Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại bệnh viện y học cổ truyền bến tre đến năm 2020

TR NGăMINHăPH C NHÂNăVIÊNăT IăB NHăVI NăYăH CăC ăTRUY N LU NăV NăTH CăS KINHăT TP.ăH ăCHệăMINHăậ N Mă2015... TR NGăMINHăPH C NHÂNăVIÊNăT IăB NHăVI NăYăH CăC ăTRUY Nă ChuyênăngƠnh:ăQu

TR NGăMINHăPH C

NHÂNăVIÊNăT IăB NHăVI NăYăH CăC ăTRUY N

LU NăV NăTH CăS KINHăT

TP.ăH ăCHệăMINHăậ N Mă2015

TR NGăMINHăPH C

NHÂNăVIÊNăT IăB NHăVI NăYăH CăC ăTRUY Nă

ChuyênăngƠnh:ăQu nătr ăKinhădoanh

Mưăs : 60340102

LU NăV NăTH CăS KINHăT

NG IăH NGăD NăKHOAăH C PGS.ăTSăBỐIăTH ăTHANH

TP.ăH ăCHệăMINHăậ N Mă2015

Tôi xin cam đoan lu n v n “Gi iă phápă thúcă đ yă đ ngă l că lƠmă vi că c aă

nhơnăviênăt iăB nhăvi năYăh căC ătruy năB năTre đ n n m 2020” là công trình

nghiên c u c a riêng tôi d i s h ng d n khoa h c c a PGS.TS Bùi Th Thanh

Các thông tin, s li u đ c s d ng trong lu n v n ǹy l̀ trung th c, th c t khách

quan

Tp.HCM, ng̀y tháng n m 2015

Tác gi lu n v n

Tr ngăMinhăPh c

M CăL C

TRANG PH BÌA

L I CAM OAN

M C L C

DANH M C CÁC T VI T T T

DANH M C CÁC B NG

DANH M C CÁC HÌNH

Ch ng 1: T NG QUAN V NGHIÊN C U 1

1.1 Lý do ch n đ tài 1

1.2 M c tiêu nghiên c u 3

1.3 i t ng và ph m vi nghiên c u 3

1.4 Ph ng pháp nghiên c u 3

1.5 ụ ngh a nghiên c u 4

1.6 K t c u lu n v n 4

Ch ng 2: C S LÝ THUY T V NG L C LÀM VI C C A NHÂN VIÊN 5

2.1 Khái ni m v đ ng l c làm vi c 5

2.2 B n ch t c a đ ng l c làm vi c 5

2.3 Các lý thuy t v đ ng l c làm vi c 6

2.3.1 Thuy t b c thang nhu c u c a Maslow (1943) 6

2.3.2 Thuy t nhu c u c a David McClelland (1985) 8

2.3.3 Thuy t E.R.G c a Clayton Alderfer (1972) 9

2.3.4 Thuy t hai nhân t c a Herzberg (1959) 9

2.3.5 Thuy t mong đ i c a Vroom (1964) 10

2.3.6 Thuy t v s công b ng c a John Stacey Adams (1963) 11

2.4 M t s nghiên c u v đ ng l c làm vi c 12

2.4.1 Mô hình m i y u t t o đ ng l c c a Kovach (1987) 12

2.4.2 Các nghiên c u ng d ng mô hình m i y u t c a Kovach 13

2.4.3 xu t các y u t nh h ng đ n đ ng l c làm vi c c a nhân viên t i B nh vi n Y h c C truy n B n Tre 15

Ch ng 3: PH NG PHÁP NGHIÊN C U 20

3.1 Quy trình nghiên c u 20

3.2 Nghiên c u đ nh tính 21

3.2.1 Thi t k nghiên c u đ nh tính 21

3.2.2 K t qu nghiên c u đ nh tính 21

3.3 Nghiên c u đ nh l ng 25

3.3.1 Thi t k b ng câu h i 25

3.3.2 Ph ng pháp phân t́ch d li u 25

Ch ng 4: PHÂN TệCH TH C TR NG CÁC Y U T NH H NG N NG L C LÀM VI C C A NHÂN VIÊN T I B NH VI N Y H C C TRUY N B N TRE 28

4.1 Gi i thi u v B nh vi n Y h c C truy n B n Tre 28

4.1.1 L ch s hình thành 28

4.1.2 Mô hình t ch c b máy 28

C c u t ch c c a b nh vi n g m có: 30

4.1.3 Ch c n ng, nhi m v 30

Ti p nh n m i tr ng h p ng i b nh thu c chuyên khoa c a b nh vi n đ khám b nh, ch a b nh n i trú ho c ngo i trú 30

4.1.4 K t qu ho t đ ng c a b nh vi n 31

4.2 Phân tích th c tr ng các y u t nh h ng đ n đ ng l c làm vi c c a nhân viên t i B nh vi n Y h c C truy n B n Tre 32

4.2.1 K t qu kh o sát các y u t nh h ng đ n đ ng l c làm vi c c a nhân viên t i B nh vi n Y h c C truy n B n Tre 32

4.2.1.1 Mô t m u nghiên c u 32

4.2.1.2 Ki m đ nh thang đo b ng h s tin c y Cronbach’s Alpha 34

4.2.1.3 Phân tích nhân t khám phá (EFA) 34

4.2.1.4 Th ng kê mô t 34

4.2.2 Phân tích th c tr ng các y u t nh h ng đ n đ ng l c làm vi c c a nhân viên t i B nh vi n Y h c C truy n B n Tre 35

4.2.2.1 Y u t “Công vi c thú v ” 35

4.2.2.2 Y u t “Thu nh p và phúc l i” 36

4.2.2.3 Y u t “C h i đ̀o t o v̀ th ng ti n” 39

4.2.2.4 Y u t “Lãnh đ o” 41

4.2.2.5 Y u t “Th ng hi u v̀ v n hóa b nh vi n” 42

4.2.2.6 Y u t “ ng nghi p” 43

4.2.2.7 Y u t “Ch́nh sách khen th ng và công nh n” 44

4.3 ánh giá chung v th c tr ng các y u t nh h ng đ n đ ng l c làm vi c c a nhân viên t i B nh vi n Y h c C truy n B n Tre 47

4.3.1 Y u t “Công vi c thú v ” 47

4.3.2 Y u t “Thu nh p và phúc l i” 47

4.3.3 Y u t “C h i đ̀o t o v̀ th ng ti n” 48

4.3.4 Y u t “Lãnh đ o” 49

4.3.5 Y u t “Th ng hi u v̀ v n hóa b nh vi n” 49

4.3.6 Y u t “ ng nghi p” 50

4.3.7 Y u t “Ch́nh sách khen th ng và công nh n” 50

Ch ng 5: M T S GI I PHÁP THÚC Y NG L C LÀM VI C C A NHÂN VIÊN T I B NH VI N Y H C C TRUY N B N TRE 52

5.1 Ph ng h ng, m c tiêu c a B nh vi n Y h c C truy n B n Tre đ n n m 2020 52

5.2 M t s gi i pháp thúc đ y đ ng l c làm vi c c a nhân viên t i B nh vi n Y h c C truy n B n Tre 52

5.2.1 Gi i pháp thúc đ y đ ng l c làm vi c c a nhân viên thông qua y u t “Công

vi c thú v” 52 5.2.2 Gi i pháp thúc đ y đ ng l c làm vi c c a nhân viên thông qua y u t “Thu

nh p và phúc l i” 53 5.2.3 Gi i pháp thúc đ y đ ng l c làm vi c c a nhân viên thông qua y u t “C

h i đ̀o t o v̀ th ng ti n” 54 5.2.4 Gi i pháp thúc đ y LLV c a nhân viên thông qua y u t “Lãnh đ o” 55 5.2.5 Gi i pháp thúc đ y đ ng l c làm vi c c a nhân viên thông qua y u t

“Th ng hi u v̀ v n hóa b nh vi n” 56 5.2.6 Gi i pháp thúc đ y đ ng l c làm vi c c a nhân viên thông qua y u t “ ng nghi p” 57 5.2.7 Gi i pháp thúc đ y đ ng l c làm vi c c a nhân viên thông qua y u t “Ch́nh sách khen th ng và công nh n” 58 5.3 K t lu n 60

TÀI LI U THAM KH O

PH L C

DANHăM CăCÁC B NG

B ng 3.1: Thang đo v̀ mã hóa thang đo 24

B ng 4.1: K t qu ho t đ ng c a b nh vi n qua các n m 31

B ng 4.2: Mô t m u kh o sát 33

B ng 4.3: K t qu th ng kê mô t các y u t nh h ng đ n đ ng l c l̀m vi c 35

B ng 4.5: S l ng các đ t̀i, sáng ki n khoa h c qua các n m 36

B ng 4.6: S l ng CBVC tham gia các khóa đ̀o t o d̀i h n qua các n m 39

B ng 4.7: S l ng CBVC tham gia các khóa đ̀o t o v ch́nh tr qua các n m 40

B ng 4.8: Tình hình b nhi m CBVC qua các n m 40

B ng 4.9: Tình hình khen th ng qua các n m 44

DANHăM CăCÁC HÌNH

Hình 2.1: Tháp nhu c u c a Maslow 7Hình 3.1: Quy trình nghiên c u 20Hinh 4.1: S đ c c u b máy B nh vi n y h c C truy n B n Tre 29

Ch ngă1:ăT NG QUAN V NGHIÊN C U 1.1 Lý do ch năđ tài

Khu v c công l̀ khu v c d n y sinh s trì tr , quan liêu v̀ tâm lý l i nhóm đ i t ng l̀ cán b , công ch c, viên ch c M t khác, khu v c công đa ph n

ho t đ ng b ng ngân sách nh̀ n c nên các kho n chi cho con ng i, các qui trình

v đ̀o t o, khen th ng, b nhi m, … đ u ph i tuân th theo nh ng qui đ nh c a nh̀ n c, r̀ng bu c ch t ch v th b c, quy n h n T nghiên c u c a Duke (1999) th c hi n t i 4 th̀nh ph l̀ Budapest, Prague, Warsaw, Krakow cho th y do thu nh p th p nên các CBVC th ng ph i đa d ng hóa ngu n thu nh p c a gia đình

b ng công vi c ph th hai, th m ch́ th ba Theo Tuy t Mai (2013) t báo cáo tình hình Thanh niên n m 2012 c a Vi n nghiên c u Thanh niên cho th y, có kho ng 50% thanh niên - nh ng ng i đang l̀ cán b công ch c viên ch c nh̀ n c, cho

r ng môi tr ng l̀m vi c t i c quan không phù h p, thi u đi u ki n t o đ ng l c phát tri n khi n thanh niên lo l ng Vì v y, các nh̀ lãnh đ o luôn ph i đ i m t v i thách th c tìm ki m đ ng l c thúc đ y đ nhân viên l̀m vi c h ng say, phát huy h t

n ng l c c a b n thân, đ ng th i không ng ng nâng cao trình đ chuyên môn nghi p v

B nh vi n Y h c C truy n B n B n Tre l̀ đ n v s nghi p có thu ậ thu m t

ph n vi n ph́ Các kho n thu nh p c a nhân viên g m: ti n l ng, các kho n ph

c p, ti n th ng, thu nh p t ng thêm Trong đó, thu nh p t ng thêm đ c nhân viên quan tâm nhi u nh t Có th nói thu nh p t ng thêm nh h ng tr c ti p đ n đ ng

l c l̀m vi c c a h u h t nhân viên trong b nh vi n N m 2014, theo qui ch chi tiêu

n i b , thu nh p t ng thêm m i tháng c a m t nhân viên đ c t́nh nh sau: Thu

nh p t ng thêm c a nhân viên A = 40% x (l ng h s + ph c p ch c v + ph c p thâm niên v t khung)

Tuy nhiên, theo Ngh đ nh 43/2006/N -CP h ng d n tŕch l p các qu t i các đ n v s nghi p có thu, b nh vi n không đ ngu n đ đ m b o th c hi n m c chi thu nh p t ng thêm theo qui ch chi tiêu n i b n m 2014 C th , qú 4 n m

2014 nhân viên không đ c nh n ph n thu nh p t ng thêm i u này gây cho nhân

viên có tâm lý chán n n, xao lãng công vi c, l̀m vi c không hi u qu Gi đây h

ch quan tâm đ n ph n thu nh p m̀ h b “m t đi” v̀ lo l ng chi tiêu ngân sách gia đình nh th ǹo

Bên c nh đó, tháng 01 n m 2015, Lu t s a đ i, b sung m t s đi u c a Lu t

B o hi m Y t b t đ u có hi u l c, theo đó, b nh nhân khám ch a b nh t i B nh

vi n Y h c C truy n B n Tre không đúng tuy n s chi tr 100% vi n ph́, theo qui

đ nh c b nh nhân chi tr 50% vi n ph́ Ph n l n (90%) b nh nhân đ n khám ch a

b nh t i b nh vi n đ u s d ng th b o hi m y t v̀ đi u tr nh ng b nh mãn t́nh (đau nh c x ng kh p, ph c h i ch c n ng sau tai bi n,…) nên c n ph i đi u tr d̀i ng̀y, chi ph́ đi u tr cao n n m 2015, đ i v i nh ng b nh nhân khám ch a b nh trái tuy n s không đ c h ng quy n l i b o hi m Theo đó, l ng b nh nhân đ n khám v̀ đi u tr t i b nh vi n s gi m (tháng 01/2015, c t́nh l ng b nh nhân

đ n khám ch a b nh ngo i trú gi m kho ng 30% so v i cùng k n m tr c), v̀ ngu n thu vi n ph́ s gi m, kéo theo qu thu nh p t ng thêm c ng gi m Nhìn th y

vi n c nh b gi m thu nh p t ng thêm, đ ng l c l̀m vi c c a nhân viên t i b nh

vi n b nh h ng

V ph́a lãnh đ o b nh vi n, tháng 11/2015 Giám đ c b nh vi n s v h u theo qui đ nh Thông tin ǹy c ng l̀m xao đ ng v tinh th n c a nhân viên, h lo

l ng Giám đ c m i s l̀ ng i nh th ǹo, có s p x p l i nhân s l̀m nh h ng

đ n công vi c hi n t i c a h không? Các cu c h p giao ban m i ng̀y t nh t, khi b̀n b c v m t v n đ ǹo đó, m i ng i m t ý, ban lãnh đ o c ng không đ a ra quy t đ nh rõ r̀ng

Nói chung, tinh th n l̀m vi c c a nhân viên đang sa sút, không t p trung vào chuyên môn, không quan tâm nhi u đ n hi u qu công vi c

Vì v y, v i mong mu n tìm ra gi i pháp thúc đ y đ ng l c l̀m vi c c a nhân viên t i b nh vi n góp ph n nâng cao n ng su t l̀m vi c c ng nh h n ch nh ng

t n th t không đáng có trong công tác qu n tr ngu n nhân l c, tác gi ch n đ t̀i

“Gi i pháp thúc đ y đ ng l c l̀m vi c c a nhân viên t i B nh vi n Y h c C truy n

B n Tre đ n n m 2020”

l c l̀m vi c c a nhân viên t i B nh vi n Y h c C truy n B n Tre

i t ng kh o sát: T t c nhân viên đang làm vi c t i B nh vi n Y h c C truy n B n Tre

đ đi u ch nh câu t cho d hi u tr c khi ph ng v n ch́nh th c

Sau khi nghiên c u đ nh t́nh v̀ b ng câu h i ch́nh th c đ c hình th̀nh, tác

gi ti n h̀nh kh o sát các nhân viên đang l̀m vi c t i B nh vi n Y h c C truy n

B n Tre M u đ c ch n b ng ph ng pháp toàn b D li u thu th p s đ c th c

hi n phân t́ch h s tin c y Cronbach’s Alpha, phân t́ch nhân t khám phá (EFA),

th ng kê mô t đ t́nh giá tr th c tr ng c a t ng y u t nh h ng đ n đ ng l c l̀m vi c c a nhân viên t i b nh vi n

Bên c nh d li u s c p, các d li u th c p c ng đ c tác gi thu th p v̀ dùng ph ng pháp so sánh, t ng h p,… đ phân t́ch th c tr ng các y u t nh h ng

đ n đ ng l c l̀m vi c c a nhân viên t i b nh vi n

1.5ăụăngh aănghiênăc u

K t qu nghiên c u s giúp cho các nhà qu n tr b nh vi n hi u đ c nh ng

y u t nào nh h ng đ n đ ng l c làm vi c c a nhân viên t i b nh vi n, t đó

ho ch đ nh các gi i pháp thúc đ y đ ng l c l̀m vi c c a nhân viên nh m nâng cao

hi u qu trong công tác khám ch a b nh t i B nh vi n Y h c C truy n B n Tre

Ch ngă2:ăC ăS LÝ THUY T V NG L C LÀM VI C

đ ng l c l̀ s s n s̀ng, n l c, say mê l̀m vi c nh m đ t đ c m c tiêu c a t

ch c c ng nh b n thân ng i lao đ ng (Bùi Anh Tu n, 2003)

Nh v y, t u trung l i, đ ng l c l̀ s n l c, c g ng t ch́nh b n thân m i

ng i lao đ ng, v̀ m c tiêu c a các nh̀ qu n lý l̀ ph i l̀m sao t o ra đ c đ ng

l c đ ng i lao đ ng có th l̀m vi c đ t hi u qu cao nh t ph c v cho t ch c

2.2 B n ch t c aăđ ng l c làm vi c

T nh ng quan đi m v đ ng l c làm vi c nêu trên, có th nh n th y:

- ng l c l̀m vi c đ c th hi n thông qua nh ng công vi c c th m̀ m i

ng i lao đ ng đang đ m nhi m v̀ trong thái đ c a h đ i v i t ch c i u ǹy

có ngh a không có đ ng l c l̀m vi c chung cho m i lao đ ng ng l c l̀m vi c

đ c g n li n v i m t công vi c, m t t ch c v̀ m t môi tr ng l̀m vi c c th

- ng l c l̀m vi c không hòn tòn ph thu c v̀o nh ng đ c đi m t́nh

cách cá nhân, nó có th thay đ i th ng xuyên ph thu c v̀o các y u t khách quan trong công vi c T i th i đi m ǹy m t lao đ ng có th có đ ng l c l̀m vi c r t cao

nh ng v̀o m t th i đi m khác đ ng l c lao đ ng ch a ch c đã còn trong h

- ng l c l̀m vi c mang t́nh t nguy n, ph thu c ch́nh v̀o b n thân

ng i lao đ ng, ng i lao đ ng th ng ch đ ng l̀m vi c h ng say khi h không

c m th y có m t s c ép hay áp l c ǹo trong công vi c Khi đ c l̀m vi c m t cách

ch đ ng, t nguy n thì h có th đ t đ c n ng su t lao đ ng t t nh t

Tuy nhiên, đ ng l c l̀m vi c ch l̀ ngu n g c đ t ng n ng su t lao đ ng, không ph i l̀ đi u ki n đ t ng n ng su t lao đ ng, b i vì đi u ǹy còn ph thu c v̀o trình đ , k n ng c a ng i lao đ ng, v̀o trình đ khoa h c công ngh c a dây chuy n s n xu t

2.3 Các lý thuy t v đ ng l c làm vi c

Thuy t đ ng l c theo n i dung (các lý thuy t nhu c u): t p trung v̀o các nhân t bên trong con ng i, chúng t ng c ng, đi u khi n, duy trì v̀ ng n ch n hành vi Thuy t đ ng l c theo n i dung g m các thuy t nh sau:

- Thuy t b c thang nhu c u c a Abraham Maslow (1943)

- Thuy t nhu c u c a David McClelland (1985)

- Thuy t E.R.G c a Clayton Alderfer (1972)

- Thuy t hai nhân t c a Frederich Herzberg (1959)

Thuy t đ ng l c theo qui trình (thuy t nh n th c): mô t v̀ phân t́ch h̀nh vi

đ c thôi thúc, đi u khi n, duy trì v̀ ng n ch n b i các nhân t bên ngòi; bao g m các thuy t nh sau:

- Thuy t mong đ i c a Victor Vroom (1964)

- Thuy t v s công b ng c a Jonh Stacy Adams (1963)

2.3.1 Thuy t b c thang nhu c u c a Maslow (1943)

Abraham Maslow (1908 ậ 1970) phát tri n trên c s nghiên c u h̀nh vi trong t ng quan nhu c u con ng i H̀nh vi con ng i ph thu c m c đ th a mãn nhu c u c a h

“Nhu c u l̀ m t s tình tr ng bên trong m̀ nh ng tình tr ng ǹy l̀m cho

nh ng k t c c ǹo đó th hi n l̀ h p d n Nhu c u ch a đ c th a mãn t o nên s

c ng th ng, s c ng th ng t o ra các áp l c ho c các đ ng l c thúc đ y trong các cá nhân Nh ng áp l c ǹy t o ra vi c tìm ki m các h̀nh vi đ tìm đ n nh ng m c tiêu

c th m̀ n u đ t t i các m c tiêu c th ǹy s d n đ n gi m s c ng th ng” (Nguy n H u Lam, 2011)

Nhu c u con ng i đa d ng nh ng đ c x p v̀o theo 5 b c ch y u theo trình t Nhu c u đ c th a mãn theo th t t th p lên cao T i m i th i đi m con

ng i ch đ ng đ n m t nhu c u n i tr i Nhu c u b c th p có gi i h n v̀ th a mãn

t bên ngòi, nhu c u b c cao không gi i h n v̀ th a mãn t bên trong

H th ng c p b c c a Maslow th ng đ c hi n th trong m t m u hình kim

t tháp, nhu c u c b n ph́a d i v̀ nhu c u cao h n ph́a trên Mô hình th

hi n t m quan tr ng c a t ng lo i nhu c u c a con ng i, trong đó quan tr ng nh t v̀ r ng nh t l̀ nhu c u sinh lý c b n (nhu c u sinh h c)

Hình 2 1:ăThápănhuăc uăc aăMaslow

(Ngu n: Organization Behaviour, 2007)

Nh ng nhu c u c b n hay nhu c u sinh lý l̀ nh ng nhu c u đ m b o cho con ng i t n t i nh : n, u ng, m c, t n t i, phát tri n nòi gi ng v̀ các nhu c u

A.Maslow đã chia các nhu c u th̀nh hai c p: c p cao v̀ c p th p Các nhu

c u c p th p l̀ các nhu c u sinh lý v̀ an tòn Các nhu c u c p cao bao g m các nhu c u xã h i, đ c tôn tr ng v̀ t th hi n

D a trên lý thuy t ǹy, các nh̀ qu n lý mu n tác đ ng thúc đ y đ ng l c l̀m

vi c cho nhân viên thì c n ph i bi t nhân viên c a h đang thang b c nhu c u ǹo

S nh n bi t đó s giúp các nh̀ qu n tr đ a ra các gi i pháp thúc đ y phù h p đ

th a mãn nhu c u c a nhân viên, đ ng th i b o đ m đ t đ n các m c tiêu c a t

ch c

2.3.2 Thuy t nhu c u c a David McClelland (1985)

Do David McClelland phát tri n cho r ng con ng i có 3 nhu c u c b n v̀

t ng quan v i nhau:

- Nhu c u th̀nh t u: ng i có nhu c u th̀nh t u cao l̀ ng i luôn theo đu i

gi i quy t công vi c t t h n H mu n v t qua các khó kh n, tr ng i H mu n

c m th y r ng th̀nh công hay th t b i c a h l̀ do k t qu c a nh ng h̀nh đ ng

c a h i u ǹy có ngh a l̀ h th́ch các công vi c mang t́nh thách th c, nh ng

ng i có nhu c u th̀nh t u cao đ c đ ng viên l̀m vi c t t h n

- Nhu c u liên minh: t o ra m i quan h xã h i thân thi n, gi ng nhu c u tình yêu xã h i c a A.Maslow - đ c ch p nh n, tình yêu, b n bè,… Ng i lao đ ng có

nhu c u liên minh m nh s l̀m vi c t t nh ng lo i công vi c m̀ s th̀nh công

c a nó đòi h i k n ng quan h v̀ s h p tác Nh ng ng i có nhu c u liên minh

m nh r t th́ch nh ng công vi c m̀ qua đó t o ra s thân thi n v̀ các quan h xã

2.3.3 Thuy t E.R.G c a Clayton Alderfer (1972)

Do Clayton Alderfer xây d ng trên c s đánh giá l i các y u t c a b c thang nhu c u Maslow, ông cho r ng con ng i cùng m t lúc theo đu i vi c th a mãn 3 nhu c u ch́nh:

- Nhu c u t n t i: nhu c u t n t i bao g m nh ng đòi h i v t ch t t i c n thi t cho s t n t i c a con ng i, nhóm nhu c u ǹy có n i dung gi ng nh nhu c u sinh

lý v̀ nhu c u an tòn c a Maslow

- Nhu c u quan h /giao ti p: Nhu c u quan h l̀ nh ng đòi h i v nh ng quan h v̀ t ng tác qua l i gi a các cá nhân, nhu c u quan h bao g m nhu c u xã

h i v̀ m t ph n nhu c u t tr ng, t c l̀ ph n nhu c u t tr ng đ c th a mãn t bên ngòi (đ c tôn tr ng)

- Nhu c u phát tri n: nhu c u phát tri n l̀ đòi h i bên trong m i con ng i cho s phát tri n cá nhân, nó bao g m nhu c u t th hi n v̀ m t ph n nhu c u t

tr ng, t c l̀ ph n nhu c u t tr ng đ c th a mãn t n i t i (t tr ng v̀ tôn tr ng

ng i khác)

i u khác bi t thuy t ǹy l̀ C.Alderfer cho r ng con ng i cùng m t lúc theo đu i vi c th a mãn t t c các nhu c u ch không ph i ch m t nhu c u nh quan đi m c a A.Maslow

2.3.4 Thuy t hai nhân t c a Herzberg (1959)

Frederich Herzberg (1923 ậ 2000) đã t o ra m t s ng c nhiên l n vì nó l̀m

đ o l n nh n th c thông th ng c a chúng ta Chúng ta th ng cho r ng đ i ng c

v i th a mãn l̀ b t mãn v̀ ng c l i, t c l̀ ch có hai tình tr ng ho c l̀ th a mãn

ho c l̀ b t mãn F.Herzberg ch ra r ng đ i ngh ch v i b t mãn không ph i l̀ th a mãn m̀ l̀ không b t mãn v̀ đ i ngh ch v i s th a mãn không ph i l̀ s b t mãn m̀ l̀ không th a mãn Các y u t liên quan t i s th a mãn đ i v i công tác còn

đ c g i l̀ y u t đ ng viên; còn các y u t liên quan t i s b t mãn còn đ c g i l̀ các y u t duy trì

Do Frederich Herzberg phát tri n trên quan đi m h̀nh vi ph thu c v̀o hai nhóm y u t :

- Y u t đ ng viên: đ i v i các y u t đ ng viên n u đ c gi i quy t t t s

Nh ng nhân t l̀m th a mãn ng i lao đ ng l̀ khác v i các nhân t t o ra s

b t mãn Vì v y, nh̀ qu n tr không th mong đ i s th a mãn c a ng i lao đ ng

b ng cách đ n gi n l̀ xóa b các nguyên nhân gây ra s b t mãn

Vi c đ ng viên ng i lao đ ng đòi h i ph i gi i quy t th a đáng đ ng th i c hai nhóm y u t duy trì v̀ đ ng viên

2.3.5 Thuy t mong đ i c a Vroom (1964)

Victor Vroom xây d ng trên quan ni m đ ng c c a con ng i đ c quy t

đ nh b i nh n th c c a con ng i v nh ng k v ng c a h trong t ng lai

ng l c thúc đ y ng i lao đ ng l̀m vi c s hình th̀nh khi h mong đ i (k v ng), ph thu c v̀o các nhân t :

- Kh n ng gi i quy t công vi c c a cá nhân

- Ph n th ng đ i v i h là h p d n

m t v tŕ nh nhau nh ng m t ng i có đ ng l c l̀m vi c còn ng i kia thì không Nói cách khác khi h tin r ng n l c c a h s cho ra k t qu t t h n, k t qu đó s

d n đ n ph n th ng x ng đáng v̀ ph n th ng đó có ý ngh a v̀ phù h p v i m c tiêu cá nhân c a h

2.3.6 Thuy t v s công b ng c a John Stacey Adams (1963)

Ng i lao đ ng trong t ch c luôn mu n đ c đ i x m t cách công b ng:

- Công b ng cá nhân: so sánh nh ng đóng góp c ng hi n c a mình v i nh ng đãi ng v̀ ph n th ng nh n đ c

- N u ng i lao đ ng tin r ng h đ c đ i x đúng, ph n th ng v̀ đãi ng l̀ t ng x ng v i công s c c a h đã b ra thì h s duy trì m c n ng su t nh c

- N u ng i lao đ ng nh n th c r ng ph n th ng v̀ đãi ng l̀ cao h n so

v i đi u m̀ h mong mu n h s l̀m vi c t́ch c c h n, ch m ch h n Song tr ng

h p ǹy, h có xu h ng gi m giá tr c a ph n th ng, không coi tr ng ph n th ng v̀ do đó v lâu v d̀i ph n th ng s không còn ý ngh a khuy n kh́ch

Thuy t công b ng cho r ng con ng i mu n đ c đ i x công b ng nh ng khi r i v̀o tình tr ng b đ i x không công b ng thì h có xu th t thi t l p s công

b ng cho mình

Chúng ta hi u r ng s không có m t s công b ng tuy t đ i Công b ng đây không ph i l̀ ng i lao đ ng nh n đ c bao nhiêu m̀ l̀ công b ng đ c nh n

th c Nói khác đi đó l̀ nh n th c c a ng i v s công b ng Thuy t v s công

b ng đòi h i các nh̀ qu n tr ph i quan tâm đ n các nhân t chi ph i đ n nh n th c

c a ng i lao đ ng v s công b ng v̀ t đó tác đ ng đ t o cho ng i lao đ ng có

(2) c công nh n đ y đ công vi c đã l̀m: th hi n s ghi nh n c a lãnh

đ o đ i v i nhân viên khi nhân viên hòn th̀nh t t công vi c, ghi nh n góp ph n v̀o s th̀nh công c a công ty

(3) S t ch trong công vi c: th hi n nhân viên đ c quy n ki m soát v̀

ch u trách nhi m v i công vi c, đ c khuy n kh́ch tham gia v̀o các quy t đ nh liên quan đ n công vi c v̀ đ c khuy n kh́ch đ a ra nh ng sáng ki n

(4) Công vi c n đ nh: th hi n ng i lao đ ng có công vi c n đ nh, không

ph i lo l ng đ n vi c gi vi c l̀m

(5) L ng cao: th hi n nhân viên đ c nh n ti n l ng t ng x ng v i k t

qu l̀m vi c, l ng đ m b o cu c s ng cá nhân v̀ đ c th ng ho c t ng l ng khi hòn th̀nh t t công vi c

(6) S th ng ti n v̀ phát tri n ngh nghi p: th hi n nhân viên có nh ng c

h i th ng ti n v̀ phát tri n trong doanh nghi p

(7) i u ki n l̀m vi c t t: th hi n v n đ an tòn, v sinh v̀ th i gian làm

vi c

(8) S g n bó c a c p trên v i nhân viên: nhân viên luôn đ c tôn tr ng v̀

tin c y, l̀ m t th̀nh viên quan tr ng c a công ty

(9) X lý k lu t khéo léo, t nh : th hi n s t nh khéo léo c a c p trên trong vi c góp ý, phê bình nhân viên

(10) S giúp đ c a c p trên đ gi i quy t nh ng v n đ cá nhân: th

hi n s quan tâm, h tr c a c p trên trong gi i quy t các v n đ cá nhân, các khó

kh n c a nhân viên

2.4.2 Các nghiên c u ng d ng mô hình m i y u t c a Kovach

* Simons và Enz (1995) nghiên c u các y u t tác đ ng đ n đ ng l c l̀m

vi c c a nhân viên làm vi c t i khách s n M và Canada Nghiên c u đã s d ng

10 y u t đ ng viên c a Kovach l̀m công c đi u tra ban đ u Nghiên c u ti n h̀nh

kh o sát trên 278 nhân viên c a 10 khách s n khác nhau t i M v̀ Canada K t qu nghiên c u cho th y các y u t tác đ ng đ n đ ng l c l̀m vi c c a nhân viên khách

s n đ c s p x p theo th t quan tr ng nh sau: (1) L ng cao; (2) Công vi c n

đ nh; (3) S th ng ti n v̀ phát tri n ngh nghi p; (4) i u ki n l̀m vi c t t; (5) Công vi c thú v ; (6) c công nh n đ y đ th̀nh t́ch công vi c; (7) S g n bó

c a c p trên v i nhân viên; (8) C m giác đ c tham gia; (9) X lý k lu t khéo léo,

t nh ; (10) S h tr c a qu n lý tr c ti p trong vi c gi i quy t các v n đ cá nhân

* Wong, Siu và Tsang (1999) th c hi n nghiên c u các y u t tác đ ng đ n

đ ng l c l̀m vi c c a nhân viên khách s n t i H ng Kông Nghiên c u c ng s

d ng m i y u t đ ng viên c a Kovach (1987) l̀m công c v̀ c ng yêu c u ng i

tr l i s p x p các y u t nh h ng đ n đ ng l c l̀m vi c t 01 đ n 10 K t qu nghiên c u nh sau: (1) S th ng ti n v̀ phát tri n ngh nghi p; (2) S g n bó c a

c p trên v i nhân viên; (3) L ng cao; (4) Công vi c n đ nh; (5) i u ki n l̀m

vi c t t; (6) c công nh n đ y đ th̀nh t́ch công vi c; (7) Công vi c thú v ; (8)

C m giác đ c tham gia; (9) X lý k lu t khéo léo, t nh ; (10) S h tr c a qu n

lý tr c ti p trong vi c gi i quy t các v n đ cá nhân, l̀ nh ng y u t có nh h ng t́ch c c đ n đ ng l c l̀m vi c c a nhân viên

* Lê Th Thùy Uyên (2007) nghiên c u các y u t t o đ ng l c l̀m vi c cho

nhân viên d a trên mô hình m i y u t đ ng viên c a Kovach v̀ thông qua vi c s

d ng ph ng pháp phân t́ch nhân t khám phá (EFA), phân t́ch nhân t kh ng đ nh (CFA) v i m u kh o sát v i 482 cán b nhân viên đang l̀m vi c tòn th i gian trên

đ a b̀n Th̀nh ph H Ch́ Minh, ng Nai, Bình D ng, ̀ N ng v̀ Kontum K t

qu nghiên c u nh sau: (1) Ti n l ng cao; (2) Công vi c lâu d̀i; (3) i u ki n làm vi c t t; (4) C h i th ng ti n v̀ phát tri n ngh nghi p; (5) Công vi c thú v ; (6) c t ch trong công vi c; (7) c công nh n đ y đ trong công vi c; (8) Lãnh đ o công ty, l̀ các y u t nh h ng t́ch c c đ n đ ng l c l̀m vi c c a nhân viên

* Nguy n Th H i Huy n (2013) nghiên c u các y u t nh h ng đ n đ ng

l c l̀m vi c c a nhân viên trong các doanh nghi p nh̀ n c t i TP.HCM d a trên

mô hình m i y u t đ ng viên c a Kovach Nghiên c u s d ng ph ng pháp phân t́ch đ tin c y Cronbach’s Alpha, phân t́ch nhân t khám phá EFA, phân t́ch

h i quy v i m u kh o sát g m 247 nhân viên đang l̀m vi c t i các doanh nghi p nh̀ n c trên đ a b̀n Th̀nh ph H Ch́ Minh đ xác đ nh v̀ đánh giá các y u t

nh h ng đ n đ ng l c l̀m vi c c a h K t qu nghiên c u có 5 y u t tác đ ng

đ n đ ng l c l̀m vi c c a nhân viên g m: (1) Lãnh đ o quan tâm t o đi u ki n phát tri n, (2) ng nghi p, (3) Th ng hi u, (4) Ch́nh sách khen th ng v̀ công nh n, (5) Công vi c n đ nh Trong đó, y u t ‘Lãnh đ o quan tâm t o đi u ki n phát tri n” đ c g p l i t các y u t l̀ lãnh đ o tr c ti p, c h i đ̀o t o v̀ th ng ti n, v̀ công vi c thú v

Nh v y, đi m qua các nghiên c u v đ ng l c l̀m vi c c a nhân viên, ta có

th th y mô hình m i y u t đ ng viên c a Kovach (1987) đã đ c các nhà nghiên

đi u tr b ng ông y ng̀y c̀ng ph bi n h n Bên c nh đó, ng i th y thu c còn

ph i gánh trên vai trách nhi m ch m lo s c kh e v̀ tinh th n cho ng i b nh, b i tinh th n có l c quan, tho i mái m i mau l̀nh b nh nhân viên đóng góp tòn b tâm huy t v̀ tình c m c a h v̀o công vi c chung c a b nh vi n, chúng ta c n ph i xác đ nh các y u t nh h ng đ n đ ng l c l̀m vi c c a nhân viên đ t đó tìm ra

Thu nh p l̀ s ti n m̀ cá nhân, t ch c, khu v c, qu c gia, v.v… có đ c t

vi c l̀m, vi c đ u t , kinh doanh, v.v… Trong ph m vi nghiên c u ǹy, thu nh p l̀

s ti n m̀ cá nhân có đ c t vi c l̀m t i b nh vi n Kho n thu nh p ǹy s bao

g m ti n l ng, các kho n ph c p l ng, tr c p, khen th ng các lo i, l i ́ch

b ng ti n khác phát sinh tr c ti p t công vi c ch́nh hi n t i

Phúc l i l̀ ph n h tr thêm nh m đ m b o đ i s ng cho ng i lao đ ng v̀

t o đi u ki n đ tái s n xu t s c lao đ ng Vi t Nam, các kho n phúc l i m̀ nhân

viên đ c h ng bao g m b o hi m xã h i, y t , th t nghi p, h u tŕ, ngh phép, ngh l , n tr a, tr c p theo lu t đ nh; phúc l i th hi n s quan tâm c a doanh nghi p đ n đ i s ng c a ng i lao đ ng, có tác d ng ḱch th́ch nhân viên l̀m vi c v̀ g n bó v i doanh nghi p (Tr n Kim Dung, 2011)

(3) C ăh iăđƠoăt o,ăth ngăti n

C h i đ c đ̀o t o v̀ th ng ti n góp ph n ḱch th́ch nhân viên n l c h n trong công vi c, h s c g ng đ đ t đ c m c tiêu trong th ng ti n Tr n Kim Dung (2009) cho r ng c h i đ̀o t o th a mãn nhu c u phát tri n cho nhân viên

c trang b nh ng k n ng chuyên môn c n thi t s ḱch th́ch nhân viên th c

hi n công vi c t t h n, đ t nhi u th̀nh t́ch h n, mu n đ c trao nh ng nhi m v

có t́nh thách th c cao h n đ có nhi u c h i th ng ti n h n Theo thuy t Maslow thì y u t ǹy n m trong nhu c u đ c tôn tr ng v̀ kh ng đ nh mình, theo thuy t 2 nhóm y u t c a Herzberg thì các y u t ǹy thu c nhóm các y u t v môi tr ng

có kh n ng gây ra s không th a mãn, trong khi nghiên c u c a Wong, Siu và Tsang (1999) thì y u t ǹy quan tr ng nh t đ i v i nhân viên khách s n H ng Kông T ch c m̀ đó nhân viên có c h i phát tri n th ng ti n rõ r̀ng, công b ng

s t o đ c đ ng l c cao cho nhân viên

(3) Lưnhăđ oă

S th a mãn công vi c mang l i t y u t m i quan h gi a c p trên v i nhân viên c p d i c a mình bao g m s giao ti p v i c p trên (Ehlers, 2003); s h tr khi c n thi t (Wesley v̀ Muthuswamy, 2008); s quan tâm c a c p trên (Bellingham, 2004); s b o v nhân viên khi c n thi t (Linden v̀ Maslyn, 1998);

n ng l c c a c p trên, s t do th c hi n công vi c c a c p d i (Weiss v̀ c ng s , 1967); s ghi nh n s đóng góp c a nhân viên, s đ i x công b ng đ i v i c p

này và l̀m m t đi đ ng l c thúc đ y c p d i

(5)ăCôngăvi că năđ nh

Công vi c n đ nh th hi n m c đ m̀ ng i lao đ ng tin r ng h có m t v tŕ b o đ m trong công vi c Theo Pearce (1998), đó l̀ m t tr ng thái tâm lý m̀

ng i lao đ ng k v ng v công vi c c a h đ c liên t c lâu d̀i trong t ng lai trong m t doanh nghi p Công vi c n đ nh b o v ng i lao đ ng kh i s sa th i v̀ s linh ho t biên ch , duy trì công vi c n đ nh cho h v̀ h s s n lòng đáp l i

nh ng l i ́ch nh v y b ng cách t ng s đóng góp c a h cho doanh nghi p thông qua các h̀nh vi nh t ng hi u su t công vi c; ng c l i, nh ng nhân viên có s n

đ nh công vi c th p có th không tin r ng h s đ c h ng l i cá nhân t s linh

ho t biên ch t m th i, vì v y h có th không c m th y có đ ng l c đ đáp l i s kh́ch l đ ng viên t t ch c (Rousseau và McLean Park, 1993)

(6 )ăTh ngăhi uăvƠăv năh́aădoanhănghi p

Th ng hi u l̀ m t l i cam k t đ th a mãn nh ng mong đ i c a khách h̀ng Doanh nghi p có th ng hi u t t s t o nh h ng t́ch c c đ i v i vi c thu hút v̀ khuy n kh́ch đ ng viên đ i ng nhân viên Nhân viên c m nh n đ c ni m

t h̀o v̀ có ni m tin v m t t ng lai t t đ p h n, tin t ng v các s n ph m, d ch

v ch t l ng m̀ doanh nghi p t o ra, đi u ǹy giúp nhân viên yêu th́ch th ng

hi u doanh nghi p h n ây l̀ y u t quan tr ng trong vi c xây d ng lòng trung th̀nh v̀ t ng đ ng l c l̀m vi c cho nhân viên (Tr n Kim Dung, Nguy n Ng c Lan

Vy, 2010)

V n hóa doanh nghi p l̀ tòn b các giá tr v n hóa đ c gây d ng nên trong su t quá trình t n t i v̀ phát tri n c a doanh nghi p, tr th̀nh các giá tr , các quan ni m v̀ t p quán, truy n th ng n sâu v̀o ho t đ ng c a doanh nghi p, chi

ph i tình c m v̀ h̀nh vi c a m i th̀nh viên đ theo đu i v̀ th c hi n các m c đ́ch c a doanh nghi p V n hóa doanh nghi p còn góp ph n t o nên s khác bi t

v i các doanh nghi p khác Ch t l ng c a th ng hi u, t thân nó còn có c ch t

l ng v n hóa k t tinh v̀o h̀ng hóa v̀ d ch v c a doanh nghi p ( Th Phi Hoài, 2009)

(7)ă ngănghi p

ng nghi p có th hi u là nh ng ng i cùng l̀m vi c v i nhân viên trong

t ch c M t môi tr ng l̀m vi c m̀ đó các đ ng nghi p c i m , thân thi n, s n s̀ng giúp đ , chia s kinh nghi m, ph i h p l̀m vi c s nh h ng r t nhi u đ n

đ ng l c l̀m vi c c a nhân viên v̀ ng c l i (Nguy n Ng c Lan Vy, 2010) Nhân viên c n có đ c s h tr giúp đ c a đ ng nghi p khi c n thi t, tìm th y s tho i mái thân thi n khi l̀m vi c v i đ ng nghi p (Hill, 2008) ng th i, nhân viên ph i tìm th y đ ng nghi p c a mình t n tâm v i công vi c đ đ t đ c k t qu t t nh t (Bellingham, 2004) Cu i cùng, đ ng nghi p c n ph i l̀ ng i đáng tin c y (Chami

và Fullenkamp, 2002)

(8)ăChínhăsáchăkhenăth ngăvƠăcôngănh n

Các chính sách khen th ng có tác d ng r t l n trong vi c thúc đ y tinh th n l̀m vi c c a nhân viên, góp ph n t o đ ng l c l̀m vi c cho nhân viên, ng c l i doanh nghi p không th c hi n t t nh ng gì đã cam k t s có tác đ ng ng c gây nên s không tin t ng c a nhân viên d n đ n m t đ ng l c l̀m vi c c a h

Công nh n th̀nh t́ch th hi n khi nhân viên hòn th̀nh t t công vi c, t

ch c ghi nh n s đóng góp c a h v̀o th̀nh công c a công ty v̀ h đ c đánh giá cao v n ng l c, đi u ǹy có th đ c t o ra t chính b n thân nhân viên đó ho c t

s đánh giá c a c p trên, c a m i ng i Nelson (1996) cho r ng nhân viên s có

đ ng l c l̀m vi c n u qu n lý ho c công ty th a nh n k t qu l̀m vi c c a h Khi nhân viên đ c công nh n đ y đ th̀nh t́ch v̀ khen th ng h s không có các n

l c đ l̀m vi c L i khen v̀ s công nh n th̀nh t́ch l̀m t ng hi u su t v̀ lòng t

tr ng c a nhân viên Y u t ǹy th hi n trong thuy t k v ng c a Vroom (1964) v̀ thuy t mong đ i c a Adam (1963), khi nhân viên n l c l̀m vi c h đ t k v ng

r t cao v s ghi nh n v̀ khen th ng x ng đáng, n u t ch c đáp ng đ y đ

nh ng k v ng c a h đi u ǹy t o m t đ ng l c l̀m vi c r t cao

T́măt tăch ngă2:

Ch ng 2 tác gi đã nêu ra m t s khái ni m v đ ng l c l̀m vi c, các lý thuy t v đ ng l c l̀m vi c, mô hình m i y u t đ ng viên c a Kovach v̀ các

nghiên c u ng d ng mô hình m i y u t c a Kovach T các nghiên c u ng

d ng mô hình m i y u t đ ng viên c a Kovach c a các tác gi tr c, tác gi đ

xu t 08 y u t nh h ng đ n đ ng l c l̀m vi c c a nhân viên đ nghiên c u t i

B nh vi n Y h c C truy n B n Tre, g m: (1) Công vi c thú v , (2) Thu nh p v̀ phúc l i, (3) C h i đ̀o t o v̀ th ng ti n, (4) Lãnh đ o tr c ti p, (5) Công vi c n

đ nh, (6) Th ng hi u v̀ v n hóa công ty, (7) ng nghi p, (8) Ch́nh sách khen

th ng v̀ công nh n Trong ch ng ti p theo, tác gi s trình b̀y ph ng pháp nghiên c u

Nghiên c u đ nh tính (th o lu n nhóm)

Thang đo chính th c

Hình 3.1: Quyătrìnhănghiênăc u

3.2 Nghiên c uăđ nh tính

3.2.1 Thi t k nghiên c u đ nh tính

Nghiên c u đ nh t́nh đ c th c hi n b ng k thu t th o lu n nhóm t p trung

v i 02 nhóm: nhóm 1 g m 07 nh̀ qu n tr (ch y u l̀ các lãnh đ o c a b nh vi n), nhóm 2 g m 09 nhân viên đang l̀m vi c t i B nh vi n Y h c C truy n B n Tre

u tiên, tác gi th o lu n nhóm v i 07 nh̀ qu n tr v̀ 09 nhân viên c a b nh

vi n nh m đi u ch nh, b sung các y u t nh h ng đ n đ ng l c l̀m vi c v̀ thang

đo cho phù h p v i th c t t i b nh vi n; bên c nh đó c ng đ đi u ch nh m c đ rõ r̀ng c a t ng , kh n ng di n đ t v̀ s trùng l p n i dung (n u có) c a các phát bi u trong thang đo K t qu th o lu n nhóm sau khi đi u ch nh, b sung s hình th̀nh nên thang đo nháp 2 Sau đó, tác gi ti n h̀nh ph ng v n th 10 nhân viên hi n đang l̀m

vi c t i b nh vi n b ng b ng câu h i đã đ c ch nh s a theo ý ki n c a nhóm th o

lu n nh m ki m tra m t l n n a v m c đ rõ r̀ng, d hi u c a t ng Sau khi ph ng

v n th , thang đo ch́nh th c đ c hình th̀nh v̀ tác gi s ti n h̀nh th c hi n kh o sát v i m u l n

3.2.2 K t qu nghiên c u đ nh tính

K t qu th o lu n nhóm, nh ng ng i tham gia đ u hi u nh ng n i dung c a các y u t nh h ng đ n đ ng l c l̀m vi c c a nhân viên t i B nh vi n Y h c C truy n B n Tre M i ng i tham gia đ u th ng nh t gi l i 07 y u t g m công vi c thú v , thu nh p v̀ phúc l i, c h i đ̀o t o v̀ th ng ti n, lãnh đ o, th ng hi u v̀ v n hóa doanh nghi p, đ ng nghi p, ch́nh sách khen th ng v̀ công nh n; bên c nh đó, nhóm th o lu n c ng th ng nh t lo i b y u t công vi c n đ nh vì nhóm cho r ng CBVC nh̀ n c thì th ng g n bó nhi u h n v i t ch c, không lo b m t vi c, yên tâm l̀m vi c su t đ i, vì th y u t ǹy s không nh h ng nhi u đ n đ ng l c l̀m

vi c c a nhân viên Ti p theo, các th̀nh viên trong nhóm ti n h̀nh th o lu n v các

bi n quan sát đ c dùng đ đo l ng các y u t ǹy

- i v i y u t “Công vi c thú v ” các th̀nh viên trong nhóm đ u th ng nh t

gi nguyên 4 bi n quan sát Tuy nhiên, đa s các th̀nh viên đ u góp ý ch nh s a bi n quan sát “Anh/ch luôn đ c khuy n kh́ch đ nâng cao hi u qu công vi c” th̀nh

“Anh/ch luôn đ c b nh vi n khuy n kh́ch nghiên c u tìm ra nh ng ph ng pháp khám ch a b nh hi u qu ” đ phù h p v i đ c thù c a b nh vi n

- i v i y u t “Thu nh p v̀ phúc l i” các th̀nh viên đ u th ng nh t gi nguyên 4 bi n quan sát Tuy nhiên, bi n quan sát “Ti n l ng công ty đ c tr công

b ng, h p lý” ch nh s a th̀nh “Thu nh p t ng thêm đ c tr công b ng” Lý do t t c các th̀nh viên trong nhóm th ng nh t đi u ch nh bi n quan sát ǹy l̀ vì B nh vi n Y

h c C truy n B n Tre l̀ đ n v s nghi p c a Nh̀ n c nên ti n l ng s đ c tr theo thang b ng l ng do Nh̀ n c qui đ nh Riêng ph n “Thu nh p t ng thêm” s

đ c chi tr t ngu n thu c a b nh vi n nên s do b nh vi n qui đ nh

- i v i y u t “C h i đ̀o t o v̀ th ng ti n” các th̀nh viên đ u th ng nh t

gi nguyên 5 bi n quan sát v̀ không góp ý ch nh s a thang đo ǹy

- i v i y u t “Lãnh đ o” các th̀nh viên trong nhóm đ u đ ng ý gi nguyên

4 bi n quan sát Tuy nhiên, ph n l n các th̀nh viên trong nhóm góp ý ch nh s a bi n quan sát “Anh/ch có th trao đ i b t k v n đ gì v i lãnh đ o c a mình” th̀nh “Anh/

ch có th m nh d n nêu ý ki n v i lãnh đ o b t k v n đ gì” đ d hi u h n

- i v i y u t “Th ng hi u v̀ v n hóa công ty” các th̀nh viên th ng nh t b

bi n quan sát “Công ty có chi n l c phát tri n rõ r̀ng v̀ b n v ng” vì không phù

h p v i b nh vi n, nh v y còn 4 bi n quan sát Tuy nhiên, đa s các th̀nh viên đ u góp ý ch nh s a bi n quan sát “Anh/ch t h̀o v th ng hi u công ty” th̀nh

“Anh/ch t h̀o khi l̀m vi c t i b nh vi n”; ch nh s a bi n quan sát “Công ty luôn t o

ra s n ph m/d ch v có ch t l ng cao” th̀nh “Ch t l ng đi u tr t i b nh vi n ng̀y c̀ng đ c nâng cao”; ch nh s a bi n quan sát “Trong công ty, m i ng i ng i đ ng

ch m trong vi c phê bình” th̀nh “Anh/ch th c hi n t t 12 đi u y đ c, 9 đi u y hu n cách ngôn đ i v i b nh nhân” v̀ ch nh s a bi n quan sát “Trong công ty, m i ng i

ng i thay đ i, đ i m i” th̀nh “Anh/ch th́ch s thay đ i, đ i m i trong công vi c”

- i v i y u t “ ng nghi p” t t c th̀nh viên trong nhóm th ng nh t gi nguyên 3 bi n quan sát, nh ng ch nh s a bi n quan sát “ ng nghi p c a anh/ch c i

m v̀ thân thi n” th̀nh “ ng nghi p c a anh/ch thân thi n, đòn k t v̀ tôn tr ng

l n nhau” cho đ y đ h n v̀ phù h p v i qui t c ng x c a b nh vi n; ch nh s a bi n quan sát “ ng nghi p c a anh/ch ph i h p l̀m vi c t t v i nhau” th̀nh “ ng nghi p c a anh/ch ph i h p t t trong công vi c” đ d hi u h n

- i v i y u t “Ch́nh sách khen th ng v̀ công nh n” đa s thành viên trong nhóm đ u đ ng ý gi nguyên 4 bi n quan sát v̀ không ch nh s a các thang đo

Nh v y, sau khi th o lu n nhóm, thang đo đ c ch nh s a hòn thi n v̀ đ c trình b̀y trong b ng d i đây:

C ăh iăđƠoăt oăvƠăth ngăti nă(05ăbi năquanăsát)

9 Anh/ch luôn đ c khuy n kh́ch nâng cao trình đ chuyên môn nghi p v DTTT1

10 Anh/ch có nhi u c h i th ng ti n trong b nh vi n DTTT2

11 Anh/ch tham gia nhi u khóa đ̀o t o v ch́nh tr DTTT3

12 Chí nh sách th ng ti n c a b nh vi n công b ng DTTT4

13 B nh vi n t o nhi u c h i cho anh/ch trong h c t p, đào t o DTTT5

Lưnhăđ oă(04ăbi năquanăsát)

14 Anh/ch đ c lãnh đ o tin c y v̀ tôn tr ng trong công vi c LDTT1

15 Anh/ch có th m nh d n nêu ý ki n v i lãnh đ o b t k v n đ gì LDTT2

16 Anh/ch luôn nh n đ c s giúp đ c a lãnh đ o khi c n thi t LDTT3

17 L ãnh đ o b o v quy n l i h p pháp cho anh/ch LDTT4

Th ngăhi uăvƠăv năh́aăcôngătyă(04ăbi năquanăsát)

18 Ch t l ng đi u tr t i b nh vi n ng̀y c̀ng đ c nâng cao THBV1

19 Anh/ch th c hi n t t 12 đi u y đ c, 9 đi u y hu n cách ngôn đ i v i b nh nhân THBV2

20 Anh/ch th́ch s thay đ i, đ i m i trong công vi c THBV3

21 Anh/ch t h̀o khi l̀m vi c t i b nh vi n THBV4

ngănghi pă(03ăbi năquanăsát)

22 ng nghi p c a anh/ch thân thi n, đòn k t v̀ tôn tr ng l n nhau DNCQ1

23 ng nghi p c a anh/ch ph i h p t t trong công vi c DNCQ2

24 ng nghi p c a anh/ch th ng s n s̀ng chia s kinh nghi m, giúp đ l n

nhau

DNCQ3

Chính sách khen t h ngăvƠăcôngănh nă(04ăbi năquanăsát)

25 M i ng i ghi nh n đóng góp c a anh/ch v̀o s phát tri n c a b nh vi n CSKT1

26 Lãnh đ o đánh giá đúng n ng l c c a anh/ch CSKT2

27 M c khen th ng ḱch th́ch anh/ch c g ng h n trong công vi c CSKT3

28 Ch́nh sách khen th ng k p th i, rõ r̀ng, công b ng, công khai CSKT4

(Ngu n: K t qu nghiên c u đ nh tính c a tác gi )

3.3 Nghiên c uăđ nhăl ng

3.3.1 Thi t k b ng câu h i

B ng câu h i kh o sát đ c xây d ng d a trên các th̀nh ph n v̀ thu c t́nh đo

l ng sau khi nghiên c u đ nh t́nh Nghiên c u s d ng thang Likert v i 5 m c đo

l ng t hòn tòn không đ ng ý đ n hòn tòn đ ng ý đ đánh giá m c đ đ ng ý/không đ ng ý c a nhân viên t i b nh vi n, c th nh sau:

(1) Hòn tòn không đ ng ý

(2) Không đ ng ý

(3) Không ý ki n (trung dung)

(4) ng ý

(5) Hòn tòn đ ng ý

i t ng tham gia nghiên c u g m t t c nhân viên đang l̀m vi c t i b nh

vi n v̀ kh o sát nhân viên b ng cách g i tr c ti p b ng câu h i đ n h đ h t đ c các câu h i v̀ tr l i chúng T t c câu h i trong b ng câu h i ph i đ c tr l i thì k t

qu kh o sát m i đ c ch p nh n

3.3.2 Ph ng pháp phân tích d li u

Sau khi thu th p d li u, các b ng câu h i kh o sát đ c ki m tra l i v̀ lo i b

nh ng b ng câu h i không h p l Sau đó mã hóa các câu h i v̀ câu tr l i r i nh p

li u v̀o ph n m m SPSS 16.0 đ phân t́ch theo các b c sau:

B că 1:ă ánhă giáă đ ă tină c yă thangă đoă b ngă ph ngă phápă phơnă tíchă Cronbach’săAlpha

H s Cronbach’s Alpha có giá tr bi n thiên trong kho ng [0, 1] N u m t bi n

đo l ng có h s t ng quan bi n t ng (item-total correlation) l n h n 0.30 l̀ bi n

đó đ t yêu c u (Nunnally và Berntein, 1994) M t thang đo có đ tin c y t t khi nó

bi n thiên trong kho ng [0.70-0.80] N u Cronbach’s Alpha b ng ho c l n h n 0.60 l̀ thang đo có th ch p nh n đ c v m t đ tin c y (Nunnally và Berntein, 1994)

H s Cronbach’s Alpha nh m tìm ra nh ng m c câu h i c n gi l i v̀ nh ng

m c câu h i c n b đi trong các m c đ a v̀o ki m tra (Hoàng Tr ng và Chu Nguy n

M ng Ng c, 2008) hay nói cách khác l̀ giúp lo i đi nh ng bi n quan sát v̀ thang đo

không phù h p

B că2:ăPhơnătíchănhơnăt ăkhámăpháă(ExploratoryăFactorăAnalysis)

Sau khi đánh giá đ tin c y thang đo b ng phân t́ch Cronbach’s Alpha, v n đ

ti p theo l̀ thang đo ph i đ c đánh giá giá tr c a nó Hai giá tr quan tr ng c a thang

đo l̀ giá tr h i t v̀ giá tr phân bi t Ph ng pháp phân t́ch nhân t khám phá (EFA) giúp đánh giá hai giá tr ǹy (Nguy n ình Th , 2011) M t s các ch s quan tr ng trong phân t́ch nhân t khám phá (EFA) bao g m:

(1) Ki m đ nh KMO (Kaiser-Meyer-Olkin measure of sampling adequacy): l̀

ch s dùng đ so sánh đ l n c a h s t ng quan gi a hai bi n Xi v̀ Xj v i đ l n

c a h s t ng quan riêng ph n c a chúng (Norusis, 1994) KMO c̀ng l n c̀ng t t

vì ph n chung gi a các bi n c̀ng l n s d ng EFA, KMO ph i l n h n 0.50 Kaiser (1974) đ ngh KMO b ng ho c l n h n 0.90: r t t t; KMO b ng ho c l n h n 0.80: t t; KMO b ng ho c l n h n 0.70: đ c; KMO b ng ho c l n h n 0.60: t m

đ c; KMO b ng ho c l n h n 0.50: x u; v̀ KMO nh h n 0.50: không th ch p

nh n đ c

(2) Ki m đ nh Bartlett xem xét gi thuy t v đ t ng quan gi a các bi n quan sát b ng không trong t ng th N u ki m đ nh ǹy có ý ngh a th ng kê (Sig <0.05) thì các bi n quan sát có t ng quan v i nhau trong t ng th (Hòng Tr ng v̀ Chu Nguy n M ng Ng c, 2008)

(3) H s t i nhân t (factor loadings): l̀ h s t ng quan đ n gi a các bi n v̀ các nhân t , h s ǹy l n h n 0.5 (Hair và ctg,1998) Factor loadings l̀ ch tiêu đ

đ m b o m c ý ngh a thi t th c c a EFA Factor loadings > 0.3 đ c xem l̀ m c t i thi u; > 0.4 đ c xem l̀ quan tr ng v̀ >=0.5 đ c xem l̀ có ý ngh a th c ti n

(4) Thang đo đ c ch p nh n khi t ng ph ng sai tŕch l n h n 50% (Gerbing

và Anderson, 1988) Ph ng pháp tŕch “Principal Component Analysis” v i phép

quay “Varimax” đ c s d ng trong phân t́ch nhân t thang đo các th̀nh ph n

(5) Tiêu chí Eigenvalue (đ i di n cho ph n bi n thiên đ c gi i thích b i m i nhân t ) s d ng trong xác đ nh s l ng nhân t trong phân t́ch EFA V i tiêu ch́

ǹy, s l ng nhân t đ c xác đ nh nhân t có eigenvalue t i thi u b ng 1 Ch có

nh ng nhân t ǹo có h s Eigenvalue l n h n 1 m i đ c gi l i trong mô hình phân t́ch N u nh h n 1 s không có tác d ng tóm t t thông tin t t

B că3:ăPhơnătíchăth ngăkêămôăt

Sau khi ki m tra đ tin c y, giá tr h i t v̀ phân bi t c a thang đo, ti p t c t́nh giá tr trung bình c a t ng nhóm y u t nh m đánh giá c m nh n c a nhân viên v các

y u t nh h ng đ n đ ng l c l̀m vi c c a h t i B nh vi n Y h c C truy n B n Tre

Cùng v i vi c phân t́ch d li u s c p, tác gi c ng thu th p d li u th c p t các khoa/phòng, các H i đ ng, các đòn th trong b nh vi n đ ti p t c phân t́ch th c

tr ng các y u t nh h ng đ n đ ng l c l̀m vi c c a nhân viên t i b nh vi n, t đó

đ xu t gi i pháp thúc đ y đ ng l c l̀m vi c c a nhân viên t i B nh vi n Y h c C truy n B n Tre

Ch ngă4:ăPHÂNăTệCHăTH C TR NG CÁC Y U T NHăH NG

TRUY N B N TRE 4.1 Gi i thi u v B nh vi n Y h c C truy n B n Tre

4.1.1 L ch s hình thành

B nh vi n Y h c C truy n B n Tre đ c th̀nh l p ng̀y 05 tháng 3 n m 1984,

t i d ng đ ng Thánh Th t Cao ̀i Ban Ch nh B n Tre (đ ng Tr ng nh, xã Bình Nguyên, Th xã B n Tre), cu i n m 1989 B nh vi n đ c d i v Khu Láng tr i công trình B nh vi n a khoa t nh, n m 1993 b nh vi n đ c xây d ng m i t i s 44 òn Hòng Minh, Ph ng 6, Th̀nh ph B n Tre, t nh B n Tre

4.1.2 Mô hình t ch c b máy

Hinh 4.1: S ăđ ăc ăc uăb ămáyăB nhăvi năyăh căC ătruy năB năTre

(Ngu n: B nh vi n y h c C truy n B n Tre)

PHÒNG TCHC

CÁC PHÒNG

CH Nă OÁN HÌNHă NH

KHU N KHOAăD C

đ p sáp, chi u laser bán d n, chi u h ng ngo i, t p d ng sinh, xoa bóp, b m huy t đ

T ch c th c hi n các đ t̀i nghiên c u khoa h c v̀ ng d ng ti n b khoa h c

k thu t v chuyên khoa y h c c truy n, chú tr ng nghiên c u y h c c truy n k t h p

v i y h c hi n đ i v̀ các ph ng pháp ch a b nh không dùng thu c

L p k ho ch v̀ t ch c th c hi n vi c ch đ o chuyên khoa y h c c truy n tuy n d i

K t h p v i các c s y t th c hi n ch ng trình ch m sóc s c kh e ban đ u v̀