Giáo trình quản trị nguồn nhân lực chương 6 đánh giá thành tích

Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ giúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra.. Sự nhất quán giữa hành vi công việc

CHƯƠNG VI ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

I KHÁI LƯỢC VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ giúp nhân viên biết được mức

độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra Đánh giá thành tích

là quá trình có thể bị chi phối nhiều bởi tình cảm; ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ của nhân viên

và chính bản thân họ Nếu sử dụng một cách không thích hợp, tiến trình đánh giá có thể có những tác động tai hại

Hầu hết các nghiên cứu về đánh giá thành tích đều cố gắng trả lời các câu hỏi: đánh giá cái gì, đánh giá như thế nào, ai đánh giá, khi nào và mức độ thường xuyên mà đánh giá cần thực hiện, và mục tiêu nào mà thông tin đánh giá thành tích được sử dụng

1 Tầm quan trọng chiến lược của đánh giá thành tích

Đánh giá thành tích là hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực Trên thực

tế hầu như mọi tổ chức đều cố gắng thực hiện các công việc sau:

• Thiết kế công việc và xác định hệ thống công việc nhằm đạt được mục tiêu tổ chức

• Thuê nhân viên với khả năng và ước muốn thực hiện công việc một cách hữu hiệu và hiệu quả

• Đào tạo, động viên và khen thưởng nhân viên về thành tích và hiệu suất công việc Chuỗi hành động này cho phép tổ chức truyền đạt mục tiêu chiến lược đến tận từng phòng ban, đơn vị và cá nhân Đánh giá thành tích chính là cơ chế kiểm soát, đem lại thông tin phản hồi không chỉ cho từng cá nhân mà còn đánh giá tổ chức về các phần việc đang tiến hành Nếu không

có thông tin thực hiện công việc, các nhà quản trị không thể biết được liệu rằng nhân viên đang đi đến đúng mục tiêu, theo đúng cách thức và tiêu chuẩn mong muốn hay không

a Sự nhất quán giữa hành vi công việc và chiến lược tổ chức

Đánh giá thành tích đóng một vai trò quan trọng trong việc đảm bảo, hành vi mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của tổ chức Thực tế cho thấy trong các tổ chức, nhân viên sẽ cam kết thực hiện những hành vi mà họ cảm nhận là sẽ được tưởng thưởng Nhân viên mong muốn được tổ chức công nhận và thưởng, vì thế họ tìm mọi cách thực hiện những điều mà tổ chức nhấn mạnh Lấy ví dụ, nếu trọng tâm của tổ chức là dịch vụ, nhân viên cố gắng phấn đấu và góp phần trong việc cống hiến các dịch vụ tuyệt hảo để sau đó được tưởng thưởng Nếu trọng tâm của tổ chức tập trung vào kiểm soát chi phí, nhân viên sẽ tìm cách kiểm soát và hạ thấp chi phí Nếu mục tiêu là hiệu suất, nhân viên sẽ phấn đấu cho hiệu suất công việc Đánh giá thành tích trở thành phương tiện để nhận biết hành vi của nhân viên có nhất quán với mục tiêu chiến lược của tổ chức hay không, và đánh giá thành tích trở thành cách thức giúp tổ chức đối phó với các bất ổn, nguy hại đến chiến lược chung Ví dụ khi tổ chức nhấn mạnh vào hiệu suất của từng cá nhân, có thể gây nên hậu quả tiềm ẩn như giảm thiểu chất lượng và sự hợp tác giữa các thành viên, bộ phận

b Sự nhất quán giữa hành vi công việc và giá trị tổ chức

Đánh giá thành tích là công cụ được sử dụng để củng cố giá trị và văn hoá tổ chức Ví dụ như giá trị được truyền thông và chia sẻ trong toàn tổ chức là phát triển con người thì đánh giá thành tích sẽ góp phần vào việc xem xét liệu rằng nhà quản trị có chia sẻ giá trị này trong tổ chức hay không? Hơn nữa, nếu nhà quản trị chịu trách nhiệm về phát triển nhân viên và trong bản đánh giá thành tích có khoản mục này thì họ sẽ dành nhiều thời gian hơn để phát triển, trợ giúp cấp dưới của mình

Một thành tố quan trọng chiến lược khác của đánh giá thành tích là sự liên kết đánh giá với văn hoá của tổ chức Đánh giá thành tích sẽ đảm bảo và điều chỉnh hành vi của nhân viên thể hiện tại nơi làm việc sao cho nhất quán với văn hóa tổ chức Nếu văn hóa của nhóm chú trọng vào làm việc nhóm và tạo ra bầu không khí cởi mở, mà ở đó các thành viên của tổ chức chia sẻ thông tin với nhau thì đánh giá thành tích sẽ chú trọng hơn vào quản trị nhóm Các hành vi củng

cố văn hóa cá nhân và không chia sẻ sẽ không được tán thành Hơn nữa, cách đánh giá truyền thống (đánh giá một người trên cơ sở so sánh với người khác) có thể bị phản tác dụng Một hệ thống như thế sẽ sinh ra sự cạnh tranh hơn là sự hợp tác trong các nhân viên Trong môi trường như thế, hệ thống đánh giá thành tích nhấn mạnh vào việc huấn luyện và phát triển, và liên quan đến thông tin phản hồi từ nhân viên, có thể là thích hợp hơn việc đánh giá truyền thống dựa trên người giám sát

2 Các chức năng của đánh giá thành tích

Biểu 6.1: Các mục đích tổ chức của thông tin đánh giá thành tích Ứng dụng chung Các mục đích cụ thể

Thăng tiến Duy trì hoặc sa thải Công nhận thành tích của cá nhân Thôi việc tạm thời (thất nghiệp tạm thời) Xác định các nhân viên yếu kém

Hoạch định nguồn nhân lực Xác định nhu cầu đào tạo của tổ chức Đánh giá việc đạt được mục tiêu của tổ chức Thông tin cho việc tạo lập và xác định mục tiêu Đánh giá các hệ thống nguồn nhân lực

Củng cố, duy trì nhu cầu phát triển của tổ chức Tiêu chuẩn cho nghiên cứu hợp lý

Tài liệu cho các quyết định về nguồn nhân lực Trợ giúp việc đạt được các yêu cầu luật pháp

a Đánh giá thành tích như là công cụ phát triển nhân viên

Đánh giá thành tích có thể được sử dụng theo một vài cách thức khác nhau để khuyến khích phát triển nhân viên Đánh giá thành tích đóng vai trò quan trọng trong việc củng cố và cải thiện thành tích cũng như trong việc xác định hướng nghề nghiệp và nhu cầu đào tạo

• Củng cố và duy trì thành tích Sử dụng đánh giá thành tích như là công cụ phát triển

nhân viên Bằng cách cung cấp thông tin phản hồi về thành tích quá khứ, người giám sát có thể khuyến khích nhân viên tiếp tục theo chiều hướng thành tích tốt mà họ đã đạt được Nhân viên hoàn thành công việc tốt sẽ được tán dương, khen ngợi và nhận được sự tăng thêm hay phần thưởng tài chính Việc nhà quản trị thừa nhận và tưởng thưởng cho nhân viên hoàn thành tốt công việc không những sẽ củng cố thành tích của chính những nhân viên đó mà còn sẽ tạo động lực cho các nhân viên khác nỗ lực hơn nữa để duy trì thành tích của chính mình trong tương lai

• Cải thiện thành tích Trên cơ sở thông tin về đánh giá thành tích, người giám sát có

thể đề nghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tương lai Người giám sát có thể chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân viên xác định, tìm

ra cách thức hữu hiệu để hoàn thành các công tác quan trọng Thêm vào đó, người giám sát có thể thảo luận mục tiêu công việc với nhân viên cũng như thời gian để đạt được các mục tiêu này Một cuộc thảo luận sâu hơn về cách làm thế nào sử dụng phản hồi về thành tích để cải thiện thành tích của nhân viên sẽ được cung cấp ở phần sau của chương này

• Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp Các cuộc họp đánh giá thành tích mang

lại cho người giám sát và nhân viên cơ hội để thảo luận các mục tiêu và kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân viên Người giám sát có thể chỉ ra cho nhân viên hoặc đưa ra lời khuyên để đạt được các mục tiêu này Dựa trên cơ sở các kỹ năng quá khứ, người giám sát có thể đưa ra các gợi ý cụ thể, ngắn hạn cho nhân viên về việc làm thế nào để cải thiện thành tích theo cách trợ giúp nhân viên đạt được mục tiêu nghề nghiệp trong dài hạn Và kết quả là đánh giá thành tích được nhìn nhận như là cách thức cần thiết

để đạt được mục tiêu cuối cùng

• Xác định nhu cầu đào tạo Đánh giá thành tích là tiền đề cho việc xác định nhu cầu

đào tạo của nhân viên Nếu một nhân viên cụ thể không đạt được yêu cầu về công việc, chương trình đào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh các kỹ năng cần thiết hoặc sự thiết hụt về kiến thức Với những nhân viên thực hiện công việc trên mức yêu cầu (tiêu chuẩn) có thể được đưa vào chương trình phát triển để chuẩn bị cho việc đề bạt lên các chức vụ cao hơn Đánh giá thành tích cũng đem lại những thông tin hữu ích trong việc phát triển các chương trình đào tạo chuyên sâu cho tổ chức, ví dụ như, nếu

kỹ năng giao tiếp của nhân viên được đánh giá là thấp về độ nhạy, công ty có thể phát triển một chương trình để đáp ứng nhu cầu này

b Đánh giá thành tích như là công cụ hành chính

Bên cạnh mục đích phát triển nhân viên, đánh giá thành tích cũng đóng vai trò quan trọng trong việc ra các quyết định hành chính Đánh giá thành tích được sử dụng để kết nối tưởng thưởng với thành tích và để đánh giá hiệu quả của các chính sách và hoạt động nguồn nhân lực của công ty

Kết nối phần thưởng với thành tích Đánh giá thành tích là cấu thành của hệ thống

thưởng phạt của một tổ chức Các nhân viên, những người nhận được kết quả đánh giá tốt có xu hướng nhận các phần thưởng của tổ chức, chẳng hạn như tăng lương và thưởng, trong khi các nhân viên được đánh giá thấp sẽ nhận được hình phạt của tổ chức, bao gồm sự giáng chức hoặc

sa thải Các quyết định nhân sự khác thường được kết nối với đánh giá thành tích bao gồm thăng tiến, nghỉ việc tạm thời, thuyên chuyển và các quyết định phạt khác

Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực Thông tin đánh giá thành

tích có thể cũng được sử dụng để đánh giá hiệu quả các chương trình quản trị nguồn nhân lực Đánh giá có thể được thực hiện trước và sau khi có sự đan xen với các chương trình nguồn nhân lực để đánh giá những thay đổi, tác động xảy ra Các chương trình này có thể bao gồm các chương trình đào tạo, làm giàu công việc hoặc tái thiết kế công việc, các vòng tròn chất lượng Điều này có nghĩa là thông tin đánh giá thành tích có thể được sử dụng để hỗ trợ việc đánh giá tính hiệu quả của các chương trình quản trị nguồn nhân lực, vì các chương trình này có mối liên

hệ mật thiết với nhau, ví dụ nội dung của chương trình đào tạo phụ thuộc phần lớn vào kết quả đánh giá thành tích nhân viên

II CÁC TIÊU CHUẨN CHO MỘT HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ TỐT

Phần lớn các công ty sử dụng một vài loại đánh giá thành tích khác nhau Tuy nhiên nhiều công ty cho rằng tiến trình đánh giá thành tích của họ mang lại ít hoặc không có giá trị cho tổ chức Thực tế đã có nhiều hệ thống đánh giá được thiết kế quá nghèo nàn và thực hiện sơ sài

Trong quá trình đánh giá thành tích, cần đảm bảo khía cạnh đạo đức và nhất là làm cho nhân

viên cảm thấy công bằng và chính xác

Các quyết định cơ bản về loại đánh giá nào được sử dụng, tiêu chuẩn đánh giá nào cần có trong bảng đánh giá thành tích được xác định trên 4 tiêu chuẩn: tính hợp lý, độ tin cậy, sự miễn sai lệch và tính thực tế, những tiêu chuẩn này không thể thiếu sự chấp nhận của người sử dụng

******************************

Bàn về khía cạnh đạo đức: Phát triển quy trình đánh giá thành tích công bằng

Khi tổ chức ra các quyết định về con người, chẳng hạn như sẽ thuê hoặc đề bạt ai, điều gì

sẽ được đánh giá hoặc mức lương thành tích nào sẽ được đưa ra, hoặc làm thế nào để trừng phạt một vi phạm cụ thể, điều cực kỳ quan trọng là các quyết định phải được nhìn nhận là công bằng

và chính xác Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng ít nhất hai khía cạnh của công bằng ảnh hưởng đến

sự thoả mãn của nhân viên và cam kết của tổ chức, và cả hai phải được cân nhắc trong các quyết định của tổ chức

Loại công bằng thứ nhất là “công bằng phân biệt” hoặc sự công bằng nhận được từ các kết quả cụ thể Yêu cầu của công bằng phân biệt là phản ánh sự khác nhau về thành tích của nhân viên trên cơ sở đánh giá thành tích mà không xem xét đến cách thức hay quy trình đánh giá Nó phải được thực hiện với việc phân phối phần thưởng và trừng phạt trong toàn nhân viên Công bằng phân biệt sẽ tồn tại nếu nhân viên đồng ý rằng người tốt nhất đã được lựa chọn cho thăng tiến, rằng những lỗi mắc phải sẽ được kỳ luật thích hợp, hoặc mức độ tăng lương khuyến khích thành tích phải phản ánh chính xác sự khác nhau thực sự về thành tích của các nhân viên liên quan Công bằng phân biệt là điển hình cho một quyết định cụ thể- chúng ta có thể đồng ý rằng một quyết định đề bạt là công bằng, nhưng nó sẽ không đảm bảo rằng quyết định tiếp theo là công bằng Công bằng phân biệt không tạo dựng một sự đánh giá công bằng theo một tiến trình,

có các chính sách và các thủ tục cho việc đưa ra một quyết định

Loại thứ hai được gọi là “công bằng thủ tục” Một chính sách hoặc thủ tục công bằng sẽ giúp bảo đảm các kết quả công bằng ở mọi lúc, mọi nơi, trong một trường hợp cụ thể của công bằng phân biệt có thể xảy ra do sự may rủi, bởi sự thay đổi, sự thiên vị, hoặc một vài tiến trình không công bằng khác.

Một thủ tục công bằng chính xác là như thế nào?Theo Folger và Greenberg, có 6 quy tắc cho công bằng thủ tục:

• Quy tắc nhất quán: Các thủ tục đánh giá cần phải nhất quán theo thời gian và cho mọi nhân viên

• Quy tắc hạn chế tư lợi: Cần phải ngăn chặn ý đồ tư lợi trong tiến trình đánh giá thành tích

• Quy tắc chính xác: Các quyết định phải dựa trên thông tin chính xác

• Quy tắc hiệu chỉnh: Có nhiều khả năng hiệu chỉnh tuỳ tình huống cụ thể

• Quy tắc tiêu biểu: Tiến trình được sử dụng phải đại diện cho các mối quan tâm của tất

cả người nhận

• Quy tắc đạo đức: Phân phối phải dựa trên các tiêu chuẩn đạo đức thịnh hành

Thực tế các đánh giá được xem là công bằng hơn khi các tiêu chuẩn được áp dụng nhất quán cho tất cả mọi người được đánh giá

Đánh giá được xem là công bằng hơn khi các tiêu chuẩn áp dụng nhất quán cho tất cả người đuợc đánh giá Thủ tục sẽ được nhìn nhận là công bằng hơn nếu nhân viên hiểu đầy đủ các tiêu thức đánh giá và các kỳ vọng của người giám sát trước khi tiến hành đánh giá Một cách lý tưởng thì người được đánh giá nên đượcdự phần vào việc xác định các tiêu chuẩn đánh giá

******************************

1 Tính hiệu lực

Một sự đánh giá về thành tích được xem là hữu hiệu cần phải đo lường được những đặc điểm quan trọng của công việc và không phụ thuộc vào các ảnh hưởng những yếu tố không liên quan đến vấn đề đang đề cập hoặc yếu tố gây nhiểu từ bên ngoài và nó phải có bao quát công việc Như đã được thảo luận ở chương lựa chọn, đánh giá được gọi là hiệu lực về nội dung nếu nó

đo lường những khía cạnh quan trọng của công việc và thể hiện tính tiêu biểu Đánh giá được xem là hiệu lực về cấu trúc nếu nó đánh giá những điều cần được đánh giá- trong trường hợp này chính là thành tích công việc Mối quan hệ giữa tính hiệu lực của việc đánh giá (những khía cạnh quan trọng của công việc và thể hiện tính tiêu biểu) với các khái niệm về sự liên quan, sự thiếu hụt và nhiểu là hoàn toàn rõ ràng Sự đánh giá phải đo lường đến những khía cạnh liên quan đến thành tích, và những khía cạnh đó là quan trọng thực sự để xác định tính hữu hiệu của công việc Một hệ thống đánh giá thành tích yêu cầu phải hợp lý Điều then chốt là phân tích công việc phải được thực hiện trước khi xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhằm xem xét tất cả những khía cạnh liên quan của thành tích và loại bỏ những nhân tố làm nhiểu việc đánh giá

2 Độ tin cậy:

Đánh giá đo lường việc thực hiện phải đảm bảo tính nhất quán Cho dẫu phương pháp thu thập thông tin là gì đi chăng nữa thì kết quả tổng hợp mang lại phải cho cùng kết quả và đi đến cùng một quyết định

Độ tin cậy giữa những người đánh giá là đáng quan tâm nhất Độ tin cậy là cao khi hai

hoặc nhiều người đánh giá nhất trí về thành tích của một nhân viên và thấp khi họ không nhất trí

Độ tin cậy giữa những người đánh giá thường là cao khi người đánh giá thành tích đến từ cùng một cấp bậc trong tổ chức, chẳng hạn như hai ngưòi cấp trên hoặc đồng nghiệp của người được đánh giá Tuy nhiên, thường có sự bất đồng giữa những người đánh giá ở các cấp khác nhau, chẳng hạn như một đồng nghiệp và một giám sát viên hoặc cấp trên và cấp dưới Vì vậy có thể tin vào độ tin cậy giữa những người đánh giá là cao khi những người đánh giá ở cùng một cấp bậc trong tổ chức

Độ tin cậy nhất quán nội bộ và độ tin cậy theo thời gian không đặc biệt quan trọng

trong đánh giá thành tích bởi vì sự thực hiện tự nó không thể nhất quán nội bộ hoặc ổn định theo thời gian Một người có thể rất tốt ở những khía cạnh chính của một công việc nhưng lại hoàn toàn yếu ở các công việc khác, vì thế khi đánh giá một cách chính xác những khía cạnh khác nhau này của thành tích sẽ không biểu hiện được độ nhất quán nội bộ cao Tương tự, bởi vì thành tích có thể được cải thiện thông qua kinh nghiệm nhân viên đạt được tại công việc theo thời gian hoặc thông qua đào tạo và thành tích có thể biến động khi có nỗ lực hoặc may mắn, việc ổn định cao theo thời gian là không nhất thiết quá kỳ vọng

Để đo lường khách quan hơn đối với sự thực hiện, những khía cạnh khác của độ tin cậy là quan trọng Giả sử vắng mặt nơi làm việc được sử dụng như một thước đo để đánh giá thành tích của nhân viên Nếu thỉnh thoảng người giám sát mới ghi chép về sự vắng mặt của nhân viên thì

sự đo lường này về sự thực hiện là không đáng tin cậy Vì vậy, khi đánh giá độ tin cậy của đánh giá thành tích, điều cực kỳ quan trọng là phải biết chính xác loại thước đo hay tiêu chuẩn nào được sử dụng và trong trường hợp sự xếp loại là chủ quan về sự thực hiện, thì ai đang thực hiện các sự phân loại, sắp xếp

Sự đo lường hợp lý của thành tích

Sự đo lường thực tế của thành tích

Các khía cạnh quan trọng

của sự đo lường hợp lý thành

tích mà không có trong đánh giá

Sự thiếu hụt

Nhiễu Liên quan

Hình 6.1- Mối quan hệ giữa sự thiếu hụt, liên quan và nhiễu

Hơn nữa, các tiêu chuẩn được xây dựng được xem là có độ tin cậy cao khi sự phân biệt về mức độ là rõ ràng hay còn gọi là độ nhạy Bất kỳ một tiêu chuẩn nào cũng phải có khả năng phản ánh sự khác nhau giữa mức độ cao và thấp của việc thực hiện Đó là mức độ khác nhau của việc thực hiện công việc phải được cho điểm làm sao để phân biệt được

3 Loại bỏ các lỗi

Trong đánh giá thành tích, tiêu chuẩn loại bỏ lỗi có hai thành tố Thành tố đầu tiên liên quan đến những vấn đề luật pháp về đối xử công bằng với nhân viên; thành tố thứ hai là mức độ chủ quan trong đánh giá về thành tích của nhân viên

a Vấn đề pháp luật về công bằng

Về phương diện này, đánh giá được xem là không có thành kiến nếu nó công bằng với tất

cả nhân viên, không phân biệt về màu da, chủng tộc, giới tính, xuất xứ, tình trạng hôn nhân và gia đình Mặc dầu không có sự ủy nhiệm luật pháp nào đối với các tổ chức phải có và sử dụng hệ thống đánh giá đáp ứng những yêu cầu hiện thời, phương pháp đánh giá mà tổ chức sử dụng không nên có ảnh hưởng ngược đến các nhóm được pháp luật bảo vệ Một hệ thống có thể được xem là có tính phân biệt đối xử, nếu có bất kỳ lý do nào sau đây

1 Nội dung đánh giá không liên quan đến công việc hoặc không hiệu lực

2 Nội dung đánh giá không được xây dựng từ phân tích công việc

3 Người đánh giá không quan sát người được đánh giá thực hiện công việc của họ

4 Việc phân loại, xếp hạng dựa trên các đánh giá chủ quan của người đánh giá hoặc dựa trên các nhân tố không rõ ràng

Người sử dụng lao động có thể giảm thiểu các thách thức về mặt luật pháp theo nhiều cách thức khác nhau Nguyên tắc cốt lõi là chỉ sử dụng những hệ thống đánh giá thành tích dựa trên phân tích công việc tỷ mỉ Tiến trình đánh giá nên kết hợp chặt chẽ với những nhiệm vụ hoặc đặc tính quan trọng đối với sự thực hiện công việc Giám sát viên nên được đào tạo để sử dụng các công cụ đánh giá một cách chính xác, và kết quả phải được xem xét cẩn thận và lưu trữ thành văn bản phục vụ cho mục đích lưu trữ tài liệu Nếu có thể, một cơ chế đánh giá và hỗ trợ chính thống nên được thiết lập và nhà quản trị cấp cao hay nhà quản trị nguồn nhân lực nên xem xét kết quả đánh giá, xếp hạng Cuối cùng, nên có một vài hình thức tư vấn nhằm giúp đỡ những người đánh giá yếu

b Loại bỏ các lỗi đánh giá

Khi một hệ thống đánh giá cần các cá nhân đưa ra sự đánh giá chủ quan về sự thực hiện của người khác, thành tố thứ hai về loại bỏ các lỗitrở nên quan trọng Việc đánh giá, xếp loại có thể bị sai lệch, hoặc là cố ý hoặc là vô ý Hình 6.2 mô tả các lỗi thông thường ở trang sau Một số lỗi trong đó có thể xảy ra trong phỏng vấn ứng viên - tình huống một người đánh giá người khác

Lỗi bao dung Thỉnh thoảng người đánh giá, đánh giá thành tích của nhân viên cao hơn

mức mà họ xứng đáng được hưởng

Khi có số lượng lớn nhân viên, mọi người kỳ vọng là thành tích thực của nhân viên được đánh giá rơi vào đường ở giữa của hình 6.2(a) Khi lỗi bao dung xảy ra, hầu hết nhân viên đều được đánh giá thành tích ở mức độ cao (xem đường biểu diễn lỗi bao dung) Bao dung là loại lỗi thông thường ở đánh giá, mặc dầu các nghiên cứu gần đây gợi ý rằng đó chính là tính chất vốn có của người đánh giá

Lỗi nghiêm khắc Thi thoảng người đánh giá đánh giá nhân viên thấp hơn mức lẽ ra họ

đáng được nhận Khi lỗi nghiêm khắc xảy ra, phân bổ thành tích dịch chuyển sang trái so với thành tích thực của nhân viên ở hình 6.2(a) Lỗi nghiêm khắc là ngược lại với lỗi bao dung

Lỗi xu hướng trung tâm Đôi khi giám sát viên đánh giá tất cả nhân viên gần với điểm

giữa của thang thành tích Có một ít nhân viên nhận được đánh giá quá cao hoặc quá thấp Như hình 6.2(b) chỉ ra lỗi xu hướng trung tâm là do cố đánh giá tất cả vào trung tâm so với thành tích thực của nhân viên Lỗi xu hướng trung tâm thường là do việc thất bại trong quan sát nhân viên của giám sát viên hoặc là do việc mô tả kém các tiêu thức thành tích

Khi lỗi xu hướng trung tâm, bao dung hoặc nghiêm khắc xảy ra thường xuyên, hệ thống đánh giá thành tích không đạt được mục đích phân biệt giữa nhân viên hoàn thành tốt và kém Khi các lỗi này xảy ra, gần như tất cả nhân viên nhận được đánh giá như nhau-cao, thấp hoặc trung bình, tùy thuộc vào lỗi đánh giá

Lỗi vầng hào quang Trong khi lỗi xu hướng trung tâm, bao dung và nghiêm khắc xảy ra

khi đánh giá một vài nhân viên, lỗi vầng hào quang liên quan đến việc đánh giá một cá nhân trên một vài khía cạnh thành tích Hình thức lan tỏa của lỗi đánh giá này đã được biết đến nhưng chưa được nghiên cứu và thấu hiểu Jack M Feldman định nghĩa lỗi Halo như là sự tương quan rất cao giữa các đánh giá trên nhiều phương diện, hoặc đơn giản là khuynh hướng mà người đánh giá tô hồng thành tích của người được đánh giá theo chiều hướng tốt Ví dụ, giám sát viên được yêu cầu đánh giá cấp dưới về chất lượng và khối lượng công việc thực hiện, làm việc với người khác, lãnh đạo và hoàn thành dự án đúng tiến độ Thông thường, chúng ta nghĩ rằng nhân viên có thể xuất sắc ở một vài công việc, đạt mức trung bình ở khía cạnh khác và có lẽ là yếu ở một vài lĩnh vực Nhân viên sẽ nhận được một vài điểm đánh giá cao, một ít là thấp, một ít là trung bình, lệ thuộc vào khía cạnh đánh giá Mối tương quan giữa những đánh giá này thường là trung bình hoặc thấp Khi lỗi Halo xảy ra, nhân viên nhận được các đánh giá gần như đồng nhất trên tất cả các khía cạnh, và kết quả là sự tương quan giữa các đánh giá này là rất cao Ví dụ về lỗi Halo được minh họa ở hình 6.2(c)

c Tại sao các lỗi đánh giá xảy ra

Lỗi không cố ý Cách thức để phân tích tại sao lỗi đánh giá xảy ra là sử dụng cách tiếp cận được gọi là xử lý thông tin liên quan đến nhận thức (Cognitive information processing -

CPI) Những người đề xướng CPI biện luận rằng đánh giá thành tích được nhìn nhận như là công việc ghi nhớ phức tạp mà các nhà đánh giá phải làm:

• Thu thập thông tin về thực hiện công việc của nhân viên

• Mã hóa và lưu trữ thông tin đó trong bộ nhớ

• Gọi lại các thông tin lưu trữ khi có yêu cầu đánh giá thành tích nhân viên

• Xác định tầm quan trọng của thông tin và kết hợp chúng vào đánh giá thành tích tổng thể

Thông tin sẵn có về thành tích của nhân viên là rất lớn Người đánh giá có thể ghi nhớ và lưu lại số lượng hạn chế các thông tin về mỗi nhân viên, và nghiên cứu chỉ ra rằng họ sử dụng nhiều phương pháp khác nhau để cô đọng các thông tin họ nhận được Điều này có thể là nguyên nhân gây ra lỗi đánh giá Một biện pháp nhận thức nhanh chóng mà con người sử dụng để xử lý

thông tin về người khác là giản đồ Giản đồ là loại đơn giản mà cá nhân sử dụng để tổ chức

thông tin và phân loại con người Ví dụ, giám sát viên có thể sử dụng hai giản đồ trong việc phân loại nhân viên: giản đồ công nhân tốt và giản đồ công nhân kém Liên quan đến mỗi giản đồ là

một tập hợp những thuộc tính, được gọi là khuôn mẫu, đại diện cho những đặc tính nền tảng

tương ứng với giản đồ đó Vì vậy khuôn mẫu cho giản đồ nhân viên tốt có thể bao gồm: không bao giờ vắng mặt, viết trôi chảy, luôn hoàn thành công việc đúng tiến độ, và có mối quan hệ tốt với nhân viên Nhân viên được đánh giá không cần thể hiện tất cả những đặc tính khuôn mẫu được phân loại trong giản đồ Ví dụ, lưu ý rằng một nhân viên không bao giờ vắng mặt tại nơi làm việc, giám sát viên có thể xếp người đó vào loại nhân viên tốt thậm chí không có bằng chứng

Kết quả phân bố từ lỗi bao dung

Kết quả phân bố từ lỗi nghiêm khắc

Phân bổ thực của thành tíchKết quả phân bố từ lỗi

xu hướng trung tâm

(c) Lỗi vầng hào quang

Thành tích thực của nhân viên trên 5 tiêu

Chất lượng

Số lượng

Lãnh đạoLàm việc với người khác

Hoàn thành dự án

Thấp Trung bình Cao

Hình 6.2 - Lỗi bao dung, nghiêm khắc, xu hướng trung tâm và lỗi vầng hào quang

trực tiếp rằng nhân viên đó sẽ viết trôi chảy, hoàn thành công việc đúng hạn và có quan hệ tốt với đồng nghiệp

Khi được yêu cầu đánh giá thành tích của một nhân viên, giám sát viên tìm kiếm trong trí nhớ của mình để xác định giản đồ nào phù hợp với nhân viên Giám sát viên nhớ lại thông tin về nhân viên, bao gồm khuôn mẫu giản đồ Đánh giá của giám sát viên về nhân viên không những dựa vào các hành vi quan sát được mà còn lệ thuộc vào khuôn mẫu tương ứng với giản đồ Việc không thu thập các thông tin này thực sự là nguồn của lỗi vầng hào quang Thông thường một nhân viên được đánh giá cao ở mức độ tham gia vào công việc cũng sẽ được đánh giá tích cực ở

các khía cạnh khác của thành tích thậm chí họ không thực sự thực hiện tốt ở các khía cạnh này

Tương tự, một nhân viên ở loại nhân viên kém có thể được đánh giá thấp cho tất cả các tiêu chuẩn mặc dầu giám sát viên có thể không thực sự quan sát được thành tích kém ở một vài khía cạnh Tiến trình này được minh họa ở hình 6-3

Lỗi bao dung và nghiêm khắc cũng có thể bị ảnh hưởng bởi bản chất của khuôn mẫu giản

đồ Nếu đặc điểm khuôn mẫu của nhân viên tốt là quá cao đến nỗi mà chỉ có một vài nhân viên đạt được thì lỗi nghiêm khắc có thể xảy ra Nếu một vài đặc điểm khuôn mẫu của nhân viên tốt là quá dễ để đối với hầu hết nhân viên thì lỗi bao dung xảy ra

Lỗi cố ý Đôi khi giám sát viên đánh giá nhân viên không chính xác một cách chủ đích do

nguyên nhân chính trị hoặc lý do khác Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra ảnh hưởng của các nhân tố chính trị đến đánh giá thành tích Ví dụ, lỗi bao dung có chủ đích xảy ra do nhiều nguyên nhân Giám sát viên có thể cảm thấy rằng khi nhân viên cấp dưới của ông được đánh giá cao về thành tích, họ sẽ gia tăng vị thế của họ trong công ty, hoặc họ sợ các tác động tiêu cực khi đánh giá thành tích của nhân viên thấp Cũng vậy, nhà quản trị cảm thấy khó khăn khi phản hồi tiêu cực về thành tích của nhân viên và họ có khuynh hướng thổi phồng việc đánh giá nhằm né tránh công việc tế nhị này

Không bao giờ vắng Viết trôi chảy Hoàn thành

đúng hạn Quan hệ tốt với đồng nghiệp

Khuôn mẫu của

Không bao giờ vắng Viết trôi chảy Hoàn thành

đúng hạn Quan hệ tốt với đồng nghiệp

Đánh giá sau đó của

giám sát viên

Hình 6.3 - Việc xử lý thông tin tạo ra lỗi

4 Tính thực tế

Để xây dựng, thực hiện, và sử dụng hệ thống đánh giá thành tích cần phải có thời gian, nỗ lực và tiền bạc Lợi ích của việc sử dụng hệ thống đánh giá đối với tổ chức có giá trị hơn nhiều so với chi phí Hệ thống đánh giá nên tương đối dễ sử dụng; được nhân viên và nhà quản trị nhất trí cao Ngay cả hệ thống đánh giá được xây dựng tốt nhất cũng sẽ vô ích nếu nó không được sử dụng

Việc phát triển và sử dụng một hệ thống đánh giá có thể là rất tốn kém Vì chi phí bằng tiền là cao, một tiêu chuẩn thực tế quan trọng để đánh giá hệ thống đánh giá là khoản tiết kiệm

mà nó mang lại cho tổ chức Thông tin phản hồi, giống như lựa chọn và đào tạo kỹ lưỡng, có thể cải thiện thành tích của nhân viên Trên cơ sở lợi ích mang lại của đánh giá thành tích, người đánh giá có thể tính toán hiệu quả của đánh giá thành tích Vì vậy, mặc dầu hệ thống đánh giá thành tích là khá tốn kém để xây dựng và thực hiện, chúng đem lại nhiều lợi ích tiềm tàng

III TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ

Để cung cấp thông tin phục vụ cho mục tiêu của tổ chức và đáp ứng yêu cầu luật pháp, hệ thống đánh giá công việc phải cung cấp những thông tin xác thực và đáng tin cậy Sáu bước sau đây cung cấp nền tảng cho một tiến trình hệ thống:

1 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá

Các tiêu chuẩn thành tích được xác định từ thông tin phân tích công việc Dựa vào thông tin này, các cấp độ thành tích từ mức thấp đến mức cao được xây dựng Về cơ bản, công việc này xác định các tiêu chuẩn nhằm so sánh với mức độ thực hiện của nhân viên Một tiêu chuẩn thành tích tốt mô tả những gì nhân viên nên thực hiện và hoàn thành Tiêu chuẩn thành tích tập trung

vào kết quả hoặc mức độ hoàn thành công việc của nhân viên Tiêu chuẩn nên trả lời các câu hỏi

như cái gì, bao nhiêu và khi nào Ví dụ, tiêu chuẩn thành tích cho đại diện thương mại là đạt mức

doanh số 20 triệu đồng từ các khách hàng mới vào cuối quý Tiêu chuẩn này thông báo cho đại

diện bán hàng biết điều gì (khách hàng mới), bao nhiêu (20 triệu), và lúc nào (cuối quý) Tiêu

chuẩn thành tích phải tuân thủ các yêu cầu sau Trước tiên, tiêu chuẩn được xây dựng phải dễ hiểu, giúp người đọc nhận biết sự khác biệt giữa hành vi đáng tưởng thưởng và hành vi không được chấp nhận Trong ví dụ trên, bất kỳ quý nào, đại diện thương mại không ký được hợp đồng

20 triệu với khách hàng mới là hành vi không được chấp nhận Thứ hai, tiêu chuẩn nên mang tính thách thức và thực tế cho nhân viên Tuy nhiên thiết lập tiêu chuẩn quá cao nhằm khuyến khích nhân viên nỗ lực hết mình có thể gây nên tác động ngược Thay vì động viên nhân viên làm việc

Tiến hành đánh giá thành tích

Xem xét thành tích của người được đánh giá

Thảo luận kế hoạch

hành động tương lai

Hình 6.4: Tiến trình đánh giá thành tích

hết mình để đạt mục tiêu, nó có thể là nguyên nhân khiến nhân viên từ bỏ và không cố gắng thực hiện công việc vì tất cả đều tin rằng việc đạt được thành tích này là không thể Xác định phương pháp để thực hiện công việc cũng rất hữu ích Ví dụ đại diện thương mại chiếm khách hàng từ các đại diện thương mại khác có thể đạt được mục tiêu đề ra nhưng sẽ làm tổn hại người khác Vì vậy tiêu chuẩn phải được công bố rõ ràng (thu hút khách hàng mới) Cuối cùng, điều thực sự quan trọng là khung thời gian phải cụ thể, mục tiêu phải dễ thấy và đo lường được Đơn giản yêu cầu đại diện thương mại gia tăng mức độ thỏa mãn khách hàng là chưa đủ Phải chính xác về bao nhiêu và khi nào điều này cần phải hoàn thành cũng phải được công bố rõ

2 Thiết kế hệ thống đánh giá thành tích

a Thời gian đánh giá

Người tiến hành đánh giá phải thiết lập các chính sách về người đánh giá, thời gian và mức độ thường xuyên Khi nào việc đánh giá hoàn tất? Đối với các tổ chức tiến hành đánh giá hàng năm, có 2 sự lựa chọn về thời gian tiến hành đánh giá: một số thì đánh giá dựa vào thời gian xác định như ngày tiến hành thuê mướn lao động, một cách khác có thể tiến hành đánh giá theo lịch hàng năm Mặc dầu đánh giá hàng ngày là chính xác và được các nhà quản trị dùng nhưng nó không phải là ý kiến hay vì nó rất tốn kém Thời gian đánh giá tùy thuộc nhiều vào tình huống và định hướng quản trị của từng tổ chức Nếu giới lãnh đạo của công ty chú trọng vào kiểm tra sau thì thời gian đánh giá có thể dài (hàng quý hoặc năm) Nếu kiểm tra quá trình được sử dụng trong công tác quản trị thì đánh giá liên tục, theo quá trình sẽ được áp dụng

b Nội dung đánh giá

Tiêu chuẩn để đánh giá hệ thống đánh giá thành tích được mô tả ở phần trước cung cấp cơ

sở để ra các quyết định quan trọng khi phát triển hệ thống đánh giá Quyết định quan trọng là lựa

chọn loại thành tích để đánh giá Có ba loại thông tin thành tích cơ bản Hệ thống đánh giá dựa

trên đặc điểm đánh giá khả năng hoặc các đặc điểm cá nhân khác của nhân viên Hệ thống đánh giá dựa trên hành vi đo lường phạm vi mà một nhân viên thực hiện các hành vi cụ thể, có liên

quan trong khi thực hiện công việc Cuối cùng, hệ thống đánh giá dựa trên kết quả đánh giá “nền

tảng” liên quan với công việc của nhân viên: Công việc đã được hoàn tất hay không, và lợi ích nào tạo ra? Mỗi một loại đánh giá có một vài thuận lợi và hạn chế

9 Đánh giá dựa trên đặc điểm

Đánh giá dựa trên đặc điểm được sử dụng để đánh giá tính cách hoặc các đặc điểm cá nhân của nhân viên, chẳng hạn như khả năng ra quyết định, sự trung thành với công ty, kỹ năng

giao tiếp, hoặc cấp độ của sự sáng tạo Loại đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là người như thế nào nhưng lại rất ít chú trọng về những điều mà họ thực sự làm Mặc dù đánh

giá dựa trên đặc điểm là dễ xây dựng, nó cũng bộc lộ nhiều hạn chế

********************************

Ví dụ về hệ thống đánh giá dựa trên hành vi, đặc điểm và kết quả

A Đánh giá dựa trên đặc điểm

Đánh giá nhân viên theo mỗi tiêu chuẩn sau:

Rất thấp Thấp Trung bình Cao Rất cao

1 Trung thành với công ty

Rất thấp Thấp Trung bình Cao Rất cao

2 Khả năng giao tiếp

Rất thấp Thấp Trung bình Cao Rất cao

3 Sự hợp tác

B Đánh giá dựa trên hành vi:

Sử dụng thang dưới đây, đánh giá mức độ thường xuyên mà nhân viên biểu hiện các hành vi sau: 1= không bao giờ 2= Thỉnh thoảng 5= Hầu như luôn luôn

3= Hiếm khi 4= Thường xuyên

Chào khách hàng theo cách thức vui vẻ và thân thiện

Không thể giải thích các khía cạnh kỹ thuật của một sản phẩm cho khách hàng

Điền vào các phiếu thanh toán một cách chính xác, yêu cầu sự chấp thuận từ người giám sát cho các phiếu thanh toán lớn hơn một số tiền xác định, chẳng hạn 1 triệu đồng

C Hệ thống đánh giá dựa trên kết quả

Từ dữ liệu về sản xuất và nhân viên, vui lòng cung cấp các thông tin sau cho mỗi nhân viên:

1 Số lượng sản phẩm sản xuất trong tháng:

2 Số các sản phẩm sản xuất bị loại hoặc thải ra do kiểm soát chất lượng:

3 Số các sản phẩm sản xuất bị loại hoặc thải ra để sửa chữaa từ kiểm soát chất lượng:

4 Số ngày vắng mặt trong tháng mà không có chứng nhận y tế:

********************************

9 Đánh giá dựa trên hành vi

Đánh giá loại này xem xét hành vi của nhân viên hơn là đặc điểm cá nhân của họ Đánh giá hành vi là thích hợp khi tiến trình sử dụng để hoàn thành công việc là rất quan trọng,

và vì vậy đánh giá hành vi được sử dụng để nhấn mạnh đến cách thức hoàn thành công việc Ví dụ như nhân viên bán hàng nên chào khách khi họ đi vào cửa hiệu, giúp họ tìm thứ họ

cần, thu tiền nhanh chóng, và cảm ơn họ đã mua sắm tại cửa hàng Điều có thể xảy ra là nhân viên bán hàng không chào hỏi hoặc trợ giúp khách hàng, lại có thể thực hiện tốt và đạt những mục tiêu về bán hàng, nhưng các cá nhân này sẽ không đại diện cho cửa hiệu theo cách mà nhà quản trị mong muốn

9 Đánh giá dựa trên kết quả

Để tránh các vấn đề vốn có đánh giá dựa trên hành vi, người ta sử dụng cách thức đánh giá dựa trên kết quả đạt được Cách này đáp ứng các vấn đề nền tảng như là bao nhiêu xe hơi

được bán hoặc nhân viên mang lại bao nhiêu lợi nhuận cho công ty trong tháng Khi mà cách thức sử dụng để đạt được kết quả là không quan trọng, hoặc khi có nhiều cách thức để thành công, đánh giá dựa trên kết quả sẽ thích hợp Theo cách thức này, cả hai nhân viên bán

hàng được mô tả ở phần trên sẽ nhận được điểm đánh giá như nhau, ngay cả khi họ đạt cùng một kết quả nhưng sử dụng nhiều phương tiện khác nhau