Quản lý dự án tại công ty cổ phần Khoáng Sản Hòa Phát- Thực trạng và giải pháp hoàn thiện

Chương 1: Khái quát chung về quản lý dự án và công ty cổ phần khoáng sản Hòa Phát. Chương 2: thực trạng quản lý dự án tại dự án xây dựng công trình mỏ sắt Sàng Thần. Chương 3: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản lý dự án tại công ty Cổ Phần Khoáng Sản Hòa Phát.

LỜI MỞ ĐẦU

Ngày nay, cùng với sự phát triển của nền kinh tế đất nước thì số lượng cácdoanh nghiệp tư nhân, các tập đoàn kinh tế cũng tăng lên Doanh nghiệp nàomuốn tồn tại và phát triển được thì cũng phải có các hoạt động đầu tư Quản lýcác hoạt động đầu tư của doanh nghiệp không phải là vấn đề đơn giản và chưađược thực hiện tốt tại các doanh nghiệp ở Việt Nam

Là một sinh viên kinh tế đầu tư, em muốn tìm hiểu sâu hơn nữa về thực tếhoạt động quản lý dự án tại các công trình khai thác khoáng sản tại Việt Nam

Do vậy em chọn đề tài:

“Quản lý dự án tại công ty cổ phần Khoáng Sản Hòa Phát- Thực trạng

và giải pháp hoàn thiện”

Nội dung đề tài chia làm 3 chương Trong đó:

Chương 1: Khái quát chung về quản lý dự án và công ty cổ phần khoángsản Hòa Phát

Chương 2: thực trạng quản lý dự án tại dự án xây dựng công trình mỏ sắtSàng Thần

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản lý dự án tạicông ty Cổ Phần Khoáng Sản Hòa Phát

Em xin chân thành cảm ơn các cán bộ trong công ty cổ phần Khoáng SảnHòa Phát và cô giáo Ths Lương Hương Giang đã tận tình giúp đỡ em hoànthành chuyên đề thực tập tốt nghiệp này Trong quá trình thực hiện chuyên đề,

em không tránh khỏi nhưng thiếu sót Vì vậy, rất mong được sự giúp đỡ, góp ýcủa các thầy cô và các bạn

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ DỰ ÁN

I Tổng quan về quản lý dự án

1 Dự án đầu tư.

Theo nghĩa chung nhất, dự án là một lĩnh vực hoạt động đặc thù, mộtnhiệm vụ cần phải được thực hiện với phương pháp riêng, nguồn lực riêng

và theo một kế hoạch tiến độ nhằm tạo ra một thực thể mới

Trên phương diện quản lý, có thể định nghĩa dự án là những nỗ lực cóthời hạn nhằm tạo ra một sản phẩm hoặc dịch vụ duy nhất

Dự án có một số đặc trưng cơ bản sau:

- Dự án có mục đích, kết quả xác định Tất cả các dự án đều phải có kết

quả được xác định rõ Kết quả này có thể là một tòa nhà, một dây chuyềnsản xuất hiện đại hay là chiến thắng của một chiến dịch vận động tranh cửvào một vị trí chính trị Mỗi dự án lại bao gồm một tập hợp nhiều nhiệm vụcần được thực hiện Mỗi nhiệm vụ cụ thể lại có một kết quả riêng, độc lập.Tập hợp các kết quả cụ thể của các nhiệm vụ hình thành nên kết quả chungcủa dự án Nói cách khác, dự án là một hệ thống phức tạp, được phân chiathành nhiều bộ phận, phân hệ khác nhau để thực hiện quản lý nhưng đềuphải thống nhất đảm bảo các mục tiêu chung về thời gian, chi phí và việchoàn thành với chất lượng cao

- Dự án có chu kì phát triển riêng và có thời gian tồn tại hữu hạn Dự án

là một sự sáng tạo Giống như các thực thể sống, dự án cũng trải qua cácgiai đoạn: hình thành, phát triển, có thời điểm bắt đầu và kết thúc…Dự ánkhông kéo dài mãi mãi Khi dự án kết thúc, kết quả dự án được chuyển giaocho bộ phận quản lý vận hành, nhóm quản trị dự án giải tán

- Sản phẩm của dự án mang tính chất đơn chiếc, độc đáo( mới lạ) Khác

với quá trình sản xuất liên tục và gián đoạn, kết quả của dự án không phải là

sản phẩm sản xuất hàng loạt, mà có tính khác biệt cao Sản phẩm và dịch vụ

do dự án đem lại là duy nhất, hầu như không lặp lại

- Dự án liên quan đên nhiều bên và có sự tương tác phức tạp giữa các bộ phận quản lý chức năng với quản lý dự án Dự án nào cũng có sự tham gia

của nhiều bên hữu quan như chủ đầu tư, người hưởng thụ dự án, các nhà tưvấn, nhà thầu, các cơ quan quản lý nhà nước Tùy theo tính chất của dự án

và yêu cầu của chủ đầu tư mà sự tham gia của các thành phần trên cũngkhác nhau Giữa các bộ phận quản lý chức năng và bộ phận quản lý dự ánthường xuyên có quan hệ với nhau và cùng phối hợp thực hiện nhiệm vụnhưng mức độ tham gia của các bộ phận không giống nhau Để thực hiệnthành công mục tiêu của dự án, các nhà quản lý dự án cần duy trì thườngxuyên mối quan hệ với các bộ phận quản lý khác

- Môi trường hoạt động “va chạm” Quan hệ giữa các dự án là quan hệ

chia nhau cùng một nguồn lực khan hiếm của tổ chức Dự án “cạnh tranhlẫn nhau và với các hoạt động tổ chức sản xuất khác về tiền vốn, nhân lực,thiết bị… Trong quản lý, nhiều trường hợp, các thành viên ban quản lý dự

án lại có “hai thủ trưởng” nên không biết phải thực hiện mệnh lệnh của cấptrên trực tiếp nào nếu hai lệnh lại mâu thuẫn nhau…Do đó môi trường quản

lý dự án có nhiều mối quan hệ phức tạp nhưng năng động

- Tính bất dịnh và độ rủi ro cao Hầu hết các dự án đòi hỏi quy mô tiền

vốn, vật tư và lao động rất lớn để thực hiện trong một khoảng thời gian nhấtđịnh Mặt khác, thời gian đầu tư và vận hành kéo dài nên các dự án đầu tưphát triển thường có độ rủi ro cao

2 Quản lý dự án đầu tư

2.1 Khái niệm, mục tiêu của quản lý dự án.

2.1.1 Khái niệm quản lý dự án.

Quản lý dự án là quá trình lập kế hoạch, điều phối thời gian, nguồn lực

và giám sát quá trình phát triển của dự án nhằm đảm bảo cho dự án hoànthành đúng thời hạn, trong phạm vi ngân sách được duyệt và đạt được các

yêu cầu đã định về kỹ thuật và chất lượng sản phẩm dịch vụ, bằng nhữngphương pháp và điều kiện tốt nhất cho phép

Quản lý dự án bao gồm ba giai đoạn chủ yếu Đó là việc lập kế hoạch,điều phối thực hiện mà nội dung chủ yếu là quản lý tiến độ thời gian, chiphí và thực hiện giám sát các công việc dự án nhằm đạt được những mụctiêu xác định

Lập kế hoạch Đây là giai đoạn xây dựng mục tiêu, xác định công việc,

dự tính nguồn lực cần thiết để thực hiện dự án và là quá trình phát triển một

kế hoạch hành động thống nhất, theo trình tự logic, có thể biểu diễn dướidạng sơ đồ hệ thống hoặc theo các phương pháp lập kế hoạch truyền thống

Điều phối thực hiện dự án Đây là quá trình phân phối nguồn lực bao

gồm tiền vốn, lao động, thiết bị và đặc biệt quan trọng là điều phối và quản

lý tiến độ thời gian Giai đoạn này chi tiết hóa thời gian, lập lịch trình chotừng công việc và toàn bộ dự án ( khi nào bắt đầu, khi nào kết thúc), trên cơ

sở đó, bố trí tiền vốn, nhân lực và thiết bị phù hợp

Giám sát Đây là quá trình theo dõi kiểm tra tiến trình dự án, phân tích

tình hình thực hiện, báo cáo hiện trạng và đề xuất biện pháp giải quyếtnhững vướng mắc trong quá trình thực hiện Cùng với hoạt động giám sát,công tác đánh giá dự án giữa kỳ và cuối kỳ cũng được thực hiện nhằm tổngkết rút kinh nghiệm, kiến nghị các pha sau của dự án

2.1.2 Mục tiêu của quản lý dự án

Nói chung mục tiêu cơ bản của quản lý dự án là hoàn thành các côngviệc dự án theo đúng yêu cầu kỹ thuật và chất lượng, trong phạm vi ngânsách được duyệt và theo tiến độ thời gian cho phép Chúng ta cũng có thểbiểu diễn mối quan hệt giữa ba yếu tố này trên phương diện toán học nhưsau:

C= f ( P,T,S )

Trong đó: C: chi phí

P: Mức độ hoàn thành công việc (kết quả)

T: Yếu tố thời gian

dự án kéo dài, chi phí lãi suất ngân hàng, bộ phận chi phí gián tiếp( chi phíhoạt động văn phòng của dự án) tăng theo thời giang và nhiều trường hợp,phát sinh tăng khoản tiền phạt do không hoàn thành đúng tiến độ ghi tronghợp đồng.

Mối quan hệ giưa bao yếu tố: chi phí, mức độ hoàn thành công việc vàthời gian là rất chặt chẽ Tầm quan trọng của từng mục tiêu có thể khácnhau giữa các dự án, giữa các thời kỳ đối với cùng một dự án, nhưng nóichung, đạt được kết quả tốt đối với mục tiêu này thường phải “hi sinh” mộthoặc hai mục tiêu kia Trong quá trình quản lý dự án thường diễn ra hoạtđộng đánh đổi mục tiêu Đánh đổi mục tiêu dự án là việc hi sinh một mụctiêu nào đó để thực hiện tốt hơn mục tiêu kia trong điều kiện thời gian vàkhông gian cho phép, nhằm thực hiện tốt nhất tất cả các mục tiêu dài hạncủa quá trình quản lý dự án Nếu công việc dự án diễn ra đúng kế hoạch thìkhông phải đánh đổi mục tiêu Tuy nhiên, kế hoạch thực thi công việc dự ánthường có những thay đổi do nhiều nguyên nhân khách quan và chủ quankhác nhau nên việc đánh đổi là một kỹ năng quan trọng của nhà quản lý dự

án Việc đánh đổi mục tiêu diễn ra trong suốt quá trình quản lý, từ khi bắtđầu đến khi kết thúc dự án Ở mỗi giai đoạn của quá trình quản lý dự án, cóthể một mục tiêu nào đó trở thành yếu tố quan trọng nhất cần phải tuân thủ,trong khi các mục tiêu khác có thể thay đổi, do đó việc đánh đổi mục tiêuđều có ảnh hưởng đến kết quả thực hiện các mục tiêu khác

Cùng với sự phát triển và yêu cầu ngày càng cao đối với hoạt động quản

lý dự án, mục tiêu của quản lý dự án cũng thay đổi theo chiều hướng giatăng về lượng và thay đổi về chất Từ ba mục tiêu ban đầu ( hay tam giácmục tiêu) với sử tham gia của các chủ thể gồm chủ đầu tư, nhà thầu và nhà

tư vấn đã được phát triển thành tứ giác, ngũ giác mục tiêu với sự tham giaquản lý của Nhà nước

2.2 Tác dụng của quản lý dự án.

Ta có thể thấy quản lý dự án là một việc không dễ, đòi hỏi sự nỗ lực,tính tập thể và yêu cầu hợp tác nhưng nó lại có tác dụng rất lớn Phươngpháp quản lý dự án có những tác dụng chủ yếu sau đây:

 Liên kết tất cả các hoạt động, các công việc của dự án

 Tạo điều kiện thuận lợi cho việc liên hệ thường xuyên, gắn bó giữanhóm quản lý dự án với khách hàng và các nhà cung cấp đầu vào cho dự

 Tạo ra sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao hơn

Tuy nhiên phương pháp quản lý dự án cũng có mặt hạn chế của nó.Những mâu thuẫn do cùng chia nhau một nguồn lực của đơn vị; quyền lực

và trách nhiệm của nhà quản lý dự án trong một số trường hợp không đượcthực hiện đầy đủ; vấn đề hâu ( hay "bệnh") của dự án là những nhược điểm

mà các phương pháp quản lý dự án phải tìm cách khắc phục

2.3 Nội dung của quản lý dự án.

a Các lĩnh vực quản lý dự án.

Theo đối tượng quản lý, quản lý dự án bao gồm các nội dung sau:

- Lập kế hoạch tổng quan Lập kế hoạch tổng quan cho dự án là việc tổ

chức dự án theo một trình tự nhất định, hợp lý, logic Lập kế hoạch cần chitiết hóa các mục tiêu thành những công việc cụ thể và đề ra thời gian nguồnlực để thực hiện những công việc đó nhằm đảm bảo những lĩnh vực quả lýkhác nhau của dự án phải được kết hợp một cách đầy đủ

- Quản lý phạm vi Quản lý phạm vi là việc xác định rõ ràng xem công

việc nào thuộc phạm vi của dự án, công việc nào nằm ngoài dự án Điều nàychủ yếu căn cứ vào mục đích của dự án

- Quản lý thời gian .Quản lý thời gian là việc xác định thời gian cho

từng công việc và thời gian hoàn thành toàn bộ dự án Quản lý thời gian cầnxác định rõ mỗi công viêc kéo dài bao lâu, khi nào bắt đầu, khi nào kết thúc

- Quản lý chi phí Quản lý chi phí của dự án là việc dự toán chi phí cho

toàn bộ dự án, dự tính chi phí cho từng thời kỳ, từng công viêc Giám sátviệc thực hiện các chi phí đó,phân tích số liệu, báo cáo thông tin về tiến độthực hiện cũng như hiệu quả sử dụng vốn

- Quản lý nhân lực Quản lý nhân lực là việc tổ chức, phối hợp các thành

viên tham gia dự án một cách hiệu quả để hoàn thành các mục tiêu của dự

án

- Quản lý thông tin Quản lý thông tin là quá trình đảm bảo các dòng

thông tin thông suốt một cách nhanh nhất và chính xác giữa các thành viên

dự án và với các cấp quản lý khác nhau Thông qua quản lý thông tin có thểtrả lời ba câu hỏi: ai cần thông tin về dự án, mức độ chi tiết và các nhà quản

lý dự án cần báo cáo cho họ bằng cách nào?Quản lý thông tin là việc đảmbảo cho luồng thông tin trong dự án được lưu chuyển một cách nhanh chóng

và chính xác giữa các thành viên dự án và giữa ban quản lý dự án với các tổchức sản xuất khác Quản lý thông tin phải trả lời được ba câu hỏi: Thông tincần cho ai? Mức độ chi tiết của thông tin cần như thế nào? Làm cách nào đểbáo cáo thông tin một cách hiệu quả nhất?

- Quản lý rủi ro Quản lý rủi ro là việc nhận diện các nhân tố rủi ro của

dự án, lượng hóa mức độ rủi ro và có kế hoạch đối phó cũng như quản lýtừng loại rủi ro

- Quản lý hợp đồng và hoạt động mua bán Quản lý hợp đồng và hoạt

động mua bán của dự án là quá trình lựa chọn nhà cung cấp hàng hóa và dịch

vụ, thương lượng, quản lý các hợp đồng và điều hành việc mua bán nguyênvật liệu, trang thiết bị, dịch vụ… cần thiết cho dự án Quá trình này nhằm trảlời câu hỏi: Cung cấp và nhận hàng hóa từ bên ngoài như thế nào? Tiến độthực hiện ra sao?

b Quản lý theo chu kỳ dự án.

Dự án là một thực thể thống nhất, thời gian thực hiện dài và có độ bấtđịnh nhất định nên các tổ chức, đơn vị thường chia dự án thành một số giaiđoạn để quản lý thực hiện Mỗi giai đoạn được đánh dấu bởi việc thực hiệnmột hoặc nhiều công việc Tổng hợp các giai đoạn này gọi là chu kỳ của dự

án Chu kỳ dự án xác định thời điểm bắt đầu, thời điểm kết thúc và thời hạnthực hiện dự án Chu kỳ dự án xác định những công việc nào sẽ được thựchiện trong từng pha và ai sẽ tham gia thực hiện Nó cũng chỉ ra những côngviệc nào còn lại ở giai đoạn cuối sẽ thuộc và không thuộc phạm vi dự án.Thông qua chu kỳ dự án có thể nhận thấy một số đặc điểm:

Thứ nhất, mức chi phí và yêu cầu nhân lực thường là thấp khi mới bắt

đầu dự án, tăng cao hơn vào thời kỳ phát triển, nhưng giảm nhanh chóng khi

dự án bước vào giai đoạn kết thúc

Thứ hai, xác suất hoàn thành dự án thành công thấp nhất và do đó độ rủi

ro là cao nhất khi bắt đầu thực hiện dự án Xác suất thành công sẽ cao hơnkhi dự án bước qua các pha sau

Thứ ba, khả năng ảnh hưởng của chủ đầu tư tới đặc tính cuối cùng củasản phẩm dự án và do đó tới chi phí là cao nhất vào thời kỳ bắt đầu và giảmmạnh khi dự án được tiếp tục trong các pha sau

Tùy theo mục đích nghiên cứu, có thể phân chia chu kỳ dự án thànhnhiều giai đoạn khác nhau Chu kỳ của một dự án sản xuất công nghiệpthông thường được chia thành 4 giai đoạn:

Giai đoạn xây dựng ý tưởng

Xây dựng ý tưởng dự án là việc xác định bức tranh toàn cảnh về mụctiêu, kết quả cuối cùng và phương pháp thực hiện kết quả đó Xây dựng ýtưởng dự án được bắt đầu ngay khi dự án bắt đầu hình thành Tập hợp sốliệu, xác định nhu cầu, đánh giá độ rủi ro, dự tính nguồn lực, so sánh lựachọn dự án… là những công việc được triển khai và cần được quản lý tronggiai đoạn này Quyết định chọn lựa dự án là những quyết định chiến lượcdựa trên mục đích, nhu cầu và các mục tiêu lâu dài của tổ chức, doanhnghiệp Trong giai đoạn này, những nội dung được xét đến là mục đích yêucầu của dự án, tính khả thi, lợi nhuận tiềm năng, mức độ chi phí, độ rủi ro vàước nguồn lực cần thiết Đồng thời cũng cần làm rõ hơn nữa ý tưởng dự ánbằng cách phác thảo những kết quả và phương pháp thực hiện trong điềukiện hạn chế về nguồn lực Phát triển ý tưởng dự án không cần thiết phảilượng hóa hết các chỉ tiêu nhưng nó phải ngắn gọn, được diễn đạt trên cơ sởthực tế

Trong nhiều tổ chức và doanh nghiệp, đặc biệt ở giai đoạn này, dự ánđược quản lý bởi những người có nhiệm vụ, chức năng khác nhau Họ lànhững người biết quản lý dự án, có đủ thời gian và sức lực để quản lý dự ántrong khi vẫn làm tốt các nhiệm vụ khác của mình

Giai đoạn phát triển.

Giai đoạn phát triển là giai đoạn chi tiết xem dự án cần được thực hiệnnhư thế nào mà nội dung chủ yếu của nó tập trung vào công tác thiết kế vàlập kế hoạch Đây là giai đoạn chứa đựng những công việc phức tạp nhất củamột dự án Nội dung của giai đoạn này bao gồm những công việc như sau:

 Thành lập nhóm dự án, xác định cấu trúc tổ chức dự án

 Lập kế hoạch tổng quan

 Phân tách công việc của dự án

 Lập kế hoạch tiến độ thời gian.

 Lập kế hoạch ngân sách

 Thiết kế sản phẩm và quy trình sản xuất

 Lập kế hoạch nguồn lực cần thiết

 Lập kế hoạch chi phí và dự báo dòng tiền thu

 Xin phê chuẩn thực hiện

Kết thúc giai đoạn này, tiến trình thực hiện dự án có thể được bắt đầu.Thành công của dự án phụ thuộc khá lớn vào chất lượng và sự chuẩn bị kỹlưỡng của các kế hoạch trong giai đoạn này

Giai đoạn thực hiện.

Giai đoạn thực hiện là giai đoạn quản lý dự án bao gồm các công việccần thực hiện như việc xây dựng nhà xưởng và công trình, lựa chọn công cụ,mua sắm thiết bị và lắp đặt…Đây là giai đoạn chiếm nhiều thời gian và nỗlực nhất Những vấn đề cần xem xét trong giai đoạn này là những yêu cầu kỹthuật cụ thể, vấn đề so sánh đánh giá lựa chọn công cụ thiết bị, kỹ thuật lắpráp, mua thiết bị chính

Kết thúc giai đoạn này các hệ thống được xây dựng và kiểm định, dâychuyền sản xuất được vận hành

Giai đoạn kết thúc

Trong giai đoạn kết thúc của chu kỳ dự án, cần thực hiện những côngviệc còn lại như hoàn thành sản phẩm, bàn giao công trình và những tài liệuliên quan, đánh giá dự án, giải phóng nguồn lực Một số công việc cụ thể cầnđược thực hiện để kết thúc dự án là:

 Hoàn chỉnh và cât giữ hồ sơ liên quan đến dự án

 Kiểm tra lại sổ sách kế toán, tiến hành bàn giao và báo cáo

 Thanh quyết toán tài chính

 Đối với sản xuất cần chuẩn bị và bàn giao sổ tay hướng dẫn lắp đặt,các bản vẽ chi tiết

 Bản giao dự án, lấy chữ ký của khách hàng về việc hoàn thành

 Bố trí lại lao động, giải quyết công ăn việc làm cho những người từngtham gia dự án.

 Giải phóng và bố trí lại thiết bị

II Các mô hình tổ chức dự án.

1 các mô hình tổ chức dự án.

Có nhiều mô hình tổ chức quản lý dự án Tùy thuộc mục đích nghiên cứu màphân loại các mô hình tổ chức dự án cho phù hợp Căn cứ vào điều kiệnnăng lực của cá nhân, tổ chức và căn cứ vào yêu cầu của dự án có thể chiahình thức tổ chức quản lý dự án thành hai nhóm chính là hình thức thuê tưvấn quản lý dự án (gồm mô hình tổ chức theo hình thức chủ nhiệm điều hành

dự án và mô hình chìa khóa trao tay ) và hình thức chủ đầu tư trực tiếp thựchiện quản lý dự án Đối với hoạt động đầu tư trong doanh nghiệp, căn cứ vàođặc điểm hình thành, vai trò và trách nhiệm của ban quản lý dự án, các môhình tổ chức quản lý dự án được chia cụ thể hơn thành: mô hình tổ chứcquản lý dự án theo chức năng, tổ chức chuyên trách dự án và tổ chức quản lý

dự án dạng ma trận Dưới đây trình bày cụ thể từng loại hình tổ chức này

1.1 Mô hình chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án.

Mô hình chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án là hình thức tổ chức quản lý

mà chủ đầu tư hoặc tự thực hiện dự án ( tự sản xuất, tự xây dựng, tự tổ chứcgiám sát và tự chịu trách nhiệm trước pháp luật) hoặc chủ đầu tư lập ra banquản lý dự án để quản lý việc thực hiện các công việc dự án theo sự ủyquyền

Hình thức chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án thường được áp dụng chocác dự án quy mô nhỏ, kỹ thuật đơn giản và gần với chuyên môn sâu củachủ đầu tư, đồng thời chủ đầu tư có đủ năng lực chuyên môn và kinh nghiệm

để quản lý dự án Trong trường hợp chủ đầu tư thành lập ban quản lý dự án

để quản lý thì ban quản lý dự án phải chịu trách nhiệm trước pháp luật và

chủ đầu tư về nhiệm vụ và quyền hạn được giao Ban quản lý dự án đượcđồng thời quản lý nhiều dự án khi có đủ năng lực và được chủ đầu tư chophép, nhưng không được thành lập ban quản lý dự án trực thuộc để thực hiệnviệc quản lý dự án.

1.2 Mô hình chủ nhiệm điều hành dự án.

Mô hình tổ chức "chủ nhiệm điều hành dự án" là mô hình tổ chức quản

lý trong đó chủ đầu tư giao cho ban quản lý dự án chuyên ngành hoặc thuêmột tổ chức tư vấn quản lý có đủ điều kiện, năng lực chuyên môn phù hợpvới quy mô, tính chất của dự án làm chủ nhiệm điều hành, quản lý việc thựchiện dự án Chủ nhiệm điều hành dự án là một pháp nhân độc lập, có nănglực, sẽ là người quản lý, điều hành và chịu trách nhiệm trước pháp luật vềtoàn bộ quá trình thực hiện dự án Mọi quyết định của chủ đầu tư liên quanđến quá trình thực hiện dự án sẽ được triển khai thông qua tổ chức tư vấnquản lý dự án ( chủ nhiệm điều hành dự án ) Mô hình tổ chức quản lý này

áp dụng cho những dự án quy mô lớn, tính chất kĩ thuật phức tạp

1.3 Mô hình chìa khóa trao tay.

Mô hình tổ chức dự án dạng chìa khóa trao tay là hình thức tổ chứctrong đó ban quản lý dự án không chỉ là đại diện toàn quyên của chủ đầu tư-chủ dự án mà còn là "chủ" của dự án

Hình thức tổ chức quản lý dự án dạng chìa khóa trao tay cho phép tổchức đấu thầu, lựa chọn nhà tổng thầu để thực hiện toàn bộ dự án Khác vớihình thức chủ nhiệm điều hành dự án, giờ đây mọi trách nhiệm thực hiện dự

án được giao cho ban quản lý dự án và họ phải chịu trách nhiệm trước phápluật đối với việc thực hiện dự án Ngoài ra, là tổng thầu, ban quản lý dự án

không chỉ được giao toàn quyền thực hiện dự án mà còn được phép thuê nhà

thầu phụ để thực hiện từng phần việc trong dự án đã trúng thầu Trongtrường hợp này bên nhận thầu không phải là một cá nhân mà phải là một tổchức quản lý dự án chuyên nghiệp

1.4 Tổ chức quản lý dự án theo chức năng.

Hình thức tổ chức quản lý dự án theo chức năng có đặc điểm là: (1) dự

án được đặt vào một phòng chức năng nào đó trong cơ cấu tổ chức củadoanh nghiệp ( tùy thuộc vào tính chất của dự án) và (2) các thành viên quản

lý dự án được điều động tạm thời từ các phòng chức năng khác nhau và họvẫn thuộc quyền quản lý của phòng chức năng nhưng lại đảm nhiệm phầnviệc chuyên môn của mình trong quá trình quản lý điều hành dự án

Mô hình tổ chức quản lý dự án theo chức năng có những ưu điểm sauđây:

Thứ nhất, linh hoạt trong việc sử dụng cán bộ Phòng chức năng có dự

án đặt vào chỉ quản lý hành chính và tạm thời một số mặt đối với các chuyêngia tham gia quản lý dự án Họ sẽ trở về vị trí cũ của mình tại các phòngchuyên môn khi kết thúc dự án

Thứ hai, một người có thể tham gia vào nhiều dự án để sử dụng tối đa,

hiệu quả vốn kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm của các chuyên gia

Mô hình này cũng có một số nhược điểm:

 Đây là cách tổ chức quản lý không theo yêu cầu của khách hàng

 Vì dự án được đặt dưới sự quản lý của một phòng chức năng nênphòng này thường có xu hướng quan tâm nhiều hơn đến việc hoànthành nhiệm vụ chính của nó mà không tập trung nhiều nỗ lực vàoviệc giải quyết thỏa đáng các vấn đề của dự án Tình trạng tương tựcũng diễn ra đối với các phòng chức năng khác cùng thực hiện dự án

Do đó, dự án không nhận được đủ sự ưu tiên cần thiết, không đủnguồn lực để hoạt động hoặc bị coi nhẹ

1.5 Mô hình tổ chức chuyên trách quản lý dự án.

Mô hình tổ chức chuyên trách quản lý dự án là hình thức tổ chức mà cácthành viên ban quản lý dự án tách hoàn toàn khỏi phòng chức năng chuyênmôn, chuyên thực hiện quản lý điều hành dự án theo yêu cầu được giao

Mô hình tổ chức chuyên trách quản lý dự án có những ưu điểm sau:

 Đây là hình thức tổ chức quản lý dự án phù hợp với yêu cầu củakhách hàng nên có thể phản ứng nhanh trước yêu cầu của thị trường.

 Nhà quản lý dự án có đầy đủ quyền lực hơn đối với dự án

 Các thành viên trong ban quản lý dự án chịu sự điều hành trực tiếpcủa chủ nhiệm dự án (chứ không phải những người đứng đầu các bộphận chức năng điều hành )

 Do dự án tách khỏi các phòng chức năng nên đường thông tin đượcrút ngắn, hiệu quả thông tin sẽ cao hơn

Tuy nhiên mô hình cũng có những nhược điểm sau:

Thứ nhất, khi doanh nghiệp hay chủ đầu tư thực hiện đồng thời nhiều dự

án ở những địa bàn khác nhau và phải đảm bảo đủ số lượng cán bộ cần thiếtcho từng dự án thì có thể dẫn đến tình trạng lãng phí nhân lực

Thứ hai, do yêu cầu phải hoàn thành tốt mục tiêu hoàn thiện, thời gian,

chi phí của dự án nên các ban quản lý dự án có xu hướng tuyển hoặc thuêcác chuyên gia giỏi trong từng lĩnh vực vì nhu cầu dự phòng hơn là do nhucầu thực của hoạt động quản lý dự án

1.6 Tổ chức quản lý dự án theo ma trận.

Loại hình tổ chức quản lý dự án dạng ma trận là sự kết hợp giữa môhình tổ chức quản lý dự án theo chức năng và mô hình tổ chức quản lýchuyên trách dự án Từ sự kết hợp này hình thành hai loại ma trận: ma trậnmạnh và ma trận yếu

Ưu điểm của mô hình ma trận

 Mô hình này giao quyền cho Chủ nhiệm dự án quản lý, thực hiện dự

án đúng tiến độ, trong phạm vi kinh phí được duyệt

 Các tài năng chuyên môn được phân phối hợp lý cho các dự án khácnhau

 Khắc phục được hạn chế của mô hình quản lý theo chức năng Khi kếtthúc dự án các thành viên ban quản lý dự án có thể trở về tiếp tụccông việc cũ tại phòng chức năng của mình

 Tạo điều kiện phản ứng nhanh hơn, linh hoạt hơn trước yêu cầu củakhách hàng và những thay đổi của thị trường.

Nhược điểm của mô hình này là:

 Nếu việc phân quyền quyết định trong quản lý dự án không rõràng hoặc trái ngược, trùng chéo sẽ ảnh hưởng đến tiến trình thực hiện

dự án

 Về lý thuyết các Chủ nhiệm dự án quản lý các quyết địnhhành chính, những người đứng đầu bộ phận chức năng ra quyết định

kỹ thuật Nhưng trên thực tế quyền hạn và trách nhiệm khá phức tạp

Do đó, kỹ năng thương lượng là một yếu tố rất quan trọng để đảm bảothành công của dự án

 Mô hình này vi phạm nguyên tắc tập trung dân chủ trong quản

lý Vì một nhân viên có hai thủ trưởng nên sẽ gặp khó khăn khi phảiquyết định thực hiện lệnh nào trong trường hợp hai lệnh từ hai nhàquản lý cấp trên mâu thuẫn nhau

2 Những căn cứ để lựa chọn mô hình tổ chức quản lý dự án.

Phương pháp quản lý dự án có thể áp dụng hiệu quả cho những trườnghợp sau: (1) dự án có mục tiêu cụ thể; (2) mang tính đơn chiếc, không liêntục, không thân quen với tổ chức hiện tại; (3) Công việc cụ thể, tương tácphức tạp Để lựa chọn một mô hình tổ chức quản lý dự án phù hợp cần dựavào những nhân tố cơ bản như: quy mô dự án, thời gian thực hiện, côngnghệ sử dụng, độ bất định và rủi ro của dự án, địa điểm thực hiện dự án,nguồn lực và chi phí cho dự án, số lượng dự án thực thi trong cùng thời kỳ

và tầm quan trọng của nó… Ngoài ra, khi xem xét lựa chọn một mô hình tổchức dự án, cũng cần phân tích bốn tham số rất quan trọng khác là phươngthức thống nhất các nỗ lực, cơ cấu quyền lực, mức độ ảnh hưởng và hệthống thông tin Mỗi mô hình tổ chức quản lý dự án có thể áp dụng hiệuquả trong một số trường hợp nhất định Mô hình tổ chức quản lý dự án theochức năng thích hợp vơi những dự án mà mục tiêu chính là áp dụng côngnghệ chứ không phải là tối thiểu chi phí hoặc phải phản ứng nhanh trước

những thay đổi của thị trường hoặc đối với những dự án đòi hỏi đầu tư lớnvào máy móc thiết bị Mô hình tổ chức chuyên trách dự án áp dụng có hiệuquả trong trường hợp có một số dự án tương tự nhau được thực hiện hoặctrong tường hợp thực hiện những công việc mang tính duy nhất, yêu cầu cụthể cao, đòi hỏi quản lý tỉ mỉ, chi tiết, lại không phù hợp với lĩnh vực chứcnăng nào Mô hình tổ chức quản lý dự án dạng ma trận áp dụng khá thíchhợp với những dự án có yêu cầu công nghệ phức tạp, đòi hỏi sự tham giathường xuyên của nhiều bộ phận chức năng chuyên môn nhưng lại chophép các chuyên gia có thể cùng lúc tham gia vào nhiều dự án khác nhau.Trong thực tế áp dụng, các nhân tố ảnh hưởng nhiều ít khác nhau, nênviệc lựa chọn mô hình quản lý nào cho phù hợp là vấn đề cần được xem xét

kỹ lưỡng Bảng sau cung cấp một số gợi ý để các nhà quản lý tham khảo:

Nhân tố ảnh

hưởng

Mô hình tổ chứctheo chức năng

Mô hình chuyêntrách quản lý dự án

Mô hình tổ chứctheo dạng ma trận

Tên công ty viết bằng tiếng việt :

CÔNG TY CỔ PHẦN KHOÁNG SẢN HÒA PHÁT Tên công ty viết bằng tiếng nước ngoài

HOA PHAT MINING JOINT STOCK COMPANY

Địa chỉ trụ sở chính : Khu công nghiệp Phố Nối A, xã Giai Phạm,huyện Yên Mỹ, tỉnh Hưng Yên

Vốn điều lệ : 150.000.000.000 đồng ( Một trăm năm mươi tỷđồng )

- Mệnh giá cổ phần : 10.000

- Số cổ phần và giá trị cổ phần đã góp : 12.450.000 CP

- Số cổ phần được quyền chào bán : 2.550.000 cổ phần

Người đại diện theo pháp luật của công ty :

Triệu đồng

Tỷ lệ vốn góp ( % )1

2 Cơ cấu và sơ đồ tổ chức của công ty.

2.1 Sơ đồ tổ chức của Công ty

+ Ban giám đốc: Giám đốc và 02 Phó giám đốc

+ Các Công ty con và công ty liên kết: Hòa Phú, Hòa Yên, Hòa Thái, Hòa

An, Hòa Trung, Hòa Phát Hà Giang, Đức Long, Hà Thái

+ Công ty khoáng sản Hòa Phát – Lào

Các phòng ban chức năng của công ty triển khai công việc theo nhiệm

vụ trong văn bản mô tả công việc và hỗ trợ hoạt động của các công ty con và công ty liên doanh liên kết

Ta có thể khái quát chung về sơ đồ tổ chức của công ty cổ phần khoáng sản Hòa Phát như sau:

2.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban và các công ty con

2.2.1 Ban giám đốc

a Chức năng

- Cùng HĐQT xây dựng chiến lược kinh doanh và phát triển công ty

- Điều hành thực hiện các chiến lược đặt ra

- Phát triển kinh doanh

- Xây dựng các quy định, chế độ, chính sách chung của công ty về tổ

chức nhân sự, lương, tài chính kế toán

- Duyệt kế hoạch năm cho toàn công ty và từng chi nhánh

b Nhiệm vụ

Giám đốc phụ trách điều hành chung, các Phó Giám đốc giúp Giám đốcchỉ đạo thực hiện một số nhiệm vụ trên một số mặt công tác, điều hành quản lýcác lĩnh vực được phân công, được sử dụng quyền hạn của Giám đốc để giảiquyết các công việc và chịu trách nhiệm trước Giám đốc, trước pháp luật về cácquyết định của mình Trong quá trình giải quyết công việc cần có sự phối hợp,trao đổi, hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên Ban Giám đốc, đảm bảo mọi hoạtđộng của công ty được thực hiện thống nhất, nhịp nhàng, đúng kế hoạch màBan Giám đốc đã đề ra Hàng tháng, hàng quý, trước khi họp giao ban, BanGiám đốc họp để Giám đốc và các thành viên trong Ban Giám đốc báo cáocông việc đã được chỉ đạo theo từng lĩnh vực của từng đồng chí phụ trách,đồng thời cùng bàn bạc thống nhất triển khai kế hoạch tháng, quý tiếp theo, tạo

sự đồng thuận và thống nhất chung trong chỉ đạo điều hành thực hiện nhiệm vụphát triển công ty

2.2.2 Phòng tổ chức hành chính

+Công tác tổ chức:

- Lập kế hoạch nhân sự hàng năm

- Lập kế hoạch đào tạo, nâng bậc, tuyển dụng

- Lập các báo cáo liên quan đến tổ chức, nhân sự

- Lập và lưu giữ hồ sơ CBCNV công ty

- Theo dõi, cập nhật và phổ biến các văn bản pháp quy, hướng dẫn về tổ chức, nhân sự

- Theo dõi, kiểm tra việc thực hiện kỷ luật, nội quy lao động Đề xuất với giám đốc công ty về việc bổ nhiệm, miễn nhiệm, tuyển dụng, kết thúc, thuyên

chuyển cán bộ

- Theo dõi và thực hiện các chế độ chính sách đối với người lao động

- Theo dõi và thực hiện các công việc khác liên quan tới tổ chức, tiền lương, bảo hộ lao động

+ Công tác hành chính:

- Tổ chức việc hoạt động hàng ngày của bộ máy công ty

- Thực hiện việc giao tiếp về hành chính với bên ngoài.

- Quản lý và theo dõi tài sản, văn phòng của công ty

- Điều động và quản lý hoạt động của các xe ôtô 4 bánh phục vụ các hoạt độngcủa bộ máy công ty

- Tham mưu, giúp việc cho giám đốc công ty các biện pháp nâng cao đời sống CBCNV

- Các nhiệm bất thường khác do Ban giám đốc giao

2.2.3 Phòng kinh doanh

a Chức năng

- Xây dựng kế hoạch kinh doanh dài hạn và ngắn hạn

- Khai thác, tìm kiếm các nguồn hàng

- Quảng bá thương hiệu

- Phát triển thị trường

- Xây dựng chiến lược thúc đẩy doanh số

b Nhiệm vụ: Theo phân công của Ban lãnh đạo công ty, Phòng Kinh

doanh có nhiệm vụ chính như sau:

- Triển khai thu mua quặng sắt bao gồm:

+ Quặng sắt thô có từ và không có từ chủ yếu cho Nhà máy tuyển quặng tại Kinh Môn: 30.000 tấn/tháng Ngoài ra kết hợp với các công ty con để mua

quặng phục vụ cho hoạt động của các Nhà máy tuyển quặng tại địa phương

+ Quặng cục M Tfe>62%: 9.000 tấn/tháng cho lò cao của Khu liên hợp gang thép

+ Tinh quặng sắt: 51.000 tấn/tháng cho lò cao của Khu Liên hợp

- Thiết lập phương án và thực hiện việc vận chuyển sản phẩm tinh quặng sắt của các Nhà máy tuyển quặng địa phương về Kinh Môn

- Tìm kiếm thông tin, kết hợp các phòng ban, bộ phận liên quan thực hiện thủ tục về tìm kiếm thăm dò, xin mỏ

- Kiểm tra hàng hóa tồn kho, hàng quá hạn, hàng có chất lượng kém để xuất trả

- Lên đơn đặt hàng

- Liên hệ với nhà cung cấp để đặt hàng.

- Tham mưu cho Ban Tổng Giám đốc (BTGĐ) về chế độ kế toán và

những thay đổi của chế độ qua từng thời kỳ trong hoạt động kinh doanh

- Cùng với các bộ phận khác tạo nên mạng lưới thông tin quản lý năng động, hữu hiệu

- Tham gia xây dựng Hệ thống Quản lý chất lượng, Hệ thống Quản lý môi trường và Hệ thống quản lý trách nhiệm xã hội

- Phân chia lợi nhuận thực hiện theo điều lệ và chế độ phân phối lợi

nhuận của nhà nước

- Đề xuất với Giám đốc công ty Quy chế tính lương, thưởng, trợ cấp của CBCNV Theo dõi, tính lương và thanh toán lương cho CBCNV theo quy chế hiện hành của Công ty đã được phê duyệt

- Kết hợp với các bộ phận chức năng khác lập kế hoạch SXKD của côngty.

- Các nhiệm bất thường khác do Ban giám đốc giao

- Cung cấp các số liệu, tài liệu cho việc điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh, kiểm tra và phân tích hoạt động kinh tế tài chính, phục vụ công tác lập và theo dõi kế hoạch Cung cấp số liệu báo cáo cho các cơ quan hữu quan theo chế độ báo cáo tài chính, kế toán hiện hành

- Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh cho BTGĐ Công ty

2.2.5 Phòng kỹ thuật công nghệ

- Quản lý kỹ thuật thi công, chất lượng các công trình xây lắp, quản lý kỹ

thuật, chất lượng các sản phẩm công nghiệp, quản lý kỹ thuật và tiêu chuẩn an toàn lao động

- Bồi dưỡng nâng cao tay nghề, tổ chức thi nâng bậc cho công nhân; Là đầu mối thực hiện các đề tài, nghiên cứu khoa học công nghệ, cải tiến kỹ thuật;

Theo dõi, tổng hợp và phổ biến các sáng kiến cải tiến kỹ thuật; Xây dựng tiêu chuẩn chất lượng các loại sản phẩm do Công ty sản xuất

- Nghiên cứu các sản phẩm mới đáp ứng yêu cầu của thị trường, xây dựng

định mức kinh tế, kỹ thuật, định mức sử dụng vật tư, nguyên liệu, nhiên liệu và hướng dẫn các đơn vị thực hiện

- Là đầu mối thực hiện các yêu cầu thí nghiệm về vật liệu và các sản phẩm Soạn thảo hồ sơ hợp chuẩn và thực hiện công bố các tiêu chuẩn chất lượng các sản phẩm do Công ty sản xuất

- Kiểm tra, giám sát, nghiệm thu chất lượng công trình, chất lượng sản phẩm Công nghiệp do Công ty sản xuất Tổng hợp và ký biên bản nghiệm thu và hồ

sơ hoàn công công trình

- Nghiên cứu kỹ thuật, công nghệ mới liên quan đến các lĩnh vực sản xuất

kinh doanh của Công ty và các sản phẩm mới để trình Tổng Giám đốc Công ty quyết định đầu tư

- Tiếp tục thực hiện quy chế hoạt động của phòng Kinh tế kỹ thuật Công ty Xây dựng Bưu điện cũ về những nội dung liên quan đế công tác quản lý kỹ

thuật, chất lượng, tiến độ thi công, an toàn lao động cho đến khi Công ty ban hành quy chế mới

2.2.6 Phòng địa chất khoáng sản

- Xây dựng qui hoạch, kế hoạch quản lý khai thác tài nguyên nước dưới đất và

sử dụng phát triển tài nguyên nước ở địa phương

- Hướng dẫn lập hồ sơ, thủ tục và thẩm định hồ sơ việc cấp phát và thu hồi

giấy phép về thăm dò, khai thác, sử dụng tài nguyên nước, xả nước thải vào

nguồn nước và hành nghề khoan nước dưới đất

- Theo dõi quản lý kiểm tra các tác hại khác do nước gây ra và có kế hoạch phòng chống và khắc phục hậu quả tác hại do nước gây ra tại địa phương

- Thực hiện điều tra cơ bản, kiểm kê đánh giá tài nguyên nước tại địa phươngthuộc thẩm quyền

- Giám sát việc chấp hành Luật khoáng sản, các qui định của Nhà nước về quản lý, bảo vệ tài nguyên khoáng sản đối với tổ chức và cá nhân hoạt động

khoáng sản

- Hướng dẫn lập hồ sơ, thủ tục đăng ký các khu vực thăm dò, khai thác mỏ khoáng sản theo đúng qui định

- Thẩm định hồ sơ cho phép khai thác mỏ thuộc thẩm quyền trình UBND

tỉnh phê duyệt và tổng hợp báo cáo định kỳ theo qui định

- Tham gia với các cơ quan hữu quan trong việc xây dựng và xét duyệt các qui định, kế hoạch, đề án khai thác mỏ và kế hoạch nghiên cứu địa chất, tìm

kiếm thăm dò tài nguyên khoáng sản của địa phương

- Kiểm tra giấy phép hành nghề, giấy phép thăm dò, khai thác tài nguyên

khoáng sản, công trình khai thác nước khoáng, nước uống thiên nhiên việc tuânthủ các qui định trong giấy phép của các tổ chức và cá nhân có hoạt động

khoáng sản

- Thành viên Hội đồng đánh giá trữ lượng khoáng sản làm vật liệu xây dựng thông thường.

- Thành viên Hội đồng đánh giá kết quả chương trình nghiên cứu khoa học

và công nghệ trong các lĩnh vực điều tra địa chất, khai thác mỏ, chế biến

khoáng sản, bảo vệ tài nguyên khoáng sản của địa phương

- Phối hợp với các ngành văn hóa thông tin, an ninh quốc phòng trong tỉnh

để xác định các khu vực cấm hoạt động hoặc tạm cấm hoạt động khoáng sản cho phù hợp với qui hoạch tổng thể của tỉnh và các ngành

- Tìm kiếm, tiếp thị và đấu thầu các dự án

- Theo dõi và báo cáo Giám đốc công ty tình hình thực hiện các dự án Tham mưu cho Giám đốc công ty về tổ chức, biện pháp thực hiện các dự án

- Tham mưu với Giám đốc công ty trong công tác đầu tư chiều sâu phục

vụ SXKD

b.Nhiệm vụ:

- Lập kế hoạch SXKD, báo cáo kế hoạch SXKD hàng kỳ

- Theo dõi và báo cáo BGĐ về tình hình thực hiện kế hoạch SXKD hàngkỳ

- Tham mưu với Giám đốc công ty các biện pháp thực hiện kế hoạch

SXKD và các biện pháp để tăng trưởng

- Cập nhật, nghiên cứu, lưu giữ, phổ biến, hướng dẫn thực hiện cho các

bộ phận liên quan (các ĐXD, Xưởng, các công trình trực thuộc ) và báo cáo BGĐ công ty về các quy định của Pháp luật (các văn bản pháp quy, quy phạm, Tiêu chuẩn, hướng dẫn, thông tư ) liên quan đến các hoạt động SXKD của

công ty

- Cập nhật, nghiên cứu, đề xuất với BGĐ các vấn đề về công nghệ, kỹ thuật thuộc các lĩnh vực SXKD của công ty nhằm cải tiến công nghệ, kỹ thuật nâng cao hiệu quả trong SXKD

- Tiến hành nghiên cứu thị trường, công tác tiếp thị và đấu thầu các dự án

- Lập báo cáo đầu tư thiết bị chiều sâu

- Theo dõi, kiểm tra tiến độ, chất lượng, ATLĐ các dự án Cùng các

phòng ban, bộ phận khác kết hợp và hướng dẫn các ĐXD lập biện pháp, tiến độthực hiện dự án, công tác nghiệm thu, hoàn công, thanh toán, quyết toán và bảohành công trình

- Lập báo cáo định kỳ (hàng tuần, hàng tháng, quý, năm ) tình hình

thực hiện các dự án

- Các nhiệm bất thường khác do Ban giám đốc giao

2.2.8 Các công ty con và công ty liên kết

Nhiệm vụ chính của các công ty con và công ty liên kết là tìm kiếm

thăm dò xin giấy phép khai thác mỏ, xây dựng và vận hành nhà máy chế biến quặng tại địa phương, tạo nguồn nguyên liệu đảm bảo chất lượng và ổn định cho Khu Liên hợp

Triển khai kế hoạch tạo nguồn, công ty đã thành lập nhiều công ty con

và công ty liên kết nhằm tìm kiếm thăm dò xin giấy phép khai thác mỏ, xây

dựng và vận hành nhà máy chế biến quặng tại địa phương, tạo nguồn nguyên liệu đảm bảo chất lượng và ổn định cho Khu Liên hợp

3 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Công ty

Các lĩnh vực hoạt động của công ty được liệt kê trong bảng sau

4 Khai thác quặng kim loại quý hiếm 0730

9 Hoạt động dịch vụ hỗ trợ khai thác mỏ quặng 0990

17 Bán buôn kim loại và quặng kim loại 4662

18 Vận tải hàng hóa bằng đường bộ 4933

20 Vận tải hàng hóa đường thủy nội địa 5022

25 Khảo sát, tư vấn, thăm dò khoáng sản 74

26 Khảo sát, tư vấn và thiết kế mỏ 74

28 Hoạt động dịch vụ kiểm tra và phân tích kỹ thuật 71

CHƯƠNG II:THỰC TRẠNG QUẢN LÝ DỰ ÁN XÂY

mỏ Sàng Thần, Tùng Bá- Hà Giang; mỏ Tắc Ái- Lào Cai, các mỏ sắt ở YênBái, Thái Nguyên, Phú Thọ, Nghệ An, Quảng Bình…

Phần lớn trong số các mỏ đã mua đều đang trong giai đoạn xây dựng Chỉ

có duy nhất mỏ Khả Cửu- Phú Thọ là đã hoàn thành việc xây dựng và đangtiến hành khai thác, tinh chế để chuyển về Kinh Môn

1 Dự án khai thác quặng sắt tại xã Khả Cửu- Thanh Sơn- Phú Thọ

Công ty cổ phần Hòa Phú là công ty con của công ty cổ phần khoángsản Hòa Phát Công ty kinh doanh, khai thác khoáng sản quặng sắt với vốnpháp định là 40.000.000.000 VNĐ ( Bốn mươi tỷ đồng) và vốn doanh nghiệp là120.000.000.000 VNĐ ( Một trăm hai mươi tỷ đồng) Công ty đã xây dựng nhàmáy chế biến quặng sắt với mục tiêu đầu tư mới 100 % bằng công nghệ hiệnđại, đồng bộ các thiết bị và công nghệ từ nước có nền công nghiệp sản xuấtluyện thép phát triển trên thế giới Dự án dự định đạt công suất 600.000tấn/năm, sản xuất quặng sắt từ độ hạt mịn 1-30 mm hàm lượng sắt 55-59%,

quặng sau tuyển đạt hàm lượng > 62% Fe Dự án nhà máy này dự định hoạtđộng 50 năm và được khởi công tháng 1 năm 2008 đến tháng 7 năm 2008.

Vào ngày 13 tháng 1 năm 2009, nhà máy đã tiến hành chạy thử với sựgiám sát của các chuyên gia từ Trung Quốc,cùng tổng giám đốc, giám đốc vàcác bộ phận liên quan Trong quá trình chạy thử, chưa đạt tiêu chuẩn 100%,do

có một số vấn đề như : khi máy nghiền bi đập thì các bu lông ốc vít tuy đã vặnchặt nhưng do sức đập nặng nên cần phải thêm thời gian vặn lại đến lúc các bulông chặt ; máng dẫn nước vào máy tuyển từ cấp 1 đặt hơi lệch, nên nước từmáy phân cấp ruột xoắn chạy qua máng không đều Tuy nhiên đó chỉ là nhữnglỗi nhỏ, không xuất hiện việc gián đoạn công nghệ, các máy móc thiết bị đạtyêu cầu, và đã cho ra 1 lượng tinh quặng nhất định Sau khi đưa về phòng KCS,kiểm tra cho thấy tinh quặng đạt yêu cầu và thành phần Fe chiếm khoảng 65%

Một số chỉ tiêu hiệu quả của Dự án:

 Thời gian hoàn vốn có chiết khấu : 10 năm

 Tỷ suất thu hồi nội tại IRR : 21,5%

 Hiện giá thu nhập NPV (với r=12%/năm)

 Tỷ số lợi ích chi phí (BCR) : 0,1

 Nộp Ngân sách nhà nước :46.000.000.000 VNĐCho đến nay, Nhà máy Khả Cửu là nhà máy duy nhất của công ty đã đivào hoạt động Trong quá trình hoạt động bộc lộ những sai sót cần được chú ýkhắc phục trong các dự án sau:

a Việc lựa chọn vị trí lắp đặt nhà máy Khả Cửu không thực sự khoa học

và bao gồm những nhược điểm cơ bản sau:

- Việc thi công bãi chứa quặng thô ( quặng nguyên khai) tốn kém, khó mởrộng mặt bằng bãi chứa, bãi chứa quặng nằm ở cao độ cos 140 vì vậyđường vận chuyển quặng thô từ mỏ về bãi gặp khó khăn, xe phải lên dốckhi có tải nặng

- Hệ thống đảm bảo nước sản xuất có đường dẫn dài, lắp đặt nhiều trạmbơm tăng áp và trung chuyển vừa tốn kém đầu tư ban đầu, năng lượngtiêu hao trong sản xuất và bố trí lao động đảm bảo hoạt động.

- Quy hoạch tổng thể và kết nối giữa các khâu tản mạn, không lợi dụngđược các điều kiện tự nhiên

b Tổ chức thi công xây dựng nhà máy.

- Cán bộ chỉ huy – cán bộ kỹ thuật thực hiện thi công chưa thực sự có năng lực

- Phương pháp triển khai thi công thiếu khoa học- gây lãng phí các vật tư nguyên liệu và thời gian

- Chất lượng nguyên vật liệu ( xi măng- đá ) không tốt- kế hoạch sử dụng

và bảo quản tập kết không phù hợp

- Việc nghiên cứu đường dẫn liệu- cấp nước các dây chuyền sản xuất

không phù hợp với đường dẫn dài, lãng phí vật tư và đầu nối khó

- Phương pháp sử dụng vật tư- thiết bị- tài sản trong quá trình thi công

chưa khoa học, công tác thu hồi phế liệu và các dụng cụ sử dụng tiếp sau

cũng không tiết kiệm

c Về chất lượng công trình và máy móc thiết bị

- Một số chi tiết- một số bộ phận chế tạo kém chất lượng như: hộp số,

bánh răng, bảng điện, động cơ, bơm nước…

- Công tác kiểm tra, gia công cơ khí trước khi lắp đặt không được thực hiện nghiêm túc

- Hệ thống cầu thang, lan can, sàn thao tác còn thiết kế thiếu khoa học

không thuân lợi cho vận hành sau này

2 Các dự án đang trong quá trình triển khai.

Sau nhà máy Khả Cửu, Công ty Khoáng sản Hòa Phát đang tiếp tục triểnkhai xây dựng các nhà máy tuyển quặng với quy mô lớn hơn ở Yên Bái, LàoCai, Hà Giang…Với những kinh nghiệm rút ra từ dự án Khả Cửu, chắc chắncông tác quản lý dự án ở các dự án đang triển khai sẽ hoàn thiện hơn

II Giới thiệu về dự án đầu tư khai thác và chế biến mỏ sắt Sàng Thần- xã Minh Sơn- huyện Bắc Mê- tỉnh Hà Giang.

1 Nhu cầu thị trường và khả năng tiêu thụ sản phẩm.

1.1 Nhu cầu thị trường

Nước ta đang trên con đường công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nướcđiều đó đòi hỏi mọi ngành nghề phát triển toàn diện, tương xứng Ngành cơ khíchế tạo là ngành có vai trò quan trọng trong nền kinh tế Quốc dân cũng đangđược chú trọng hiện đại hoá, công nghiệp hoá, góp phần phát triển kinh tếNước nhà Vì thế, nguyên liệu cho ngành cơ khí chế tạo là gang đúc ngày cànglớn Hiện tại, nhu cầu về gang đúc trên thị trường nội địa về Gang ngày càngtăng Một số nước xung quanh như Lào, Campuchia, Thái Lan không có lò caonhưng nhu cầu gang đúc của họ hàng năm cũng khá lớn trên 10 vạn tấn/năm.Trong tương lai, để đáp ứng nhu cầu công nghiệp hoá, lượng Gang đúc cần chocác ngành cơ khí chế tạo không chỉ ở Việt Nam mà ở cả các nước nói trên đềutăng mạnh Dự báo tới năm 2010 Việt Nam sẽ tăng lên khá lớn, để thoả mãnnhu cầu tiêu thụ trong nước và xuất khẩu, ngành luyện Gang không những tăngnăng suất của nhà máy hiện tại mà còn phải mở rộng sản xuất, tăng cường pháttriển các liên doanh với các nhà máy luyện gang địa phương

Với chủ trương phát triển nhanh công nghiệp gang thép và cơ khí trongnhững năm sắp tới Hiện nay nhiều mỏ sắt và khu liên hợp sản xuất gang Thépcủa các Tập đoàn, Tổng Công ty, Công ty đã ra đời và đang đi vào khai thác,chế biến như: Mỏ sắt Thạch Khê (Hà Tĩnh); mỏ sắt Nà Lũng, Nà Rụa (CaoBằng); mỏ sắt Tiến Bộ (Thái Nguyên); mỏ sắt Quý Xa (Lào Cai); mỏ sắt Thanh

Kỳ, Thanh Tân (Thanh Hoá), mỏ sắt Làng Mỵ (Yên Bái) đã và đang đi vàohoạt động khai thác v.v Bên cạnh các mỏ khai thác quặng sắt, hiện nay cũng

đã xây dựng các khu liên hợp gang thép như: Nhà máy luyện gang thép côngsuất 2,0 triệu tấn/năm (Vũng áng-Hà Tĩnh), khu liên hợp Gang Thép Cao Bằngcông suất 220.000 tấn gang/năm, khu luyện gang ở huyện Như Thanh (Thanh

Hóa) v.v

Được sự đồng ý của các Bộ, Ban ngành ở Trung ương và UBND tỉnh HàGiang, hiện nay Công ty Cổ phần Khoáng Sản Hòa Phát đã lập kế hoạch vàđang triển khai xây dựng Nhà máy luyện gang trong khu vực mỏ sắt Sàng Thần

và Tùng Bá Với mục tiêu của Công ty là đầu tư khai thác chế biến sâu quặngsắt, nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế xã hội nói chung và cho doanh nghiệp nóiriêng, tạo nguồn thu cho Ngân sách của tỉnh Hà Giang cũng như thu hút nguồnlao động của địa phương

Để đáp ứng nhu cầu nguyên liệu quặng sắt cho Nhà máy luyện gang củaCông ty Cổ phần đầu tư khoáng sản An Thông, yêu cầu cần thiết là phải đầu tưkhai thác nguồn tài nguyên sẵn có trên địa bàn tỉnh, trong đó có mỏ sắt SàngThần thuộc huyện Bắc Mê Trong đó giai đoạn đầu mỏ sẽ cung cấp được500.000tấn quặng tinh/năm

Mặt khác nhu cầu tiêu thụ sản phẩm quặng sắt của thị trường xuất khẩusang Trung Quốc cũng rất lớn Hiện nay, sản phẩm quặng sắt của các mỏ trênđịa bàn các tỉnh Cao Bằng, Lào Cai v.v phần lớn đều xuất khẩu sang thịtrường nước bạn

1.2 Khả năng tiêu thụ sản phẩm.

a Nhu cầu tiêu thụ hàng năm của Nhà máy luyện thép do Công ty Cổphần Khoáng Sản Hòa Phát xây dựng tại tỉnh Hà Giang khoảng 700.000 tấntinh quặng/năm

b Ngoài ra, hiện nay và những năm tới nhu cầu tiêu thụ quặng sắt củacác Nhà máy luyện Gang thép trên địa bàn các tỉnh như: Cao Bằng, Bắc Cạn,

Hà Tĩnh, Thanh Hoá, Công ty Gang thép Thái Nguyên v.v mỗi năm tới hàngtriệu tấn quặng tinh

Với chất lượng quặng sắt của mỏ Sàng Thần khi đầu tư dây chuyền sảnxuất chế biến sẽ cho ra sản phẩm có hàm lượng sắt Fe >60%, kích thước sảnphẩm đáp ứng tốt cho nhu cầu của Nhà máy luyện gang thép cũng như thị

trường xuất khẩu.

- Hiện nay trên địa bàn các tỉnh Cao Bằng, Bắc Cạn, Lào Cai, Yên Bái,giá bán quặng sắt sau chế biến của một số mỏ có chất lượng tương tự như mỏSàng Thần từ 940.000 – 970.000 đồng/tấn

2 Sự cần thiết và mục tiêu đầu tư.

2.1- Sự cần thiết phải đầu tư

Nghị quyết Đại hội đảng toàn quốc lần thứ X đã đề ra mục tiêu đến năm

2020 nước ta trở thành nước Công nghiệp phát triển Vì vậy mà hiện nay cũngnhư những năm tới nhu cầu Thép cho các ngành kinh tế quốc dân như: Xâydựng, Giao thông, Thuỷ lợi, Điện, Xi măng, Khoáng sản v.v là rất lớn Hiệnnay và vài năm tới nước ta vẫn phải nhập khẩu nguyên liệu phôi thép và thép từnước ngoài Để đáp ứng nhu cầu về thép cho nền kinh tế quốc dân, hiện naynhiều Tập đoàn, Tổng Công ty, Công ty đã có chủ trương đầu tư xây dựng mớicũng như cải tạo nâng công suất các mỏ quặng sắt Đi đôi với khai thác côngnghệ chế biến quặng sắt cũng đang được các cấp các ngành quan tâm thíchđáng Vì vậy, nhiều Nhà máy luyện thép cũng được đầu tư xây dựng trong đó

có Khu liên hợp luyện Thép Hà Giang

Theo chủ trương của tỉnh Hà Giang sẽ cấp giấy phép cho Công ty Cổphần đầu tư khoáng sản An Thông đầu tư xây dựng Nhà máy luyện gang thépcông suất 700.000 tấn/năm Nguồn nguyên liệu chính trong khu vực Hà Giang

để cung cấp cho Nhà máy là mỏ sắt Sàng Thần, mỏ sắt Tùng Bá và một vài mỏkhác

2.1.1 Hiện trạng khai thác của mỏ

Hiện nay trong khu vực mỏ quặng sắt Sàng Thần địa hình còn nguyênthuỷ, chưa bị đào phá bởi các công trình khai thác

Địa hình khu mỏ có dạng đồi núi thuận lợi cho quá trình thoát nước mỏ

2.1.2 Hiện trạng về cơ sở hạ tầng khu mỏ