Nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh TP Hà Nội

1.Tính cấp thiết của đề tài Trong xu thế hội nhập quốc tế, cuộc cạnh tranh của các doanh nghiệp ngày càng khốc liệt và khó khăn hơn. Các doanh nghiệp không chỉ phải cạnh tranh với các công ty trong nước, mà khó khăn hơn là phải cạnh tranh với nhiều công ty nước ngoài có kinh nghiệm hơn trong kinh tế thị trường. Để có thể cạnh tranh thành công, việc đầu tư vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều tất yếu. Mong muốn của NHCT là xây dựng nâng cao chất lượng đội ngũ LĐ xứng tầm đưa NHCTVN thành 1 trong 20 tập đoàn tài chính lớn ở châu Á vào năm 2015. Nhu cầu NNL trong lĩnh vực ngân hàng cũng như ở chi nhánh là rất lớn để đáp ứng với nhu cầu tăng trưởng mổ rộng sản xuất kinh doanh. Nhưng nguồn cung LĐ trên thị trường lại chưa thật sự đảm bảo chất lượng.Vì vậy công tác đào tạo và phát triển NNL thực sự cần thiết và đặc biệt được coi trọng tại ngân hàng Công thương chi nhánh TP Hà Nội. Tuy nhiên, công tác này còn có thể bộc lộ 1 số nhược điểm như: quy trình thực hiện chưa được xây dựng cụ thể, chuyên nghiệp; ĐT chưa biến thành hoạt động thường xuyên , thu hút và trở thành tinh thần của tổ chức; lao động được đào tạo trở về chưa thực sự tạo ra những thay đổi và đóng góp lớn cho tổ chức. Những hạn chế này cần được nghiên cứu và hoàn thiện nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động đào tạo tại đơn vị. Vì những yêu cầu thực tế trên, tác giả xin chọn đề tài: :“Nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh TP Hà Nội” nhằm phân tích và đưa ra giải pháp hoàn thiện quy trình đào tạo tại đây.

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU,SƠ ĐỒ

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 3

1.1 Khái niệm và vai trò của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 3

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 3

1.1.2 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức 3

1.1.3 Vai trò của công tác đào tạo và phát triển NNL 4

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển NNL 6

1.2.1 Các nhân tố bên trong 6

1.2.2 Các nhân tố bên ngoài 11

1.3 Nội dung của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 12

1.3.1 Hoạch định NNL 12

1.3.2 Quy trình tổ chức công tác đào tạo và phát triển NNL 13

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐT&PT NNL TẠI NHCT VIỆT NAM CHI NHÁNH TP HÀ NỘI 23

2.1 Tổng quan về NH Công thương chi nhánh TP Hà Nội (Vietinbank chi nhánh TP Hà Nội) 23

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 23

2.1.2 Đặc điểm cơ bản của NHCT Việt Nam chi nhánh TP Hà Nội 24

2.2 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển NNL 28

2.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác ĐT &PT NNL của NHCT chi nhánh TP Hà Nội 28

2.2.1 Môi trường bên trong tổ chức 30

2.3.3 Tổ chức công tác ĐT&PT NNL 35

2.3 Đánh giá chung về công tác ĐT &PT NNL của NHCT chi nhánh TP Hà Nội 42

2.3.1 Ưu điểm 42

2.3.2 Nhược điểm và nguyên nhân 43

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐT&PT NNL TẠI NHCT VIỆT NAM CHI NHÁNH TP HÀ NỘI 45

3.1 Mục tiêu phát triển của NH 45

3.1.1 Chiến lược hoạt động kinh doanh từ 2010-2020 45

3.1.2 Chiến lược về nguồn nhân lực 46

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác ĐT&PT NNL 47

3.2.1 Mở rộng trách nhiệm các bên trong công tác đào tạo 47

3.2.2 Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo 48

3.2.3 Xây dựng khung chương trình đào tạo cho từng đối tượng cán bộ quản lý 49

3.2.4 Kiểm tra đánh giá chất lượng công tác đào tạo 51

3.2.5 Nâng cao hiệu quả nội dung học tập vào công việc thực tế 53

3.2.6 Sử dụng hiệu quả nguồn kinh phí đào tạo 54

KẾT LUẬN 56

TÀI LIỆU THAM KHẢO 1

DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT

ĐT&PT NNL Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ BẢNG

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh 2010-2012 ngân hàng TMCP Công

thương Việt Nam chi nhánh TP Hà Nội 27 Bảng 2.2: Số lượng, chất lượng CBNV NHCT chi nhánh TP Hà Nội 30 Bảng 2.3: Dự báo nhu cầu đào tạo năm 2011 34 Bảng 2.4: Nhu cầu đào tạo của các phòng GD của NHCT chi nhánh TP Hà

Nội qua các năm (2010 – 2012) như sau: 36 Bảng 2.5: Tổng kết thực trạng chi cho đào tạo qua các năm 41 Bảng 3.1 : Yêu cầu phát triển năng lực quản trị ở các cấp khác nhau(Phương

pháp và lỹ năng quản lý nhân sự, NXB lao động xã hội, 2004) 50 Bảng 3.2: Bảng mẫu xác định chỉ tiêu cho công tác đào tạo 55

SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 14

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Ngânhàng Vietinbank chi nhánh TP Hà Nội 24

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong xu thế hội nhập quốc tế, cuộc cạnh tranh của các doanh nghiệpngày càng khốc liệt và khó khăn hơn Các doanh nghiệp không chỉ phải cạnhtranh với các công ty trong nước, mà khó khăn hơn là phải cạnh tranh vớinhiều công ty nước ngoài có kinh nghiệm hơn trong kinh tế thị trường Để cóthể cạnh tranh thành công, việc đầu tư vào công tác đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực là điều tất yếu

Mong muốn của NHCT là xây dựng nâng cao chất lượng đội ngũ LĐxứng tầm đưa NHCTVN thành 1 trong 20 tập đoàn tài chính lớn ở châu Á vàonăm 2015 Nhu cầu NNL trong lĩnh vực ngân hàng cũng như ở chi nhánh làrất lớn để đáp ứng với nhu cầu tăng trưởng mổ rộng sản xuất kinh doanh.Nhưng nguồn cung LĐ trên thị trường lại chưa thật sự đảm bảo chất lượng.Vìvậy công tác đào tạo và phát triển NNL thực sự cần thiết và đặc biệt được coitrọng tại ngân hàng Công thương chi nhánh TP Hà Nội

Tuy nhiên, công tác này còn có thể bộc lộ 1 số nhược điểm như: quytrình thực hiện chưa được xây dựng cụ thể, chuyên nghiệp; ĐT chưa biếnthành hoạt động thường xuyên , thu hút và trở thành tinh thần của tổ chức; laođộng được đào tạo trở về chưa thực sự tạo ra những thay đổi và đóng góp lớncho tổ chức Những hạn chế này cần được nghiên cứu và hoàn thiện nhằmnâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động đào tạo tại đơn vị

Vì những yêu cầu thực tế trên, tác giả xin chọn đề tài: :“Nâng cao chất

lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh TP Hà Nội” nhằm phân tích và đưa ra giải pháp

hoàn thiện quy trình đào tạo tại đây

2 Mục đích nghiên cứu

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo Nghiên cứu, thiết kế/thực hiệnchương trình đào tạo và đánh giá hiệu quả đào tạo

Phân tích, đánh giá thực trạng quy trình đào tạo trong doanh nghiệp, chỉ

ra nguyên nhân làm hạn chế quy trình đào tạo Đề xuất một số giải pháp hoànthiện quy trình đào tạo tại NHCT chi nhánh TP Hà Nội

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

Toàn bộ cán bộ công nhân viên trong NHCT chi nhánh TP Hà Nội, quytrình đào tạo và việc thực hiện các bước trong quy trình đào tạo tại NHCT

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập thông tin: phương pháp quan sát, phỏng vấn,nghiên cứu tài liệu văn bản báo cáo của cơ quan về đào tạo

Phương pháp xử lý thông tin

Phương pháp phân tích tổng hợp: dùng thông tin thu thập được đểphân tích quy trình và việc thực hiện quy trình đào tạo tại NHCT chi nhánh

TP Hà Nội Từ đó rút ra kết luận hữu ích cho khoa học và thực tiễn

Phương pháp so sánh, đánh giá

5 Kết cấu

Ngoài phần mở đầu, kết luận, các bảng biểu, phụ lục, danh mục tài liệutham khảo, mục lục, nội dung của chuyên đề gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tạiNNL tại ngân hàng Công thương Việt Nam chi nhánh TP Hà Nội

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao công tác đào tạo và phát triểnNNL tại ngân hàng Công thương Việt Nam chi nhánh TP Hà Nội

CHƯƠNG 1: CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO

VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm và vai trò của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Có thể nói, khái niệm nguồn nhân lực hiện nay không còn xa lạ với nềnkinh tế nước ta Tuy nhiên, cho đến nay quan niệm về vấn đề này hầu nhưchưa thống nhất Tuỳ theo mục tiêu cụ thể mà người ta có những nhận thứckhác nhau về NNL

Tuy nhiên,chúng ta có thể hiểu một cách chung nhất: Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết & cơ bản nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định.

Xét theo nghĩa rộng, tức là xét trong toàn xã hội thì Nguồn nhân lựcđược thể hiện bởi số lượng và chất lượng dân số trong độ tuổi quy định và cókhả năng lao động, đang tham gia hoạt động kinh tế Số lượng Nguồn nhânlực được xác định bằng số người tham gia độ tuổi lao động theo quy định củatừng quốc gia Ở Việt Nam trong Điều 6-Bộ luật lao động quy định độ tuổilao động là: Từ đủ 15 đến 60 tuổi đối với Nam, từ đủ 15 đến 55 tuổi đối với

nữ Về chất lượng của Nguồn nhân lực đó là trình độ học vấn, trình độ chuyênmôn và sức khỏe của người lao động

Xét trong phạm vi một doanh nghiệp, một tổ chức thì Nguồn nhân lực làtoàn bộ những người tham gia hoạt động lao động trong tổ chức đó, về sốlượng và chất lượng lao động trong tổ chức và hoạt động vì mục tiêu và lợiích của tổ chức đó

1.1.2 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức

NNL của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững vàthắng lợi trong môi trường cạnh tranh

Đào tạo: Là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện

được chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ

Giáo dục: Là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai; Có

thể cho người đó chuyển tới công việc mới trong một thời gian thích hợp

Phát triển: Là quá trình học tập nhằm mở ra cho các cá nhân những

công việc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức

Ba bộ phận hợp thành của Giáo dục – đào tạo và phát triển nguồn nhânlực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng củacon người Vì vậy, phát triển và đào tạo nguồn nhân lực bao gồm không chỉđào tạo, giáo dục và phát triển đã được thực hiện bên trong một tổ chức, màcòn bao gồm một loạt những hoạt động khác của phát triển và đào tạo nguồnnhân lực được thực hiện từ bên ngoài: học việc, học nghề, các hoạt động dạynghề

1.1.3 Vai trò của công tác đào tạo và phát triển NNL

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong những hoạt động quantrọng trong một tổ chức, có vai trò và ý nghĩa to lớn trong sự phát triển củadoanh nghiệp và sự cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, hoạt độngđào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp những điều sau:Giúp cho các cá nhân nâng cao được năng suất lao động của mình và từ

đó nâng cao năng suất lao động của cả doanh nghiệp, đồng thời cũng nângcao được hiệu quả công việc của người lao động

Thực hiện được công tác đào tạo sẽ giúp cho doanh nghiệp hạn chế đượcđến mức tối đa tai nạn lao động, vì sau khi được đào tạo về thì người lao độnghiểu biết hơn về máy móc nên tránh được những sự cố xảy ra trong quá trìnhlàm việc của họ

Nâng cao được tính ổn định và năng động của tổ chức, đồng thời giảmbớt được sự giám sát của người lãnh đạo doanh nghiệp vì sau khi đi đào tạo

về thì người lao động có khả năng tự giác hơn trong sự thực hiện công việc.Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn có tác dụng nâng cao và duy trìchất lượng nguồn nhân lực, tạo điều kiện áp dụng những tiến bộ kĩ thuật mới

và những kiến thức về quản lý vào doanh nghiệp, và đặc biệt là tạo ra đượclợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Đó là đối với doanh nghiệp, nhưng còn đối với mỗi cá nhân người laođộng thì việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có tác dụng:

- Thứ nhất, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp cho người laođộng gắn bó hơn đối với tổ chức,

- Thứ hai đó là tạo ra sự thích ứng giữa người lao động với công việchiện tạo, đáp ứng nhu cầu muốn được nâng cao hiểu biết của người lao động,

- Thứ ba đó là giúp cho người lao động có được cái nhìn mới, tư duymới trong công việc và đây cũng là cơ sở để nâng cao sức sáng tạo của ngườilao động

Vì tất cả những vai trò và ý nghĩa của công tác đào tạo và phát triềnnguồn nhân lực đó nên mỗi doanh nghiệp cần thiết phải quan tâm nhiều hơntới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển NNL

1.2.1 Các nhân tố bên trong

1.2.1.1 Mục tiêu và chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Trong mỗi doanh nghiệp thì mục tiêu sản xuất kinh doanh chi phối cảvận mệnh của toàn doanh nghiệp đó Do đó công tác đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực cũng chịu tác động bởi mục tiêu sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp

Tuy nhiên trong mỗi giai đoạn phát triển của mình thì doanh nghiệp đều

có những mục tiêu sản xuất kinh doanh riêng làm cho công tác quản trị nhânlực trong doanh nghiệp cũng thay đổi theo từng giai đoạn do đó mà công tácđào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng luôn thay đổi tùy theo xu thế pháttriển của doanh nghiệp

Cụ thể là khi mô hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có nhữngthay đổi thì công tác đào tạo và phát triển của doanh nghiệp cũng cần phảithay đổi để phù hợp với mô hình mới đó Đối với bất kì một doanh nghiệpnào cũng có mục tiêu và chiến lược của riêng mình, sự thành công hay thấtbại của doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào mục tiêu, chiến lược mà doanhnghiệp đặt ra từ đầu Ví dụ đối với doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo, để chiếmđược thị phần lớn trên cả nước hay trên một vùng lãnh thổ nào đó về sảnphẩm bánh kẹo của mình thì doanh nhiệp đó phải có mục tiêu phát triển sảnphẩm cho năm hoạt động như thế nào về tất cả các mặt, từ khâu sản xuất đếnkhâu marketing sản phẩm bánh kẹo trên thị trường và từ đó có những chiếnlược thực hiện như thế nào cho từng khâu Và để mỗi khâu, mỗi giai đoạnthực hiện được một cách hoàn chỉnh và đạt được chất lượng cao nhất thì đòihỏi trước hết là có một đội ngũ nhân lực có chất lượng cao, lúc này công tácđào tạo và phát triển nguồn nhân lực lại quan trọng hơn bao giờ hết Đó làviệc đạo tạo cho nhân viên những công nghệ mới về chất lượng sản phẩm,

như về cách đóng gói, mẫu mã bao bì của sản phẩm, ngoài ra còn đào tạo cảkhâu phân phối sản phẩm đó trên thị trường như thế nào để đảm bảo được tốtnhất sản phẩm bánh kẹo của công ty đạt thị phần lớn nhất có thể

Tuy nhiên không chỉ đối với sản phẩm bánh kẹo, mà tất cả những sảnphẩm khác trên thị trường nếu doanh nghiệp không có mục tiêu và chiến lượcthực hiện ngay từ đầu thì sản phẩm đó khó mà thành công trong thị trườngđược Và để thực hiện được mục tiêu chiến lược đó thì đòi hỏi doanh nghiệpcần phải nỗ lực thực hiện trên tất cả các mặt trong đó có việc đào tạo cho tốthơn đội ngũ lao động trong doanh nghiệp

1.2.1.2 Quan điểm và chính sách của doanh nghiệp về công tác đào tạo vàphát triển

Quan điểm của doanh nghiệp về công tác đào tạo và phát triển phụ thuộcvào triết lý kinh doanh của doanh nhiệp, tức là quean điểm của người lãnhđạo tổ chức

Nếu lãnh đạo một doanh nghiệp quan tâm nhiều tới công tác đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực thì họ quan tâm nhiều hơn tới sự thay đổi của côngnghệ, thông tin mới về sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường, về tínhnăng mới của sản phẩm, và từ đó họ quan tâm tới hoạt động đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực để đáp ứng được sự thay đổi đó Định hướng đào tạo sẽ

do phòng tổ chức soạn thảo và trình lãnh đạo duyệt, do đó mà ý kiến của lãnhđạo thực sự sẽ giúp cho doanh nghiệp thực hiện tốt hơn công tác đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp mình

Đi đôi với công tác đào tạo, doanh nghiệp sử dụng các chính sáchkhuyến khích sau đào tạo sẽ thu hút được đông đảo người lao động tham gia

và hưởng ứng như: chính sách tạo cơ hội thăng tiến, chính sách về lương,thưởng, chính sách thuyên chuyển cán bộ

Các chính sách đó có ảnh hưởng sâu rộng tới công tác đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực, cụ thể là nếu sau đào tạo, một số lao động sẽ được đềbạt lên những chức vụ cao hơn, như thế người lao động sẽ tham gia một cáchnhiệt tình, không chỉ vì quyền lợi của họ mà còn vì lợi ích cho công ty Ngoài

ra chính sách tài chính trong và sau đào tạo sau đào tạo cũng làm nguồn độngviên cổ vũ khích lệ người lao động tham gia vào cùng thực hiện công tác đàotạo tốt hơn, ví dụ sau đào tạo người lao động được bố trí thực hiện công việcphức tạp hơn và được hưởng mức lương cao hơn như thế sẽ tạo ra một độnglực lớn để họ đi học và ủng hộ nhiệt tình vào công tác đào tạo của doanhnghiệp mình

1.2.1.3 Đặc điểm sản xuất kinh doanh, trình độ công nghệ và cơ sở vật chấtcủa doanh nghiệp

Trong mỗi doanh nghiệp đều có một ngành nghề kinh doanh khác nhau,mỗi ngành nghề kinh doanh đều có trình độ công nghệ khác nhau nên đòi hỏimỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp cần phải có những phương pháp đào tạo riêng

Ví dụ đối với các ngân hàng hoạt động kinh doanh chủ yếu đó là các hoạtđộng huy động vốn, hoạt động tín dụng, hoạt động kinh doanh ngoại tệ , ứngvới mỗi loại hình hoạt động thì mỗi ngân hàng đều có những công nghệ riêng,

và các ngân hàng đã thường xuyên cập nhật những kiến thức Ngân hàng mớitrên thế giới, mỗi khi cập nhật như thế thì cần phải phổ biến rộng tới từng đốitượng nhân viên, chính vì thế công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lựcluôn luôn được chú trọng một cách thường xuyên và liên tục Và không chỉđối với hoạt động Ngân hàng mà còn có rất nhiều hoạt động kinh doanh khác,đòi hỏi công tác đào tạo và phát triển thường xuyên được thực hiện để nângcao chất lượng đội ngũ nhân lực, phục vụ ngày càng tốt hơn mọi hoạt độngkinh doanh của doanh nghiệp

Ngoài ra quy mô của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng tới công tác đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức Cụ thể là nếu quy mô của doanh

nghiệp càng lớn thì số lượng đào tạo cũng càng lớn, và đồng thời chi phí chocông tác đào tạo cũng phải lớn và đòi hỏi công tác tổ chức đào tạo cũng cầnphải chặt chẽ để đảm bảo được số lượng đông nhân viên trong công ty đềuđược hưởng các chế độ đào tạo của công ty Nếu doanh nghiệp có quy mônhỏ thì công tác đạo tạo và phát triển nguồn nhân lực mặc dù ít hơn nhưng đòihỏi cũng phải thực hiện một cách nghiêm chỉnh, có như thế mới có thể pháttriển được chất lượng nguồn nhân lực, từ đó phát triển hơn nữa hoạt độngkinh doanh của doanh nghiệp, đưa doanh nghiệp phát triển đi lên từ quy môhoạt động nhỏ đến quy mô lớn hơn, chiếm được vị trí và vị thế trên thị trườngkhông chỉ trong nước mà còn trên khu vực và trên thế giới.

1.2.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực bên trong doanh nghiệp

Đối tượng của hoạt động đào tạo chính là nguồn nhân lực bên trongdoanh nghiệp Do đó nguồn nhân lực có chất lượng như thế nào ảnh hưởnglớn tới công tác đào tạo Nếu doanh nghiệp có đội ngũ lao động có chất lượngcao rồi thì nhu cầu đi đào tạo để nâng cao trình độ đối với nhân viên trongdoanh nghiệp không nhiều, ngược lại nếu doanh nghiệp có đông lao động cótrình độ thấp thì họ có nhu cầu đi đào tạo cao, do đó công ty sẽ tốn nhiều hơnchi phí cho đào tạo Nếu nhân viên tự đi đào tạo được thì cũng giảm được chiphí cho doanh nghiệp Nhưng cũng phần nào ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuấtkinh doanh của Doanh nghiệp vì đôi khi những người tự đi đào tạo họ có khảnăng rời bỏ doanh nghiệp cao sau khi trình độ của họ cao hơn nếu doanhnghiệp không có chính sách giữ chân họ

Việc phân tích nguồn nhân lực trong doanh nghiệp để xác định nhu cầuđào tạo nguồn nhân lực, phân tích nguồn nhân lực trong từng phòng ban chocán bộ phụ trách đào tạo biết được người nào có năng lực và trình độ chuyênmôn cao, người nào có năng lực và trình độ chuyên môn thấp, thông qua chấtlượng thực hiện công việc của họ Nắm được danh sách nhân viên từng phòng

ban theo trình độ để xác định được ai cần được cử đi đào tạo, cần phải đào tạocho họ những gì và thực hiện ưu tiên đào tạo cho những người có trình độ vànăng lực thấp.

Như vậy với việc phân tích nguồn nhân lực như trên thì đã thực hiệnđược một cách triệt để một bước trong quy trình đạo tạo nguồn nhân lực, đó làbước xác định nhu cầu đào tạo

1.2.1.5 Nguồn kinh phí phục vụ công tác đào tạo và phát triển nguồn nhânlực trong doanh nghiệp

Nguồn kinh phí cho công tác đào tạo đối với mỗi doanh nghiệp khácnhau là khác nhau Mỗi doanh nghiệp khác nhau thì có những cách chi tiêucho hoạt động đào tạo là khác nhau, nhưng thường thì kinh phí phục vụ chocông tác đào tạo được lấy từ quỹ đầu tư phát triển doanh nghiệp, nguồn chiphí hoạt động kinh doanh, các nguồn tài trợ khác

Quy mô của hoạt động đào tạo phụ thuộc lớn vào chi phí đào tạo Chiphí đào tạo quá hạn chế sẽ gây khó khăn cho công tác đào tạo Và ngược lạinếu chi phí cho công tác đào tạo mà nhiều thì một mặt sẽ giúp cho tổ chứcthực hiện tốt hơn công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức,nhưng một mặt cũng gây lãng phí về tài chính cho doanh nghiệp

Do đó cần phải có những biện pháp thích hợp để tiết kiệm được tối đachi phí cho doanh nghiệp trong việc sử dụng cho hoạt động đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực

1.2.1.6 chính sách và văn hóa của doanh nghiệp

Các chính sách của doanh nghiệp như chính sách về lương, thưởng, phúclợi, chính sách tài chính của doanh nghiệp Cụ thể là nếu sau đào tạo doanhnghiệp sẽ có các chính sách tăng lương hay có thưởng đối với mỗi cán bộ saumỗi khóa học thì sẽ có động lực kích thích tự đi đào tạo của mỗi cá nhân.Văn hóa tổ chức là một hệ thống những giá trị, những niềm tin những

quy phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và sự hướng dẫn thihành các hành vi đó của người lao động trong tổ chức.

Văn hóa của doanh nghiệp thể hiện ở môi trường bên trong doanhnghiệp, nếu môi trường trong doanh nghiệp tạo cho người lao động sự hứngthú trong làm việc thì sẽ khuyến khích động viên được người lao động đi đàotạo nhiều hơn

1.2.2 Các nhân tố bên ngoài

1.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp hoạt động trong môi trường kinh tế luôn tồn tại đốithủ cạnh tranh của mình Nguồn nhân lực có chất lượng cao là một trongnhững yếu tố thúc đẩy cạnh tranh của doanh nghiệp Một doanh nghiệp cómột đội ngũ nhân lực đông đảo nhưng đồng thời đội ngũ nhân lực đó phảinắm vững được đầy đủ các kiến thức chuyên môn, nắm được các kĩ năng, kĩsảo để thực hiện công việc, mới có thể nâng cao năng sất lao động của doanhnghiệp đồng thời nâng cao được chất lượng sản phẩm, từ đó nâng cao đượcsức cạnh tranh trong doanh nghiệp Do đó công tác đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực cần phải được quan tâm đúng mức để nâng cao năng lực cạnhtranh của doanh nghiệp

1.2.2.2 Các chủ chương chính sách của nhà nước đối với công tác đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực

Các chủ chương chính sách của nhà nước đã ảnh hưởng gián tiếp tớicông tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, cụ thể lànhà nước đã thực hiện các chính sách như xóa đói giảm nghèo, chính sáchviệc làm, chính sách thất nghiệp các chính sách này nhằm nâng cao đờisống cho người lao động Ngoài ra các chính sách của nhà nước về tạo việclàm cho người lao động đã khuyến khích các doanh nghiệp xây dựng và pháttriển do đó công tác đào tạo cho nguồn nhân lực trong doanh nghiệp càng

ngày càng được chú trọng nhiều hơn

1.2.2.3 Sự phát triển của khoa học công nghệ trên thế giới

Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kĩ thuật trên thế giới đã dẫn tới sựthay đổi trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể là sự phát triểncủa khoa học công nghệ kéo theo sự phát triển trong phong cách quản lý, sựphát triển về máy móc, công nghệ thông tin, đôi khi thay đổi trong cả tácphong làm việc của người lao động do đó doanh nghiệp thường xuyên phảithực hiện công tác đào tạo trong doanh nghiệp mình để đáp ứng được sự thayđổi đó của khoa học công nghệ tiên tiến trên thế giới

Và quan trọng hơn hết đó là bất kì công nghệ mới nào có liên quan tớicác các sản phẩm dịch vụ trong doanh nghiệp, như sự thay đổi về tính năngcủa sản phẩm sự thay đổi về mẫu mã của sản phẩm đòi hỏi doanh nghiệpcần tổ chức nhiều hơn công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để nângcao hiểu biết của họ trong việc tiếp thu công nghệ sản phẩm mới

Như vậy tất cả các yếu tố trên đều có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp tới hoạt động đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, mỗi yếu tố có sự ảnh hưởng riêng đòi hỏi cán bộ đào tạo cần có những biện pháp riêng nhằm phát huy tối đa từng yếu tố để nâng cao hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

1.3 Nội dung của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

1.3.1 Hoạch định NNL

Hoạch định nguồn nhân lực là một quy trình ước đoán những nhu cầunhân lực của tổ chức trong mối quan hệ với những mục tiêu của tổ chức vànhững sự thay đổi từ môi trường, và việc lập kế hoạch phải bảo đảm một lựclượng lao động ổn định, có đủ năng lực được tuyển dụng Chẳng hạn nhưcông ty có nhu cầu tuyển thêm nhân viên với kiến thức và năng lực nào đó,

hay nhu cầu tạo ra những chương trình huấn luyện nhằm phát triển những kĩnăng cụ thể, hay nhu cầu cung cấp cơ hội phát triển cho những nhà quản trịhiện hành và những nhà quản trị tiềm năng, và nhu cầu bảo đảm làm đúngtheo chính sách của chính quyền đối với việc công bằng trong cơ hội tuyểndụng.

Đối với một vài công ty, hoạch định nguồn nhân lực cơ bản là một chuỗiquản lý và hoạch định phát triển Đối với một số khác, đó là một quy trình bốtrí nhân sự, bao gồm dự báo và lập kế hoạch cho việc tuyển dụng, triển khai,phát triển trong mối quan hệ với sự thay đổi nhu cầu Tuy nhiên, ngày nayhoạch định nguồn nhân lực là một quy trình rộng lớn hơn, nhắm tới nhiềumục đích nhằm gia tăng hiệu quả của tổ chức; xây dựng và giữ vững đượcnăng lực cạnh tranh dựa trên việc quản trị nguồn nhân lực

1.3.2 Quy trình tổ chức công tác đào tạo và phát triển NNL

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực diễn ra thường xuyên và có tínhchất liên tục, nghĩa là theo một quy trình liên tục bao gồm các bước như sau:

Sơ đồ 1.1: Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực - PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và

ThS Nguyễn Vân Điềm

1.3.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Công tác đào tạo phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của doanhnghiệp, hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu củadoanh nghiệp với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên Chính vì vậy nhu cầuđào tạo nhân viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanhnghiệp Muốn vậy doanh nghiệp phải tự trả lời các câu hỏi:

- Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp trongngắn hạn và dài hạn là gì?

- Nhân viên của doanh nghiệp có khả năng đáp ứng đến đâu các đòi hỏicủa thị trường?

Xác định đối tượng đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo

Lựa chọn chương trình và phương

pháp đào tạo

Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Dự tính chi phí đào tạo

Đánh giá sau đào tạo

- Nhân viên của doanh nghiệp còn thiếu gì để thực hiện chiến lược củadoanh nghiệp?

Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên là có những điểm khác biệt do kiếnthúc cơ bản, tiềm năng và hoài bão phát triển của họ không giống nhau Dovậy các hoạt động đào tạo phải hướng tới việc thiết kế chương trình sao chođáp ứng được yêu cầu của từng đối tượng

Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo Không có bất kỳchương trình hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu Các chươngtrình đào tạo được chọn lựa trên cơ sở dung hoà mong muốn của các cá nhânvới mục tiêu của doanh nghiệp, trong đó hiệu quả kinh doanh được đưa ra làmtiêu chí ảnh hưởng có tính quyết định Nhiều thất bại trong công tác phát triểnnhân sự là nhiều doanh nghiệp chưa chú trọng đến hiệu quả đào tạo, khôngđánh giá được tác động của việc đào tạo tới quá trình thực hiện nhiệm vụ củamỗi nhân viên

Việc xác định nhu cầu đào tạo là việc xác định xem cần phải đào tạo ai,

ở những bộ phận nào, các kĩ năng nào cần phải đào tạo và bao nhiêu ngườiphải đi đào tạo Nhu cầu đào tạo được xác định bởi nhu cầu nhân lực của tổchức, đó là các yêu cầu về kiến thức và kĩ năng cần thiết cho thực hiện côngviệc trên cơ sở đó phân tích những kĩ năng hiện có của người lao động để xétxem những ai cần được cử đi đào tạo để có thể đáp ứng được công việc hiệntại đó của tổ chức

1.3.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo là việc doanh nghiệp cần phải xác định xemsau khi thực hiện khóa đào tạo cho nhân viên trong doanh nghiệp mình thìnhân viên sẽ thu được những gì Nói cách khác là xác định kết quả cuối cùngđạt được sau khi kết thúc chương trình đào tạo

Và mục tiêu đào tạo bao gồm những kĩ năng cụ thể cần được đào tạo và

trình độ kĩ năng có được sau đào tạo, số lượng và cơ cấu học viên, thời gianđào tạo như thế nào

1.3.2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Bước này thực chất là việc tìm và lựa chọn xem ai là người xứng đángđược cử đi đào tạo Xác định được đúng người cử đi đào tạo là hết sức quantrọng, bởi vì nếu xác định được chính xác thì sẽ giúp cho doanh nghiệp tiếtkiệm được rất nhiều chi phí đào tạo Mỗi doanh nghiệp có cách lựa chọn đốitượng đào tạo riêng, tuy nhiên doanh nghiệp cần phải thực hiện việc lựa chọnmột cách chính xác, công bằng dựa trên một số tiêu chí sau:

- Dựa trên nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp

- Nhu cầu, động cơ đi đào tạo của người lao động

- Đề xuất đi đào tạo cho nhân viên trong phòng ban mình của trưởngphòng mà quản lý trực tiếp nhân viên trong phòng đó

- Theo tiêu chuẩn đào tạo của giám đốc công ty

1.3.2.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo.Chương trình đào tạo bao gồm toàn bộ các môn học và bài học cần đượcgiảng dạy Các nội dung nào, kĩ năng nào cần được đào tạo và dạy trong baolâu

Phương pháp đào tạo: Trên thực tế có rất nhiêu phương pháp lựa chọn đểđào tạo cho công nhân viên trong doanh nghiệp, tùy vào từng đặc điểm sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp mà áp dụng các phương pháp đào tạo khácnhau, doanh nghiệp có thể sử dụng các phương pháp đào tạo như sau:

Đào tạo trong công việc:

Đào tạo trong công việc là việc thực hiện công tác đào tạo trực tiếp tạinơi làm việc, theo đó những người lao động lành nghề trong doanh nghiệp sẽhướng dẫn các kĩ năng làm việc các kiến thức thực tế trong công việc và việcthực hiện công việc cho người lao động mới vào làm hoặc những người lao

động có tay nghề còn non Đào tạo trong công việc bao gồm những phươngpháp như sau:

- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn.

Đào tạo theo phương pháp này bắt đầu từ việc giới thiệu, giải thích chongười học về mục tiêu của công việc, từng bước làm việc, hướng dẫn tỷ mỉ,trao đổi với người học và cho làm thử đến khi thành thạo thì thôi

Ưu điểm của phương pháp này là: Giảm được tối đa chi phí vì khôngphải thuê địa điểm và không phải thuê giáo viên ngoài, tiết kiệm được thờigian cho cả người dạy lẫn người học, sản phẩm sản xuất thử của người họcviệc nếu có chất lượng tốt sẽ được sử dụng để sản xuất

Nhược điểm là:

Đôi khi những người dạy nghề không có kĩ năng truyền đạt, thiếu kinhnghiệm thì việc học lý thuyết còn gặp nhiều khó khăn và do đó kết quả họctập bị hạn chế Chỉ áp dụng được với những doanh nghiệp nhỏ

- Đào tạo tại chỗ.

Là một phương pháp đào tạo trên cơ sở một kèm một được áp dụng đốivới lao động quản lý.Người được đào tạo theo kiểu này nhằm mục đích theogiõi và quan sát người lãnh đạo của mình và được chỉ định một số việc quantrọng Phương pháp này đòi hỏi người đào tạo phải là người toàn diện về côngviệc và họ muốn chia sẻ thông tin với cấp dưới

Ưu điểm của phương pháp này như sau: Việc tiếp thu và lĩnh hội các kĩnăng và kiến thức cần thiết là khá dễ dàng Và người được đào tạo được làm

và ra quyết định trong một số việc do đó có những cái nhìn thực tế hơn

Tuy nhiên bên cạnh ưu điểm phương pháp này còn tồn tại một số hạnchế sau: Không được làm công việc đó một cách đầy đủ, đôi khi những cungcách làm việc của người lãnh đạo không phải là toàn diện nên có thể đã làmảnh hưởng tới người học

- Đào tạo học nghề.

Đào tạo theo phương pháp này phải thực hiện theo một hệ thống cố định,bắt đầu từ việc học lý thuyết ở trên lớp sau khi đã nắm chắc lý thuyết thì họcviên được cử đi học nghề ở các phân xưởng trong một vài năm cho tới khithành thạo tất cả các kĩ năng của nghề đó

Ưu điểm của các phương pháp này đó là người học được trang bị mộtlượng kiến thức vững vàng, họ trực tiếp được làm việc luôn nên nắm đượcnhững kĩ năng sử lý tình huống trong thực tế Tuy nhiên vẫn tồn tại nhiều hạnchế đó là mất nhiều thời gian, chi phí cho đào tạo quá nhiều

- Luân chuyển công việc.

Phương pháp này áp dụng cho những chương trình đào tạo người quản

lý, bằng cách chuyển người học từ những vị trí này sang vị trí khác nhằm làmcho họ nắm được kĩ năng làm việc và kĩ năng sử lý tình huống ở tất cả cáclĩnh vực khác nhau để họ có thể làm được những việc cao hơn trong tương lai

Ưu điểm của phương pháp luân chuyển và thuyên chuyển công việc đó

là người học có thể học được nhiều kĩ năng quản lý khác nhau, họ được làmnhiều việc thậm chí vượt quá cả chuyên môn của họ, mở mang được kĩ nănghọc tập của học viên Tuy nhiên hạn chế ở chỗ: Người học viên không đượchiểu sâu về công việc đang làm do thời gian làm việc ở mỗi vị trí quá ngắn

 Đào tạo ngoài công việc:

- Sử dụng phương pháp “trò chơi kinh doanh”.

Đó là sự mô phỏng các tình huống kinh doanh vào trong đào tạo, phươngpháp này còn được gọi là phương pháp đóng kịch theo một tình hống kinhdoah cụ thể nào đó và những học viên là những người tham dự trò chơi đó

Ưu điểm của phương pháp này là học viên có thể hiểu được phần nàothực tế cách thức xử lý một tình huống thực tế Nhược điểm đó là chỉ áp dụngđược với những cán bộ quản lý mà ít áp dụng được cho nhân viên sản xuất

kinh doanh Đôi khi phương pháp này hơi cứng nhắc trong việc diễn kịch vìphải theo một mô hình bài bản đã được xây dựng từ trước.

- Phương pháp mô hình hóa hành vi.

Là một cách khác của phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch đã đượcthiết kế và được mô hình hóa hành vi của các nhân vật trong tình huống

- Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp.

Phương pháp này áp dụng cho những nghề tương đối phức tạp, hoặc cáccông việc có tính chất đặc thù, phương pháp này cung cấp cho học viênnhững kiến thức lý thuyết và thực hành Phần lý thuyết được giảng tập trung

do các kĩ sư các cán bộ kĩ thuật phụ trách, phần thực hành thì do các kĩ sưhoặc công nhân lành nghề hướng dẫn trong xưởng sản xuất

Ưu điểm của phương pháp này đó là: Người học được trang bị đầy đủnhững kiến thức một cách có hệ thống về cả lý thuyết lẫn thực hành Tuynhiên phương pháp này rất tốn kém về mọi khoản đó là thuê giáo viên và cóphụ cấp cho công nhân lành nghề

- Cử đi học tại các trường chính quy.

Theo phương pháp này thì doanh nghiệp tổ chức đào tạo cho nhân viênbằng cách cho nhân viên đi học ở các trường dạy nghề như các trường đại họchay cao đẳng, nhằm nâng cao trình độ cho nhân viên về cả lý thuyết lẫn thựchành Phương pháp này rất hay và đào tạo cho người lao động một cách bàibản những kiến thức kinh nghiệm thực tiễn, không ảnh hưởng tới quá trìnhthực hiện công việc của người khác nhưng nó cũng có mặt hạn chế đó là tốnkinh phí đào tạo và tốn thời gian

- Đào tạo chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính.

Phương pháp này áp dụng những công nghệ cao và hiện nay đang được

áp dụng rộng rãi Các chương trình giảng dạy được thiết kế trên máy tínhngười học chỉ cần học theo sự hướng dẫn của máy tính, phương pháp này

có thể giúp người học học được nhiều kĩ năng mà không cần giáo viêngiảng dạy.

- Đào tạo theo phương thức từ xa.

Đó là việc đào tạo cho học viên những kiến thức kĩ năng giải quyết côngviệc mà không cần có sự gặp gỡ trực tiếp giữa giảng viên và học viên, chỉ cầnthông qua các phương tiện trung gian như: Sách, đĩa CD, thông qua mạnginternet,

Phương pháp đào tạo tại bàn giấy.

Phương pháp đào tạo tại bàn giấy là một phương pháp mà đào tạo việc

sử lý công văn giấy tờ, trong đó người được đi đào tạo được cấp trên giao chocác tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, và các thông tin khác

và yêu cầu học viên giải quyết và sử lý chúng một cach nhanh chóng và đúngđắn Phương pháp này có ưu điểm là giúp cho người quản lý những kĩ nănggiải quyết và ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày, và họ có

cơ hội học hỏi kinh nghiệm của những người đi trước Tuy nhiên nhược điểmlớn là: có thể ảnh hưởng tới công việc của người khác, đôi khi những quyếtđịnh không đúng lúc sẽ có thể gây ra những thiệt hại ngoài mong muốn

1.3.2.5 Lựa chọn phương pháp và giáo viên

Có nhiều cách để lựa chọn giáo viên giảng dạy cho doanh nghiệp có thể

từ những cách sau:

- Mời giáo viên từ trong doanh nghiệp: đó là những người có thâm niêncông tác lâu năm ở trong doanh nghiệp, họ có trình độ chuyên môn kĩ thuậtcao nên họ có thể truyền đạt được cho người học những kĩ năng xử lý tìnhhuống kĩ năng làm việc làm sao để có hiệu quả nhất những kinh nghiệm đúckết sau bao nhiêu năm làm việc Tuy nhiên cũng có những bất lợi đó là ngườilao động lành nghề trong doanh nghiệp chỉ thiên về kiến thức thực hành, cònnhững kiến thức về lý thuyết thì người học sẽ bị hạn chế trong việc tiếp nhận

Để có thể có được nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực

tế doanh nghiệp đó là có thể kết hợp hai phương pháp trên đó là kết hợp giữagiáo viên thuê ngoài với những người trong doanh nghiệp Như vậy sẽ giúpcho người học vừa tiếp cận được với các kiến thức mới lại vừa không xa rờithực tiễn tại doanh nghiệp Tuy nhiên dù là giáo viên thuê ngoài hay giáo viên

ở trong doanh nghiệp thì trước quá trình giảng dạy phải được tập huấn vềnhững mục tiêu và cơ cấu chương trình đào tạo của doanh nghiệp, phải có sựthống nhất giữa những người dạy với doanh nghiệp về nội dung giảng dạy vàtruyền đạt cho học viên

1.3.2.6 Dự tính kinh phí đào tạo

Chi phí đào tạo có tác dụng quyết định việc lựa chọn giáo viên, lựa chọnphương pháp đào tạo

Chi phí cho đào tạo bao gồm: Chi phí cho việc đi học của nhân viên, chiphí cho việc thuê giáo viên, cho việc thuê địa điểm học, chi phí cho việc trảtiền lương cho nhân viên khi họ đi đào tạo mà không làm việc

Hiện nay thường thì nguồn kinh phí phục vụ cho công tác đào tạothường lấy từ quỹ đầu tư và phát triển của doanh nghiệp, cũng có thể từnhững nguồn tài trợ khác, kinh phí để phục vụ cho công tác đào tạo cần phảiđược dự tính hợp lý, không nên eo hẹp quá mà cũng không nên lãng phí quá,

dự tính chi phí đào tạo sao cho hợp lý sẽ giúp cho doanh nghiệp có được kết

quả đào tạo tốt hơn.

1.3.2.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

Việc đánh giá hiệu quả đào tạo chủ yếu có thể tiến hành theo các phươngthức sau:

- Thu thập ý kiến của những người tham gia khóa đào tạo của doanhnghiệp thông qua: bảng hỏi, phỏng vấn trực tiếp xem họ có nhận xét gì vềkhóa học

- Đánh giá kết quả đào tạo sau bài kiểm tra và bài thi

- Quan sát người lao động thực hiện công việc trước và sau khi đào tạo

- So sánh với người không được đào tạo ở cùng vị trí

- Lấy ý kiến đánh giá của cấp trên, những người quản lý trực tiếp

Tổng hợp những nội dung trên thì chúng ta đã thực hiện được việc đánhgiá chương trình và kết quả đào tạo Đồng thời với việc so sánh xem sự cânbằng giữa chi phí cho chương trình đào tạo với những kết quả thu được từkhóa đào tạo như thế nào để rút ra được những ưu nhược điểm cần rút kinhnghiệm trong những khóa học sau

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐT&PT NNL TẠI

NHCT VIỆT NAM CHI NHÁNH TP HÀ NỘI

2.1 Tổng quan về NH Công thương chi nhánh TP Hà Nội (Vietinbank chi nhánh TP Hà Nội)

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

VietinBank - Chi nhánh Tp Hà Nội, trước đây là Sở giao dịch I NgânHàng Công Thương Việt Nam, có trụ sở tại số 10 Lê Lai, Q Hoàn Kiếm, HàNội Từ ngày 1/7/2009,Sở giao dịch I đổi tên thành NH Công Thương chinhánh Thành phố Hà Nội theo quyết định 493/QĐ-HĐQT-NHCT1 của chủtịch HĐQT NHTMCP CT Việt Nam.Đặ trụ sở tại số 6 Ngô Quyền, Q HoànKiếm, Tp.Hà Nội

Sở giao dịch I thành lập ngày 1/1/1999 theo quyết định số HĐQT-NHCT1 của Chủ tịch HĐQT NHCT Việt Nam.Từ năm 1999-2007 cácmặt hoạt động cơ bản đều có tốc đọ tăng trưởng hàng năm từ 20-25%.Sở giaodịch I đã trở thành đơn vị có quy mô hoạt động lớn,kinh doanh đa năng hiệuquả,có uy tín.Từ ngày 1/7/2009,Sở giao dịch I đổi tên thành chi nhánh Thànhphố Hà Nội theo quyết định 493/QĐ-HĐQT-NHCT1 của chủ tịch HĐQTNHTMCP CT Việt Nam

134/QĐ-Từ năm 2009 tới nay NHCT chi nhánh Thành phố Hà Nội đã đạt đựơcnhiều thành quả to lớn,khẳng định vai trò, vị thế là một trong những cánhchim đầu đàn của hệ thống VietinBank

2.1.2 Đặc điểm cơ bản của NHCT Việt Nam chi nhánh TP Hà Nội

2.1.2.1 Cơ cấu bộ máy tổ chức

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Ngân hàng Vietinbank

chi nhánh TP Hà Nội

Cơ cấu tổ chức của NHCT chi nhánh TP Hà Nội được xây dựng mộtcách hợp lý theo hướng tách bạch giữa hoạt động quản lý với hoạt động kinhdoanh và việc hình thành các khối, các trung tâm giúp cho việc kinh doanhcủa ngân hàng được chuyên môn hoá và hiệu quả hơn, tránh sự chồng chéotrong hoạt động quản lý và kinh doanh

thưởng,Tiết kiệm tích luỹ

- Phát hành kỳ phiếu, trái phiếu

Cho vay, đầu tư

- Cho vay ngắn hạn bằng VNĐ và ngoại tệ

- Cho vay trung, dài hạn bằng VNĐ và ngoại tệ

- Tài trợ xuất, nhập khẩu; chiết khấu bộ chứng từ hàng xuất

- Đồng tài trợ và cho vay hợp vốn đối với những dự án lớn, thời gianhoàn vốn dài

- Cho vay tài trợ, uỷ thác theo chương trình: Đài Loan (SMEDF); ViệtĐức (DEG, KFW) và các hiệp định tín dụng khung

- Thấu chi, cho vay tiêu dùng

- Hùn vốn liên doanh, liên kết với các tổ chức tín dụng và các định chếtài chính trong nước và quốc tế

- Đầu tư trên thị trường vốn, thị trường tiền tệ trong nước và quốc tế

Bảo lãnh

- Bảo lãnh, tái bảo lãnh (trong nước và quốc tế): Bảo lãnh dự thầu; Bảolãnh thực hiện hợp đồng; Bảo lãnh thanh toán

Thanh toán và Tài trợ thương mại

- Phát hành, thanh toán thư tín dụng nhập khẩu; thông báo, xác nhận,thanh toán thư tín dụng nhập khẩu

- Nhờ thu xuất, nhập khẩu (Collection); Nhờ thu hối phiếu trả ngay (D/P) và nhờ thu chấp nhận hối phiếu (D/A)

- Chuyển tiền trong nước và quốc tế

- Chuyển tiền nhanh Western Union

- Thanh toán uỷ nhiệm thu, uỷ nhiệm chi, séc

- Chi trả lương cho doanh nghiệp qua tài khoản, qua ATM

- Chi trả Kiều hối…

Ngân quỹ

- chế Mua, bán ngoại tệ (Spot, Forward, Swap…)

- Mua, bán các chứng từ có giá (trái phiếu chính phủ, tín phiếu kho bạc,thương phiếu…)

- Thu, chi hộ tiền mặt VNĐ và ngoại tệ

- Cho thuê két sắt; cất giữ bảo quản vàng, bạc, đá quý, giấy tờ có giá,bằng phát minh sáng

Thẻ và ngân hàng điện tử

- Phát hành và thanh toán thẻ tín dụng nội địa, thẻ tín dụng quốc tế(VISA, MASTER CARD…)

- Dịch vụ thẻ ATM, thẻ tiền mặt (Cash card)

- Internet Banking, Phone Banking, SMS Banking

Hoạt động khác

- Khai thác bảo hiểm nhân thọ, phi nhân thọ

- Tư vấn đầu tư và tài chính

- Cho thuê tài chính

- Môi giới, tự doanh, bảo lãnh phát hành, quản lý danh mục đầu tư, tưvấn, lưu ký chứng khoán

- Tiếp nhận, quản lý và khai thác các tài sản xiết nợ qua Công ty Quản

lý nợ và khai thác tài sản

- Để hoàn thiện các dịch vụ liên quan hiện có nhằm đáp ứng nhu cầungày càng cao của khách hàng, đồng thời tạo đà cho sự phát triển và hội nhậpvới các nước trong khu vực và quốc tế, VietinBank luôn có tầm nhìn chiếnlược trong đầu tư và phát triển, tập trung ở 3 lĩnh vực:

- Phát triển nguồn nhân lực

- Phát triển công nghệ

- Phát triển kênh phân phối

2.1.2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh 2010-2012

Bảng 2.1:Kết quả hoạt động kinh doanh 2010-2012 ngân hàng TMCP

Công thương Việt Nam chi nhánh TP Hà Nội

31865246707195

392022896310239

2012 đạt trên 39 ngàn tỷ đồng, tăng trên 23 ngàn tỷ đồng so với năm 2010;

Dư nợ cho vay và đầu tư đạt trên 28 ngàn tỷ đồng, tăng hơn 18 ngàn tỷ đồng

so với năm 2010, vượt 24% kế hoạch Chất lượng tín dụng an toàn tuyệt đối,

nợ quá hạn chỉ chiếm 0,1% Thu phí dịch vụ đạt 90,8 tỷ đồng, tăng 55,5 tỷđống so với năm 2010 Hoạt động thanh toán xuất nhập khẩu, kinh doanhngoại tệ, thẻ… đều tăng trưởng tốt, vượt kế hoạch được giao Lợi nhuận hạchtoán nội bộ đạt trên 1000 tỷ đồng, tăng 175% so với năm 2011

2.2 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển NNL

2.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác ĐT &PT NNL của NHCT chi

nhánh TP Hà Nội

2.2.1.1Các yếu tố bên ngoài

Thị trường lao động: Cung lao động trên thị trường chưa đáp ứng nhu cầu

Theo báo cáo đánh giá của Ngân hàng thế giới được công bố năm 2012,chất lượng nguồn nhân lực của Việt Nam chỉ được 3,79 điểm trong thangđiểm 10, xếp thứ 11/12 quốc gia được khảo sát ở khu vực châu Á.Một nghiêncứu khác do Trường Đại học Marketing thực hiện trong năm 2012 cũng chothấy, chỉ khoảng 70% nhân viên ngân hàng đáp ứng được yêu cầu công việc;riêng tại các đơn vị (chi nhánh, phòng giao dịch) mới, ở tỉnh thì nhân viên chỉđáp ứng được khoảng 50% yêu cầu công việc

Theo đánh giá của NHNN năm 2012, tỷ lệ đào tạo trong ngành ngânhàng cao hơn các ngành khác, tuy vậy tỷ lệ đào tạo chuyên ngành lại thấp hơncác ngành khác Cụ thể, nguồn nhân lực có trình độ đại học ngân hàng là30,06%, ngành khác 34,9%, cao học ngân hàng 1,35%, ngành khác 1,75%.Vìvậy nguồn nhân lực chất lượng cao vẫn đang thiếu.Tốc độ tằng trưởng kinhdoanh của NHCT chi nhánh TP Hà Nội là khá lớn với số lượng vốn huy động

và dư nợ cho vay tín dụng tăng lên không ngừng, đồng thời NH liên tục mởthêm các chi nhánh và phòng giao dịch nên cầu về nhân lực rất lớn

Công nghệ kĩ thuật: công nghệ trở thành yếu tố then chốt trong cuộc cạnh tranh giữa các ngân hàng

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, tất cả các lĩnh vực kinh tế đềuđang đứng trước những cuộc cạnh tranh quyết liệt.Công nghệ được nhiềungười nhìn nhận sẽ trở thành yếu tố then chốt bởi công nghệ sẽ giúp ngânhàng đa dạng hóa các sản phẩm tiện ích mình , cung cấp các sản phẩm tựđộng hóa cao (thương mại điện tử, thanh toán điện tử liên ngân hàng, hệthống rút tiền tự động ATM, thanh toán toàn cầu…) ; hỗ trợ các nghiệp vụ