Chính sách đãi ngộ và ảnh hưởng của nó đến động cơ làm việc của giảng viên trường đại học lao động xã hội

Mục đích nghiên cứu Làm rõ sự ảnh hưởng của chính sách đãi ngộ đối với động cơ làm việc của giảng viên trường Đại học Lao động – Xã hội, từ đó đưa ra các đề xuất, kiến nghị, biện pháp

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN THI ̣ HƯỜNG

CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA NÓ ĐẾN ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN THI ̣ HƯỜNG

CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA NÓ ĐẾN ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG ……… …………i

DANH MỤC HÌNH VẼ ………ii

PHẦN MỞ ĐẦU ……….……… …1

1 Tính cấp thiết của đề tài ……… ……1

2 Tình hình nghiên cứu ……….…….2

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ……….……4

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ………….……….…….5

5 Phương pháp nghiên cứu ……….….… 5

6 Những đóng góp mơ ́ i của luâ ̣n văn ……… ……… 8

7 Kết cấu của luận văn ……….………… 8

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA GIẢNG VIÊN VÀ CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ 1.1 Lý thuyết về động cơ thúc đẩy làm việc của người lao động …….……… 9

1.1.1 Khái niệm về động cơ và tạo động cơ thúc đẩy làm việc ……….…9

1.1.2 Một số học thuyết về tạo động cơ thu ́ c đẩy/……… ………11

1.1.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của A Maslow ……….……….……… 11

1.1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg ………… ……….…………12

1.1.2.3 Thuyết hi vọng của Vroom ……… ………….13

1.1.2.4 Thuyết về sự công bằng của Stacy Adams……… ………….…….…14

1.1.2.5 Học thuyết ba nhu cầu của Mc.Clelland ………….… ……….14

1.1.2.6 Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer ……… ………15

1.1.2.7 Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler……… ……….…16

1.1.2.8 Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke……….… ……….17

1.1.2.9 Học thuyết về sự tăng cường tích cực của Burrhus Frederic Skinner….…17 1.1.3 Vai trò của việc tạo động cơ thúc đẩy làm việc cho người lao động … …17

1.2 Đặc điểm lao động của giảngviên ……… ………….………19

1.3 Chính sách đãi ngộ và sự ảnh hưởng của nó đến động cơ làm viê ̣c làm việc của giảng viên ……….……….… ….19

1.3.1 Khái niệm về chính sách đãi ngộ ……….19

1.3.2 Các công cụ của chính sách đãi ngộ và ảnh hưởng của nó đến động cơ làm viê ̣c làm việc của giảng viên ……… ……… … 20

1.3.2.1 Công cụ đãi ngộ tài chính ……… ……….21

1.3.2.2 Công cụ đãi ngộ phi tài chính ……… ………….….25

1.3.2.3 Công cụ khác ……….……….26

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA NÓ ĐẾN ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG XÃ HỘI 2.1 Tổng quan về trường Đại học Lao động – Xã hội ………30

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ……… ………30

2.1.2 Sứ mạng ……….………….31

2.1.3 Cơ cấu tổ chức ……… ………32

2.1.4 Tình hình đội ngũ giảng viên ….……… ………….…… 34

2.2 Thực trạng việc sử dụng các công cụ của chính sách đãi ngộ và ảnh hưởng của nó đến động cơ làm việc của giảng viên ……… ……35

2.2.1 Đối với công cụ tài chính ……….…….35

2.2.1.1 Về tiền công, tiền lương và thu nhập tăng thêm ……… ………… 35

2.2.1.2 Tiền thưởng ……… ………… 39

2.2.1.3 Phụ cấp ……… ………… 42

2.2.1.4 Phúc lợi ……… … 43

2.2.2 Đối với công cụ phi tài chính ……… 47

2.2.2.1 Bản thân công việc ……….47

2.2.2.2 Môi trường làm việc ……… 53

2.2.3 Công cu ̣ khác ……… 57

2.2.4 Đánh giá chung về ảnh hưởng của chính sách đãi ngộ đến động cơ làm việc của giảng viên trường Đại học Lao động – Xã hội ………… ……… 60

2.2.4.1 Những điểm mạnh trong công tác tạo động cơ ……….……… 61

2.2.3.3 Những cơ hội trong công tác tạo động cơ ……… 62

2.2.4.4 Những thách thức trong công tác tạo động cơ……… 63

CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHẰM TẠO ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG XÃ HỘI 3.1 Nhóm giải pháp liên quan đến công cụ tài chính 65

3.1.1 Thiết lập hê ̣ thống trả lương phù hợp 65

3.1.2 Hoàn thiện quy chế chi tiêu nội bộ cho phù hợp với thực tế 66

3.1.3 Các giải pháp góp phần tăng thu nhập cho giảng viên 67

3.2 Nhóm giải pháp liên quan đến công cụ phi tài chính 69

3.2.1 Nâng cao vị thế, vai trò của ngừơi lao động bằng các hoạt động kích thích tâm lý cuộc sống và tâm lý nghề nghiệp 69

3.2.2 Tạo nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp cho giảng viên 70

3.2.3 Hoàn thiện môi trường làm việc 70

3.2.4 Cải tiến hoạt động Công đoàn 71

3.2.5 Cải thiện cơ sở vật chất và thư viện 71

3.3 Mô ̣t số giải pháp khác 72

3.3.1 Hoàn thiện hê ̣ thống khen thưởng 72

3.3.2 Đề xuất vơ ́ i giảng viên 73

3.3.3 Đề xuất vơ ́ i Nhà nước 74

PHẦN KẾT LUẬN………… ……… …75

Danh mục tài liệu tham khảo 76

Phụ lục: Phiếu khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của giảng viên trường Đại học Lao động – Xã hội ………….……… ………78

DANH MỤC BẢNG

STT Bảng Nội dung Trang

1

Bảng 2.1 Thống kê, phân loại trình độ giảng viên của

trường Đại học Lao động – Xã hội trong 03 năm gần đây

34

2 Bảng 2.2 Thu nhập bình quân của giảng viên Đại học Lao

động – Xã hội qua các năm 37

3 Bảng 2.3 Đánh giá thái độ của giảng viên đối với tiền

lương tại trường Đại học Lao động – Xã hội 38

4

Bảng 2.4 Đánh giá thái độ của giảng viên đối với tiền

thưởng, phụ cấp, phúc lợi và thu nhập nói chung tại trường Đại học Lao động – Xã hội

41

5 Bảng 2.5 Đánh giá thái độ của giảng viên đối với bản thân

công việc tại trường Đại học Lao động – Xã hội 48

6 Bảng 2.6 Đi ̣nh mức giảng da ̣y và nghiên cứu khoa ho ̣c của

7 Bảng 2.7 Số lươ ̣ng tài liê ̣u của thư viên 53

8 Bảng 2.8 Số lươ ̣ng tài liệu (không kể báo, tạp chí) gắn với

9

Bảng 2.9 Đánh giá thái độ của giảng viên đối với điều

kiện và chính sách làm việc tại trường Đại học Lao động – Xã hội

55

10

Bảng 2.10 Đánh giá thái độ của giảng viên đối với đồng

nghiệp và lãnh đạo tại trường Đại học Lao động – Xã hội

DANH MỤC HÌNH STT Hình Nội dung Trang

1 Hình 1.1 Sơ đồ quy trình nghiên cứu 6

2 Hình 1.2 Các công cụ của chính sách đãi ngộ 20

3 Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức của trường Đại học

Lao động – Xã hội 33

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, xu thế toàn cầu hóa trên mọi lĩnh vực đang diễn ra rất mạnh mẽ, đòi hỏi mỗi quốc gia phải không ngừng đầu tư, chăm lo cho yếu tố con người – nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển của mình

Ở Việt Nam trong những năm gần đây, giáo dục và đào tạo được Đảng, Nhà nước và toàn xã hội rất quan tâm Nâng cao chất lượng giáo dục và đào tạo để cung cấp nguồn nhân lực có chất lượng đáp ứng được yêu cầu của xã hội vừa là mục tiêu vừa là thách thức đối với các trường đại học, cao đẳng và trung học chuyên nghiệp trong điều kiện hội nhập và “cạnh tranh” như hiện nay Để đạt được mục tiêu đó đòi hỏi nhiều yếu tố, từ chất lượng của sinh viên đầu vào, nội dung chương trình đào tạo, đội ngũ giảng viên cho đến cơ sở vật chất của nhà trường… trong đó chất lượng đội ngũ giảng viên là yếu tố then chốt, mang tính quyết định

Tuy nhiên, hiện nay do tác động của nhiều yếu tố chủ quan cũng như khách quan, đặc biệt là vấn đề thu nhập và môi trường làm việc, bên cạnh việc đa số giảng viên vẫn đảm bảo số lượng và chất lượng giảng dạy và nghiên cứu khoa học, có không ít giảng viên kém nhiệt tình, chưa chú tâm vào công tác chuyên môn, muốn chuyển công tác hay dành nhiều thời gian cho công việc bên ngoài

Trường Đại học Lao động – Xã hội là một trường đại học còn rất non trẻ cũng không tránh khỏi những hiện tượng nêu trên Làm thế nào để giữ chân những giảng viên giỏi, có kinh nghiệm? Làm thế nào để đội ngũ giảng viên say mê với công việc đào tạo và gắn bó với nhà trường ? Muốn như vậy, người giảng viên phải được đáp ứng các nhu cầu trong công việc, họ phải có động cơ để làm việc Với một trường đại học như Đại học Lao động – Xã hội cùng đội ngũ giảng viên trẻ, vấn đề về đãi ngộ nhân sự đặc biệt ảnh hưởng tới động cơ làm việc của đội ngũ

giảng viên Trước thực tế đó, tác giả quyết định chọn đề tài nghiên cứu: “Chính

sách đãi ngộ và ảnh hưởng của nó đến động cơ làm việc của giảng viên trường Đại học Lao động - Xã hội” làm luận văn tốt nghiệp

- Dựa trên những cơ sở lý luận nào để xác định sự ảnh hưởng của chính sách đãi ngộ tới động cơ làm việc của đội ngũ giảng viên trường Đại học Lao động – Xã hội?

- Hiện nay đội ngũ quản lý của Đại học Lao động – Xã hội đang sử dụng chính sách đãi ngộ như thế nào?

- Chính sách đãi ngộ ảnh hưởng tới động cơ làm việc của đội ngũ giảng viên trường Đại học Lao động – Xã hội ra sao?

- Làm thế nào để tạo động cơ làm việc cho giảng viên trường Đại học Lao động – Xã hội thông qua chính sách đại ngộ?

2 Tình hình nghiên cứu

Vấn đề chung về động lực, tạo động lực cho người lao động, cũng như chính sách đãi ngộ trong tổ chức đã được nghiên cứu và đề cập khá nhiều trong các tài liệu, giáo trình về Quản trị nhân lực, Quản trị nhân sự

- ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2007) trong Giáo trình Quản trị nhân lực đã chỉ rõ các yếu tố của chính sách đãi ng ộ là cơ sở cho việc tạo động cơ thúc đẩy làm việc cho người lao động

- PGS.TS Trần Kim Dung (2006) cũng nêu ra các vấn đề làm cơ sở cho việc phân tích chính sách đãi ngộ đối với người lao động và các vấn đề động cơ thúc đẩy làm việc trong công tác quản trị nguồn nhân lực

- Nghiên cứu của Sigmund Freud (Áo, 1915 – 1963): Lúc đầu ông đưa ra khái niệm con người tính dục và khẳng định rằng con người bị thúc đẩy bởi sự hấp dẫn về tình dục và sự giải trí Đến sau thế chiến thứ nhất, Sigmund Freud đã cân nhắc lại, đưa ra và ghép giữa khái niệm con người tình dục và con người thần chết, ông khẳng định lại rằng con người bị thúc đẩy bởi sự hấp dẫn về tính dục, sự giải trí, sự bành trướng và cái chết

- Nghiên cứu của Ivan Pavlov (Nga): trong lúc Sigmund Freud tiến hành các nghiên cứu của mình thì Ivan Pavlov lại tiến hành các nghiên cứu về các yếu tố tạo điều kiện kích thích tạo nên sức mạnh thúc đẩy hành động của con người và ông kết

luận: thức ăn, nước uống và cảm giác an toàn là nguyên nhân cơ bản thúc đẩy hoạt động của con người

- Nghiên cứu của nhóm Viên tâm lý Harvard (1934): nhóm đã tiến hành nghiên cứu sâu một cách tỉ mỉ 51 tình nguyện viên là nam giới và đưa ra hơn 20 nhu cầu của con người có tác động tới động cơ thúc đẩy của họ như thành tích, sự giúp

đỡ, nhóm đã khẳng định rằng các yếu tố tạo nên động cơ thúc đẩy chính của con người đều là các nhu cầu mang khía cạnh tâm lý chứ không đơn thuần chỉ là sinh lý

- Còn rất nhiều các nghiên cứu về động cơ thúc đẩy của các nhà nghiên cứu

đã hình thành nên các lý thuyết về động cơ thúc đẩy Phần này tác giả xin trình bày chi tiết ở nội dung Một số học thuyết về động cơ thúc đẩy của luận văn

Vấn đề về động cơ làm việc của người lao động liên quan đến chính sách đãi ngộ hay một phần chính sách đãi ngộ gắn với một tổ chức cụ thể cũng đã được một

số tác giả nghiên cứu và đề cập đến như:

- Trong nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu đo lường mức độ thỏa mãn công việc trong điều kiện của Việt Nam bằng cách sử dụng chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith và đồng nghiệp với 5 nhân tố trong JDI và thêm hai nhân tố nữa là phúc lợi công ty và điều kiện làm việc để phù hợp với tình hình cụ thể của Việt Nam

Nghiên cứu này là nền tảng cho các nghiên cứu khác về vấn đề động cơ thúc đẩy làm việc bằng cách tạo ra sự thỏa mãn cao nhất cho người lao động trong công việc

- Với nghiên cứu của Nguyễn Trọng Hòa (2010) đã chỉ ra thực trạng và các biện pháp có tính chất phi kinh tế để tạo động cơ cho đội ngũ giáo viên các trường tiểu học ở huyện Thanh Thủy, tỉnh Phú Thọ

- Với nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Thủy (2011) đã khảo sát 6 yếu tố tác động lên sự thỏa mãn công việc của giảng viên tại thành phố Hồ Chí Minh, đó là: đặc điểm công việc, điều kiện làm việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, thu nhập, lãnh đạo, đồng nghiệp Đây cũng là cơ sở để nghiên cứu các yếu tố liên quan đến vấn đề

Bên cạnh đó còn phải kể đến các nghiên cứu nước ngoài:

- Trong nghiên cứu của mình Sujeewa Hettiarachchi (2010) đề cập tới việc tạo động cơ thú c đẩy cho giáo viên ngoại ngữ tại các trường học ở Sri Lankan Kết quả của nghiên cứu cho thấy rằng các bản thân sinh viên (SV), hành động giảng dạy

SV, và vị trí xã hội có uy tín đối với giáo viên tiếng Anh tại Sri Lanka là động cơ thúc đẩy chính cho giáo viên

- Với nghiên cứu của Aacha Mary (2010) đề cập tới các yếu tố ảnh hưởng tới động cơ thúc đẩy làm việc của giáo viên tiểu học tại Uganda:

+ Ảnh hưởng động cơ thú c đẩy làm việc tới tinh thần làm việc của giáo viên + Ảnh hưởng của những yếu tố nội tại tới hiệu suất làm việc của giáo viên + Ảnh hưởng của những yếu tố bên ngoài tới hiệu suất làm việc của giáo viên

Qua đó đã đưa ra một số kiến nghị và đề xuất nhằm tạo động cơ thúc đẩy cho giáo viên cũng như tăng hiệu suất làm việc của họ

là vấn đề ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng đào tạo của nhà trường nên quyết định lựa chọn vấn đề này làm đề tài nghiên cứu của mình

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục đích nghiên cứu

Làm rõ sự ảnh hưởng của chính sách đãi ngộ đối với động cơ làm việc của giảng viên trường Đại học Lao động – Xã hội, từ đó đưa ra các đề xuất, kiến nghị, biện pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ của Nhà trường để tạo được động cơ làm việc cho đội ngũ giảng viên

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Nghiên cứu lý luận chung về chính sách đãi ngộ và ảnh hưởng đến động cơ làm việc của người giảng viên

- Đánh giá thực trạng của chính sách đại ngộ tại trường Đại học Lao động -

Xã và ảnh hưởng của nó đến động cơ làm việc của giảng viên

- Đề xuất các biện pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ của trường Đại học Lao động – Xã hội để tạo được động cơ thúc đẩy làm việc cho đội ngũ giảng viên

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là chính sách đãi ngộ tại trường Đại học Lao động – Xã hội và sự ảnh hưởng của nó đến động cơ làm việc của giảng viên

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Chính sách đãi ngộ và động cơ của người lao động là những vấn đề nghiên cứu rất rộng Do hạn chế về thời gian nên trong đề tài này, tác giả chỉ giới hạn tập trung nghiên cứu:

- Phạm vi về không gian: trường Đại học Lao động – Xã hội tại Hà Nội

- Phạm vi về thời gian: giai đoạn 2012 đến đầu năm 2015

- Đối tượng thu thập thông tin: giảng viên đang làm việc tại trường Đại học Lao động – Xã hội tại cơ sở 43 Trần Duy Hưng

5 Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu đã đặt ra, đề tài sử dụng các phương pháp sau:

* Phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử được xuyên suốt trong quá trình nghiên cứu của toàn bộ đề tài

* Phương pháp phân tích thống kê, phân tích kinh tế và so sánh tổng quan, phân tích SWOT : tham khảo các tài liê ̣u , số liê ̣u các bài viết đã công bố , đề tài có liên quan để hoàn thiê ̣n các nô ̣i dung nghiên cứu; phân tích tương quan giữa các yếu tố , xử lý số liê ̣u và đưa ra giá tri ̣ có tính chính xác cao; so sánh số liê ̣u giữa các năm

để rút ra các nhận xét , đánh giá được tính hiê ̣u quả của các chỉ tiêu nghiên cứu ;

* Phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng: điều tra mẫu bằng bảng hỏi, thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn thông tin khác nhau

Hình 1.1: Sơ đồ quy trình nghiên cứu

5.3 Thiết kế bảng hỏi

* Nội dung phiếu khảo sát gồm 2 phần chính

- Phần 1: Những thông tin chung về phân loại thông tin đối tượng phỏng vấn

- Phần 2: Các câu hỏi để làm rõ sự ảnh hưởng của các chính sách đãi ngộ tại Trường Đại học Lao đô ̣ng – Xã hội đối với Giảng viên

* Bảng hỏi được chia làm 2 bên:

- Bên trái là các yếu tố tác động đến động cơ thú c đẩy làm việc của giảng viên gồm 2 thành phầm:

+ Đối với công cụ tài chính: Tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi + Đối với công cụ phi tài chính:Bản thân công việc, môi trường làm việc

- Bên phải: đánh giá của giảng viên về tác động của những yếu tố đó (giảng viên có đồng ý về những yếu tố đó hay không) Trong đó, 1: Không đồng ý, 2: Ít đồng ý, 3: Không ý kiến, 4: Đồng ý, 5: Rất đồng ý

Hệ thống hóa

lý thuyết

Thu thập dữ liệu

Nguồn dữ

liệu thứ

cấp

Nguồn dữ liệu sơ cấp

Giải pháp, kiến nghi ̣

Phân tích, đánh giá thực trạng

Bảng câu hỏi được thiết kế qua các giai đoạn:

 Giai đoạn 1: Xây dựng bảng câu hỏi dựa trên các nhân tố thành phần trong thang đo tác động đến động lực làm việc của giảng viên

 Giai đoạn 2: Sau khi thiết kế bảng câu hỏi tác giả đã trực tiếp phỏng vấn thử một số giảng viên tại trường Đại học Lao động – Xã hội để kiểm tra về hình thức cũng như nội dung của bảng câu hỏi

 Giai đoạn 3: Chỉnh sửa và hoàn tất bảng câu hỏi trước khi tiến hành điều tra

Nội dung chi tiết của Bảng hỏi được trình bày ở Phụ lục

5.4 Thu thập dữ liệu

- Cả số liệu sơ cấp và thứ cấp đều được sử dụng trong bài luận văn

+ Số liệu sơ cấp: tác giả sử dụng phương pháp phát phiếu điều tra (bảng mẫu

ở phụ lục 1), phỏng vấn trực tiếp các đối tượng cần phỏng vấn nhằm có được thông tin tin cậy nhất

+ Số liệu thứ cấp: Các báo cáo về tình hình cán bộ của Phòng Tổ chức cán bộ; tình hình thực hiện qui chế giảng dạy của Phòng đào tạo; Qui chế chi tiêu nội bộ

và tình hình thu chi tài chính của Phòng kế toán Tài vụ; và một số báo cáo kết quả

đã nghiên cứu có liên quan

5.5 Phân tích dữ liệu

- Phương pháp định tính được sử dụng trong nghiên cứu khám phá: Phân tích

dữ liệu dựa trên các thông tin, số liệu đã thu thập được

- Phương pháp định lượng: đo lường mức độ tác động của các yếu tố thuộc chính sách đãi ngộ từ đó tìm ra yếu tố chính ảnh hưởng tới động cơ thúc đẩ y làm viê ̣c của Giảng viên Trường Đa ̣i ho ̣c Lao đô ̣ng – Xã hội

Để đánh giá thực trạng việc sử dụng các công cụ của chính sách đãi ngộ và ảnh hưởng của nó đến động cơ làm việc của giảng viên trường Đại học Lao động –

Xã hội, tác giả tiến hành khảo sát đối tượng trả lời bảng hỏi là 72 giảng viên thuộc 7

khoa (mỗi khoa 8 bảng hỏi) và 4 bộ môn (mỗi bộ môn 4 bảng hỏi)

6 Những đóng góp mơ ́ i của luận văn

Kết quả nghiên cứu sẽ cung cấp cái nhìn tổng quát về công tác thực hiên chính sách đãi ngộ đối với giảng viên tại trường Đại học Lao động – Xã hội Nghiên cứu cũng sẽ cho thấy tác động của chính sách đãi ngộ đối với động cơ làm việc của đội ngũ giảng viên hiện nay ra sao

Đồng thời nghiên cứu này cũng chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội cũng như thách thức đối với việc tạo động cơ cho giảng viên từ đó giúp các cấp quản lý của Nhà trường sẽ có kế hoạch, chính sách phù hợp nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ góp phần tạo động cơ, thu hút và giữ chân đội ngũ giảng viên tại trường Đại học Lao động – Xã hội

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn bao gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về động cơ làm việc của giảng viên và chính sách đãi ngộ

Chương 2: Thực trạng chính sách đãi ngộ và ảnh hưởng của nó đến động cơ làm việc của giảng viên trường Đại học Lao động – Xã hội

Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhằm tạo động cơ làm việc cho đội ngũ giảng viên trường Đại học Lao động – Xã hội

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA GIẢNG

VIÊN VÀ CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ 1.1 Lý thuyết về động cơ thúc đẩy làm việc của người lao động

1.1.1 Khái niệm về động cơ và tạo động cơ thúc đẩy làm việc

Khái niệm về động cơ

Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà các nhà quản trị sử dụng để tạo động cơ thúc đẩy làm viê ̣c cho nhân viên Vậy động cơ thúc đẩy làm việc cho người lao động hay động cơ lao động là gì?

Động cơ là yếu tố nội tại sinh ra hành vi thúc đẩy và mong muốn được thỏa

mãn Các loài động vật có khát vọng bên trong về sự sống còn, do đó chúng cũng mong muốn được ăn và sinh sản Như vậy, ăn và kết bạn là những ví dụ về hành vi được thúc đẩy bởi động cơ đói và sinh sản Cả hai việc này đều được thúc đẩy bởi nhu cầu căn bản tự nhiên của sự sinh tồn Từ “động cơ” muốn nói đến cái gì đó thúc đẩy chúng ta hành động một cách vô thức Chúng ta không thể học hay không học được về những động cơ này, thì với tư cách là con người, chúng ta có thể tiết chế những hành động thỏa mãn chúng Chẳng hạn, khi bạn đói, nếu bạn lựa chọn, bạn

có thể tiết chế việc ăn uống

“Đô ̣ng cơ là tất cả những điều kiê ̣n phấn đấu nô ̣i tâm được mô tả như những ước muốn, những mong muốn , những ham muốn ,… Đó chính là tra ̣ng thái nô ̣i tâm kích thích hay thúc đẩy hoa ̣t đô ̣ng” [6]

Động cơ lao động là mục đích chủ quan trong hoạt động của con người thúc

đẩy con người lao động nhằm đáp ứng và thỏa mãn các nhu cầu đặt ra

Các tổ chức được cấu thành lên từ các cá nhân với những động cơ cá nhân, những lý do khác nhau để hành động Sở dĩ vậy vì người lao động có những nhu cầu khác nhau, và ở những mức độ khác nhau

Nhu cầu của con người rất đa dạng, và có thể nhóm thành 2 nhóm là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần Nhu cầu về vật chất trong lao động chủ yếu là thu nhập (bao gồm tiền công – tiền lương, thưởng, phụ cấp), bảo hiểm, phương tiện làm việc, trang vật dụng bảo hộ lao động, điều kiện ăn ở, đi lại, vv Nhu cầu về tinh thần

bao gồm sự tôn trọng, cơ hội đào tạo và phát triển, cơ hội thăng tiến, bầu không khí thân thiện, vv

Động cơ thúc đẩy làm viêc (có thể gọi tắt là động cơ làm việc)

Khi các nhu cầu được đáp ứng, người lao động thấy thỏa mãn, hài lòng, hay nói cách khác là họ đạt được lợi ích Vì nhu cầu của người lao động có thể nhóm thành hai nhóm là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần nên lợi ích của người lao động cũng có thể chia làm hai loại là lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần Chính lợi ích do lao động tạo ra đô ̣ng cơ thúc đẩy làm viê ̣c (hay còn go ̣i là đô ̣ng lực lao đô ̣ng)

Có đô ̣ng cơ thúc đẩy khiến người lao động có sự hăng hái, nhiệt tình trong mỗi hoạt động nói chung và trong lao động nói riêng Động cơ thúc đẩy khiến cho người lao động nỗ lực đạt được hoặc có lý do để thực hiện nhiệm vụ được giao một cách dễ dàng hơn

Lợi ích đạt được càng cao thì tạo ra động cơ thúc đẩy làm viê ̣c càng lớn Người lao động có động cơ cao sẽ cố gắng, nỗ lực nhiều hơn và đem lại năng suất, chất lượng cao hơn, và ngược lại

Động cơ xuất phát từ bản thân của mỗi con người Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau Chính vì những đặc điểm này nên động cơ của mỗi con người là khác nhau vì vậy nhà quản trị cần có những cách tác động khác nhau đến mỗi người lao động

Tạo động cơ thúc đẩy làm việc

Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi tổ chức Các nhà quản trị trong

tổ chức muốn xây dựng tổ chức mình vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc

“Tạo đô ̣ng cơ thúc đẩy làm việc là dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đề ra với nỗ lực lớn nhất.”[6]

Vậy tạo đô ̣ng cơ thúc đẩy cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động ví dụ như: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục

tiêu của người lao động vừa thoả mãn được mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần

Tạo động cơ thúc đẩy làm viê ̣c là xây d ựng và thực thi một hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản trị tác động đến người lao động khiến cho người lao động yêu thích và sáng tạo hơn trong công việc để đạt được kết quả tốt nhất có thể đối với mỗi nhiệm vụ cụ thể được giao

Vậy vấn đề quan trọng của động cơ thúc đẩy đó là mục tiêu Nhưng để đề ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho người lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản tri ̣ phải biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì Việc dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ

Nhà quản trị muốn nhân viên trong tổ chức của mình nỗ lực hết sức vì tổ chức thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của tổ chức

1.1.2 Một số học thuyết về tạo động cơ thúc đẩy

1.1.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của A Maslow

Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:

Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học: là những nhu cầu đảm bảo cho

con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu khác của cơ thể sinh học

Những nhu cầu về an ninh và an toàn: là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an

toàn, không bị de đọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ

Những nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận: là các nhu cầu về

Những nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người

khác, được người khác tôn trọng, địa vị

Những nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động: là các nhu cầu như chân,

thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị là: Muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là nhà quản trị phải hiểu cấp dưới của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp

để thỏa mãn nhu cầu của họ, tạo động cơ thúc đẩy làm việc cho họ, đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức

1.1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

F Herzberg, trong nghiên cứu năm 1959, ông đã tiến hành phỏng vấn 203 kế toán viên và kỹ sư bằng việc sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên về việc

mô tả những yếu tố xảy ra ở nơi làm việc khiến cho họ cảm thấy thỏa mãn hoặc được động viên cao độ Đồng thời nghiên cứu cũng yêu cầu họ kể ra các nhân tố

mà họ không được động viên và bất mãn Kết quả nghiên cứu đã có sự phát hiện lớn làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta Chúng ta thường cho rằng, đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại Điều đó nghĩa là chỉ có hai tình trạng đối lập hoặc là thỏa mãn hoặc là bất mãn

Herzberg cho rằng có một số nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công tác, còn được gọi là các nhân tố động viên và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn- còn được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính

Đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ

đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn (chưa hẳn là bất mãn) Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn (chưa hẳn là tình trạng thỏa mãn) Ví dụ như hệ thống phân phối thu nhập ở đơn vị bạn nếu được xây dựng không tốt sẽ tạo cho bạn sự bất mãn, song nếu nó được xây dựng đúng thì chưa chắc tạo ra cho bạn sự thỏa mãn

Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà quản trị trên các phương diện sau:

- Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra

sự bất mãn Vì vậy, các nhà lãnh đạo không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

- Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào

1.1.2.3 Thuyết hi vọng của Vroom

Nhà tâm lý học Victor H Vroom cho rằng con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó Vroom cũng chỉ ra rằng: Động cơ thúc đẩy là sản phẩm của giá trị mong đợi

mà con người đặt vào mục tiêu và những cơ hội mà họ thấy sẽ hoàn thành được những mục tiêu đó Thuyết của Vroom có thể được phát biểu như sau :

Động cơ thúc đẩy = Mức ham mê x Niềm hy vọng

Theo lý thuyết này: Khi một người thờ ơ với việc đạt mục tiêu thì mức ham

mê coi như bằng không (0); và mức ham mê sẽ có dấu âm (-) khi con người phản đối việc đạt tới mục tiêu đó Kết quả của cả hai trường hợp đều không có động cơ thúc đẩy Tương tự, một người có thể không có động cơ thúc đẩy nào để đạt tới mục tiêu nếu hy vọng là số không (0) hoặc số âm (-)

Một trong những nét đặc biệt của lý thuyết Vroom là: nó thừa nhận tầm quan trọng của các nhu cầu và động cơ thúc đẩy khác nhau của con người và cũng hoàn toàn phù hợp với hệ thống quản trị theo mục tiêu (MBO)

Do vậy, để người lao động làm việc tốt, nhà quản trị cần:

- Xác định kết quả đầu ra mà người lao động muốn có

- Xác định mối quan hệ giữa phần thưởng mà người lao động được hưởng với kết quả thực hiện công việc của họ

- Kết quả thực hiện công việc cần được lượng hóa và được công bố

- Những nố lực đạt được phần thưởng cũng cần được công bố và lượng hóa

Theo ông khi người chủ công nhận kết quả làm việc của người lao động bằng cách trao phần thưởng sẽ là cách tốt nhất để khuyến khích người lao động hăng say làm việc hơn nữa

Thuyết công bằng của S.Adams năm 1965 đề cập đến vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ đối xử công bằng trong tổ chức Họ có xu hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của họ với những người khác

Quyền lợi (cá nhân) Quyền lợi (người khác)

(2) Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ tương xứng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ

(3) Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn Song trong trường hợp này, họ có xu hướng coi nhẹ giá trị của phần thưởng

Do vậy, nhà quản trị phải luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về

sự công bằng, không thể ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng

1.1.2.5 Học thuyết ba nhu cầu của Mc.Clelland

David Mc.Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu, nhu càu liên minh, và nhu cầu quyền lực

* Nhu cầu thành tựu:

Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại Họ muốn cảm thấy thành công hay thất bại của họ là do kết quả hành động của họ Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn Đặc tính chung của những người có nhu cầu thành tựu cao là:

- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân

- Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ

- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức

- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ

* Nhu cầu liên minh:

Đó là nhu cầu về quan hệ bạn bè và được thúc đẩy bởi sự tác động qua lại với những người khác Những người có nhu nhu cầu này là những người hoạt động theo nhóm

* Nhu cầu quyền lực:

Là nhu cầu ảnh hưởng và kiểm soát người khác Những người này có nhu cầu mạnh mẽ về lãnh đạo và biến những ý tưởng thành hiện thực Đây cũng là nhu cầu và động cơ dẫn đến đạt được vị thế cá nhân và có được uy tín, thanh thế

Một số tác giả theo học thuyết này còn cho rằng nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu liên minh

1.1.2.6 Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer

C.Alderfer, giáo sư thuộc đại học Yale, đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và đưa ra kết luận: hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu – cũng giống như những nhà nghiên cứu khác – song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan

hệ, và nhu cầu phát triển

* Nhu cầu tồn tại (Existence needs) bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của con người Nhóm nhu cầu này giống như nhu cầu sinh lý và

an toàn của Maslow

* Nhu cầu quan hệ (Relationship needs): Là những đòi hỏi quan hệ qua lại giữa các cá nhân Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và nhu cầu được tôn trọng

* Nhu cầu phát triển (Growth needs): là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự phát triển cá nhân Nhu cầu này bao gồm nhu cầu được tôn trọng và tự thể hiện

Điều khác biệt trong học thuyết này là Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn tấ t cả các nhu cầu chứ không phải chỉ là một nhu cầu theo học thuyết của Maslow Hơn nữa, học thuyết này còn cho rằng trong khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn

nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác Điều này giải thích tại sao khi cuộc sống khó khăn, con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn, quan hệ tốt hơn

và nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn

1.1.2.7 Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler

Porter và Lawler, nghiên cứu năm 1968 đã đưa ra mô hình động cơ thúc đẩy hoàn hảo hơn dựa trên học thuyết về sự kỳ vọng Theo Porter và Lawler, sự cố gắng của người lao động tùy thuộc vào giá trị phần thưởng và xác suất nhận được phần thưởng đó

Kết quả thực hiện nhiệm vụ được xác định bởi động cơ thúc đẩy, khả năng làm việc vủa con người và sự nhận thức về nhiệm vụ cần thiết Sự thực hiện tốt nhiệm vụ dẫn đến phần thưởng nội tại (tiền bạc, hiện vật) và phần thưởng bên ngoài (điều kiện làm việc, địa vị) Những phần thưởng này cùng với phần thưởng hợp lý theo nhận thức (nghĩa là mỗi cá nhân nhận thức về tính hợp lý và sự công bằng đối với sự tự tưởng) sẽ dẫn đến thỏa mãn

1.1.2.8 Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke

Nghiên cứu của E.Locke năm 1968 đã chỉ ra rằng các mục tiêu cụ thể và thách thức dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn Theo E.Locke, mục tiêu và sự thực hiện công việc có mối liên hệ với nhau, đó là:

- Con người cảm thấy thỏa mãn khi đạt được những mục tiêu cụ thể Khi có mục tiêu cụ thể người ta biết cần làm gì và không phải làm gì

- Mục tiêu càng khó đạt thì người ta càng nỗ lực và khi đạt được càng thỏa mãn nhiều hơn Do đó, những người đặt mục tiêu cao hơn sẽ làm tốt hơn so với những người có mục tiêu thấp hoặc không có mục tiêu

Ngoài ra, khi con người thực hiện công việc, người ta cần các thông tin phản hồi để tiếp tục phát huy những ưu điểm và thay đổi hướng đi, nếu thấy cần thiết Những trao đổi suông hoặc thiếu thiện chí sẽ làm mất động lực Như vậy, trong quản trị, cần thiết lập một hệ thống thông tin phản hồi hiệu quả, có thiện chí giúp cho việc tạo động lực lao động

1.1.2.9 Học thuyết về sự tăng cường tích cực của Burrhus Frederic Skinner

B.F Skinner cho rằng: người lao động đi làm có 2 thái cực hành vi là tích cực và tiêu cực Vì vậy, để quản lý họ thì các nhà quản lý phải xây dựng 2 công cụ

là thưởng và phạt Theo đó, hành vi được thưởng có xu hướng được lập lại nhiều lần, còn hành vi bị phạt thì phải được loại bỏ dần

Ngoài ra ông còn nhấn mạnh là khoảng thời gian xảy ra giữa hành vi và việc tiến hành công cụ càng ngắn càng có hiệu quả Phạt có thể có tác dụng loại trừ các hành vi mà nhà quản lý không mong muốn nhưng có thể gây ra những tác động tiêu cực Do đó, phạt có hiệu quả thấp hơn so với thưởng

Do vâ ̣y nhà quản tri ̣ trong tổ chức phải x ây dựng chuẩn mực cho hành vi, đồng thời x ây dựng hệ thống thưởng phạt gắn kết với những hành vi đã được ấn định

- Tuyên truyền giải thích cho người lao động hiểu rõ

- Thực hiện theo những điều đã cam kết

1.1.3 Vai trò của việc tạo động cơ thúc đẩy làm việc cho người lao động

Xuất phát từ vai trò quan trọng của yếu tố con người – con người là một yếu

tố không thể thiếu trong quá trình sản xuất vừa tham gia sản xuất đồng thời vận hành các yếu tố khác của quá trình sản xuất như : vốn, kỹ thuật công nghệ, thông tin các yếu tố ấy được khai thác nhiều hay ít phụ thuộc vào con người Vậy làm thế nào để phát huy nhân tố con người? Ngoài việc phát triển con người về thể lực, trí lực bằng các biện pháp đào tạo, giáo dục, chăm sóc y tế thì việc phát huy khả năng của con người là một vấn đề không kém quan trọng Để phát huy cao nhất khả năng của con người, mỗi người lao động phải có sự nỗ lực, cố gắng hết sức cho công viêc, do đó cần phải tạo động cơ thúc đẩy cho người lao động Khi người lao động có động cơ thúc đẩy thì họ sẽ cố gắng hơn, tập trung mọi nguồn lực sẵn có để hoàn thành tốt công việc Người lao động không chỉ phát huy được khả năng, kiến thức, kinh nghiệm, trí lực, thể lực mà còn phát huy được những điều kiện lao động tiết kiệm nguyên vật liệu, máy mọc thiết bị cho năng suất và hiệu quả cao Tạo động cơ thúc đẩy sẽ làm tăng lợi nhuận cho tổ chức, tổ chức hoạt động có hiệu quả

và có điều kiện phát triển mở rộng Tạo động cơ thúc đẩy cho người lao động là làm giàu cho tổ chức cũng như làm giàu cho người lao động, người lao động sẽ có cơ hội tăng thu nhập, cải thiện đời sống vật chất và tinh thần Khi đời sống được nâng cao, con người được phát triển về thể lực, trí lực, đồng thời trong quá trình lao động, với sự nỗ lực, sáng tạo con người cũng dần hoàn thiện hơn Sự phát triển của

cá nhân, tổ chức làm cho xã hội ngày càng phát triển Như vậy tạo động cơ thúc đẩy trong lao động góp phần thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước

Mặt khác, nếu không tạo được động cơ thú c đẩy thì không những không khuyến khích được người lao động hăng hái làm việc, xây dựng tổ chức, phát triển kinh tế - xã hội mà còn là yếu tố sự kìm hãm sự phát triển của người lao động, tổ chức và xã hội Người lao động không được khích lệ mà còn sinh thái độ chán nản,

bê trễ trong công việc, thậm chí từ bỏ tổ chức, làm cho tổ chức hoạt động kém hiệu quả Như vậy, rõ ràng không tạo động cơ thúc đẩy là một yếu tố phá hoại tổ chức

Vì thế, tạo động cơ thúc đẩy làm việc cho người lao động là việc làm cần thiết và quan trọng trong quản trị Tuy nhiên chúng ta không nên tuyệt đối hóa động cơ, cho

rằng có động cơ là có tất cả Cần phải chú ý động cơ của người lao động là có động

cơ tích cực và động cơ tiêu cực, tạo động cơ thúc đẩy cần quan tâm gắn với những động cơ tích cực và ngăn cản động cơ tiêu cực

1.2 Đặc điểm lao động của giảng viên

Lao động của người giáo viên nói chung và của người giảng viên đại học nói riêng là một dạng lao động nghề nghiệp – một dạng lao động đặc biệt mang tính chất đặc thù đòi hỏi một sự tiêu hao cả năng lượng thần kinh, trí óc và cả năng lượng thể lực, cơ bắp

Lao động của người giảng viên chủ yếu là dạy học – “Dạy học là một quá trình truyền thụ, tổ chức nhận thức kiến thức, kinh nghiệm xã hội và nghề nghiệp cho người học nhằm hình thành và phát triển nhân cách nói chung và nhân cách nghề nghiệp nói riêng”.[16, tr.12]

Lao động sư phạm nói chung và lao động của người giảng viên đại học nói riêng là một dạng lao động mà đối tượng lao động của họ không giống với bất kỳ một ngành sản xuất nào khác, đó chính là con người (sinh viên, học viên) Các học viên này rất đa dạng về hiểu biết, kỹ năng nhận thức, và thái độ học tập Do đó, lao động của giảng viên rất đặc thù, đó là khoa học, sáng tạo, nghiêm túc, nhiệt tình và chịu được áp lực công việc cao

Động cơ thúc đẩy làm việc của giảng viên là sự khao khát và tự nguyện của người giảng viên để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của quá trình dạy học

1.3 Chính sách đãi ngộ và sự ảnh hưởng của nó đến động cơ làm việc của giảng viên

1.3.1 Khái niệm về chính sách đãi ngộ

Trước hết, có thể hiểu đãi ngộ nhân sự là mọi loại phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình Như vậy, công cụ đãi ngộ nhân

sự là toàn bộ những công cụ mà nhà quản lý thực hiện dùng để trả công cho nhân viên nhằm thoả mãn nhu cầu và tạo động cơ thúc đẩy cho nhân viên của mình

1.3.2 Các công cụ của chính sách đãi ngộ và ảnh hưởng của nó đến động

cơ làm việc của giảng viên

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, tr.373) 1.3.2.1 Công cụ đãi ngộ tài chính

 Nhiệm

vụ thích thú

 Phấn đấu

 Trách nhiệm

 Cơ hội được câp trên nhận biết

- Cảm giác hoàn thành công tác

- Cơ hội thăng tiến

Gián tiếp

- Phúc lợi + Phúc lợi bắt buộc

+ Phúc lợi

tự nguyện

Môi trường làm việc

- Văn hoá tổ chức

- Chính sách hợp lý

- Đồng nghiệp hợp tính

- Điều kiện làm việc thoải mái

- Giờ uyển chuyển

- Chia sẻ công việc

- Lựa chọn phúc lợi

Phi tài chính

Bản thân công việc

- Công việc phù hợp

- Công việc hấp dẫn

- Trách nhiệm

- Cơ hội được cấp trên nhận biết

- Cảm giác hoàn thành công tác

- Cơ hội thăng tiến

MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

Hình 1.2: Các công cụ của chính sách đãi ngộ

- Khái niệm: Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO): “Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền hoặc được ấn định bằng thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc bằng pháp luật, pháp quy quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm”.[13]

Ở Việt Nam, theo quan điểm cải cách tiền lương năm 1993, “tiền lương là giá

cả sức lao động, được hình thành qua thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường”.[13]

- Yêu cầu của việc trả lương:

+ Hệ thống tiền lương phải tuân thủ theo những quy định đặt ra của pháp luật

và phải luôn đảm bảo tính công bằng

+ Cách thức tính và hạch toán lương của tổ chức phải đảm bảo tính đơn giản,

dễ hiểu và rõ ràng minh bạch để mọi người lao động có thể hiểu và kiểm soát được

+ Cơ cấu tiền lương nên chia thành hai phần là phần cứng và phần mềm để đảm bảo tính linh hoạt, dễ dàng điều chỉnh khi cần thiết

+ Việc trả lương cho nhân viên phải căn cứ vào những điều kiện cụ thể liên quan đến từng cá nhân cụ thể như: năng lực, sự nỗ lực hăng say trong công việc, hiệu quả công việc hoàn thành…

- Các hình thức trả lương: Tuỳ thuộc vào cơ sở tính toán lượng tiền phải trả cho người lao động mà có các hình thức trả lương như sau:

toán dựa trên mức tiền lương đã được xác định cho công việc và số đơn vị thời gian thực tế làm việc, với điều kiện họ phải đáp ứng được các tiêu chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã được xây dựng trước

 Trả lương hỗn hợp: Là sự kết hợp của hai hình thức trả lương theo thời gian

và theo sản phẩm Tiền lương của người lao động được chia thành hai phần là phần lương cứng và phần lương biến động Phần lương cứng là phần lương tương đối ổn định, đó là mức thu nhập tối thiểu của người lao động (theo cách trả lương theo thời gian) Phần biến động tuỳ thuộc vào năng suất, hiệu quả làm việc cuả người lao động cũng như kết quả hoạt động kinh doanh của tổ chức

- Ảnh hưởng của tiền lương đến động cơ làm việc của giảng viên:

Đối với người lao động nói chung, cũng như đối với người giảng viên tiền lương là một phần cơ bản trong thu nhập, giúp họ và gia đình trang trải những chi tiêu sinh hoạt và dịch vụ cần thiết Không những thế, tiền lương còn ảnh hưởng đến địa vị của người lao động trong gia đình, trong tương quan với các bạn đồng nghiệp cũng như giá trị tương đối của họ với tổ chức và đối với xã hội Hơn nữa, khả năng kiếm được tiền lương cao hơn sẽ tạo ra động cơ thúc đẩy người giảng viên ra sức học tập, nghiên cứu nâng cao trình độ, tập trung, say mê trong công việc giảng dạy

từ đó đạt mục tiêu của việc giảng dạy, giúp cho việc nâng cao chất lượng đào tạo của nhà trường

Chính vì vậy để đạt được mục tiêu tạo động cơ cho giảng viên, các nhà quản

lý trường học cần quản trị một cách có hiệu quả công tác tiền lương của mình Một

cơ cấu tiền lương hợp lý sẽ là cơ sở để xác định lượng tiền công công bằng nhất cho từng người giảng viên cũng như là cơ sở để thuyết phục họ về lượng tiền lương đó

* Tiền thưởng:

Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hay cho những sáng kiến cải tiến có giá trị cao

Tiền thưởng có nhiều loại, tổ chức có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng như: Thưởng năng suất, chất lượng; thưởng tiết kiệm; thưởng sáng kiến; thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp; thưởng do tìm

được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết được hợp đồng mới; thưởng đảm bảo ngày công; thưởng về lòng trung thành, tận tâm với tổ chức

- Ảnh hưởng của tiền thưởng đến động cơ làm việc của giảng viên

Thưởng một cách đúng đắn và có tổ chức có thể củng cố các nỗ lực dẫn tới sự thành công của tổ chức Việc khen thưởng không thoả đáng sẽ gây bực mình cho những người đang mong chờ được khen thưởng và họ có thể cảm thấy thất vọng, như vậy không những không nâng cao được động cơ cho người giảng viên mà còn làm mất lòng tin và sự hăng hái trong công việc của họ

* Phụ cấp:

Phụ cấp là khoản tiền mà tổ chức dùng để chi trả thêm cho người lao động của mình khi mà họ được đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc phải làm việc trong một môi trường lao động đặc biệt, tổn hại sức lực hay bệnh nghề nghiệp…Phụ cấp nằm trong tổng thu nhập, có tác dụng bổ sung thêm phần lương cơ bản, bù đắp phần nào những hao tổn, chi phí cho người lao động đồng thời cũng tạo sự công bằng giữa những người lao động để họ yên tâm làm việc Có nhiều loại phụ cấp mà tổ chức có thể áp dụng như: phụ cấp trách nhiệm công việc, phụ cấp độc hại, phụ cấp khu vực…

- Ảnh hưởng của phụ cấp đến động cơ làm việc của giảng viên:

Phụ cấp hợp lý sẽ tạo động cơ để người giảng viên đảm đương thêm trách nhiệm hoặc kiêm nhiệm các vị trí khác cũng như tập trung hơn vào công việc chuyên môn

♦ Công cụ gián tiếp:

* Phúc lợi:

Công cụ đãi ngộ gián tiếp chủ yếu là phúc lợi, là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động Phúc lợi được chia làm hai loại :

Phúc lợi bắt buộc:

Là các khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật Phúc lợi bắt buộc có thể là : các loại bảo đảm, bảo hiểm xã hội, trợ cấp thất nghiệp, bảo hiểm y tế

Ở Việt Nam, các phúc lợi bắt buộc bao gồm 5 chế độ bảo hiểm xã hội cho người lao động : trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu trí và tử tuất

Phúc lợi tự nguyện :

Là các phúc lợi mà tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào khả năng kinh tế của họ và

sự quan tâm của người lãnh đạo ở đó Bao gồm các loại sau :

- Các phúc lợi bảo hiểm : gồm bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm mất khả năng lao động

- Các phúc lợi bảo đảm : bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu trí

- Tiền trả cho những thời gian không làm việc

- Phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt

- Các loại dịch vụ cho người lao động :

+ Các dịch vụ tài chính: nhằm giúp đỡ tài chính cho người lao động và gia đình họ liên quan trực tiếp đến tài chính của cá nhân họ, như : dịch vụ bán giảm giá, hiệp hội tín dụng, mua cổ phần của công ty, giúp đỡ tài chính của tổ chức, các cửa hàng, cửa hiệu, căng tin tự giúp người lao động

+ Các dịch vụ xã hội: trợ cấp về giáo dục, đào tạo; dịch vụ về nghề nghiệp (như : cố vấn kế toán công khai, tư vấn cho người lao động, phúc lợi chăm sóc y tế tại chỗ, thư viện và phòng đọc, hệ thống nghiên cứu đề nghị của người lao động); dịch vụ giải trí (như : chương trình thể thao- văn hóa, chương trình dã ngoại); chăm sóc người già và trẻ em ; dịch vụ nhà ở và giao thông đi lại …

- Ảnh hưởng của phúc lợi đến động cơ làm việc của giảng viên:

Chương trình phúc lợi không chỉ tạo động cơ làm việc mà còn là điều kiện

để thu hút và giữ chân người giảng viên, đặc biệt là những người giỏi và có kinh nghiệm Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người giảng viên, nâng cao đời sống cả về vật chất và tinh thần cho người giảng viên, làm

tăng uy tín của nhà trường, giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người giảng viên Chính vì vậy mà chương trình phúc lợi rất được sự quan tâm của các nhà quản lý trường học

1.3.2.2 Công cụ đãi ngộ phi tài chính

♦ Bản thân công việc:

Công việc bao gồm tất cả những hoạt động mà tổ chức giao cho người lao động và họ phải có trách nhiệm và nghĩa vụ hoàn thành nó Công việc mà người lao động sẽ làm luôn gắn liền với mục đích và động cơ của họ Nội dung, tính chất và những tiêu chuẩn, chuẩn mực quy định của công việc có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả thực hiện công việc đó của người lao động Chính vì vậy, để có một công việc tạo được động cơ cho người lao động thì công việc đó phải đảm bảo các yêu cầu sau:

+ Trước hết công việc đó phải mang lại một khoản thu nhập xứng đáng cho người lao động, phù hợp với năng lực và công sức mà họ đã bỏ ra

+ Công việc đó phải phù hợp với trình độ chuyên môn và tay nghề của người lao động

+ Trong quá trình thực hiện công việc thì sức khoẻ và tính mạng của người lao động phải được đảm bảo

+ Phải có những biện pháp làm giàu công việc, tăng tính hấp dẫn của công việc, tạo ra được sự hứng thú, say mê cho người lao động, tránh sự nhàm chán, trùng lắp và gây ra những ức chế về mặt tâm lý

+ Công việc phải mang lại cho người lao động những cơ hội thăng tiến, được khẳng định mình và được phát triển

+ Công việc là dịp để người lao động khẳng định mình, cơ hội để được cấp trên nhìn thấy năng lực của mình

- Ảnh hưởng của yếu tố bản thân công việc đến động cơ làm việc của giảng viên:

Có thể nói việc đáp ứng những yêu cầu về công việc như trên là rất quan

chức đều có thể đáp ứng được tất cả các yêu cầu đó do nguồn lực luôn có hạn, vì vậy tổ chức chỉ có thể làm cho người lao động thoả mãn được những nhu cầu căn bản về công việc một cách tốt nhất trong khả năng của mình có thể

♦ Môi trường làm việc:

Chúng ta thường biết người có khả năng thực sự thường có sức sáng tạo cao Nhà quản trị nhân lực tốt phải biết tạo cho họ sự vui vẻ, say mê khi làm việc để họ không ngừng suy nghĩ, sáng tạo trong công việc Nếu không tạo được môi trường làm việc tốt và không được nâng đỡ ủng hộ khi cần thiết, nhân viên của bạn sẽ mất

đi động lực làm việc và dần đánh mất năng lực tiềm tàng của bản thân họ Nhân viên sẽ hăng hái làm việc nếu có các điều kiện sau:

+ Tổ chức có một kiểu văn hoá đặc trưng, phù hợp với lĩnh vực hoạt động + Chính sách hợp lý

+ Được đối xử công bằng, khuyến khích trong công việc

+ Đồng nghiệp hợp tính

+ Biểu tượng địa vị phù hợp

+ Điều kiện làm việc thoải mái

+ Giờ làm việc uyển chuyển

+ Chia sẻ công việc

+ Lựa chọn loại phúc lợi

- Ảnh hưởng của yếu tố môi trường công việc đến động lực làm việc của giảng viên:

Môi trường công việc cũng là yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của mỗi người giảng viên Điều kiện làm việc, thái độ của cấp trên, của đồng nghiệp trong công việc sẽ tạo ra sự thoải mái hay căng thẳng trong công việc của mỗi người Vì vậy các nhà quản lý trường học cũng không thể không lưu tâm đến vấn đề này

1.3.2.3 Công cụ khác

Theo mô ̣t số nghiên cứu gần đây trên thế giới chỉ ra rằng : Những lợi ích về tài chính cũng như phi tài chính không còn là mới quan tâm hàng đầu củ a người lao

đô ̣ng nữa Họ có xu hướng đầu quâ n cho những doanh nghiê ̣p sẵn sàng cung cấp cho ho ̣ những gói phúc lợi đáp ứng các nhu cầu cá nhân mô ̣t cách toàn diê ̣n hơn , đồng thời luôn đánh giá đúng thành tích của họ

Vì vậy các tổ chức , doanh nghiê ̣p cần chú tro ̣ng hơn đến những chính sách đãi ngô ̣ toàn diê ̣n , từ lương , các khoản phúc lợi đến các cơ hội phát triển nghề nghiê ̣p, chế đô ̣ làm viê ̣c theo thời gian linh hoa ̣t Bên ca ̣nh đó cần tiếp tục xây dựng các chính sách đô ̣ng viên khác như khen thưởng những nhân viên đa ̣t thành tích xuất sắc, cung cấp các chương trình bảo hiểm y tế toàn diê ̣n , chế đô ̣ nghỉ dưỡng bổ sung, xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiê ̣p lành mạnh, nhằm giúp người lao đô ̣ng cân bằng giữa công viê ̣c và cuô ̣c sống gia đình

“Khen thưởng là việc ghi nhận , biểu dương, tôn vinh công tra ̣ng và khuyến

khích bằng lợi ích vật chất đối với cá nhân , tâ ̣p thể có thành tích t rong xây dựng và bảo vệ Tổ quốc” [7]

Khen thưởng là công cu ̣ kết hợp giữa tài chính và phi tài chính Bên ca ̣nh phần thưởng bằng vâ ̣t chất còn phần thưởng có giá trị tinh thần hay tạo điều kiện để người lao đô ̣ng có những trải nghiệm sống mới , từ đó ho ̣ sẽ tích cực điều chỉnh hành vi, lối sống và hỗ trợ đồng nghiê ̣p nhiều hơn Kết quả cuối cùng là nâng cao đươ ̣c hiê ̣u quả công viê ̣c chung

Khi khen thưởng làm thế nào để không bỏ sót những người thực sự xứng đáng và không trao nhầm phần thưởng cho những người không xứng đáng là điều hết sức quan tro ̣ng Viê ̣c khen thưởng mô ̣t cách đúng đ ắn và có tổ chức có thể củng

cố các nổ lực dẫn tới sự thành công của công ty nhờ việc khen thưởng những người

đã có đóng góp công sức cụ thể cho tổ chức Việc khen thưởng không thỏa đáng sẽ gây bực mình cho những người đang mong chờ được khen thưởng và họ có thể cảm thấy thất vọng với những gì mà họ nhận được

- Đầu tiên phải xác định mục tiêu khen thưởng:

Để việc khen thưởng đem lại những kết quả như mong muốn, hãy gắn chúng vào những mục tiêu rõ ràng Đầu năm là thời điểm tốt để đề ra mục tiêu Các mục

tổ chức Các bước thực hiện sau đây sẽ giúp viê ̣c lập ra các mục tiêu khen thưởng đúng đắn :

+ Cùng với ngườ i lao đô ̣ng xác định mục tiêu

Người lao đô ̣ng thường là nguồn thông tin tốt nhất về những mục tiêu gắn với công việc cụ thể nhằm góp phần làm tăng năng suất chung, khả năng đáp ứng hay các mục tiêu kinh doanh khác Nhờ tham gia vào quá trình xác định mục tiêu,

họ sẽ gạt bỏ đi sự không hài lòng do việc áp đặt mục tiêu từ phía những người quản trị

+ Thường xuyên đánh giá lại các mục tiêu

Tối thiểu nửa năm một lần phải làm việc này để đảm bảo các mục tiêu vẫn còn ý nghĩa và nhân viên vẫn đang đi đúng hướng

+ Đặt ra các mục tiêu cụ thể và có thể đo được

+ Đặt ra các mục tiêu gắn kết nhân viên với sự thành công của công ty

+ Đảm bảo chắc chắn rằng người lao động có thể đạt được mục tiêu đề ra Nhiều nhà quản trị có xu hướng đề ra các mục tiêu quá cao khiến cho nhân viên nản lòng và làm giảm động cơ thúc đẩy, điều đó sẽ triệt tiêu giá trị của các mục tiêu đặt ra

- Các lý do khác để thưởng:

Nếu không đưa ra các mục tiêu cho những người lao động của tổ chứ c vào đầu năm vừa qua thì cũng không có nghĩa là sẽ không thể thực hiện khen thưởng trong năm nay.Có rất nhiều lý do để có thể trao tiền thưởng cuối năm cho người lao

đô ̣ng như tổ chức kinh doanh có lợi nhuâ ̣n, muốn giữ chân nhân viên giỏi

- Chi phí cho khen thưởng:

Khen thưởng phải đảm bảo tính công bằng giữa các nhóm người có vị trí tương tự như nhau và hãy luôn có lý do chính đáng cho việc khen thưởng Khi phân phát tiền thưởng bạn nên giải thích lý do rõ ràng Những lý do này không được mang tính chủ quan, phải đo lường được, và phải hướng vào kết quả công việc

đã đạt được

- Các hình thức khen thưởng:

Có rất nhiều cách để khen thưởng người lao động từ đó đem la ̣i đô ̣ng cơ mạnh mẽ cho người lao động

+ Khen thưở ng bằng những lời khen ngợi của người quản lý kèm theo hoă ̣c không kèm theo phần thưởng vâ ̣t chất Mô ̣t lời nói đơn giản nhưng có thể mang la ̣i hiê ̣u quả cao , khích lệ tinh thần, làm cho người lao động cảm thấy được tin tưởng , đươ ̣c đánh giá cao sẽ cảm thấy phấn khích và có thêm nhiều đô ̣ng cơ làm viê ̣c

+ Khen thưở ng bằng những bản tuyên dương thành tích , nêu gương sáng , quà tặng cụ thể như trao giải thưởng hàng tuần, hàng tháng, cuối năm, ,,, Điều này

sẽ khuyến khích cạnh tranh lành mạnh và tạo hứng thú nơi làm việc

+ Khen thưở ng bằng hình thức tăng lương là mô ̣t hình thức mang la ̣i hiê ̣u quả rõ rệt Tăng lương sẽ khuyến khích, tạo động cơ làm việc cho người lao động làm việc tốt hơn, tạo được niềm tin và sự gắn bó lâu dài với tổ chức

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA NÓ ĐẾN ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA GIẢNG VIÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG XÃ HỘI 2.1 Tổng quan về trường Đại học Lao động – Xã hội

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Trường Đại học Lao động – Xã hội thành lập năm 2005, trên cơ sở trường Cao đẳng Lao động – Xã hội, theo Quyết định số 26/2005/QĐ-TTg ngày 31/01/2005 của Thủ tướng chính phủ Tiền thân của trường từ hai trường: trường Trung học Lao động – Tiền lương và trường Cán bộ quản lý Thương binh và Xã hội Trường Trung học Lao động - Tiền lương thành lập ngày 30/05/1961 Trường Cán bộ quản lý Thương binh và Xã hội thành lập năm 1975 Ngày 27/05/1991 là ngày hợp nhất hai trường tiền thân và có tên là trường Cán bộ Lao động – Xã hội Năm 1997, trường Cán bộ Lao động – Xã hội được nâng cấp thành trường Cao đẳng Lao động – Xã hội Năm 2005 trường được nâng cấp lên thành Đại học Lao động –

Xã hội

Năm 2007, Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội quyết định sáp nhập trường Kỹ nghệ I thuộc Tổng cục Dạy nghề thành cơ sở Sơn Tây và trường Trung học Lao động – Xã hội thành phố Hồ Chí Minh thành cơ sở 2 thuộc trường

Đến nay, nhà trường đã có bề dày lịch sử hơn 50 năm hoa ̣t đô ̣ng Trường lấy ngày 27/5 hằng năm là ngày truyền thống của trường (ngày hợp nhất hai trường tiền thân) và lấy năm 1961 (năm thành lập trường Trung học Lao động – Tiền lương) là năm thành lập trường

* Hoạt động đào tạo của Nhà trường:

Trường Đại học Lao động – Xã hội cung cấp dịch vụ đào tạo đa dạng ở nhiều cấp đào tạo và các ngành đào tạo, cụ thể:

* Các cấp học và trình độ đào tạo:

- Đào tạo đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp

- Đào tạo liên thông từ trung cấp chuyên nghiệp lên Cao đẳng, liên thông từ trung cấp chuyên nghiệp lên đại học và liên thông từ cao đẳng lên đại học

- Đào tạo nghề (cao đẳng, trung cấp, sơ cấp)

- Liên kết đào tạo thạc sỹ

- Đào tạo thạc sỹ: bắt đầu đào tạo thạc sỹ Quản trị nhân lực từ năm 2011

* Các chuyên ngành đào tạo:

Với 4 hình thức đạo tạo (chính quy, không chính quy, liên thông, liên kết đào tạo) Trường có các chuyên ngành đào tạo phân theo hệ đào tạo như sau:

- Đào tạo đại học có 05 chuyên ngành: Quản trị nhân lực, Công tác xã hội, Bảo hiểm, Kế toán và Quản trị kinh doanh

- Đào tạo cao đẳng có 04 chuyên ngành: Quản trị nhân lực, Công tác xã hội, Bảo hiểm và Kế toán

Đại học Lao động – Xã hội đào tạo đa ngành với nhiều hình thức đào tạo đã giúp cho người học có nhiều lựa chọn khi có nhu cầu học tập tại trường, đây là yếu

tố thu hút người học hữu hiệu

2.1.2 Sứ mạng

Sứ mạng và mục tiêu đào tạo của trường Đại học Lao động – Xã hội:

Sứ mạng của trường Đại học Lao động – Xã hội đã được xác định bằng văn bản, được nêu rõ: “Đào tạo nhân lực trình độ đại học, cao đẳng và trung học về Lao động – Xã hội, tổ chức nghiên cứu khoa học về Lao động – Xã hội theo quy định của pháp luật, đáp ứng yêu cầu sự nghiệp công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước”.[10]

Mục tiêu của trường Đại học Lao động – Xã hội được ghi rõ ở mục 1 điều 1 Quyết định số 1100/QĐ-BLDTBXH ngày 23/6/2006 phê duyệt qui hoạch phát triển trường Đại học Lao động – Xã hội đến năm 2020: “Phát triển qui mô đi đôi với nâng cao chất lượng, hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực có trình độ đại học, trên đại học, hội nhập kinh tế quốc tế”.[10]

Mục tiêu của trường Đại học Lao động – Xã hội được xác định phù hợp với

sứ mạng đã công bố Trong mỗi một giai đoạn phát triển nhà trường thực hiện công tác rà soát, bổ sung, điều chỉnh và triển khai thực hiện

Cụ thể hóa mục tiêu của trường được đề ra cho các giai đoạn phát triển từ khi lên đại học như sau:

- Năm 2020, qui mô tuyển sinh tăng đại học đạt 6000 sinh viên, số học sinh, sinh viên có mặt thường xuyên ở các cấp đạt 22000;

- Phát triển nghiên cứu khoa học, tư vấn dịch vụ tăng cường hoạt động thực tiễn cho giảng viên, sinh viên gắn đào tạo với nghiên cứu khoa học, hoạt động kinh

tế - xã hội; đến năm 2015 đạt tối thiểu 15%; năm 2020 đạt tối thiểu 25% tổng doanh thu của trường từ hoạt động trên;

- Mở rộng phạm vi đào tạo, phát triển cơ sở đào tạo cho khu vực phía Nam

và miền trung tạo điều kiện thuận lợi cho người học Liên kết đào tạo, nghiên cứu khoa học, dịch vụ tư vấn với các trường đại học, học viện nghiên cứu nước ngoài; đến năm 2015 có 2 đến 3 ngành; đến năm 2020 có 3 đến 4 ngành đào tạo trực tiếp bằng tiếng anh, phát triển du học tại chỗ

Mục tiêu giáo dục của nhà trường được thể hiện trong văn kiện Đại hội Đảng bộ trường lần thứ XXI: “Xây dựng nhà trường thành nơi đào tạo cán bộ lao động, bồi dưỡng cán bộ ngành có chất lượng đáp ứng yêu cầu của sự nghiệp CNH-HĐH đất nước nói chung và yêu cầu về năng lực phẩm chất của người cán bộ Lao động – Xã hội”

Đảng, Công đoàn,

Phòng tổ chức cán bộ Khoa công tác XH

TT ngoại ngữ Tin học

Phòng hành chính tổng hợp

Phòng khoa học

Phòng công tác sinh viên

Phòng quản trị thiết bị

Khoa quản lý LĐ

Cơ sở II TPHCM

Cơ sở Sơn Tây

Trung tâm đào tạo bỗi dưỡng cán bộ công chức

Viện nghiên cứu NNL và

an sinh XH

Trung tâm thông tin thư viện

Trung tâm hợp tác đào tạo quốc tế

Trung tâm đào tạo, nghiên cứu

tư vấn kế toán, tài chính, thuế

Trung tâm tư vấn kỹ thuật chỉnh hình