 Hiệu quả TB
2 Quản lý chất lƣợng 3 9 7 2.21 Hiệu quả thấp
3 Kiểm tra chất lƣợng 3 11 5 2.11 Hiệu quả thấp
(9) Đánh giá nội dung quản lý nhân lực dự án
STT Quản lý nhân lực dự án Số phiếu Điểm
1 Lập kế hoạch nhân lực 6 12 1 3.73 Khá hiệu quả
2 Tuyển dụng, đào tạo 10 3 6 3.79 Khá hiệu quả
3 Phát triển đội ngũ 6 5 8 4.11 Khá hiệu quả
(10) Đánh giá nội dung quản lý trao đổi thông tin dự án
STT Quản lý thông tin dự án Số phiếu Điểm
1 Lập kế hoạch quản lý thông tin 1 10 8 4.37 Rất hiệu quả
2 Xây dựng kênh, phân phối thông tin 15 4 4.21 Rất hiệu quả
3 Báo cáo tiến độ 16 3 4.15 Khá hiệu quả
(11) Đánh giá nội dung quản lý rủi ro dự án
STT Quản lý rủi ro dự án Số phiếu Điểm
1 Xác định rủi ro 14 2 3 3.42 Khá hiệu quả
2 Đánh giá rủi ro 11 5 4 3.84 Khá hiệu quả
3 Xây dựng CT quản lý rủi ro 8 9 2 3.68 Khá hiệu quả
(12) Đánh giá nội dung quản lý hợp đồng và hoạt động mua bán
STT Quản lý hợp đồng và hoạt động mua bán
1 Kế hoạch cung ứng 8 10 1 3.63 Khá hiệu quả
2 Lựa chọn nhà thầu 5 9 5 4.00 Khá hiệu quả
3 Hợp đồng, tiến độ cung ứng 8 9 2 2.68 Hiệu quả TB
Tổng hợp kết quả phân tích các phiếu điều tra 9 hoạt động quản lý dự án, từ nội dung (4) đến nội dung (12)
Hiệu quả thấp Hiệu quả trung bình Khá hiệu quả Rất hiệu quả
QL chất lƣợng QL thời gian
2.3.3.2 Tổng hợp nội dung phỏng vấn
(1) Điểm mạnh và điểm yếu trong công tác quản lý dự án:
- Điểm mạnh: Quản lý chi phí, quản lý hợp đồng và hoạt động mua bán
- Điểm yếu: Quản lý chất lƣợng, quản lý thời gian, quản lý rủi ro
(2) Nguyên nhân của những tồn tại trong công tác quản lý dự án:
- Cán bộ điều hành chƣa đáp ứng đƣợc công việc
- Một số việc áp dụng những nguyên tắc máy móc, dập khuôn, chƣa hợp lý Không linh động trong xử lý công việc
- Kế hoạch tài chính chậm, ảnh hưởng tiến độ cung cấp vật tư vật liệu
- Không lường được các rủi ro: như thời tiết, giá vật tư vật liệu
(3) Nhà nước cần hỗ trợ gì cho các công ty xây dựng để quản lý dự án hiệu quả hơn:
- Cần có quy định cụ thể, rõ ràng hơn trong công tác QLDA
- Giảm các thủ tục hành chính
- Bố trí cán bộ có đủ năng lực vào các vị trí còn yếu
- Có kế hoạch cụ thể, chi tiết về nguồn tài chính, vật tƣ, vật liệu cho từng dự án để đảm bảo tiến độ
- Bổ sung thiết bị, máy thi công hiện đại Có các quy định chi tiết, nghiêm ngặt về quản lý chất lƣợng
- Đào tạo cán bộ thường xuyên để nâng cao trình độ.
Những hạn chế và khó khăn trong quản lý dự án…
2.4.1 Hạn chế và khó khăn
Mặc dù quản lý thời gian và quản lý chất lượng dự án được đánh giá là rất quan trọng, nhưng hiệu quả thực tế của chúng chỉ đạt mức trung bình và thấp Qua các cuộc phỏng vấn, ba người tham gia đều nhận định rằng điểm yếu trong quản lý dự án của công ty nằm ở quản lý chất lượng và tiến độ Báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2013 cũng chỉ ra rằng các dự án không đạt kế hoạch, hiệu quả thấp, và thất thoát là do chất lượng dự án kém cùng với thời gian thi công kéo dài và chậm tiến độ.
Dự án khu đô thị Minh Giang – Đầm đã hoàn thành một số hạng mục và bàn giao sử dụng, nhưng chỉ sau 2 tháng đã xảy ra hiện tượng sụt lún mặt đường và nứt tường rào, cho thấy chất lượng thi công kém Tình trạng này không chỉ ảnh hưởng đến uy tín của công ty mà còn gây thiệt hại kinh tế lớn do chi phí khắc phục Theo kế hoạch, phần kết cấu Tòa CT1 – Việt Hưng dự kiến hoàn thành vào ngày 1/8/2012, nhưng thực tế đến ngày 16/12/2012 mới xong, dẫn đến việc chậm tiến độ hơn 4 tháng, ảnh hưởng đến các gói thầu khác và kế hoạch thu hồi vốn, đồng thời làm tăng chi phí quản lý Việc thi công kéo dài vào cuối năm cũng khiến giá nhân công và nguyên vật liệu tăng, gây thiệt hại kinh tế cho công ty.
Phân tích cho thấy hoạt động quản lý dự án (QLDA) của Công ty cổ phần Sông Đà – HTC chưa hiệu quả, nguyên nhân chủ yếu đến từ quản lý chất lượng và thời gian dự án Bài viết sẽ tập trung phân tích hai khía cạnh này và đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện công tác quản lý dự án tại công ty.
Hình 2.5: Sơ đồ phân tích nguyên nhân ảnh hưởng đến hiệu quả quản lý dự án
Quản lý dự án kém hiệu quả
Chất lƣợng dự án kém Tiến độ dự án chậm
Xuất phát từ giai đoạn thực hiện dự án
Xuất phát từ gian đoạn chuẩn bị đầu tƣ
Xuất phát từ giai đoạn quản lý khai thác và bảo trì
Xuất phát từ giai đoạn đầu tƣ xây dựng
Do các yếu tố kỹ thuật
Do các chủ thể tham gia vào dự án
Chậm bàn giao mặt bằng thi công
Do các chủ thể tham gia vào dự án
Do quy định trong quản lý khai thác, ý thức người sử dụng
Phương pháp thi công chƣa phù hợp
Trình độ công nhân tham gia dự án thấp
Khả năng tài chính không đáp ứng đƣợc yêu cầu thi công Giá vật liệu có nhiều biến động
Do công tác khảo sát TK còn nhiều hạn chế
Công tác quản lý, giám sát không tốt
Vật tƣ, vật liệu không đúng chủng loại thiết kế
Sự điều hành yếu kém của BQLDA
Nhân công thiếu, năng lực thấp
`nghệ thi công lạc hậu, không phù hợp
Các hợp đồng với các thầu phụ khác, các nhà cung cấp không chặt chẽ
Lập không kỹ các vấn đề nhƣ khảo sát, tính toán phương án kỹ thuật, hiệu quả
Do bị điều chỉnh thiết kế kỹ thuật, tổng dự toán
Do cơ chế chính sách về đền bù giải phóng mặt bằng
Do khảo sát thiết kế, tính toán phương án kỹ thuật
Vật tƣ, vật liệu không đúng chủng loại
Phương pháp, thi công chƣa phù hợp
Trình độ nhân công trực tiếp thi công thấp
Công tác quản lý, điều hành, giám sát yếu kém
Khả năng tài chính không đáp ứng yêu cầu thi công
QL DỰ ÁN KÉM HIỆU QUẢ
Tư vấn thiết kế đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo chất lượng và tiến độ dự án Nhiều dự án gặp khó khăn do khảo sát thiết kế không đầy đủ, dẫn đến việc tính toán thiếu sót và thiết kế sai, phải điều chỉnh nhiều lần Hai vấn đề chính mà công ty thường gặp phải trong các dự án là sự thiếu chính xác trong khảo sát và việc không tuân thủ đầy đủ các yếu tố theo quy định.
Thiết kế dự án thường vượt quá ngân sách đầu tư ban đầu, dẫn đến việc sử dụng vật liệu đắt tiền và tổng mức đầu tư cao, từ đó làm tăng chi phí thiết kế Khi thẩm định và thi công, yêu cầu của tổng dự toán thường buộc phải cắt giảm một số hạng mục hoặc không tính toán kỹ lưỡng các chi tiết, điều này ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng và tiến độ của dự án.
Thiết kế không đạt tiêu chuẩn thường xuất phát từ việc khảo sát sơ sài, dẫn đến sai sót trong thiết kế kỹ thuật và tổng dự toán, làm chậm tiến độ thi công Điều này cũng là nguyên nhân gây ra chất lượng công trình kém, với các hiện tượng lún, nứt, thấm thường xuyên xảy ra Dự án Khu đô thị Minh Giang – Đầm Và là một ví dụ điển hình cho những vấn đề này do khảo sát không được thực hiện một cách chi tiết.
Công ty đã đầu tư nhiều trang thiết bị cho công tác thi công, nhưng do số lượng dự án tăng nhanh, số trang thiết bị hiện có chưa đáp ứng đủ yêu cầu Mặc dù có các biện pháp cải tiến và thuê thiết bị thiếu, chất lượng yêu cầu ngày càng cao và sự phát triển liên tục của công nghệ khiến công ty gặp khó khăn trong việc đồng bộ hóa thiết bị Điều này dẫn đến chất lượng các dự án thấp và tiến độ thi công chậm.
Giá cả vật tư và vật liệu thi công thường xuyên biến động theo xu hướng tăng, dẫn đến một số dự án của công ty bị lỗ khi triển khai do không dự đoán được chi phí thực tế Trong quá trình lập dự toán và tư vấn thiết kế, công ty đã áp dụng giá theo quy định của địa phương, nhưng khi thực hiện, giá vật tư tăng cao hơn dự kiến Để bù đắp chi phí, công ty đã phải xin điều chỉnh giá hoặc thay đổi chủng loại vật liệu, điều này ảnh hưởng đến chất lượng công trình.
Công tác quản lý và giám sát chất lượng, tiến độ dự án thường được giao cho tổ chức tư vấn giám sát (TVGS) bởi Ban QLDA, mặc dù năng lực của Ban QLDA còn hạn chế Việc phụ thuộc hoàn toàn vào TVGS trong quản lý dự án, đặc biệt là những dự án yêu cầu kỹ thuật cao, dẫn đến nhiều vấn đề do hợp đồng không rõ ràng Hệ quả là khi xảy ra sự cố trên công trường, cán bộ Ban QLDA không nắm bắt được trình tự thi công, gây lãng phí, chất lượng dự án kém và tiến độ chậm Một ví dụ điển hình là Dự án CT1 – Khu đô thị Việt Hưng, nơi sai sót trong thi công dẫn đến việc phải tháo dỡ và thi công lại, gây thiệt hại lớn về kinh phí và ảnh hưởng đến tiến độ dự án.
Trình độ công nhân thi công trực tiếp tại các dự án của công ty còn thấp, với kỹ năng và ý thức kỷ luật chưa đáp ứng yêu cầu Dù nhân công có trình độ thấp, việc đầu tư nâng cao chuyên môn cho công nhân lại không được chú trọng Điều này dẫn đến việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn về tiến độ, chất lượng và mỹ thuật của công trình, từ đó gây ra tình trạng chậm tiến độ và ảnh hưởng đến chất lượng dự án.
Khả năng tài chính của các bên tham gia dự án đang gặp nhiều thách thức, đặc biệt là vấn đề thiếu vốn Nhiều dự án có nguồn vốn xây dựng cơ bản thấp, khiến các công ty không đủ khả năng thanh toán cho khối lượng công việc mà các nhà thầu đã hoàn thành Mặc dù một số nhà thầu đã tự ứng vốn để tiếp tục thực hiện dự án, nhưng họ không còn muốn tiếp tục rót vốn do lo ngại về việc nhận lại tiền chậm và lãi suất vay ngân hàng quá cao Điều này dẫn đến tình trạng thi công bị đình trệ hoặc thậm chí phải dừng lại.
Chính sách đền bù giải phóng mặt bằng của nhà nước hiện nay vẫn là vấn đề nóng bỏng trong nhiều dự án Cụ thể, tại dự án Khu đô thị Minh Giang – Đầm Và của Công ty cổ phần Sông Đà – HTC, công tác giải phóng mặt bằng gặp nhiều khó khăn, dẫn đến Gói thầu số 5 chưa thể triển khai và bị chậm 14 tháng so với kế hoạch.
Ngoài những nguyên nhân kể trên, còn phải kế đến các nguyên nhân sau:
Việc không tuân thủ quy định về trình tự lập, thẩm tra, thẩm định và phê duyệt dự án, cũng như sự phù hợp với chính sách, quy hoạch và kế hoạch của nhà nước trong quyết định đầu tư, có thể dẫn đến những hệ lụy nghiêm trọng.
Cơ cấu hành chính hiện tại còn nhiều bất cập và chồng chéo, dẫn đến việc xin giấy phép và thực hiện các thủ tục gặp phải tình trạng chậm trễ.
Chưa có cơ chế phối hợp hiệu quả giữa các bên tham gia dự án, do thiếu quy định pháp lý có tính hiệu lực cao và các cơ chế hòa nhập hiệu quả để quản lý các khía cạnh phân giới này.
