Chiến lược phát triển bảo minh hải phòng đến năm 2015

Một trong các biện pháp hữu hiệu nhất là các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam phải xây dựng chiến lược kinh doanh cho mình, hướng doanh nghiệp phát huy hết nội lực của mình và góp phần làm

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

XÁC NHẬN CỦA GVHD XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG ii

DANH MỤC CÁC HÌNH iii

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN 10

1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược 10

1.1.1 Khái niệm 10

1.1.2 Vai trò của chiến lược phát triển 13

1.1.3 Sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của tổ chức 14

1.2 Các giải pháp chiến lược phát triển 15

1.2.1 Đa dạng hoá 15

1.2.2 Liên kết theo chiều dọc 17

1.2.3 Liên minh chiến lược 17

1.3 Quy trình hoạch định chiến lược phát triển 18

1.3.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược 18

1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài 19

1.3.3 Phân tích tình hình nội bộ 22

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA BẢO MINH TRONG THỜI GIAN QUA 26

2.1 Khái quát về Công ty Bảo Minh Hải Phòng 26

2.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh bảo hiểm 28

2.2.1 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp và sản phẩm 29

2.2.2 Các yếu tố văn hoá, xã hội 30

2.2.3 Các yếu tố luật pháp 30

2.2.4 Các yếu tố khác 31

2.3 Phân tích môi trường ngành bảo hiểm 31

2.3.1 Môi trường vĩ mô 32

2.3.2 Các đối thủ cạnh tranh 33

2.3.3 Khách hàng 37

2.3.4 Nhà cung ứng 38

2.4 Đánh giá chung về thực trạng của Bảo Minh Hải Phòng 39

2.4.1 Điểm mạnh 39

2.4.2 Điểm yếu 40

2.4.3 Các cơ hội 42

2.4.4 Các nguy cơ 43

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢỈ PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA BẢO MINH TỚI 2015 44

3.1 Quan điểm phát triển và mục tiêu phát triển 44

3.2 Phương hướng hoạt động của Bảo Minh Hải Phòng đến năm 2015 44

3.2.1 Dự báo nhu cầu bảo hiểm 44

3.2.2 Cơ sở xây dựng chiến lược phát triển 45

3.2.3 Phương hướng hoạt động của Bảo Minh Hải Phòng đến năm 2015 46

3.3 Các chỉ tiêu phát triển cụ thể 47

3.3.1 Các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh đến năm 2015 47

3.3.2 Các lĩnh vực cần phát triển 49

3.4 Các định hướng chiến lược phát triển chủ yếu của Bảo Minh Hải Phòng 51

3.5 Lựa chọn chiến lược 57

3.6 Một số giải pháp thực hiện chiến lược của Bảo Minh Hải Phòng đến năm 2015 58

3.6.1 Đổi mới cơ cấu tổ chức của công ty 58

3.6.2 Thực hiện hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000 trên toàn công ty 61

3.6.3 Xây dựng hệ thống quản trị thông tin 62

3.6.4 Đào tạo nhân viên bán bảo hiểm 64

3.6.5 Tập trung giữ vững thị phần hàng đầu về bảo hiểm Hàng hải và mở rộng thị phần các nghiệp vụ bảo hiểm khác 65

3.7 Một số kiến nghị đề xuất 70

3.7.1 Về chủ trương chính sách của Nhà nước 70

3.7.2 Về phía Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam 71

KẾT LUẬN 73

TÀI LIỆU THAM KHẢO 76

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

điểm mạnh - điểm yếu - nguy cơ - cơ hội

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Ưu điểm và nhược điểm của hai cách tiếp cận 12 Bảng 3.1 : Dự báo Doanh thu phí bảo hiểm của Bảo Minh Hải Phòng từ 2015-2020 45 Bảng 3.2: Ma trận SWOT 52 Bảng 3.3: Những nhân tố cơ bản ảnh hưởng trong phân tích SWOT/TOWS 55 Bảng 3.4: Bảng tổng hợp kết quả phân tích TOWS và SWOT 56

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Hệ thống các loại hình chiến lược 10

Hình 1.2: Mô hình của H Mintzberg về chiến lược 12

Hình 1.3 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh 21

Hình 1.4: Mô hình Ma trận SWOT 25

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Bảo Minh Hải Phòng 26

Hình 2.2: Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh Bảo hiểm 28

Khi nền kinh tế Việt Nam tham gia hội nhập khu vực và thế giới thì vấn

đề đặt ra cho các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp bảo hiểm nói riêng

là làm thế nào để tồn tại và phát triển bền vững

Các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam khi tham gia hội nhập kinh tế quốc tế sẽ có cơ hội để tự khẳng định mình, tham gia vào thị trường bảo hiểm quốc tế và có cách nhìn khách quan, đánh giá đúng mình hơn

Bên cạnh đó, các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam gặp không ít khó khăn: qui mô doanh nghiệp nhỏ, qui mô vốn thấp, trình độ quản lý thấp, có ít kinh nghiệm trong ngành kinh doanh bảo hiểm phải cạnh tranh một cách công bằng với các đối thủ trong và ngoài nước Đặc biệt các doanh nghiệp nước ngoài là các đối thủ mạnh có kinh nghiệm lâu năm trong ngành bảo hiểm, có sức mạnh về tài chính, chất lượng sản phẩm tốt Nguy cơ các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam bị thâu tóm, lũng đoạn là rất lớn Một trong các biện pháp hữu hiệu nhất là các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam phải xây dựng chiến lược kinh doanh cho mình, hướng doanh nghiệp phát huy hết nội lực của mình và góp phần làm cho doanh nghiệp phát triển một cách bền vững trong nền kinh tế thị trường

Việc xây dựng chiến lược sẽ giúp cho các nhà quản trị và tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp nhận thức rõ được mục tiêu và hướng đi của doanh nghiệp

Qua đó mọi thành viên của doanh nghiệp biết mình đang ở vị thế nào, cần phải làm những gì và khuyến khích họ phấn đấu đạt được những thành quả, đồng thời cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của doanh nghiệp Nó giúp các nhà quản trị nhanh chóng nắm bắt, tận dụng các cơ hội và hạn chế bớt các rủi

ro bởi sự biến động của môi trường kinh doanh mang lại Nó giúp cho các nhà quản trị gắn các quyết định của mình với môi trường kinh doanh, chủ động đưa ra các đối sách thích hợp, giúp cho doanh nghiệp phát huy hết mọi nguồn lực và lợi thế so sánh của mình

Bảo Minh Hải Phòng cũng không thể nằm ngoài tiến trình này, cùng với những cơ hội to lớn do quá trình hội nhập mang lại là những thách thức không nhỏ Vì vậy, công ty phải có cách nhìn và phương pháp xây dựng chiến lược phát triển khoa học, phù hợp với tình hình, xu thế mới

Trên cơ sở đó, tác giả chọn đề tài cho luận văn là: Chiến lược phát triển

Bảo Minh Hải Phòng đến năm 2015

2 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

2.1 Một số công trình nghiên cứu ngoài nước

Chiến lược phát triển khách hàng trong ngành ngân hàng là một đề tài nhận được sự quan tâm và nghiên cứu của nhiều tác giả trong và ngoài nước Qua thời gian tìm hiểu và tham khảo một số các tài liệu, nghiên cứu về các đề tài có liên quan Tác giả luận văn nhận thấy:

Về cơ sở lý thuyết về chiến lược, chiến lược trong lĩnh vực dịch vụ và

trong ngân hàng: Các tác giả Hoàng Văn Hải, 2010 Quản trị chiến lược Hà Nội: Nxb Đại học Quốc gia Hà Nội; Lưu Văn Nghiêm, 2008 Marketing dịch

vụ Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân; Fred R David, 2003 Khái luận

về quản trị chiến lược Hà Nội: Nhà xuất bản thống kê Philip Kotler, 2013 Quản trị marketing Ha Nội: Nhà xuất bản lao động – xã hội Các tác giả đã

nghiên cứu và đưa ra các tổng kết về cơ sở lý luận và thực hành về chiến lược, xây dựng chiến lược trong lĩnh vực dịch vụ nói chung và các gợi ý cho việc xây dựng chiến lược trong lĩnh vực ngân hàng hàng nói riêng

Bài viết của hai tác giả Lotfollah Najjar and Ram R Bishu được đang

trên tạp chí The Quality Man agement Journal, vol 13 năm 2006 với tiêu đề

“Service quality: A case study of a bank” Tác giả bài viết đã xây dựng được

mô hình các nhân tố tác động đến chất lượng dịch vụ ngân hàng: Sự hữu hình,

sự tin cậy, sự đồng cảm, sự đáp ứng, sự phản hồi Đồng thời, bài viết cũng so sánh chất lượng dịch vụ giữa hai ngân hàng được chọn nghiên cứu Từ kết quả nghiên cứu, tác giả đưa ra những giải pháp và chiến lược nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng

Chuyên đề nghiên cứu “Adopting and measuring customer service

quality (sq) in Islamic banks: case study in Kuwait Finance House" của hai

tác giả Abdul Qawi Othman and Lynn Owen xuất bản năm 2001 trên tạp chí

International Journal of Islamic Financial Services,Vol 3 Tài liệu đã nghiên

cứu và đề cập sáu nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng là: Sự đảm bảo, sự hữu hình, sự tin cậy, sự cảm thông, sự phản hồi, sự đáp ứng Đồng thời từ các nhân tố tác động này, nghiên cứu đưa ra các giải pháp giúp nâng cao chất lượng dịch vụ của ngân hàng

Bài viết “Impact of service quality in commercial banks on the

customers satisfaction: an empirical study” của hai tác giả S Fatima Holy

Ghost and M Edwin Gnanadhas xuất bản năm 2011 trên tạp chí International

Journal of Multidisciplinary Research,vol 1 Các tác giả cũng đã nghiên cứu

và xác định 5 nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng sử dụng dịch

vụ của ngân hàng: Sự hữu hình, sự tin cậy, sự đồng cảm, sự đáp ứng, sự phản

hồi Đồng thời, nghiên cứu cho thấy mức độ hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào các yếu tố nhân khẩu học Từ các nhân tố tác động này, nghiên cứu đưa ra các giải pháp giúp nâng cao chất lượng dịch vụ của ngân hàng

Với tình hình nghiên cứu trong nước, qua tìm hiểu và tham khảo có rất nhiều các đề tài tìm hiểu, khai thác và phân tích về ngân hàng thương mại, chiến lược phát triển kinh doanh trong ngân hàng thương mại, nâng cao năng lực cạnh tranh, đo lường chất lượng tín dụng trong ngân hàng thương mại

Tác giả Phan Thị Thu Hà, 2013 Giáo trình ngân hàng thương mại Hà

Nội: Nxb Đại học kinh tế quốc dân Tác giả đã nghiên cứu và cho chúng ta cái nhìn tổng quan, chức năng, vai trò và các loại hình ngân hàng thương mại hiện nay Bên cạnh đó tác giả cũng trình bày về các quy trình và nghiệp vụ quản lý trong ngân hàng: quản lý nợ, quản lý tài sản, quản lý rủi ro, quy trình tín dụng và phân tích tín dụng Những nội dụng này sẽ giúp chúng ta có những định hướng trong việc hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh nhằm thu hút khách hàng

Luận văn “Xây dựng chiến lược khách hàng của các ngân hàng thương

mại Việt Nam trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế” của tác giả Đoàn Thi

Thu Hiền – Trường Đại học ngoại thương năm 2004 Luận văn đã tập trung nghiên cứu và đánh giá thực trạng xây dựng chiến lược khách hàng của các ngân hàng thương mại Việt Nam, nêu bật được những tồn tại và nguyên nhân,

từ đó đề xuất phương hướng, giải pháp để các ngân hàng thương mại Việt Nam có thể xây dựng chiến lược khách hàng phù hợp với ngân hàng của mình trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế

Luận văn thạc sỹ của tác giả Võ Thị Thu Hiền năm 2011"Đo lường chất

lượng tín dụng khách hàng cá nhân tại Ngân hàng Công Thương chi nhánh Hội An” Tác giả đã đi sâu phân tích về sự phụ thuộc của chất lượng dịch vụ tín dụng

vào các yếu tố: sự sẵn sàng đáp ứng, sự cảm thông, sự đảm bảo, sự hữu hình,

tính cạnh tranh về giá Trong đó tác giả đã chỉ rõ nhân tố sự sẵn sàng đáp ứng là nhân tố ảnh hưởng nhiều nhất đến sự hài lòng của khách hàng Đề tài cũng đã xây dựng được mô hình đo lường chất lượng dịch vụ tín dụng cá nhân, từ đó xác định các nhân tố ảnh hưởng và đề xuất giải pháp Tuy nhiên vì sử dụng kỹ thuật chọn mẫu thuận tiện nên khả năng tổng quát hóa không cao

Luận văn thạc sỹ “Giải pháp phát triển tín dụng cá nhân tại ngân hàng

TMCP Ngoại thương Việt Nam” của tác giả Trần Ngọc Lê Ca – Trường

ĐHKT Thành phố Hồ Chí Minh năm 2011 Luận văn đã nghiên cứu và chỉ rõ vai trò của việc phát triển tín dụng cá nhân, các nhân tố ảnh hưởng đến việc phát triển Nêu ra được những bài học kinh nghiệm phát triển tín dụng cá nhân của các ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam cũng như ngân hàng trong nước Phân tích được thực trạng phát triển tín dụng cá nhân của các ngân hàng thương mại Việt Nam nói chung cũng như ngân hàng TMCP ngoại thương Việt Nam nói riêng từ đó hình thành được định hướng và đề xuất các giải pháp cho việc phát triển tín dụng cá nhân tại ngân hàng TMCP ngoại thương Việt Nam

3 Mục tiêu nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục tiêu nghiên cứu

Đánh giá thực trạng chiến lược phát triển Bảo Minh Hải Phòng đến năm 2015 qua đó tác giả đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược phát triển Bảo Minh Hải Phòng đến năm 2015

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa các cơ sở lý luận về chiến lược doanh nghiệp

- Đánh giá thực trạng việc hoạch định chiến lược của Bảo Minh Hải Phòng trong thời gian vừa qua

- Đề xuất một số giải phá nhằm hoàn thiện chiến lược phát triển Bảo Minh Hải Phòng đến năm 2015

4 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Hoạt động xây dựng và hoàn thiện chiến lược của Bảo Minh Hải Phòng

5 Những đóng góp của luận văn

Tác giả đưa ra một số lý luận cơ bản liên quan đến chiến lược và mong muốn được vận dụng lý luận đó vào việc thực hiện các chiến lược phát triển

của một công ty bảo hiểm

Từ thực trạng về hoạt động của Bảo Minh Hải Phòng, tác giả nhận thấy Bảo Minh Hải Phòng chưa xây dựng một chiến lược phù hợp với điều kiện hoàn cảnh riêng biệt của địa phương mình, mà chủ yếu hoạt động theo chỉ đạo

từ Tổng Công ty Cổ phần Bảo Minh, do đó nhiều lúc gặp khó khăn trong việc triển khai nhiệm vụ và đạt hiệu quả không cao Chính vì vậy, tác giả mạnh dạn đề xuất chiến lược phát triển Bảo Minh Hải Phòng cho những năm tới để làm cơ sở cho công ty có những định hướng phát triển phù hợp với xu thế và đặc thù của địa phương Hải Phòng

6 Phương pháp nghiên cứu

Cơ sở lý luận cho việc nghiên cứu luận văn này là lý thuyết của các môn học: Quản trị chiến lược nâng cao, Quản trị học, Quản trị Marketing, Chiến lược cạnh tranh

Trong quá trình nghiên cứu, để giải quyết được câu hỏi, tác giả đã sử dụng những phương pháp nghiên cứu sau đây:

- Phương pháp kế thừa, phương pháp nghiên cứu tài liệu: Bài luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu tài liệu để tổng hợp, tóm lược những kết quả nghiên cứu của các tác giả như Porter M.E, Fred R David, Hoàng Văn Hải

để phân tích và làm sáng tỏ nội dung nghiên cứu

- Phương pháp so sánh, thống kê, tổng hợp: Trong bài viết đã thống kê các số liệu của doanh nghiệp, của ngành để tiến hành so sánh các chỉ số, số liệu, sau đó tổng hợp lại để đưa ra các ý kiến, nhận xét nhằm trả lời cho câu hỏi nghiên cứu đã đề ra

- Bài luận văn cũng sử dụng phương pháp phân tích SWOT để giải quyết vấn đề nghiên cứu

Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm:

+ Xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp

+ Phân tích SWOT

+ Xác định mục tiêu chiến lược

+ Hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược

+ Xác định cơ chế kiểm soát chiến lược

Để tiến hành phân tích SWOT chúng ta nên đặt câu hỏi và trả lời các câu hỏi sau:

a Điểm mạnh:

• Công ty bạn có lợi thế gì?

• Bạn có thể làm gì tốt hơn những người khác?

• Bạn có gì đặc biệt nhất hoặc nguồn lực rẻ nhất?

• Người ta thấy bạn có điểm mạnh gì trên thị trường?

Xem xét vấn đề này phải xét trên một khía cạnh từ bên trong, từ quan điểm của khách hàng và mọi người trên thị trường

b Điểm yếu:

• Bạn phải cải tiến cái gì?

• Bạn phải tránh cái gì?

• Những gì mà dường như mọi người cho rằng thế là Yếu?

c Cơ hội:

• Đâu là những cơ hội tốt nhất có thể mang lại?

• Đâu là xu thế tốt mà bạn đang mong đợi?

• Những cơ hội được xem là có hiệu quả (có ích) thường được mang đến như sau:

* Có sự thay đổi về công nghệ và thị trường ở cả quy mô rộng và hẹp

* Có sự thay đổi chính sách của Nhà nước về lĩnh vực mà bạn tham gia

* Thay đổi về cơ cấu, lĩnh vực xã hội, về dân số, về cách sống

* Những sự kiện tại địa phương

Một cách tiếp cận hiệu quả là nhìn vào điểm mạnh và tự vấn liệu có mở

ra cơ hội nào không Tương tự nhìn vào điểm yếu và tự vấn liệu có thể có cơ hội bằng cách loại bỏ các điểm yếu này không

d Nguy cơ:

• Trở ngại của bạn là gì?

• Đối thủ của bạn đang làm gì?

• Có phải đang có những thay đổi đối với nghề nghiệp, hay sản phẩm dịch vụ của bạn?

• Thay đổi công nghệ có ảnh hưởng đến vị trí của bạn hay không?

• Bạn đang có nợ xấu hay có vấn đề đối với vốn lưu động hay không?

• Liệu có điểm yếu nào của bạn đe dọa nghiêm trọng đến công việc của bạn không?

Tiến hành phân tích này đồng nghĩa với việc chỉ ra được những gì cần thiết để làm và đặt các vấn đề vào tầm ngắm

Phân tích SWOT rất đơn giản nhưng là một cơ chế rất quan trọng để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu cũng như phân tích cơ hội, nguy cơ mà bạn phải đối mặt Nó là một sự đánh giá khả năng trong nhận xét và phán đoán bản thân cũng như các nhân tố bên ngoài của chính bạn

7 Cấu trúc của luận văn

Tác giả xây dựng kết cấu của luận văn bao gồm 4 chương:

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN

LƯỢC PHÁT TRIỂN

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA

BẢO MINH TRONG THỜI GIAN QUA

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢỈ PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA BẢO MINH TỚI 2015

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC

Hệ thống chiến lược đang được nghiên

cứu ở Việt Nam hiện nay

Chiến lược phát triển các lãnh thổ (vùng kinh

tế trọng điểm, tỉnh, thành phố

Chiến lược của một tổ chức

 Theo quan niệm truyền thống: Chiến lược được xem như là kế

hoạch tổng thể, dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu lâu dài

- Alfred Chandler, trường Havard cho rằng, chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy

- Giáo sư Jamé B Quin, trường đại học Dartmouth cho rằng chiến lược là mẫu hình hoặc kế hoạch của một tổ chức để phối hợp những mục tiêu chủ đạo, các chính sách và thứ tự hành động trong một tổng thể thống nhất

 Theo quan niệm tiếp cận hiện đại: Chiến lược có thể rộng lớn hơn

những gì mà tổ chức dự định hoặc đặt kế hoạch để thực hiện Đại diện tiêu biểu cho trường phái này là Henry Mintzberg của trường Đại học McGill Ông đã phê phán quan niệm cổ điển, rằng cách tiếp cận đó đã ngầm thừa nhận một giả thiết không đúng là chiến lược tổ chức luôn là kết quả của quá trình

kế hoạch hoá có tính toán dự định từ trước Mintzberg cho rằng chiến lược là

một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động (strategy as a pattern in a stream of decisions or actions)

Mẫu hình có thể là sản phẩm của bất kỳ kiểu chiến lược nào - chiến lược được thiết kế từ trước và thực tế tiến hành hoặc chiến lược đột biến Tư tưởng này được thể hiện như ở hình 1.2

Hình 1.2: Mô hình của H Mintzberg về chiến lược

[Hoàng Văn Hải, Quản trị chiến lược, NXB ĐHQGHN, 2010]

Bảng 1.1: Ưu điểm và nhược điểm của hai cách tiếp cận

Theo quan niệm

truyền thống

- Giúp các tổ chức hình dung ra những công việc cần làm để hoạch định được chiến lược

- Giúp tổ chức thấy được lợi ích của chiến lược với phương diện là kế hoạch dài hạn

- Khó ứng phó với các biến động khôn lường trong một môi trường bất định như ngày nay

Theo quan niệm

tiếp cận hiện đại

- Có khả năng phản ứng linh hoạt trước những biến động của môi trường

- Tận dụng khả năng sáng tạo của mọi người trong

tổ chức

- Đòi hỏi các nhà lãnh đạo tổ chức phải có khả năng đánh giá được giá trị của các chiến lược đột biến (do hạn chế về trình

độ cũng như khả năng thu thập thông tin của lãnh đạo tổ chức)

Chiến lược

dự định

Chiến lược đột biến

Chiến lược không thực hiện

Chiến lược thực thi Chiến lược

có cân nhắc

Qua các cách tiếp cận về chiến lược (truyền thống, hiện đại) cho thấy, mặc dù phê phán quan niệm tiếp cận cổ điển nhưng các đại diện của trường phái hiện đại đều thừa nhận rằng vẫn phải có chiến lược dự định Bổ sung quan trọng của cách tiếp cận hiện đại là chiến lược phải mang “tính động” nhằm thích nghi với môi trường biến động khó dự báo chính xác ngày nay Thực tế cũng cho thấy, chiến lược của hầu hết các tổ chức đều có sự kết

hợp giữa dự định và đột biến Từ đó có thể đi đến khái niệm sau: Chiến lược

là chuỗi quyết định nhằm định hướng phát triển và tạo ra thay đổi về chất bên trong tổ chức Chiến lược không chỉ giúp tổ chức giành thắng lợi trong

cạnh tranh mà xa hơn nữa phải làm cho tổ chức phát triển hơn

Bài luận văn này tác giả sử dụng khái niệm: “Chiến lược là chuỗi các quyết định nhằm định hướng phát triển và tạo ra thay đổi về chất bên trong doanh nghiệp” [Hoàng Văn Hải, Quản trị chiến lược, NXB ĐHQGHN, 2010] làm hướng tiếp cận chính

1.1.2 Vai trò của chiến lược phát triển

Chiến lược phát triển đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Chiến lược phát triển đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược phát triển có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng

Chiến lược phát triển mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:

- Chiến lược phát triển giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong Chiến lược phát triển giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng Điều đó

có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường

- Chiến lược phát triển giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp

- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp

- Chiến lược phát triển là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên

sự ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả

1.1.3 Sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của tổ chức

Cấu thành của chiến lược:

Qua thực tiễn, theo quan niệm của các chuyên gia, các chiến lược gia cho thấy nội dung của chiến lược là tổ hợp của 2 thành tố cơ bản: (i) Mục

tiêu chiến lược; (ii) Giải pháp chiến lược

Mục tiêu chiến lược: Mục tiêu chiến lược phải thể hiện những đích

mà tổ chức mong đợi sẽ đạt được khi kết thúc giai đoạn chiến lược Mục tiêu phải thể hiện những thay đổi về chất của tổ chức, trong đó phải chứa

đựng những mục tiêu cụ thể như hiệu quả, đa dạng hoá, đảm bảo xã hội

Để cụ thể hoá, bên cạnh mục tiêu tổng quát cần phải có chỉ tiêu chiến lược

Sứ mạng:

- Cung cấp cho xã hội nguồn lực chất lượng cao trong lĩnh vực phân tích chính sách và quản lý kinh tế, quản lý doanh nghiệp phù hợp với yêu cầu của hội nhập kinh tế quốc tế

- Chuyển giao các kế quả, các lý thuyết và trường phái nghiên cứu mới

về kinh tế, quản lý và quản trị kinh doanh cho các doanh nghiệp và cơ quan Chính phủ nhằm tăng cường sự kết hợp giữa nghiên cứu và ứng dụng thực tiễn

- Cung cấp các dịch vụ tư vấn chất lượng cao về chính sách kinh tế, quản lý và quản trị kinh doanh cho cộng đồng và các doanh nghiệp

Giải pháp chiến lược:

Để thực hiện được các mục tiêu chiến lược cần phải có các giải pháp chiến lược Chúng thể hiện cách thức và con đường để đạt được mục tiêu chiến lược Các giải pháp chiến lược là sự thể hiện khả năng phân bổ nguồn lực của tổ chức và lựa chọn hành động ưu tiên Các giải pháp này thường gắn với năng lực cốt lõi của tổ chức cũng như các ràng buộc của môi trường Việc lựa chọn đúng giải pháp chiến lược có tác dụng quyết định đến tính khả thi của chiến lược

1.2 Các giải pháp chiến lược phát triển

1.2.1 Đa dạng hoá

Có hai loại đa dạng hoá chính: Đa dạng hoá có liên quan và đa dạng hoá không liên quan Đa dạng hoá có liên quan là sự đa dạng hoá vào hoạt động kinh doanh mới mà nó được liên kết với hoạt động kinh doanh hiện tại của công ty bởi tính tương đồng giữa một hoặc nhiều bộ phận của chuỗi giá trị của mỗi hoạt động Những liên kết này dựa trên tính tương đồng về sản xuất,

tiếp thị hoặc công nghệ Sự đa dạng hoá không liên quan là sự đa dạng hoá vào lĩnh vực kinh doanh mới mà nó hiển nhiên không có sự kết nối với bất kỳ lĩnh vực kinh doanh hiện có nào của công ty

a Tạo giá trị qua việc đa dạng hoá

Trước hết, các công ty nên cân nhắc sự đa dạng hoá khi các nguồn tài chính vượt quá sự cần thiết để duy trì một lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh ban đầu hoặc chủ chốt Một công ty đa dạng hoá có thể tạo ra giá trị theo 3 cách: (1) mua lại cấu trúc công ty đang hoạt động yếu kém, (2) chuyển giao năng lực trong một số lĩnh vực kinh doanh, (3) có được quy mô kinh tế

- Mua lại và tái cấu trúc: Một chiến lược tái cấu trúc phụ thuộc vào giả định rằng một công ty được quản trị có hiệu quả có thể tạo ra giá trị bằng việc mua lại một công ty yếu kém và nâng cao tính hiệu quả của chúng Cách tiếp cận này được xem như sự đa dạng hoá bởi vì công ty được mua lại không phải ở trong cùng một ngành công nghiệp khi công ty mua lại đưa ra chiến lược hoạt động

- Chuyển giao năng lực: Các công ty mà chiến lược đa dạng hoá dựa trên việc chuyển giao năng lực, tìm kiếm công việc kinh doanh mới liên quan tới công việc kinh doanh hiện có bằng một hay nhiều hơn chức năng tạo giá trị

- Quy mô kinh tế: Quy mô kinh tế xuất hiện khi 2 hay nhiều đơn vị kinh doanh chia sẻ nguồn lực, chẳng hạn như phương tiện sản xuất, các kênh phân phối, chiến dịch quảng cáo, chi phí nghiên cứu và phát triển

b Chi phí quản trị của sự đa dạng hoá:

Mức chi phí quản trị trong tổ chức được đa dạng hoá là một hàm hai nhân tố: (1) số lượng công việc kinh doanh trong danh mục đầu tư của công ty; (2) phạm vi phối hợp được giữa các lĩnh vực khác nhau của công ty để có được giá trị từ một chiến lược đa dạng hoá

c Đa dạng hóa làm mất đi giá trị:

- Đa dạng hoá sẽ làm giảm rủi ro

- Đa dạng hoá để đạt được sự tăng trưởng lớn hơn

1.2.2 Liên kết theo chiều dọc

Sự hợp nhất dọc có nghĩa là một công ty đang tự tìm kiếm đầu vào cho quá trình sản xuất của mình (sự hợp nhất ngược chiều) hoặc đang tự giải quyết đầu ra của mình (sự hợp nhất xuôi chiều)

Bên cạnh sự hợp nhất xuôi chiều và ngược chiều, cũng có thể phân biệt giữa sự hợp nhất toàn bộ và hợp nhất từng phần

1.2.2.1 Tạo giá trị thông qua hợp nhất dọc:

- Xây dựng rào cản đối với việc tham gia vào thị trường

- Làm thuận lợi cho khoản đầu tư vào những tài sản chuyên dụng

1.2.3 Liên minh chiến lược

Đa dạng hoá có thể không đem lại lợi nhuận do chi phí quản trị liên quan tới việc thực hiện chiến lược vượt quá những giá trị mà nó mang lại Do vậy,

có cách khác để tăng giá trị liên quan tới đa dạng hoá mà không phải chịu mức chi phí quản trị tương tự là tham gia vào một liên minh chiến lược với một công ty khác, để bắt đầu một hoạt động kinh doanh mới

Liên minh chiến lược dường như là một sự lựa chọn đặc biệt đúng đắn có thể làm được khi một công ty mong muốn tạo ra giá trị từ việc chuyển giao năng lực hay chia sẻ các nguồn lực giữa các lĩnh vực kinh doanh được đa

dạng hoá, để có được lợi thế kinh tế theo quy mô Liên minh đưa ra cho công

ty một khuôn khổ làm việc, trong đó chia sẻ các nguồn lực được yêu cầu để thành lập lĩnh vực kinh doanh mới Như một sự lựa chọn, liên minh cho phép các công ty trao đổi các kỹ năng để sản xuất một loạt các sản phẩm mới Nó bao gồm các yếu tố như:

- Các hợp đồng ngắn hạn và việc đấu giá có tính cạnh tranh

- Liên kết có tính chiến lược và hợp đồng dài hạn

- Xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài

1.3 Quy trình hoạch định chiến lược phát triển

1.3.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược

1.3.1.1 Bản chất và vai trò của sứ mệnh

Để có thể đưa ra được sứ mệnh đúng đắn, trước hết cần tìm hiểu sứ mệnh của doanh nghiệp là gì Cho đến nay, có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm sứ mệnh doanh nghiệp Tuy nhiên có một điểm chung là: sứ mệnh phải giúp nhà quản trị chiến lược hiểu được lý do tồn tại của doanh nghiệp là gì; doanh nghiệp có thể mang lại điều gì cho cộng đồng- nơi doanh nghiệp tiến hành hoạt động kinh doanh

Sứ mệnh có vai trò rất lớn trong việc hình thành mục tiêu chiến lược: Sứ mệnh lớn sẽ nảy sinh mục tiêu cao Sứ mệnh cũng góp phần thúc đẩy các thành viên của doanh nghiệp thực thi mục tiêu chiến lược đầy thách thức với niềm hứng khởi và lòng tin lớn hơn

1.3.1.2 Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp

Bản tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp được hình thành từ ba yếu tố: (i) ngành kinh doanh của doanh nghiệp; (ii) triết lý của doanh nghiệp; (iii) ước vọng của giới lãnh đạo cao cấp của doanh nghiệp [Hoàng Văn Hải, Quản trị chiến lược, NXB ĐHQGHN, 2010]

1.3.1.3 Xây dựng mục tiêu chiến lược

Việc đề ra các mục tiêu làm cho sứ mệnh và định hướng chiến lược trở thành các kết quả, cột mốc thành tích cần đạt được Các mục tiêu được hình dung như một cam kết của nhà quản trị phải tạo ra được những kết quả cụ thể trong khoảng thời gian nhất định Chúng giải thích rõ loại thành tích nào, bao nhiêu và khi nào Chúng hướng sự chú ý và năng lực vào những gì cần hoàn tất

Có hai loại kết quả chính mà các nhà quản trị luôn hướng tới: thứ nhất là thành tích về lợi nhuận, và thứ hai là thành tích về hoạt động chiến lược Việc đạt được mục đích tài chính là điều bắt buộc đối với mọi doanh nghiệp nếu không doanh nghiệp đó sẽ lâm vào tình trạng phá sản Còn mục tiêu chiến lược là điều thiết yếu giúp duy trì hoạt động bền vững và lâu dài cho doanh nghiệp, đồng thời giúp nâng cao vị trí và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

Những mục tiêu chiến lược gồm: Chiếm được thị phần lớn hơn; được ngành công nhận là có sản phẩm chất lượng cao; mở rộng cơ hội phát triển, nâng cấp dịch vụ

Những mục tiêu tài chính gồm: tăng doanh thu; tăng thu nhập; tăng lợi tức; tăng lợi nhuận; tăng giá cổ phiếu, tăng khả năng thu hồi vốn

1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Mục tiêu của việc phân tích môi trường bên ngoài là để xác định các cơ hội và những đe dọa mang tính chiến lược trong môi trường hoạt động của doanh nghiệp Để đạt được mục tiêu này cần phân tích hai môi trường có liên quan với nhau là: Môi trường ngành sản xuất - kinh doanh mà doanh nghiệp hoạt động và môi trường vĩ mô rộng lớn hơn

1.3.2.1 Môi trường vĩ mô

Biến động của môi trường kinh tế: Hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng bị chi phối rất lớn bởi môi trường kinh tế

Do đó cần tiến hành phân tích môi trường kinh tế để tiến hành xem xét những yếu tố nào gây ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai Các yếu tố kinh tế chủ yếu tác động đến các doanh nghiệp là sự vận động của nền kinh tế trong nước và khu vực, chu kỳ kinh tế, tăng trưởng GDP, thu nhập bình quân đầu người, tỷ lệ lạm phát, mức đầu tư vào nền kinh tế, chính sách tiền tệ, tỷ giá hối đoái

Biến động của môi trường chính trị - luật pháp: Các yếu tố chính trị và luật pháp là nền tảng quy định các yếu tố khác của môi trường kinh doanh Chúng có thể tạo ra những cơ hội, lợi thế mà cũng có thể đem lại những hạn chế thậm chí rủi ro cho doanh nghiệp Sự ổn định về chính trị, sự thống nhất, hoàn chỉnh về luật pháp tạo ra sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp Ngược lại, sự biến động mạnh về chính trị, sự mất hiệu lực trong một số văn bản pháp luật mà doanh nghiệp không dự đoán trước được sẽ tạo ra nhiều mặt hạn chế cho doanh nghiệp

Môi trường văn hoá - xã hội: Các yếu tố văn hoá - xã hội cũng thay đổi theo thời gian Vì vậy, các doanh nghiệp cần nghiên cứu và dự báo thay đổi của các yếu tố văn hoá-xã hội Bởi vì nó sẽ làm thay đổi thói quen sống và tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ của các tầng lớp xã hội và dân cư Từ đó, có thể làm xuất hiện các cơ hội hoặc nguy cơ đe doạ đối với các doanh nghiệp

Biến động của môi trường công nghệ: Môi trường khoa học công nghệ cũng tạo ra nhiều cơ hội phát triển đồng thời có thể gây ra những thách thức

đe dọa đối với doanh nghiệp Việc phân tích môi trường công nghệ nhằm nhận biết và khai thác những công nghệ phù hợp tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thương trường

1.3.2.2 Môi trường ngành

Một thành tố quan trọng của ngành và phân tích cạnh tranh là phân tích

cụ thể quá trình cạnh tranh của ngành để phát hiện các cội nguồn cơ bản của

áp lực cạnh tranh và tìm hiểu thế mạnh của mỗi lực lượng cạnh tranh Bước phân tích này quan trọng vì các nhà quản trị không thể sáng tạo ra được một phương án chiến lược thành công mà không hiểu sâu tính chất cạnh tranh của ngành

Mặc dù các áp lực cạnh tranh trong các ngành khác nhau nhưng quá trình cạnh tranh cũng đủ giống nhau để có thể sử dụng một khung phân tích chung

để đánh giá bản chất và sức mạnh của các lực lượng cạnh tranh Giáo sư Michael Porter thuộc trường Kinh doanh Harvard đã đề xuất mô hình 5 lực lượng cạnh tranh (hình 1.3) [Porter M.E (Nguyễn Phúc Hoàng dịch), lợi thế cạnh tranh, Nxb Trẻ, 2009]

Hình 1.3 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh [Porter M.E (Nguyễn Phúc Hoàng dịch), lợi thế cạnh tranh, Nxb Trẻ, 2009]

Mô hình của Porter về 5 lực lượng cạnh tranh là một công cụ tốt để xác định một cách có hệ thống các áp lực cạnh tranh cơ bản trong một thị trường

và đánh giá lực lượng cạnh tranh là quan trọng như thế nào, nó là kỹ thuật phân tích cạnh tranh được sử dụng khá rộng rãi

Như vậy, để phân tích môi trường ngành ta phải tiến hành phân tích từng lực lượng cạnh tranh:

- Sự cạnh tranh giữa những người bán trong ngành

Những người gia nhập tiềm tàng

Các Doanh nghiệp cạnh tranh

Những sản phẩm thay thế

Những người mua Những nhà

cung cấp

- Các ý đồ thị trường của các công ty, của các ngành khác muốn giành lấy khách hàng cho các sản phẩm thay thế của riêng họ

- Sự gia nhập tiềm tàng của những đối thủ cạnh tranh mới

- Sức mạnh và ảnh hưởng mặc cả có thể xuất phát từ phía những người cung ứng đầu vào

- Sức mạnh và ảnh hưởng mặc cả có thể có từ phía những người mua sản phẩm

1.3.3.1 Phân tích nguồn lực của doanh nghiệp

Nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm hai nhân tố cơ bản là nguồn lực về tài chính và nguồn lực về con người

Vốn là yếu tố đầu tiên cần cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Vấn đề đầu tiên khi phân tích hệ thống là xem xét đến khả năng tài chính của doanh nghiệp Tiềm lực tài chính gắn bó mật thiết với công tác hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh Có tiềm lực tài chính mạnh doanh nghiệp có thể tiến hành nhiều chiến lược cùng một lúc, có thể tiến hành giảm giá dành thị phần, đầu tư và tái đầu tư vào các lĩnh vực mới hay mở rộng sản xuất kinh doanh, thực hiện chiến lược quy mô lớn, đẩy nhanh hoạt động nghiên cứu và phát triển dẫn đầu trong đổi mới sản phẩm Nguồn lực tài chính là rất quan trọng đối với doanh nghiệp

Nguồn lực thứ hai cũng không kém phần quan trọng là nguồn nhân lực Doanh nghiệp đã có vốn nhưng để đồng vốn đó có hiệu quả thì lại phụ thuộc vào nguồn nhân lực, những người sử dụng đồng vốn của doanh nghiệp Nguồn nhân lực có vai trò quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay - thời đại của nền kinh tế tri thức

Một chiến lược được hoạch định một cách kỹ lưỡng nhưng đội ngũ thực hiện ít kinh nghiệm không phù hợp với khả năng và trình độ thì chiến lược đó coi như thất bại hoàn toàn Việc đánh giá phân tích nguồn nhân lực phải xem xét trên các mặt: trình độ, kinh nghiệm, tinh thần thái độ làm việc, ý thức trách nhiệm, và đặc biệt ngày nay người ta quan tâm đến khả năng hợp tác hoà đồng trong môi trường làm việc

1.3.3.2 Khả năng tổ chức quản lý của doanh nghiệp

Doanh nghiệp có một cơ cấu tổ chức phù hợp sẽ tối thiểu hoá được chi phí về nguồn lực, đặc biệt là sự tương đồng với yêu cầu về cơ cấu thực hiện các chiến lược Khả năng quản lý tốt sẽ triển khai các chiến lược một cách dễ dàng, thu lại kết quả cao Quản lý ngày nay cũng cần phải có công nghệ Cùng một doanh nghiệp, cùng một cơ cấu nhưng nhà quản lý nào biết tận dụng, khai thác tối đa mặt mạnh của hệ thống công nghệ sẽ giành thắng lợi

1.3.3.3 Hệ thống marketing của doanh nghiệp

Hệ thống marketing có vai trò là cầu nối giữa khách hàng và sản phẩm của doanh nghiệp Hệ thống này phải đầy đủ thông tin về những ưu việt của sản phẩm đến với khách hàng, làm hài lòng khách hàng Hệ thống này phải liên tục thu thập thông tin phản hồi từ khách hàng nhằm hoàn thiện hơn sản phẩm và đưa ra các loại sản phẩm mới, đáp ứng những nhu cầu mới, những nhu cầu tiềm ẩn Hệ thống marketing cũng tham gia vào quá trình định giá của sản phẩm, lập các kế hoạch, các chương trình mở rộng thị trường, tìm kiếm khách hàng mới

1.3.3.4 Nghiên cứu và phát triển

Khi xét đến vấn đề này doanh nghiệp phải tự đánh giá khả năng tài chính cũng như nhân lực cho lĩnh vực nghiên cứu và phát triển Chức năng này thường chỉ có ở các doanh nghiệp tương đối lớn bởi vì kinh phí cho hoạt động này khá cao, kết quả thu được phải qua nhiều lần thử nghiệm Nhưng chất lượng của nghiên cứu và phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đầu ngành, ngược lại sẽ làm doanh nghiệp bị tụt hậu trong lĩnh vực phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm, kiểu dáng và đặc biệt là công nghệ sản xuất Sự trao đổi thị trường giữa các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp với nghiên cứu và phát triển là hết sức quan trọng

1.3.3.5 Thông tin

Hệ thống thông tin nhằm liên kết mọi hoạt động trong doanh nghiệp, giúp nhà quản lý ra quyết định một cách nhanh chóng và kịp thời Khi thực hiện một chiến lược đòi hỏi một số yếu tố kỹ thuật từ hệ thống thông tin

1.3.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược

Căn cứ vào giai đoạn nghiên cứu môi trường bên ngoài và đánh giá tình hình nội bộ, tổng hợp các kết quả phân tích chiến lược để xác định các cơ hội

và các mối đe dọa bên ngoài, xác định điểm mạnh và các điểm yếu nội tại Từ

đó hình thành ma trận SWOT để lựa chọn chiến lược phù hợp

Phân tích

môi trường

Phân tích

doanh nghiệp

Những cơ hội (O)

(Liệt kê các cơ hội)

Các chiến lược S-T

1 Dùng các ưu thế của mình để hạn chế các nguy cơ

2

Các chiến lược W-T

1 Hạn chế điểm yếu, tránh mối đe dọa từ môi trường

2

Hình 1.4: Mô hình Ma trận SWOT

Từ các kết quả thu được qua phân tích ma trận giúp nhà quản lý đưa ra được các phương án chiến lược có thể thay thế cho nhau Để phù hợp với tình hình của doanh nghiệp, chiến lược phải: (i) nhằm mục đích theo đuổi các cơ hội thích hợp với năng lực của doanh nghiệp; (ii) tạo ra sự bảo vệ chống lại mối đe dọa bên ngoài; (iii) giải pháp chiến lược của doanh nghiệp phải phù hợp với các thế mạnh, các điểm yếu và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Đây là giai đoạn cuối cùng của quá trình hoạch định chiến lược Sau khi lựa chọn chiến lược, các chuyên gia sẽ trình bày các phương án tốt nhất lên ban lãnh đạo doanh nghiệp Người có thẩm quyền sẽ xem xét lại sự đánh giá của các chuyên gia và quyết định phương án chiến lược tối ưu Chiến lược được thông qua bằng một văn bản Lúc này sẽ kết thúc quá trình hoạch định chiến lược

Quá trình hoạch định là quá trình rất quan trọng trong quản lý chiến lược,

vì vậy doanh nghiệp phải chú trọng hơn nhằm đưa ra được các bản chiến lược ngày càng tốt hơn

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA BẢO

MINH TRONG THỜI GIAN QUA 2.1 Khái quát về Công ty Bảo Minh Hải Phòng

Công ty Bảo Minh Hải Phòng là công ty thành viên của Tổng công ty Cổ phần Bảo Minh, được thành lập theo quyết định số 1063/2004-BM/HĐQT ngày 01/10/2004 của Hội đồng Quản trị Tổng công ty Cổ phần Bảo Minh và được gọi tắt là Bảo Minh Hải Phòng

Địa chỉ công ty: số 1 Hoàng Diệu, Hồng Bàng, Hải Phòng

Điện thoại: 031.3822812 - Fax: 031.3823360

Phòng phi Hàng hải

Phòng quản

lý đại lý, nhân viên

Phòng Kế

toán, tài vụ

Phòng Tổng hợp

Phòng bảo

hiểm Ngô

Quyền

Phòng bảo hiểm Kiến An

Phòng bảo hiểm An Dương

Phòng bảo hiểm Thuỷ Nguyên

Bảo Minh Hải Phòng trong quá trình hoạt động đã đóng góp một phần không nhỏ vào sự phát triển của Tổng công ty Hiệu quả hoạt động của công

ty được thể hiện bằng sự đóng góp doanh thu phí vào tổng doanh thu phí của toàn Tổng Công ty là 15%-17% Hiện nay, với 47 cán bộ nhân viên, cơ cấu tổ chức của công ty được chia thành 6 phòng ban, 4 văn phòng đại diện và đảm nhận 21 loại hình nghiệp vụ bảo hiểm khác nhau, trong đó nghiệp vụ bảo hiểm Hàng hải và bảo hiểm hàng hoá xuất nhập khẩu vận chuyển bằng đường biển là nghiệp vụ truyền thống cho doanh thu phí cao và được công ty chú trọng phát triển nhất

Đứng đầu công ty là Giám đốc (do Tổng giám đốc Công ty Cổ phần Bảo Minh bổ nhiệm), chịu trách nhiệm toàn bộ mọi hoạt động kinh doanh, tổ chức quản lý Hai Phó giám đốc quản lý từng phần nghiệp vụ của các phòng ban, giúp đỡ Giám đốc giải quyết một phần công việc liên quan đến từng phần nghiệp vụ

1 Phòng Hàng hải: Bảo hiểm hàng vận chuyển nội địa, hàng hoá xuất nhập khẩu và các phương tiện vận tải đường thuỷ

Hướng dẫn và chỉ đạo khai thác các nghiệp vụ Hàng hải và tham mưu, tư vấn cho các phòng thuộc Tổng công ty Cổ phần Bảo Minh theo phân cấp của Tổng giám đốc

Kiểm tra, quản lý toàn bộ đơn bảo hiểm Hàng hải do tất cả các phòng, đại lý gửi đến

Thông qua công tác quản lý, chỉ đạo kiểm tra phát hiện những sơ hở, yếu kém, vi phạm trong kinh doanh, kiến nghị với Giám đốc biện pháp quản lý,

xử lý

Tham mưu cho Giám đốc xây dựng kế hoạch doanh thu các nghiệp vụ bảo hiểm Hàng hải hàng năm

2 Phòng Tài sản kỹ thuật: Bảo hiểm cho các chương trình xây dựng, tài liệu kỹ thuật, công nghệ sản xuất, đầu tư của nước ngoài vào Việt Nam, bao gồm cháy nổ, mất, hư hại tài sản

3 Phòng Bảo hiểm phi Hàng hải: Quản lý khai thác, bồi thường bảo hiểm xe cơ giới và bảo hiểm tai nạn con người

4 Phòng quản lý đại lý: Phụ trách đại lý, cộng tác viên của công ty tại các địa bàn, các quận, huyện, chi nhánh

5 Phòng Tổng hợp: Chịu trách nhiệm hành chính tổng hợp, tổ chức nhân

sự

6 Phòng Kế toán Tài vụ: Quản lý nguồn thu chi của công ty

7 Các phòng khai thác khu vực chịu trách nhiệm khai thác các nghiệp vụ tại địa bàn các quận, huyện của thành phố Hải Phòng

2.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh bảo hiểm

Hình 2.2: Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh Bảo hiểm

Các yếu

tố chính trị

Các yếu

tố kinh

tế

Hoạt động kinh doanh bảo hiểm

Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp

Các yếu

tố văn hoá

Các yếu

tố cạnh tranh

Khoa học và công nghệ

Kinh doanh bảo hiểm là một ngành kinh doanh dịch vụ chịu ảnh hưởng lớn bởi các yếu tố khách quan Trong đó môi trường luôn luôn thay đổi và ngày càng khắc nghiệt, kinh doanh bảo hiểm có xu hướng muốn thích nghi với các nhân tố tác động tới nó Kinh doanh bảo hiểm chịu tác động của các

môi trường vi mô và vĩ mô cũng như môi trường quốc tế

2.2.1 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp và sản phẩm

2.2.1.1 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp

Các yếu tố nội tại của doanh nghiệp đóng vai trò rất lớn tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bất kể là kinh doanh trong nước cũng như kinh doanh quốc tế Kinh doanh bảo hiểm là ngành kinh doanh dịch vụ trong môi trường luôn biến động và nhiều rủi ro, vì vậy doanh nghiệp phải tạo cho mình một năng lực nội sinh mạnh mẽ Các yếu tố nội tại của doanh nghiệp thường gồm:

- Khả năng tài chính của doanh nghiệp

- Khả năng về khoa học công nghệ

- Trình độ nhân viên và kỹ năng quản lý

- Quan hệ của doanh nghiệp với các khách hàng, với chính quyền địa phương

2.2.1.2 Các yếu tố về sản phẩm

Về chất lượng sản phẩm:

Ngay cả khi có một bộ máy với những chuyên gia giỏi nhất về các hoạt động nghiên cứu tìm hiểu, phân tích thị trường cũng không có tác dụng nếu như sản phẩm của doanh nghiệp là kém phát triển Ngày nay với thu nhập ngày càng cao, thị hiếu người tiêu dùng ngày càng hướng tới những sản phẩm

có chất lượng cao Với chất lượng tốt, giá cả hợp lý, sản phẩm của doanh nghiệp chắc chắn sẽ thâm nhập vào thị trường một cách thuận lợi

Sản phẩm bảo hiểm là sản phẩm dịch vụ, nó có những đặc tính: sản phẩm vô hình và khó kiểm tra, rất dễ bị đồng hoá thành những sản phẩm thông thường Chính vì vậy, uy tín của doanh nghiệp đóng vai trò rất quan trọng đối với sản phẩm bảo hiểm Đặc tính của sản phẩm bảo hiểm thể hiện ở lợi ích của nó với người tiêu dùng cũng sẽ quyết định xem sản phẩm có tồn tại trên thị trường hay không?

2.2.2 Các yếu tố văn hoá, xã hội

Văn hoá được hiểu như một tổng thể phức tạp bao gồm: ngôn ngữ, phong tục, niềm tin, nghệ thuật, đạo đức Trong môi trường văn hoá, những nhân tố nổi lên giữ vai trò quan trọng là tập quán, lối sống, tôn giáo Những nhân tố này là những rào cản vô hình cho các hoạt động kinh doanh bảo hiểm Các nhà kinh doanh phải hiểu rõ để thích ứng với những yếu tố này

Doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ nếu đem bán sản phẩm bảo hiểm nhân thọ cho những vùng dân nghèo có mức sống thấp, họ không đủ ăn thì họ mua bảo hiểm để làm gì Như vậy là doanh nghiệp đã không tìm kiếm đúng được khúc thị trường Trong một quốc gia chưa phát triển thì người tiêu dùng còn coi bảo hiểm là một sản phẩm xa xỉ Vậy thì các doanh nghiệp phải làm như thế nào để tăng nhận thức cho người tiêu dùng và biến nó thành một sản phẩm thiết yếu

Xã hội ngày càng phát triển, đời sống của người dân ngày càng cao, trình

độ dân trí được nâng lên, nhu cầu thoả mãn của khách hàng ngày càng được coi trọng và yêu cầu các doanh nghiệp phải thoả mãn Do vậy doanh nghiệp phải linh hoạt, thích ứng với từng thị trường

2.2.3 Các yếu tố luật pháp

Một trong những yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là hệ thống luật pháp Tham gia vào hoạt động kinh doanh bảo hiểm phải chịu tác động của hệ thống luật pháp quốc gia và

luật pháp, thông lệ quốc tế Tuy nhiên các quốc gia theo hệ thống luật nào thì cũng ảnh hưởng tới quá trình kinh doanh bảo hiểm trên những mặt sau:

- Hệ thống luật pháp qui định về bảo hiểm:

+ Luật kinh doanh bảo hiểm và các Nghị định, Thông tư hướng dẫn + Các luật lệ khác: Luật Hàng hải, Luật Dân sự

- Các chủ trương, chính sách của Nhà nước củng cố hệ thống bảo hiểm

+ Công ty bảo hiểm của Nhà nước đóng vai trò chủ đạo

+ Các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam phải phát triển và đứng vững trong hội nhập kinh tế

+ Bảo hiểm là một hoạt động tài chính quan trọng cần quản lý về vốn

và năng lực tài chính của doanh nghiệp

- Gia tăng bảo vệ quyền lợi xã hội: bảo vệ người tiêu dùng, chống ô nhiễm môi trường, ùn tắc giao thông, xoá đói giảm nghèo

- Các qui định

+ Qui định về quy chế, lao động, tiền lương, tiền thưởng

+ Qui định về cạnh tranh và chống độc quyền

+ Qui định về thuế, về quảng cáo, marketing

2.2.4 Các yếu tố khác

Bên cạnh những yếu tố nêu trên, hoạt động kinh doanh bảo hiểm còn chịu ảnh hưởng của nhiều các yếu tố khác Những xu hướng phát triển của thế giới hiện nay như sự phát triển của khoa học công nghệ, phát triển mạnh của nền kinh tế, ngành y tế, môi trường, dân số cùng với sự phát triển mạnh của ngành kinh doanh bảo hiểm trong khu vực và trên thế giới Ngoài ra các yếu

tố thuộc môi trường kinh doanh, quan hệ chính trị cũng ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh bảo hiểm

2.3 Phân tích môi trường ngành bảo hiểm

Thực hiện Nghị định 42/2001/NĐ-CP ngày 01/08/2001 của Chính phủ về qui định chi tiết thi hành Luật Kinh doanh bảo hiểm và Thông tư 71/2001/TT-BTC ngày 28-8-2001 của Bộ Tài chính về hoạt động kinh doanh bảo hiểm Các loại hình doanh nghiệp của các thành phần kinh tế đã có điều kiện trực tiếp tham gia hoạt động kinh doanh bảo hiểm ngày một tăng lên Hiện nay trên thị trường bảo hiểm Việt Nam có 25 doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế trong và ngoài nước tham gia

Phân theo loại hình bảo hiểm:

- Công ty bảo hiểm nhân thọ: 5 công ty

- Công ty bảo hiểm phi nhân thọ: 14 công ty

- Công ty môi giới bảo hiểm: 5 công ty

- Công ty tái bảo hiểm: 1 công ty

2.3.1 Môi trường vĩ mô

- Luật pháp: Luật pháp tác động đến bảo hiểm bằng các cơ chế chính

sách đũn bẩy tạo điều kiện cho bảo hiểm phát triển, ngược lại luật pháp cũng

có thể gây khó khăn cho ngành bảo hiểm nếu luật pháp đề ra không thúc đẩy ngành bảo hiểm phát triển hay những chính sách sai lầm cũng dẫn đến kinh doanh trong ngành bảo hiểm khó khăn Hiện nay ở nước ta đó cú một hệ thống luật phỏp và chớnh sỏch tương đối hoàn chỉnh nhằm làm cho ngành bảo hiểm ngày càng phát triển

- Lạm phát: Tác động khá lớn đối với khách hàng khi ra quyết định mua bảo hiểm Vỡ theo thời gian bảo hiểm mà họ nhận được sẽ giảm dần giá trị so với thời gian Vỡ vậy sản phẩm cú thời hạn ngắn (5 năm), thường được ưa chuộng hơn sản phẩm dài hạn 10 năm, 20 năm

Xét từ góc độ của công ty bảo hiểm thỡ các công ty này cũng chịu rủi ro

về lạm phát trong hoạt động đầu tư nhất là các khoản đầu tư trung và dài hạn cũng như trong việc đảm bảo chi phí của công ty