Tạo động lực lao động tại Công Ty Cổ phần Thương mại Công nghiệp và Dịch vụ Á châu

1. Tính cấp thiết của đề tài Thực tế gần 20 năm qua cho thấy nền kinh tế đã có những bước khởi sắc đáng ghi nhận. Các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng lên khẳng định mình trong cơ chế mới, chủ động và sáng tạo hơn trong những bước phát triển của mình. Nền kinh tế thị trường đang ngày càng phát triển, các doanh nghiệp cũng theo đó có nhiều cơ hội và thách thức hơn. Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được một cách bền vững trong nền kinh tế hiện nay cần quan tâm tới người lao động trong doanh nghiệp. Bởi con người là yếu tố cấu thành nên doanh nghiệp, vận hành và quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo. Quan trọng nhất là doanh nghiệp phải làm sao để người lao động thật sự tự giác và gắn bó với mình hơn. Đối với mọi quốc gia nói chung và đặc biệt đối với một quốc gia đang phát triển như Việt Nam, với việc tạo động lưc lao động ở các công ty là vô cùng quan trọng. Người lao động chỉ có thể làm việc có hiệu quả cao khi họ có một động lưc làm việc tốt. Tạo động lực như thế nào để làm hài lòng người lao động, để họ làm việc tốt hơn đó quả là một vấn đề lớn. Nhưng lại là công việc khá thú vị đối với các nhà quản lý nhân sự hiện nay bởi tạo động lực là công tác quyết định sự tích cực, sáng tạo và trung thành của nhân viên và tạo động lực không chỉ ảnh hưởng lớn đến nhân viên mà còn ảnh hưởng đến các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Thù lao lao động, đánh giá tình hình thực hiện công việc.Hầu hết các doanh nghiệp hiện nay đều có các biện pháp tạo động lực cho người lao động nhưng hoạt động này vẫn còn gặp khá nhiều khó khăn bởi nó là hoạt động khá phức tạp. Người lao động ai cũng có nhu cầu và ai cũng mong muốn nhu cầu của mình được đáp ứng, bởi thế tạo động lực sao cho khéo và phù hợp đối với các doanh nghiệp không phải là điều dễ dàng. Công Ty Cổ phần Thương mại Công nghiệp và Dịch vụ Á châu cũng không nằm ngoài những khó khăn trên nên đề tài “ Tạo động lực lao động tại Công Ty Cổ phần Thương mại Công nghiệp và Dịch vụ Á châu “ là cần thiết hiện nay.

MỤC LỤC

1.1.1 Khái niệm động lực lao động 4

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow 6

1.2.2 Học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzbeg 8

1.2.4 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam 14

3.2.1 Hoàn thiện công tác trả lương và phụ cấp 57

3.2.2 Các biện pháp khuyến khích cá nhân 58

3.2.3 Xây dựng cơ sở xét thưởng mới, tăng tần suất thưởng, đa dạng các hình thức thưởng và khiển trách 59

3.2.4 Tăng các khoản phúc lợi và dịch vụ 60

3.2.5 Tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 62

Bằng các giải pháp: Hoàn thiện công tác trả lương và phụ cấp, các biện pháp khuyến khích cá nhân, xây dựng cơ sở xét thưởng mới, tăng tần suất thưởng, đa dạng các hình thức thưởng và khiển trách, tăng các khoản phúc lợi và dịch vụ, tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc, sử dụng và bố trí nhân lực cho phù hợp được đưa ra trong bài viết này với hy vọng ít nhiều góp phần vào công tác quản lý lao động và công tác tạo động lực cho cán bộ công nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Công nghiệp và Dịch vụ Á châu trong công cuộc thực hiện mục tiêu lớn của Công ty 66

DANH MỤC BẢNG, HÌNH BẢNG

Bảng 2.1 Thống kê số lượng công nhân viên trong công ty qua các năm Error:

Reference source not found

Bảng 2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm gần đây

Error: Reference source not found Bảng 2.3: Xác định mục tiêu và phương hướng phát triển của công ty Error:

Reference source not found

Bảng 2.4 Bảng phân loại mức độ hoàn thành công việc Error: Reference source

not found

Bảng 2.5 : Kết quả đánh giá thực hiện công việc Error: Reference source not found Bảng 2.6: Điều kiện làm việc của Tổng Công Ty Error: Reference source not

found

Bảng 2.7 : Hệ số phụ cấp và mức phụ cấp Error: Reference source not found Bảng 3.1: So sánh về hiệu quả lao động Error: Reference source not found

HÌNH

1.1.1 Khái niệm động lực lao động 4

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow 6

1.2.2 Học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzbeg 8

1.2.4 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam 14

3.2.1 Hoàn thiện công tác trả lương và phụ cấp 57

3.2.2 Các biện pháp khuyến khích cá nhân 58

3.2.3 Xây dựng cơ sở xét thưởng mới, tăng tần suất thưởng, đa dạng các hình thức thưởng và khiển trách 59

3.2.4 Tăng các khoản phúc lợi và dịch vụ 60

3.2.5 Tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 62

Bằng các giải pháp: Hoàn thiện công tác trả lương và phụ cấp, các biện pháp khuyến khích cá nhân, xây dựng cơ sở xét thưởng mới, tăng tần suất thưởng, đa dạng các hình thức thưởng và khiển trách, tăng các khoản phúc lợi và dịch vụ, tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc, sử dụng và bố trí nhân lực cho phù hợp được đưa ra trong bài viết này với hy vọng ít nhiều góp phần vào công tác quản lý lao động và công tác tạo động lực cho cán bộ công nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Công nghiệp và Dịch vụ Á châu trong công cuộc thực hiện mục tiêu lớn của Công ty 66

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Thực tế gần 20 năm qua cho thấy nền kinh tế đã có những bước khởi sắcđáng ghi nhận Các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng lên khẳng định mìnhtrong cơ chế mới, chủ động và sáng tạo hơn trong những bước phát triển củamình Nền kinh tế thị trường đang ngày càng phát triển, các doanh nghiệpcũng theo đó có nhiều cơ hội và thách thức hơn

Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được một cách bền vữngtrong nền kinh tế hiện nay cần quan tâm tới người lao động trong doanhnghiệp Bởi con người là yếu tố cấu thành nên doanh nghiệp, vận hành vàquyết định sự thành bại của doanh nghiệp Một tổ chức chỉ có thể đạt đượcnăng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo Quantrọng nhất là doanh nghiệp phải làm sao để người lao động thật sự tự giác vàgắn bó với mình hơn

Đối với mọi quốc gia nói chung và đặc biệt đối với một quốc gia đangphát triển như Việt Nam, với việc tạo động lưc lao động ở các công ty là vôcùng quan trọng Người lao động chỉ có thể làm việc có hiệu quả cao khi họ

có một động lưc làm việc tốt Tạo động lực như thế nào để làm hài lòng ngườilao động, để họ làm việc tốt hơn đó quả là một vấn đề lớn Nhưng lại là côngviệc khá thú vị đối với các nhà quản lý nhân sự hiện nay bởi tạo động lực làcông tác quyết định sự tích cực, sáng tạo và trung thành của nhân viên và tạođộng lực không chỉ ảnh hưởng lớn đến nhân viên mà còn ảnh hưởng đến cácchức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Thù lao lao động, đánh giátình hình thực hiện công việc.Hầu hết các doanh nghiệp hiện nay đều có cácbiện pháp tạo động lực cho người lao động nhưng hoạt động này vẫn còn gặpkhá nhiều khó khăn bởi nó là hoạt động khá phức tạp Người lao động ai cũng

có nhu cầu và ai cũng mong muốn nhu cầu của mình được đáp ứng, bởi thếtạo động lực sao cho khéo và phù hợp đối với các doanh nghiệp không phải làđiều dễ dàng.

Công Ty Cổ phần Thương mại Công nghiệp và Dịch vụ Á châu cũngkhông nằm ngoài những khó khăn trên nên đề tài “ Tạo động lực lao động tại

Công Ty Cổ phần Thương mại Công nghiệp và Dịch vụ Á châu “ là cần thiết

hiện nay

2 Mục đích nghiên cứu

Xác định khung lý thuyết làm cơ sở để đánh giá thực trạng tạo động lựclao động, và đề xuất giải pháp góp phần hoàn thiện tạo động lực lao động tạiCông ty cổ phần Thương mại Công nghiệp và Dịch vụ Á châu

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Tạo động lực lao động tại Công Ty cổ phầnThương mại Công nghiệp và Dịch vụ Á châu

Phạm vi nghiên cứu:

- Về không gian: Công Ty cổ phần Thương mại Công nghiệp và Dịch

vụ Á châu

- Về thời gian: Từ năm 2008 - 2012

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thống kê, phương pháp phân tích, tổng hợp

5 Kết cấu nội dung

Chương 1: Lý luận chung về tạo động lao động trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phầnThương mại Công nghiệp và Dịch vụ Á châu

Chương 3: Giải pháp tạo động lực lao động tại Công Ty Cổ phần

Thương mại Công nghiệp và Dịch vụ Á châu

CHƯƠNG 1:

LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Một số khái niệm

1.1.1 Khái niệm động lực lao động

Với quan điểm coi nguồn nhân lực là nhân tố hàng đầu quyết định đến

sự tồn tại và phát triển của một tổ chức, một doanh nghiệp Nhận thức đượctầm quan trọng của con người các nhà lãnh đạo càng ngày càng quan tâm đếnviệc làm thế nào để người lao động làm việc một cách nhiệt tình, hăng say,đạt kết quả cao, làm thế nào để có thể xây dựng được một đội ngũ nhân sự tậntâm, cống hiến hết mình cho tổ chức, doanh nghiệp Trong quá trình tìm hiểu

đó các nhà lãnh đạo đã tìm ra được ngoài nguyên nhân về năng lực, trình độcủa từng người thì một trong những yếu tố góp phần quan trọng đó chính làđộng lực lao động

Động lực lao động được hiểu chung nhất là bao gồm tất cả cái gì thôithúc con người, tác động đến con người qua đó thúc đẩy con người hoạt động.Các cá nhân khác nhau sẽ có những động lực không giống nhau và khi tồn tạiđộng lực thì sẽ thúc đẩy bản thân họ luôn nỗ lực hết mình để đạt được nhữngmục đích, mong muốn của mình

Vậy “ Động lực là sự khát khao, tự nguyện của cá nhân nhằm tăng cường

sự nỗ lực của cá nhân để đạt được mục tiêu hay kết quả nào đó”

Hay hiểu theo cách khác thì “ Động lực lao động là những nhân tố bêntrong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ranăng suất hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mêlàm việc nhằm đạt được mục đích của tổ chức cũng như bản thân người lao

động.”

Như vậy động lực xuất phát từ bản thân mỗi con người Khi con người ởnhững vị trí khác nhau với những tâm lý khác nhau sẽ có mục tiêu mongmuốn khác nhau Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi conngười là khác nhau vì vậy các nhà quản lý cần có những cách tác động khácnhau tới mỗi người lao động.

1.1.2 Khái niệm tạo động lực lao động

Động lực lao động có vai trò quan trọng vào việc nâng cao năng suất laođộng của cá nhân giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình Do vậy các nhàquản lý cần phải biết tạo động lực cho nhân viên của mình để họ làm việchiệu quả nhất

Tạo động lực lao động là việc sử dụng các biện pháp nhất định để kíchthích người lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và

có hiệu quả công việc tốt nhất Tạo động lực cho người lao động làm việccũng chính là việc tạo ra sự hấp dẫn trong công việc từ kết quả thực hiệncông việc, cùng tác động của tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, điều kiện,môi trường làm việc để hướng hành vi của người lao động theo một chiềuhướng nhất định

Tạo động lực cho người lao động vừa là trách nhiệm, vừa là mục tiêu củanhà quản lý khi có động lực làm việc thì sẽ thực hiện tốt công việc, làm tănghiệu quả công việc, nâng cao năng suất lao động Từ đó giúp doanh nghiệp, tổchức tồn tại và phát triển vững mạnh trên thị trường cạnh tranh

Do vậy các nhà lãnh đạo nói chung, các nhà quản lý lao động nói riêngmuốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệpthì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao độngđồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của họmột cách tốt nhất Qua đó người lao động nhận thức được tầm quan trọng đốivới sự phát triển của doanh nghiệp

1.2 Một số học thuyết tạo động lực lao động

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow

Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khaokhát dược thỏa mãn Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếptheo thứ bậc như sau:

Nhu cầu phát triển

Nhu cầu đượctôn trọngNhu cầu xã

hộiNhu cầu an

toànNhu cầu cơ

bản

Hình 1.1: Thứ bậc nhu cầu của Maslow

 Nhu cầu cơ bản:

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể hoặc nhu cầu sinh lýbao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, ngủ, không khí đểthở, các nhu cầu làm cho con người thoải mái…đây là những nhu cầu cơ bảnnhất và mạnh nhất của con người Trong hình, ta thấy những nhu cầu nàyđược xếp vào bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất

Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiệntrừ khi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bảnnày sẽ chế ngự, hối thúc, giục giã một người hành động khi nhu cầu cơ bảnnày chưa đạt được

 Nhu cầu an toàn:

Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này

không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, khi đó các nhu cầu

về an toàn, an ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt Nhu cầu an toàn và an ninh nàythể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần

Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống còn của mình khỏi cácnguy hiểm Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợpkhẩn cấp, nguy khốn đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ…Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn

về sự ổn định trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sốngtrong xã hội có pháp luật, có nhà cửa để ở…Nhiều người tìm đến sự che chởbởi các niềm tin tôn giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính

là việc tìm kiếm sự an toàn về mặt tinh thần

Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch đểdành tiết kiệm…cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này

 Nhu cầu xã hội:

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận,một tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương Nhu cầu này thểhiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập giađình, tham gia một cộng đồng nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham giacác câu lạc bộ, làm việc nhóm…

 Nhu cầu được tôn trọng:

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng vì nó thể hiện hai cấp độ:nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bảnthân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, cólòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân Sự đáp ứng và đạt đượcnhu cầu này có thể khiến cho một đứa trẻ học tập tích cực hơn, một ngườitrưởng thành cảm thấy tự do hơn

Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người

được khích lệ, tưởng thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làmviệc hăng say hơn, hiệu quả hơn Nhu cầu này được xếp sau nhu cầu “thuộc

về một tổ chức”, nhu cầu xã hội phía trên Sau khi đã gia nhập một tổ chức,một đội nhóm, chúng ta luôn muốn được mọi người trong nhóm nể trọng, quýmến, đồng thời chúng ta cũng phấn đấu để cảm thấy mình có “vị trí” trongnhóm đó

 Nhu cầu phát triển:

Đây là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các nănglực của mình thành hiện thực hoặc nhu cầu đạt được cái thành tích mới và

có ý nghĩa Không phải ngẫu nhiên mà nhu cầu này được xếp đặt ở mức độcao nhất Maslow mô tả nhu cầu này như sau: ”nhu cầu của một cá nhânmong muốn được là chính mình, được làm những cái mà mình “sinh ra đểlàm” Nói một cách đơn giản hơn, đây chính là nhu cầu được sử dụng hếtkhả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt cácthành quả trong xã hội

Theo quan điểm về động lực, lý thuyết của Maslow có thể phát biểurằng, mặc dù không một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn triệt để, song nhucầu được thỏa mãn một cách căn bản không còn tạo ra động lực nữa

Học thuyết nhu cầu của Maslow đã được công nhận rộng rãi, đặc biệt làtrong giới quản lý điều hành Nó được chấp nhận do tính logics và tính dễdàng mà nhờ đó người ta có thể dung trực giác để hiểu lý thuyết này Để tạođộng lực cho nhân viên thì cần hiểu được họ đang ở đâu trong hệ thống nhucầu trên và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó Hệ thống thứbậc nhu cầu này được nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ hướng dẫntrong việc tạo động lực cho người lao động

1.2.2 Học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzbeg

Herzbeg cho rằng quan hệ của một cá nhân với công việc là yếu tố cơ

bản và rằng thái độ của một người đối với đối với công việc rất có thể quyếtđịnh sự thành bại, Herzberg đã xem xét kỹ câu hỏi “Mọi người muốn gì từcông việc của mình?” Qua nghiên cứu Herzberg đã chia các yếu tố tạo nên sựthỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm:

Nhóm một: bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãntrong công việc như: sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trongcủa công việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến

Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của ngườilao động Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sựthỏa mãn trong công việc

Nhóm hai bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như: cácchính sách và hệ thống quản trị của công ty, sự giám sát công việc, tiền lương,mối quan hệ con người, các điều kiện làm việc

Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tácdụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc Tuy nhiên nếu chỉ riêng

sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trongcông việc

Theo như Herzberg, các yếu tố dẫn đến sự thỏa mãn công việc là riêng rẽ

và không liên quan gì đến các yếu tố dẫn đến sự bất mãn công việc Vì vậy,các nhà quản lý tìm cách loại bỏ các yếu tố có thể tạo ra sự bất mãn công việc

có thể đem lại ổn định nhưng chưa chắc đã đem lại động lực làm việc Họ sẽxoa dịu người lao động hơn là tạo động lực cho họ Do đó, những đặc điểmnhư chính sách và cơ chế của công ty, sự giám sát, quan hệ giữa người vớingười, điều kiện làm việc và lương bổng được Herzberg cho là mang đặctrưng của các yếu tố điều kiện Khi được đảm bảo đầy đủ, mọi người sẽkhông bất mãn; và họ cũng không được thỏa mãn Nếu muốn tạo động lựccho mọi người trong công việc của mình, Herzberg gợi ý là nên nhấn mạnh

đến thành tích, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và tăng tiến Nhược điểm của học thuyết hai yếu tố của Herzberg:

Không có một thước đo tổng thể để đo độ thỏa mãn của người lao động.Bởi vì, một người có thể không thích một phần trong công việc của mình,song vẫn coi công việc đó là chấp nhận được

Herzberg đưa ra giả thuyết về một mối quan hệ giữa sự thỏa mãn vànăng suất, nhưng phương pháp luận nghiên cứu mà ông sử dụng lại chỉ xemxét đến sự thỏa mãn công việc, chứ không xem xét đến năng suất

Độ tin cậy trong phương pháp luận của Herzberg còn nhiều bàn luậnxung quanh nó ví như khi mọi thứ diễn ra suôn sẻ, mọi người thường có xuhướng công nhận bản thân họ nếu không họ lại đổ lỗi về sự thất bại cho môitrường bên ngoài

Bên cạnh một số hạn chế thì học thuyết của Herzberg đã và đang đượcphổ biến rộng rãi và hầu như không có nhà quản lý nào thấy xa lạ trướcnhững khuyến nghị của ông Phần nhiều sự nhiệt tình đối với việc phát triểncông việc theo quan điểm làm phong phú công việc cho người lao động Nhàquản lý có nhiều biện pháp tác động tích cực khác nhau làm phong phú côngviệc của người lao động tùy thuộc vào vị trí công việc, tình hình hoạt độngsản xuất của công ty mình Điều đó cho phép nhân viên chịu trách nhiệm hơnnữa trong việc hoạch định và kiểm soát công việc của mình Như vậy, nhữngkhuyến nghị của Herzberg có ý nghĩa đối với các quyết định của nhà quản lý.Chúng ta không thể phủ định được vai trò của những khuyến nghị đối vớithực tế hoạt động của mỗi doanh nghiệp

1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Cơ sở lý thuyết đãi ngộ và nâng cao thành tích nhân viên ngày nay đượccoi là toàn diện nhất về động cơ là thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Thuyết

kỳ vọng cho rằng một cá nhân có xu hướng hành động theo một cách nhất

định dựa trên những kỳ vọng rằng hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả chotrước và dựa trên mức độ hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân này Thuyết nàygồm ba biến số hay mối quan hệ:

- Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực - thành tích là khả năng mà một nhânviên nhận thức rằng việc bỏ ra mức nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độthành tích nhất định

- Phương tiện hay quan hệ thành tích - phần thưởng: là mức độ cá nhântin rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thuđược một kết quả mong muốn

- Chất xúc tác hay mức độ hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quantrọng mà nhân viên đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thểđạt được trong công việc Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cảmục tiêu lẫn nhu cầu của nhân viên

Hình 1.2: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa

(Nguồn: www.ship.edu)

Thứ nhất người lao động nhận thấy công việc mang lại những kết quả gìcho mình? Kết quả có thể là tích cực: Lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sựtin cậy, phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng và quan hệ tươngtác Mặt khác người lao động cũng có thể coi những kết quả là tiêu cực: mệtmỏi, nhàm chán, thất vọng, lo âu, giám sát khắc nghiệt, đe dọa đuổi việc

Thứ hai, người lao động coi những kết quả này hấp dẫn như thế nào?Liệu họ có đánh giá tích cực, tiêu cực hay trung lập Cá nhân nào thấy một kếtquả nào đó hấp dẫn – nghĩa là được đánh giá tích cực – sẽ mong muốn đạtđược kết quả Những người khác có thể thấy kết quả này là tiêu cực, vì vậy lạikhông muốn đạt được nó Những người khác nữa có thể nhìn nhận trung lập.Thứ ba, người lao động phải thể hiện loại hành vi nào để đạt được nhữngkết quả? Những kết quả này dường như không thể có bất kỳ tác động nào đốivới kết công việc của cá nhân đó trừ phi nhân viên đó biết một cách rõ ràng

Cuối cùng người lao động nhìn nhận ra sao về những cơ hội làm những

gì được yêu cầu? Sau khi đã xem xét các tài năng và khả năng kiểm soát cácbiến số quyết định sự thành công của mình, người lao động sẽ xác định xácsuất thành công là bao nhiêu?

Lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý trong tạo động lựccho người lao động Thứ nhất, lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công,đến các phần thưởng Bởi lẽ đó, cần phải chú ý rằng những phần thưởng mà

tổ chức đưa ra có mối liên quan đến những gì các nhân viên muốn Vì vậy cácnhà quản lý phải quan tâm đến tính hấp dẫn của các phần thưởng; Các nhàquản lý cần thưởng cho các cá nhân những thứ mà họ đánh giá một cách tíchcực Thứ hai, lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng Các nhàquản lý cần phải để cho người lao động biết được tổ chức kỳ vọng nhữnghành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao Cuối cùng, lý thuyếtnày quan tâm đến những kỳ vọng cá nhân của người lao động Những kỳvọng của bản thân người lao động như kết quả làm việc, phần thưởng và cáckết quả đầu tư thỏa mãn mục tiêu của họ

Như vậy, điều cốt lõi của thuyết này là hiểu được mục tiêu cá nhân vàmối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích và phần thưởng và cuốicùng là giữa phần thưởng và sự thỏa mãn mục tiêu cá nhân Nó nhấn mạnh sựđánh đổi hay phần thưởng Kết quả là các nhà quản trị phải tin rằng phầnthưởng một tổ chức đưa ra phải phù hợp mong muôn mỗi cá nhân Thuyết kỳvọng chỉ ra rằng không có một nguyên tắc chung nhất nào để giải thích điều

gì sẽ là động lực cho mỗi cá nhân và do đó các nhà quản trị phải hiểu tại saonhân viên xem một kết quả nào đó là hấp dẫn hoặc không hấp dẫn Sau cùng,các nhà quản trị muốn thưởng cho nhân viên những thứ họ đánh giá là tíchcực Thuyết kỳ vọng nhấn mạnh đến hành vi được kỳ vọng Các nhân viên cóbiết họ đựơc mong đợi những gì và được đánh giá như thế nào? Cuối cùng,

thuyết này liên quan đến vấn đề nhân thức Nhận thức của mọi cá nhân vềthành tích, phần thưởng, sự thỏa mãn mục tiêu chứ không phải chỉ có mỗimục tiêu sẽ quyết định động cơ của người đó (mức độ nỗ lực )

1.2.4 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam

J Stacy Adam đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức

độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Giả thiết cơ bản củahọc thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong

tổ chức có xu hướng so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) vớinhững gì họ nhân được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suấtđầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của người khác Nếu tỷsuất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta nóirằng đang tồn tại một tình trạng công bằng Nếu tỷ suất này không ngangbằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công Khi tồn tại nhữngđiều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để điều chỉnh chúng

Học thuyết cũng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khốilượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho sự nỗ lực của bản thânmình, mà còn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì người khácnhận được Các đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tàinăng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự côngnhận và các yếu tố khác Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong

tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sựcăng thẳng Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi ngườiphấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng

Khi hình dung mình không được đối xử công bằng, nhân viên có thể cónhững hành vi tiêu cực, ảnh hưởng đến công việc và tổ chức, doanh nghiệp

mà họ đang làm Họ có những và lựa chọn khác nhau như:Làm méo mó cácđầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của người khác, cư xử theo

một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu

ra của họ, cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu racủa chính bản thân họ, chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh,trườnghợp xấu có thể bỏ việc

Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởngtương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối Khi các nhân viên nhận thức đượcmột sự bất công, họ sẽ có những hành động điều chỉnh tình hình này Kết quả

có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi,mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện Mức độ hành động nàytùy thuộc vào sự điều chỉnh hay quyết định của người quản lý.Khi họ nỗ lựclàm việc và làm việc đạt kết quả cao thì kèm theo đó là quyền lợi nhận đượccủa họ sẽ tốt hơn Đáp ứng được tâm lý và thấy thỏa mãn thì nó sẽ là mộtđộng lực lớn trong quá trình làm việc của mỗi nhân viên Nhưng nếu quyềnlợi đó không thỏa đáng sẽ dẫn đến tâm lý chán nản, không muốn đóng gópsức lực của mình cho tổ chức, doanh nghiệp đó nữa

Để tạo động lực người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sựđóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng

1.2.5 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner

Học thuyết dựa trên công trình nghiên cứu của B.F Skinner, hướng vàoviệc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường Học thuyết này cho rằng: Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướngđược lặp lại còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xuhướng không được lặp lại Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi vàthời điểm thưởng/ phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổihành vi bấy nhiêu Phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn củangười quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại íthiệu quả hơn so với thưởng

Từ những nội dung của học thuyết, đã có ý nghĩa tác động tích cực đếnquan điểm lãnh đạo của nhà quản lý trong thực tế Để tạo động lực cho ngườilao động, nhà quản lý phải quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho cácthành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả caohơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt Theo quan điểm của học thuyết thì cáchành vi được thưởng của người lao động có xu hướng lặp đi lặp lại Vì vậynếu được thưởng, nó có tác dụng kích thích người lao động làm việc ngàycàng tốt hơn, nâng cao năng suất và hiệu quả công việc trong lao động, gópphần vào sự phát triển của tổ chức, doanh nghiệp của mình.

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động

1.3.1 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động

 Mục tiêu của cá nhân:

Mục tiêu của cá nhân chính là động lực thôi thúc con người làm việc.Khi họ xác định được mục tiêu rõ ràng của mình thì họ sẽ cố gắng làm hết sứcmình vì công việc để đạt được cái đích cần đến Tùy thuộc vào mục tiêu cómức độ cao hay thấp mà mức độ nỗ lực, cố gắng của bản thân sẽ tương xứng,

từ đó sẽ tạo nên động lực lao động với một mức độ phù hợp

Do vậy mỗi tổ chức cần phải hiểu rõ mục tiêu mà mỗi cá nhân và phải cónhững biện pháp để hướng mục tiêu cá nhân phù hợp với mục tiêu của tổchức Vì vậy mà các nhà quản lý phải luôn quan tâm, tiếp cận và tìm hiểu đếnnhững người lao động của mình

 Hệ thống nhu cầu cá nhân:

Nhu cầu là những đò hỏi, mong muốn của con người xuất phát từ nhữngnguyên nhân khác nhau để đạt được mục đích nhất định Cùng với sự pháttriển của kinh tế - xã hội, hệ thống nhu cầu của con người ngày càng đa dạng

và phong phú Tùy thuộc vào hoàn cảnh và điều kiện cụ thể mà con người cónhững nhu cầu khác nhau Khi nhu cầu của con người xuất hiện thì điều tất

nhiên là sẽ xảy ra ý muốn thỏa mãn nhu cầu đó Khi nhu cầu này được thỏamãn thì nhu cầu khá lại xuất hiện Tuy nhiên giữa nhu cầu và thỏa mãn nhucầu luôn tồn tại một khoảng cách và chính khoảng cách này là động lực thôithúc con người làm việc Do vậy một tổ chức muốn tồn tại và phát triển cầnphải hiểu rõ được các nhu cầu của nhân viên từ đó tạo điều kiện để thỏa mãntừng mức độ nhu cầu đó Bên cạnh đó cũng phải tạo ra các nhu cầu chongười lao động để họ làm việc tích cực, hăng say, hiệu quả và sáng tạo trongcông việc.

 Năng lực, khả năng của người lao động.

Khả năng hay còn gọi là năng khiếu là những thuộc tính cá nhân giúpcon người có thể tiếp nhận một công việc, một loại kiến thức nào đó dễ dàng

và khi họ được hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ được phát huytối đa, kết quả thu được sẽ cao hơn người khác

Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện Nănglực là cơ sở để tạo ra khả năng cho con người Đánh giá đúng năng lực củanhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất nhân viên trong doanhnghiệp

Vì vậy trong quá trình làm việc các nhà quản lý luôn thiết kế công việc,

bố trí người lao động vào công việc phù hợp với năng lực, khả năng của họ để

có điều kiện duy trì và phát triển năng lực chuyên môn của mình

1.3.2 Các yếu tố thuộc về công việc

 Mức độ chuyên môn hóa của công việc.

Chuyên môn hóa là làm cho mỗi người lao động chỉ đảm nhận một phầntrong quá trình sản xuất làm sự thành thạo của người lao động trong sản xuấttăng lên đồng thời năng suất lao động cũng tăng lên Nhưng nếu một côngviệc có mức độ chuyên môn hóa cao thì sẽ dễ dàng gây ra sự nhàm chán trongkhi làm việc gây nên cảm giác căng thẳng về thần kinh, mệt mỏi Do vậy khi

thiết kế công việc không nên có sự chuyên môn hóa công việc quá sâu đểngười lao động có thể giảm sự nhàm chán thông qua luân chuyển công việc.

 Mức độ phức tạp của công việc:

Một công việc quá đơn giản sẽ rất dễ gây nên cảm giác nhàm chán chongười lao động vì trong quá trình thực hiện công việc họ không phải suy nghĩnhiều, không phải chú ý cao dần dần trở nên thụ động, không kích thíchngười lao động sáng tạo Mặt khác nếu công việc vượt xa khả năng của ngườilao động, quá phức tạp thì sẽ dẫn đến cảm giác bất lực với công việc củamình, nhàm chán Do vậy khi thiết kế công việc cần phải biết cách phân chiamức độ phức tạp hợp lý cho từng công việc

 Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro:

Những công việc có mức độ rủi ro và sự mạo hiểm lớn thì sẽ ảnh hưởngkhông tốt tới động lực của người lao động Bởi lẽ con người sinh ra và tồn tại

ai cũng có nhu cầu được an toàn vì thế trong điều kiện có thể cho phép ngườiquản lý hãy hạn chế tới mức tối đa sự mạo hiểm, rủi ro trong công việc đốivới người lao động

1.3.3 Các yếu tố thuộc vể tổ chức

 Phong cách lãnh đạo.

Phong cách lãnh đạo là cách thức mà người quản lý dùng để tác động

đến hoạt động của một tập thể lao động hay một cá nhân nào đó nhằm đạtđược mục đích của mình trong hoàn cảnh nhất định.

Nếu người lãnh đạo có cách thức quản lý người lao động của mình mộtcách phù hợp, khoa học, có sự tin tưởng, quan tâm và tôn trọng đến ý kiếnriêng của người lao động thì sẽ tạo ra động lực làm việc đến người lao động

 Văn hóa tổ chức.

“ Văn hóa tổ chức là hệ thống những giá trị, những niềm tin, những quyphạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi củanhững người lao động trong tổ chức.”

Mỗi một tổ chức có một nét văn hóa đặc trưng tạo nên bầu không khí,tâm lý riêng của tổ chức Một doanh nghiệp có nền văn hóa phù hợp sẽ tạonên bầu không khí cởi mở, thân thiện, đầm ấm sẽ có tác dụng lôi cuối ngườilao động tích cực làm việc một cách hăng say, thấy gắn bó hơn với doanhnghiệp và tạo động lực làm việc cho người lao động Ngược lại nếu có mộtnền văn hóa không phù hợp sẽ tạo nên cảm giác chán chường, không hứngthú với công việc trong lao động

 Cơ sở vật chất kỹ thuật:

Cơ sở vật chất kỹ thuật bao gồm những yếu tố như: điều kiện làm việc,vấn đề về tổ chức nơi làm việc, máy móc, trang thiết bị của tổ chức có phùhợp với công việc và nó có tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động trongquá trình thực hiện công việc qua đó góp phần tạo động lực cho người laođộng

 Các chính sách nhân sự và việc thực hiện các chính sách nhân sự:

Chính sách nhân sự và việc thực hiện các chính sách nhân sự đóng vaitrò hết sức quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động làm việc.Việc đưa ra các chính sách nhân sự như chính sách tiền lương, chính sách đàotạo, chính sách tuyển dụng có phù hợp và công bằng hay không sẽ góp phần

rất lớn vào việc tạo ra niềm tin, sự tin tưởng của người lao động vào doanhnghiệp Từ đó tạo nên động lực cho người lao động gắn bó và cống hiến hếtmình vì doanh nghiệp.

 Thể chế và các yếu tố xã hội:

Bao gồm các quy định về luật pháp, các chính sách và phúc lợi xã hộiđối với người lao động Qua đó mà người lao động hiểu được quyền và lợi íchcủa mình để có thể yên tâm làm việc

1.4 Nội dung công tác tạo động lực lao động

1.4.1 Xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng người lao động

 Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động

hiểu rõ mục tiêu đó.

Bất kỳ một tổ chức nào cũng luôn có những mục tiêu hoạt động riêng và

nó cũng là cái đích giúp tổ chức định hướng được hoạt động của mình Mụctiêu của tổ chức bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn, ngoài ra cácmục tiêu này còn bao gồm cả mục tiêu về doanh thu, lợi nhuận, năng suất laođộng, thu nhập bình quân Khi người lao động biết rõ được mục tiêu hoạtđộng của tổ chức thì họ sẽ dễ dàng xác định được mục đích, phương hướnglàm việc của bản thân Có như vậy người lao động mới hiểu được họ phải làm

gì cho công việc đó và công việc của họ mang lại lợi ích gì cho họ cũng nhưcho tổ chức

Như vậy nhà quản lý ngoài việc nắm rõ mục tiêu hoạt động của tổ chứccòn phải có những biện pháp giúp cho người lao động hiểu rõ và nắm vữngđược các mục tiêu của tổ chức để họ có thể chủ động đóng góp công sức,hăng hái nỗ lực làm việc vì mục tiêu và vì lợi ích của doanh nghiệp

 Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho

người lao động.

Qua việc phải xác định một cách cụ thể các nhiệm vụ thực hiện, tráchnhiệm của bản thân trong công việc sẽ giúp cho người lao động thực hiện tốtcông việc của mình và đồng thời họ cũng hiểu được sự mong đợi của nhàquản lý vào mình.

Việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc là xây dựng hệ thốngcác tiêu chí phản ánh các yêu cầu về chất lượng của công việc qua đó giúpngười lao động nắm rã được nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và cácvấn đề liên quan đến công việc Từ đó người lao động hoàn thành tốt côngviệc của mình đồng thời sẽ giúp cho nhà quản lý kiểm tra, giám sát được việcthực hiện công việc của người lao động Đây là một công việc có ý nghĩa hếtsức quan trọng đối với nhà quản lý trong việc tạo động lực lao động chongười lao động của mình

 Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ

của người lao động.

“ Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống vàchính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ sosánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với

người lao động.”

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động rất quan trọng và luônluôn tồn tại trong tất cả mọi tổ chức Tùy thuộc vào quy mô của doanh nghiệpcũng như nhận thức được tầm quan trọng của việc đánh giá thực hiện côngviệc mà nhà quản lý có thể thực hiện thông qua sự đánh giá hàng ngày củangười lãnh đạo đối với nhân viên, sự góp ý, nhận xét giữa các nhân viên vớinhau hoặc có thể thông qua một hệ thống đánh giá chính thức theo chu kỳ xácđịnh Nhưng cho dù đánh giá theo bất kỳ hình thức nào cũng phải đảm bảoyêu cầu khách quan, chính xác và công bằng đối với người lao động, qua đó

sẽ có tác dụng tạo động lực cho người lao động Việc đánh giá thường xuyên

và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động có tác dụngkích thích người lao động hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất và có hiệuquả nhất.

1.4.2 Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ

Khi được tạo điều kiện thuận lợi thì người lao động sẽ hoàn thành nhiệm

vụ một cách tốt nhất, nâng cao năng suất lao động và hiệu quả làm việc Đây

là công tác góp phần rất lớn vào việc tạo động lực cho người lao động làmviêc, bao gồm các phương pháp sau:

 Loại trừ các trở ngại cho việc thực hiện công việc của người lao động.

Loại trừ các trở ngại cho việc thực hiện công việc chính là việc tổ chức

và phục vụ nơi làm việc một cách khoa học Nghĩa là tạo ra các điều kiện laođộng tiện nghi, phù hợp với tâm sinh lý con người, tiết kiện sức lực, đảm bảo

an toàn lao động Nếu người lao động được làm việc trong một môi trườngthuận lợi thì việc sản xuất được tiến hành nhịp nhàng, liên tục, thực hiện đúngquy trình công nghệ đã được thiết kế, đạt chất lượng và năng suất cao Nơilàm việc là nơi mà người lao động gắn bó trong suốt thời gian làm việc do đóphải đảm bảo yêu cầu người lao động có tư thế làm việc hợp lý nhất, ít gây ra

sự mệt mỏi để tránh tai nạn lao động xảy ra trong quá trình làm việc đồng thờiduy trì được khả năng làm việc lâu dài Do vậy việc bố trí nơi làm việc mộtcách khoa học có tác dụng rất lớn trong việc tạo ra sự hứng thú cho người laođộng giúp cho doanh nghiệp có thể nâng cao năng suất lao động

 Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc.

Các điều kiện cần thiết cho công việc như môi trường làm việc, thiết bị,máy móc, tài liệu phục vụ cho công việc Những yếu tố này ảnh hưởng trựctiếp tới người lao động trong quá trình làm việc, cung cấp đầy đủ thiết bị, máymóc sẽ giúp cho người lao động hoàn thành công việc đạt hiệu quả cao, năngsuất lao động không ngừng tăng lên Quan tâm đến điều kiện làm việc của

người lao động sẽ tránh được những tai nạn lao động và những tổn hại đángtiếc xảy ra trong quá trình thực hiện công việc.

Do vậy có thể thấy rằng được làm việc trong một môi trường thuận lợi,đầy đủ trang thiết bị sẽ tạo ra cảm giác thoải mái, an toàn cho người lao động,qua đó sẽ thấy hứng thú hơn với công việc, gắn bó với tổ chức đồng thời tổchức có thể sử dụng một cách hiệu quả nhất nguồn nhân lực của mình

 Tuyển chọn và bố trí lao động phù hợp với yêu cầu công việc.

Việc tuyển chọn người lao động có ý nghĩa vô cùng quan trọng khôngchỉ đối với doanh nghiệp mà còn đối với cả người lao động Nếu người laođộng tìm đươc công việc phù hợp với chuyên môn, khả năng và sở trường củamình thì sẽ làm việc một cách hăng say, nhiệt tình với công việc và sẽ hoànthành công việc một cách nhanh chóng nhất Bên cạnh đó doanh nghiệp sẽ cómột nguồn nhân lực mạnh là tài sản vô cùng quý giá giúp doanh nghiệp đạtđược mục tiêu của mình, góp phần thúc đẩy sự tồn tại và phát triển vữngmạnh của doanh nghiệp Sau khi tuyển dụng được người lao động thì doanhnghiệp cần phải bố trí, sắp xếp cho người lao động phù hợp với công việccũng như trình độ chuyên môn, khả năng của người lao động để họ có thểpháthuy hiệu quả trong công việc và cũng là điều kiện quan trọng để tạo độnglực cho người lao động

Vì vậy các nhà lãnh đạo cần phải dựa vào yêu cầu công việc mà tuyểnchọn và bố trí lao động sao cho phù hợp, có như vậy mới phát huy được hếtnăng lực, khả năng của người lao động làm việc hết mình, hăng say, gắn bóhơn với tổ chức, doanh nghiệp.

1.4.3 Kích thích người lao động

1.4.3.1 Kích thích vật chất

Nhu cầu vật chất luôn luôn là nhu cầu hàng đầu đảm bảo cho người laođộng tồn tại, tái sản xuất sức lao động để từ đó có thể tạo ra của cải, vật chất

cho xã hội Kích thích vật chất là việc dùng các lợi ích vật chất nhằm thỏamãn nhu cầu của con người Đây là một động lực quan trọng thúc đẩy ngườilao động làm việc có trách nhiệm, nhiệt tình, phấn đấu để đạt hiệu quả sảnxuất cao Kích thích vật chất bao gồm kích thích về tiền lương, tiền thưởng,phụ cấp và các phúc lợi, dịch vụ khác.

cả người lao động

Tiền lương không chỉ quan trọng đối với cá nhân người lao động mà nócũng rất quan trọng đối với tổ chức vì tiền lương là công cụ để giữ gìn, duytrì, thu hút được những lao động giỏi có khả năng phù hợp được với công việccủa tổ chức Hiểu được tầm quan trọng của tiền lương đối với người lao độngcũng như đối với tổ chức thì trong quá trình xây dựng hệ thống trả lương nhàquản lý cần phải nắm chắc và thực hiện tốt vấn đề sau:

 Đảm bảo các yêu cầu về tổ chức tiền lương:

- Đảm bảo rõ ràng, đơn giản, dễ hiểu

- Làm cho năng suất lao động không ngừng nâng cao qua đó nâng caohiệu quả sản xuất kinh doanh

- Đảm bảo tái sản xuất sức lao động, không ngừng nâng cao đời sốngvật chất cũng như tinh thần cho người lao động.

 Đảm bảo nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lưong.

- Đảm bảo tăng năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bìnhquân

- Trả lương ngang bằng cho nhau, như vậy mới đảm bảo tính côngbằng, bình đẳng trong tiền lương và sẽ có tác dụng kích thích lớn đến ngườilao động

 Sử đúng cách thức trả lương một cách hiệu quả và tạo động lực cho

người lao động.

- Trả lương theo trình độ chuyên môn của người lao động

- Trả lương dựa vào mức độ quan trọng của công việc

- Trả lương dựa vào sức sản xuất

- Tiền thưởng.

“ Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần

để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động Có thể được chi trảđột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao động Tiềnthưởng là một khoản thu nhập bổ sung cho người lao động, biểu hiện bằngtiền hoặc hiện vật.”

Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực đối vớingười lao động trong việc phấn đấu thực hiện tốt hơn công việc được giao.Tiền thưởng không những kích thích vật chất mà còn có tác dụng kích thíchtinh thần cho người lao động, vì tiền thưởng là cơ sở để đánh giá thành tích,tinh thần, trách nhiệm, trình độ làm việc của người lao động

Để tiền thưởng thực sự trở thành công cụ kích thích người lao động làmviệc thì tổ chức tiền thưởng phải đảm bảo nguyên tắc sau:

- Tiền thưởng phải dựa trên các tiêu chí thưởng cụ thể, rõ ràng, chính xác

- Tiền thưởng phải dựa trên thành tích đạt được của mỗi cá nhân, phảihợp lý và công bằng.

- Xây dựng hệ thống tiền thưởng công bằng, phù hợp, đảm bảo lâu dài

và khoảng cách thời gian diễn ra hoạt động được thưởng với thời điểm thưởngkhông quá lâu vì tâm lý của người lao động là luôn luôn muốn thấy thành quảcủa mình với sự quan tâm của nhà lãnh đạo

- Phụ cấp.

Phụ cấp là khoản tiền mà doanh nghiệp chi trả cho người lao động khi họđảm nhận thêm trách nhiệm hay khi họ phải làm việc trong điều kiện khôngthuận lợi, không ổn định Phụ cấp là một khoản tiền được bù đắp, bổ sungthêm cho thu nhập của người lao động

Phụ cấp có tác dụng kích thích cho người lao động có thể thực hiện tốtcông việc của mình trong điều kiện phức tạp, khó khăn hơn mức bình thườngđồng thời nó cũng tạo ra sự công bằng giữa những người lao động trong môitrường làm việc khác nhau Qua đó giúp người lao động yên tâm hơn với côngviệc và có trách nhiệm hơn với công việc của mình Có rất nhiều loại phụ cấpkhác nhau như: phụ cấp nguy hiểm, phụ cấp độc hại, phụ cấp khu vực

đó Hiện nay có rất nhiều loại dịch vụ như: dịch vụ giải trí, dịch vụ giảm giá,mua cổ phần công ty

Trong khi nền kinh tế ngày càng phát triển, đời sống của người dân ngàycàng được cải thiện thì việc đưa ra các chương trình phúc lợi và dịch vụ chongười lao động có tác dụng rất lớn đến việc tạo động lực cho người lao động.

Do đó để phúc lợi và dịch vụ trở thành một công cụ tạo động lực chongười lao động hiệu quả nhất thì tổ chức cần phải xây dựng và quản lýchương trình phúc lợi, dịch vụ thật tốt và hợp lý

1.4.3.2 Kích thích tinh thần

Song song với các biện pháp kích thích vật chất thì các biện pháp kíchthích tinh thần cũng có vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho ngườilao động Tùy thuộc vào hoàn cảnh và thời điểm cụ thể mà mỗi biện phápkích thích có vị trí cũng như vai trò khác nhau nhưng cùng với sự phát triểnmạnh mẽ của xã hội thì nhu cầu của con người ngày càng phong phú và đadạng hơn, khi nhu cầu vật chất được thỏa mãn thì nhu cầu tinh thần sẽ chiphối mạnh đến các hoạt động của con người Do vậy mà các biện pháp kíchthích tinh thần ngày càng có ý nghĩa hơn

 Tạo việc làm ổn định cho người lao động.

Con người khi sinh ra và tồn tại trong xã hội luôn luôn mong muốn đượclao động, làm việc, là người có ích cho gia đình, cho xã hội Mặt khác conngười làm việc và lao động không chỉ nhằm đảm bảo cuộc sống hàng ngày

mà còn tạo điều kiện, cơ hội để phát triển, hoàn thiện khả năng của bản thân.Bất kỳ một người lao động nào cũng mong ước có một công việc ổn định, lâudài để có thể tự nuôi sống bản thân, góp phần nuôi sống gia đình mình để họ

có thể yên tâm khi làm việc

Vì vậy nên tạo việc làm ổn định cho người lao động, giúp cho người laođộng có cuộc sống ấm no hơn, tăng sự tích lỹ giúp đời sống của người laođộng ổn định hơn, tốt hơn là một trong những biện pháp kích thích tinh thầnrất quan trọng đối với người lao động

 Mối quan hệ trong tập thể lao động.

Trong một tập thể lao động luôn có cấp trên, cấp dưới, có nhà lãnh đạo,nhân viên Mối quan hệ trong tập thể lao động không chỉ là mối quan hệ giữanhững người cấp trên với cấp dưới và cũng không đơn giản là mối quan hệgiữa cấp dưới với cấp trên mà là mối quan hệ giữa con người với con ngườitrong tập thể Mối quan hệ này sẽ bộc lộ trong suốt quá trình làm việc, ảnhhưởng đến hoạt động của người lao động trong tổ chức chính vì vậy cần có sựquan tâm, giúp đỡ lẫn nhau, hỗ trợ nhau, cùng nhau làm việc mang lại tinhthần làm việc thoải mái, hăng say Qua đó người lao động luôn cảm thấy yêumến tập thể, gắn bó với tổ chức, làm việc hiệu quả hơn

Như vậy mối quan hệ trong tập thể lao động góp phần không nhỏ vàoviệc tạo ra động lực cho người lao động làm việc tích cực hơn và gắn bó hơnvới tổ chức

 Các phong trào thi đua đoàn thể.

Các phong trào thi đua, đoàn thể tạo điều kiện cho người lao động có thểhọc hỏi kiến thức, kinh nghiệm từ những người khác đồng thời tạo ra sự gầngũi, hiểu nhau hơn giữa mọi người với nhau Các phong trào thi đua trong tổchức sẽ kích thích cho người lao động gay đua nhau thực hiện tốt công việccủa mình góp phần nâng cao năng suất lao động cho bản thân, tập thể cũngnhư cho toàn tổ chức

Nếu tổ chức có phong trào thi đua hợp lý, đúng đắn thì sẽ góp phần lớntrong việc thỏa mãn cá nhu cầu tinh thần cho người lao động như: nhu cầugiao tiếp, nhu cầu học hỏi Khi xã hội ngày càng phát triển thì các phong tràothi đua đoàn thể ngày càng góp phần quan trọng trong việc tạo động lực chongười lao động trong tổ chức, doanh nghiệp

1.5 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tạo động lực lao động

1.5.1 Đối với cá nhân

Tạo động lực trong lao động có ý nghĩa rất lớn đối với tổ chức nói chung

và người lao động nói riêng Tạo động lực cho người lao động giúp cho ngườilao động có nhiều sáng kiến, sáng tạo trong công việc hơn Điều này có ýnghĩa hết sức quan trọng không chỉ cho doanh nghiệp mà cho ngay bản thânngười lao động Người lao động làm việc một cách hăng say, nhiệt tình hơn

và có hiệu quả, nâng cao năng suất lao động Đối với lao động mới sẽ giúpcho việc hòa nhập vào tổ chức doanh nghiệp dễ dàng hơn, rút ngắn thời gianlãng phí không cần thiết Còn đối với lao động gắn bó lâu năm thì làm cho họtrở lên gắn bó với doanh nghiệp nhiều hơn, tạo ra các cơ hội khác cho bảnthân như cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp…

Nếu không có động lực thì người lao động làm việc theo một khuôn mẫuhay thậm chí làm theo kiểu “ép buộc”, điều này không những không mang lạihiệu quả làm việc mà có khi còn gây ra những tác hại tiêu cực không chỉ cho bảnthân doanh nghiệp mà cho ngay chính bản thân người lao động như: lãnh đạokhông tin tưởng, đông nghiệp không vui vẻ, không có sự quan tâm lẫn nhau…

1.5.2 Đối với doanh nghiệp

Thực nghiệm đã cho thấy: “ Năng suất làm việc = Năng lực + động lực

làm việc” Theo các chuyên gia trung tâm đào tạo Quản trị kinh doanhINPRO (trung tâm đào tạo dành cho doanh nhân và các doanh nghiệp củaIndochinaPro - Tập đoàn đào tạo theo tiêu chuẩn quốc tế hàng đầu tại ViệtNam) và những người làm nghề nhân sự thì đối với nguồn lực tại Việt Nam tỷ

lệ trong phép toán này luôn là động lực lớn hơn năng lực Điều đó cũng cónghĩa việc quản lý và đánh giá nhân viên cần dựa trên cơ sở chú trọng vàođộng lực - thỏa mãn yếu tố tinh thần của nhân viên bên cạnh thỏa mãn nhucầu của doanh nghiệp Động lực lao động là kết quả tổng hòa của nhiều yếu tố

tác động đến người lao động Nếu động lực lao động lớn sẽ làm tăng năngsuất làm việc của người lao động, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất và đónggóp vào sự phát triển của doanh nghiệp.

Tác dụng của tạo động lực cho người lao động không chỉ nhìn thấy rõ ởmức độ tăng năng suất làm việc mà còn có tác dụng làm cho người lao độnggắn bó với doanh nghiệp hơn, gìn giữ và thu hút nhân tài, nâng cao khả năngcạnh tranh của doanh nghiệp và mở rộng thị trường

Tạo động lực làm việc cho người lao động sẽ làm cho các hoạt độngkhác của doanh nghiệp trở nên thuận lợi hơn, giúp nhà lãnh đạo quản lý hơn,tiết kiệm các chi phí, tránh lãng phí trong lao động

CHUƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI

CÔNG NGHIỆP VÀ DỊCH VỤ Á CHÂU

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Thương mại Công nghiệp và Dịch vụ

Á Châu.

2.2.1 Giới thiệu chung

- Tên công ty : CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI CÔNG NGHIỆP

VÀ DỊCH VỤ Á CHÂU

- Tên giao dịch : ASIA INDUSTRIAL TRADING AND SERVICE

JOIN STOCK COMPANY

- Tên viết tắt : AIT&S, JSC

- Nhãn hiệu thương mại :

- Trụ sở chính công ty:

- Địa chỉ : Cụm 1, Ngọc Đại, Đại Mỗ, Từ Liêm, thành phố Hà Nội Số

91 Khuất Duy Tiến, Thanh Xuân, Hà Nội

2.1.2 Lịch sử hình thành phát triển của công ty

Công ty Cổ phần Thương mại Công nghiệp và Dịnh vụ Á Châu thành lậptháng 6 năm 2004 Vốn pháp định 5.000.000.000 VNĐ (năm tỷ đồng), 100%vốn góp

Hướng kinh doanh của Công ty là những sản phẩm phục vụ ngành Xâydựng thủy điện, xây dựng dân dụng, Du lịch, Dịch vụ…

Hướng sản xuất của Công ty là tạo ra những sản phẩm độc đáo phục vụcho ngành xây dựng, chế tạo thiết bị cơ khí, điện… và áp dụng khoa học kỹthuật tiên tiến vào phát triển ngành nông nghiệp Việt Nam

Sau nhiều năm hoạt động Công ty đã xây dựng được đội ngũ nhân viênchuyên ngành thương mại điện tử có tính chuyên nghiệp cao Các sản phẩmCông ty đã bán và sẽ chào giá là sản phẩm tốt, phù hợp với điều kiện khí hậu

và con người Việt Nam Những sản phẩm trên được chào giá thấp nhất từ nhàsản xuất, giao hàng nhanh và thanh toán bằng bất cứ phương thức nào… đãđược áp dụng trong giao dịch thương mại trên thế giới

Với phương châm:“Lợi nhuận của khách hàng chính là lợi nhuận của

Doanh Nghiệp”.Công ty Cổ phần Thương mại Công nghiệp và Dịch vụ Á

Châu đã, đang và sẽ là đối tác tin cậy của các bạn hàng trong nước vàQuốc tế

2.1.3 Đặc điểm cơ bản của công ty có ảnh hưởng tới công tác tạo động lực lao động

2.1.3.1 Đặc điểm tổ chức bộ máy ở công ty

 Mô hình tổ chức bộ máy quản lý:

Hình 2.1 Cơ cấu bộ máy tổ chức

 Chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban trong bộ máy quản lý:

- Chủ tịch hội đồng quản trị là người lãnh đạo cao nhất của công ty cótrách nhiệm vạch kế hoạch phát triển cho công ty

- Giám đốc là người điều hành và chịu trách nhiệm trước cấp trên về mọihoạt động của công ty Các chiến lược tiến hành sản xuất kinh doanh của

công ty được truyền đạt xuống cho phó giám đốc kinh doanh, phí giám đốcsản xuất,các bộ phận phòng ban cấp dưới theo kiểu trực tuyến chức năng vàcác phòng ban tự lập lập kế hoạch cho phòng mình sau đó báo cáo lại chogiám đốc để chờ quyết định.

- Phó giám đốc kinh doanh: phụ trách về các vấn đề thuộc lĩnh vực kinhdoanh, vấn đề về giá cả nguyên vật liệu, tiêu thụ, marketing…

- Phó giám đốc sản xuất: phụ trách về tình hình liên quan đến các vấn dề sản xuất như tình hình vật tư, nguyên vật liệu kiểm tra việc thực hiện các chỉ tiêu về tổng sản lượng, năng suất…

- Khối văn phòng: Kế toán, hành chính, kế hoạch

Ě Phòng kế toán họat động dưới sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc Công

ty, có chức năng phản ánh mọi hoạt động kinh tế phát sinh, tổng hợp phântích hoạt động kinh tế trong quá trình sản xuất kinh doanh thông qua giámđốc, tổ chức nghiệp vụ quản lý thu chi ngoại tệ, đảm bảo thúc đẩy hoạt động

có hiệu quả, tiết kiệm phù hợp với pháp lệnh hiện hành, hướng dẫn đơn vịtrực thuộc Công ty xây dựng kế hoạch năm, kế hoạch dài hạn, tổng hợp kếhoạch sản xuất kinh doanh toàn Công ty Theo dõi công nợ của Công ty, phảnánh và đề xuất thu chi tiền mặt, các hình thức thanh toán khác

Ě Phòng hành chính: hoạt động dưới sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốcCông ty, là cơ quan tham mưu giúp giám đốc Công ty xây dựng và tổ chức bộmáy quản lý cũng như bộ máy sản xuất kinh doanh của Công ty, quản lý vàthực hiện công tác cán bộ, lao động tiền lương, thực hiện mọi hoạt động vềcông tác hành chính, quản lý toàn công ty, thực hiện các chế độ chính sáchcủa Nhà nước đối với cán bộ công nhân viên

Ě Phòng kế hoạch: Lập kế hoạch cung ứng, dự trữ nguyên vật liệu, cungcấp đầy đủ kịp thời, đúng sản lượng theo kế hoạch sản xuất của công ty; lập

kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản, theo dõi giám sát việc thực hiện xây dựng

cơ bản, công tác sửa chữa, bảo dưỡng máy móc thiết bị, nhà xưởng và cáccông trình kiến trúc khác.

- Phòng tiếp thị: phụ trách các hoạt động tiếp thị sản phẩm dịch củacông ty, thực thi các kế hoạch tiếp thị

- Phòng xuất nhập khẩu: phụ trách các hoạt động liên quan đến xuấtnhập khẩu hàng hóa thiết bị dịch vụ của công ty

- Phòng đào tạo: có nhiệm vụ đào tạo nghề liên quan đến dịch vụ kinhdoanh của công ty

- Phòng kĩ thuật: Tham mưu cho giám đốc về công tác quản lý thiếtbị,trực tiếp điều hành toàn bộ hoạt động của hệ thống quản lý thiết bị Báo cáovới giám đốc về tình hình quản lý thiết bị theo định kỳ: tháng, quý, năm

- Phòng thi công : Thực hiện phân công thi công các công trình các dự áncủa công ty

2.1.3.2 Đặc điểm về công nghệ và máy móc thiết bị

- Về xây dựng: Quá trình sản xuất ra một sản phẩm xây lắp bao gồmnhiều công đoạn khác nhau, sử dụng kỹ thuật, công nghệ, nội dung từng côngviệc khác nhau, lao động sử dụng cho từng công việc cũng đòi hỏi rất khácnhau cả về số lượng và chất lượng Sự phức hợp và phức tạp về công nghệsản xuất đặt ra một yêu cầu rất lớn trong việc quản lý sản xuất có hiệu quả,đặc biệt là trong khâu kế hoạch hoá và xây dựng chương trình sản xuất, sửdụng lao động, thiết bị của toàn Công ty vì cùng thời điểm có rất nhiều côngtrình cùng thi công với những công trình có kết cấu khác nhau và ở những địađiểm khác nhau

- Hoàn thiện, lắp đặt điện nước: Công ty đã thi công nhiều chủng loại vật

tư cho việc trát, lát ốp như gạch gốm, gạch granớt; sơn bả ma tít và chốngnấm mốc cho trần tường; gia công và lắp đặt cửa gỗ, cửa kính … các chất liệuđược sản xuất trong nước cũng như của nước ngoài với những đòi hỏi thi

công chính xác về kích thước và thẩm mỹ – Máy móc kiểm tra được sử dụng

là những máy trắc địa điện tử, ni vô bằng tia laze, máy kiểm tra áp lực chocấp nước, kiểm tra điện trở cho hệ thống thu lôi chống sét

- Máy móc thiết bị: Công ty thường xuyên nhập mới máy móc thiết bịtiên tiến hiện đại Trong quá trình đưa vào vận hành làm tốt công tác đại tubảo dưỡng máy móc nhằm phục vụ mục đích kinh doanh có hiệu quả hơn

lao động là kỹ sư chịu trách nhiệm quản lý bộ phận sản xuất chiếm 8,3% cònlại là lao động tố nghiệp phổ thông và trung học chuyên nghiệp, lao động nàynằm chủ yếu tại bộ phận: vận tải, bốc dỡ

2.1.3.4 Kết quả hoạt động kinh doanh

Bảng 2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm gần đây

Chỉ tiêu

Năm Đơn vị 2008 2009 2010 2011 2012 Tổng doanh thu

7 Chi phí hoạt động tài chính 212 260 300 346 400

8 Lợi nhuận thuần từ hoạt

9 Tổng lợi nhuận trước thuế 2.955 4.420 6.406 8.794 9.201

10 Thuế thu nhập doanh

nghiệp phải nộp 824,4 1.237,6 1.794 2.462 2.576

11 Lợi nhuận sau thuế 2.127,6 3.182,4 4.612 6.331 6.624

Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh là lợi nhuận chủ yếu của mỗi doanhnghiệp, nó có ý nghĩa quan trọng với toàn bô quá trình hoạt động sản xuấtkinh doanh và ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động tài chính

Qua bảng phân tích trên ta thấy lợi nhuận của công ty không ngừng đượctăng lên qua các năm Năm 2009 lợi nhuận tăng 49,6% so với năm 2008 tuynhiên đến năm 2010 lợi nhuận có tăng nhưng giảm so với năm 2009 là 44,9%.Đến năm 2011 tốc độ tăng vẫn giảm, tốc độ tăng chỉ còn 37,3% và đến năm

2012 tốc độ tăng chỉ còn 4,6% Điều này do vào năm 2012 công ty đã đầu tư