Quản trị và phát triển nguồn nhân lực tại công ty xăng dầu bà rịa vũng tàu

Ngoài mục đích hoàn thành Đề tài tốt nghiệp chương trình đào tạo thạc sỹ Kinh tế do trường Đại học Mở bán công Thành phố Hồ Chí Minh tổ chức, bản thân cố gắng phấn đấu đưa khoa học, lý

NGUYEN VAN CAM

QUAN TRI VA PHAT TRIEN NGUON NHAN LUC TAI

CONG TY XANG DAUBA RIA - VUNG TAU

Chuyén nganh : QUAN TRI KINH DOANH

Mã số : 50702

LUAN VAN TOT NGHIEP THAC SY KINH TE

Giáo viên hướng dẫn : Giáo sư - Tiến sỹ Vũ Thế Phú

TP HỒ CHÍ MINH - 2001

Lý do chọn để tài

Nội dung nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của để tài

Phương pháp nghiên cứu

CHƯƠNG!1: TỔNG QUAN VE LY LUAN QUAN TRI NGUON NHAN LUC

1.1 Khái niệm, mục tiêu, mô hình quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

1.1.2 Mục tiêu, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

1.1.3 Sơ lược qúa trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực

1.1.4 Các mô hình quản trị nguồn nhân lực

1.2 Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Thu hút nguồn nhân lực

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

1.2.1.2 Phân tích công việc

1.2.1.3 Qúa trình tuyển dụng

1.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.2.2.1 Các nguyên tắc trong đào tạo

1.2.2.2 Xác định nhu cầu đào tạo

1.2.3 Chức năng duy trì nguồn lực

1.2.3.1 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

1.2.3.2 Trả công lao động

1.3 Các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến nguồn nhân lực

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY XĂNG DẦU BÀ RỊA-VŨNG TÀU

2.1 Giới thiệu chung về Công ty

2.1.1 Sơ lược quá tình hình thành và phát triển của Ngành xăng đầu VN

2.1.2 Sự hình thành và phát triển của Công ty xăng dầu BR-VT

2.1.3 Tổ chức bộ máy của Công ty

2.1.3.1 Mô hình tổ chức của Công ty

2.1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của phòng tổ chức hành chính Công ty

2.1.3.3 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng, đơn vị khác trong Công ty

2.2.1.2 Anh hưởng môi trường bên ngoài Công ty 54

2.2.2 Đặc điểm và cơ cấu nguồn nhân lực tại Công ty 61

2.2.3 Các biện pháp thu hút nguồn nhân lực mà Công ty đã thực hiện 66

2.2.4 Công tác đào tạo và phát triển nguôn nhân lực 69

2.2.5 Chính sách tiễn lương, thưởng áp dụng trong Công ty 73

2.2.6 Các hình thức khuyến khích động viên trong Công ty 78

2.3 Đánh giá hoạt động của công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty 79

CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ NÂNG CAO HIỆU QUẢ

QUAN TRI VA PHAT TRIEN NGUON NHAN LUC TAI CÔNG TY XĂNG

3.1 Mục tiêu và chiến lược phát triển Công ty xăng đầu Bà rịa-Vũng tần 83

3.1.1 Một số nhân tố ảnh hưởng 83

3.1.2 Mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty xăng dầu BR-VT 86

3.2 Các biện pháp nâng cao hiệu quả quản trị và phát triển nguồn nhân lực tại

3.2.2 Các biện pháp đổi mới tổ chức lao động của Công ty 95

3.2.5 Khách quan và chuẩn xác trong đánh giá về nhân viên 116 3.3 Đổi mới công tác quy hoạch cán bộ và đào tạo nguồn nhân lực 117

3.4 Cải tiến công tác bổ nhiệm và sử dụng cán bộ 123

3.5 Cải tiến chế độ phân phối tiền lương, tiễn thưởng và phát huy vai trò của các

Đất nước Việt Nam chúng ta đang trong qúa trình mở cửa, hội nhập kinh tế khu vực và thế giới với mong muốn: quyết tâm đưa dân tộc ta thoát khỏi nghèo

nàn và lạc hậu, xây dựng đất nước ta ngày càng giàu mạnh Cùng với những đổi

mới trong chủ trương, đường lối và chính sách kinh tế, quản lý xã hội, trong đó có

vấn để quản lý nguồn nhân lực - coi đây là một trong những biện pháp quan

trọng, chiến lược để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu qủa của mọi hoạt động tại các đơn vị Quan niệm trước đây cho rằng lợi thế cạnh tranh chủ yếu của

một công ty hay một quốc gia là do khả năng tài chính mạnh, kỹ thuật công nghệ

phát triển cao đã trở lên lỗi thời, Giờ đây, vấn để quyết định cho sự tổn tại và phát triển của công ty là những con người có học vấn cao, được đào tạo tốt, có đạo đức, có văn hóa và biết cách làm việc hiệu qủa Kinh nghiệm của thế giới đã

chứng minh rằng sự cất cánh và phát triển thành công trong kinh tế của các nước

gắn liền với chính sách, chiến lược phát triển và sử dụng nguôn nhân lực

Quan tri nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt nam hiện nay đang là một vấn đề rất mới, hầu như chưa có nghiên cứu tổng hợp nào về cả lý thuyết cũng như thực tiễn Trong qúa trình đổi mới, nhiều thay đổi cơ bản đã diễn ra trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, nhưng hiệu qúa của nó bị hạn chế rất nhiều do thiếu các kỹ năng quản trị và thiếu các hướng dẫn về mặt lý luận; những kết qửa về kinh tế mà Việt nam đạt được trong những năm qua còn rất khiêm tốn so với những khả năng tiểm tàng về tài nguyên và lực lượng lao động chăm chỉ, sáng tạo Việc vận dụng lý thuyết quản trị nguồn nhân lực vào các doanh nghiệp để để ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh là van dé cấp thiết

lâu dài của Công ty, bằng chính mình, Công ty xăng dầu Bà rịa - Vũng tàu phải tìm ra một hướng đi đúng đắn trong chỉnh sách quản trị nguồn nhân lực tại Công

ty mình ở mỗi thời điểm nhất định với những đặc trưng về môi trường, văn hóa và

con người của mình

Xuất phát từ những nhận thức sâu xắc về vai trò của quản trị nguồn nhân lực, cùng với những thực tiễn và trăn trở của bản thân qua công tác tại đơn vị Để

tài: “ Quản trị và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty xăng dầu Bà rịa - Vũng

tàu” được lựa chọn làm luận văn tốt nghiệp Thạc sỹ kinh tế

s® Nôi dung nghiên cứu của đề tài:

Trên cổ sở những hiểu biết về mặt lý luận và khoa học quản trị nhân lực, với những thông tin thu thập trong qúa trình công tác tại Công ty xăng dầu Ba ria

- Vũng tàu, bản luận văn này cố gắng đánh giá, phân tích hiện trạng công tác quan trị và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty xăng dâu Bà rịa - Vũng tàu, từ

đó có để xuất một số giải pháp cải tiến phương thức quần trị và phát triển nhân

lực tại Công ty

Bản luận văn gồm 3 chương :

Chương ] : Lý luận chung về công tác quản trị nguồn nhân lực

Chương này chú yếu làm sáng tỏ các khái niệm, ý nghĩa vai trò, quá trình

phát triển của quản trị nguồn nhân lực trên thế giới cũng như tại Việt nam trong thời gian qua Đồng thời xem xét các chức năng và những yếu tố cơ bản ảnh

hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực

Chương 2 : Phân tích và đánh giá thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty xăng dâu Bà rịa - Vũng tàu.

trong, bên ngoài , các khía cạnh như cơ cấu tổ chức, tình hình tài chính và kinh

doanh của Công ty từ khi thành lập cho đến nay Nêu bật các đặc điểm về tình hình quản trị và phát triển nguồn nhân lực của Công ty trong những năm qua

Chiến lược về quản trị nguồn tài nguyên nhân lực là một trong những

chiến lược rất quan trọng, hợp thành chiến lược phát triển chung của công ty Do

vậy, xác định chiến lược, chính sách quản trị và phát triển nguôn nhân lực phải được gắn liền với mục tiêu chiến lược sản xuất- kinh doanh mà Công ty đã để ra

Chương 3 : Các biện pháp kiến nghị đối với công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty xăng dầu Bà rịa - Vũng tàu

Đây là phần cuối cùng của bản luận văn, để xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực của Công ty Trong phan nay, các giải pháp nhằm chủ yếu vào việc tuyển dụng lao động, các biện pháp đổi mới tổ chức lao động, sắp xếp lại lao động, đổi mới quan hệ điều hành, công tác đánh giá và quy hoạch cán bộ, công tác bổ nhiệm và sử dụng cán

bộ, cải tiến chế độ tiền lương và khen thưởng

Trên quan điểm coi quản trị nguồn nhân lực là một quá trình liên tục, các khâu trong đó phải quan trọng như nhau và phải gắn chặt, thống nhất với nhau

Chính vì thế, khi đưa ra những biện pháp kiến nghị, phải được xem xét trên quan điểm toàn diện và lâu dài Hơn nữa, tác dụng của một chính sách quản trị và phát

triển nguồn nhân lực không thể biểu hiện được ngay kết qủa hay hậu qủa, nó phải có thời gian nhất định để khẳng định Các chính sách quản trị và phát triển nguồn nhân lực chịu tác động rất lớn của các yếu tố khách quan, do đó việc thực hiện phải uyển chuyển thích hợp để tránh những sai lầm đáng tiếc xảy ra.

một điểu kiện nhất định về thời gian và không gian cụ thể Trong bản hiận văn

này, tác giả không có tham vọng nêu lên toàn bộ các vấn đề liên quan đến Quản

trị và phát triển nguồn nhân lực mà chỉ dừng lại ở mức nêu ra những quan điểm của mình trong việc định hướng chính sách quản trị và phát triển nguôn nhân lực trong điểu kiện, đặc điểm và tình hình hiện tại của Công ty xăng dầu Bà ria -

Vũng tầu

Trong khuôn khổ bản luận văn này, không đi sâu vào các tính toán cụ thể

mà chỉ dừng lại ở phạm vi về lý luận, các phương pháp mang tính định hướng và

ứng dụng Mặt khác, với mục đích trên, những vấn để được nêu ra trong bản luận

văn chủ yếu dựa trên tình hình thực tế với những phương tiện khả dụng và nằm

trong khả năng có thể thực hiện được tại Công ty

Ngoài mục đích hoàn thành Đề tài tốt nghiệp chương trình đào tạo thạc sỹ

Kinh tế do trường Đại học Mở bán công Thành phố Hồ Chí Minh tổ chức, bản thân cố gắng phấn đấu đưa khoa học, lý luận vào thực tiễn để hy vọng bản luận văn này có tác dụng như một chuyên để nghiên cứu tiền khả thi về cơ sở lý luận

và để ra một số giải pháp để phục vụ nhu câu thực tế của Công ty xăng dầu Bà ria - Vũng tàu trong lĩnh vực cải tiến chính sách quần trị và phát triển nguồn nhân

lực

© Phương pháp được áp dụng khi nghiên cứu:

Cũng như những môn khoa học kinh tế - xã hội khác, khoa học quản trị nguồn nhân lực lấy Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử làm kim chỉ nam trong suốt qúa trình luận giải và đúc kết thành lý luận

những thay đổi không vượt ra ngoài quy luật phát triển lịch sử của nó - tức là

phát triển có trình tự , kế tục thừa kế hoặc có những bước nhảy vọt

Đồng thời để tài nghiên cứu còn sử dụng các phương pháp sau:

1.1 Khái niệm, mục tiêu, mô hình quản trị nguồn nhân lực

1.1.1.Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực:

Trong sự phát triển lực lượng sản xuất những năm cuối của thế kỷ 20 đã đem lại nhiều viễn cảnh to lớn, thúc đẩy tiến bộ khoa học kỹ thuật, tạo điều kiện

khai thác toàn điện những tiêm năng thể lực và trí lực của con người Trong hoạt

động kinh tế người ta thấy một sự chuyển từ những thông số vật chất bên ngoài con người sang những vấn đề bên trong con người, liên quan đến những hiểu biết

và hoạt động sáng tạo của con người: không ngừng nâng cao chất lượng sức lao động; những hình thức sử dụng linh hoạt nguồn lực tiềm năng của con người; kết

hợp sự nỗ lực chung của tập thể công nhân; quan tâm đến các yếu tố văn minh

thẩm mỹ của sản xuất và chất lượng công việc, là những vấn để quan tâm của

các nhà sản xuất - kinh doanh hiện đại

Đối tượng của quản trị nguồn nhân lực là các tổ chức và nhân lực trong

tổ chức đó; quản trị nguồn nhân lực là sự kết hợp của hai vấn để: là khoa học

quản trị và vấn để nguồn nhân lực

Quản trị là quá trình làm cho những hoạt động được hoàn thành đạt hiệu

quả cao bằng cách thông tin qua người khác Việc quản trị có sự phối hợp giữa

tính khoa học và nghệ thuật, đạo đức Khác với phương diện khoa học, Quản trị

gia thành công phải là người nắm vững kiến thức và kỹ năng quản trị Do vậy, về

mặt nghệ thuật, quản trị gia thành công là người có những năng lực như óc thông

minh, tài thuyết phục, tài lôi cuốn người khác làm theo ý mình

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, gồm thể lực và trí lực

Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiểm năng về thể lực

nhưng còn ở mức mới mẻ, không bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí

ẩn trong mỗi con người

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành từ các cá nhân, được liên kết, ràng buộc với nhau theo mục tiêu nhất định của tổ chức để ra Trong một tổ

chức, các cá nhân có vai trò, năng lực, đặc điểm và tiểm năng phát triển rất khác

nhau; muốn liên kết họ lại cân phải có một nhà quản trị tài ba và có nghệ thuật

quản trị con người

Quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận không thể thiếu của quản trị sản xuất kinh doanh, nó nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số và chất lượng người làm

việc cần thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu để ra; tìm kiếm và phát triển những

hình thức, những phương pháp tốt nhất để con người có thể đóng góp nhiều sức

lực cho các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân con người

Đo vậy, “ Quản trị nguôn nhân lực lò hệ thống các triết lý, chính sách và

hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của một

tổ chức nhằm đạt được kết qủa tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên *Í

Quản trị nguồn nhân lực khác biệt so với quản trị nhân sự về bản chất hay

chỉ là sự nhấn mạnh, sự hoàn thiện hay sự phát triển lên của quản trị nhân sự vẫn còn là đề tài tranh luận của các nhà khoa học lẫn những người hoạt động thực tiễn Nhìn chung, hiện nay trên thế giới có ba quan điểm khác nhau về mối quan

hệ giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực:

! Trần Thị Kim Dung - Luận án tiền sỹ kinh tế “ Một số giải pháp hoàn thiện quần trị nguồn nhân lực

trong các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh” , năm 2001, trang 15.

Quan điểm thứ hai cho rằng quản trị nguồn nhân lực hoàn toàn khác biệt với quản trị nhân sự Quần trị nguồn nhân lực có quan điểm mới, triết lý mới và

dé ra phương pháp mới, một cách tiếp cận mới cho quản trị Quan điểm này nhấn

mạnh tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới thông qua việc phối hợp các chức năng quản trị con người vào với quản trị chiến lược của doanh nghiệp và nhấn mạnh sự cần thiết phải sử dụng day

đủ và tốt nhất các nguồn lực của tổ chức

Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị nguồn nhân lực không phải là một

cuộc cách mạng mà là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện lên của quản trị nhân sự Quan điểm này có tính chất dung hòa giữa

hai quan điểm trên

1.1.2 Mục tiêu, ý nghĩa của quản trị nguôn nhân lực

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của những cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nhân viên có năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiém năng phát

triển, có khả năng hình thành các nhóm, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyển

lợi của họ, có thể đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của

họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ và sự tác động của môi trường xung quanh, Do đó, quản trị nguên nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của qúa trình sản xuất, kinh doanh

Quần trị nguồn nhân lực hướng tới hai mục tiêu cơ bản:

* Tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu qúa của tổ chức

* Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên

chính xác, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn và sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp trong việc thực hiện mục tiêu tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả hoạt động của

tổ chức, từ đó dần dần có thể đưa chiến lược con người thành một bộ phận hữu

cơ không thể thiếu được trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiểm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của

doanh nghiệp về nguồn nhân lực

Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bắn

về quyển lợi của người lao động, để cao vị thế giá trị của người lao động, chú

trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ỉch giữa tổ chức, doanh nghiệp và người

lao động, góp phân làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản - lao động trong các doanh

nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực nhằm vào việc khai thác nhân tố con người trong quá trình sản xuất một cách tốt nhất Sử dụng con người trong xã hội nói chung

và trong tổ chức nói riêng trên cơ sở vì con người, cho con người mới có thể đạt

được phương án tối ưu Nguồn nhân lực là một yếu tố cơ bản và quan trọng để phát triển tổ chức một cách bên vững và ổn định Nguôn nhân lực còn được coi là

“vốn người”- Giữ một vị trí đặc biệt trong cơ cấu của một tổ chức, một doanh nghiệp Gọi là vốn tức là coi nguồn nhân lực như một thứ tài nguyên đặc biệt, là một thứ vốn quý nhất trong một doanh nghiệp Phát triển nguồn nhân lực là một chỉ số quan trọng để đánh giá trình độ của một tổ chức, một doanh nghép.

ứng nhu câu ngày càng tăng của nhân viên Việt Nam cũng không phải là một trường hợp ngoại lệ, quá trình chuyển đổi từ nền kinh tế bao cấp kế hoạch hóa sang nền kinh tế thị trường cũng đã bộc lộ rất nhiều yếu kém trong lĩnh vực quản

lý kinh tế Điểu này là những nguyên nhân quan trong can trở quá trình phát triển

kinh tế ở Việt Nam Bên cạnh đó người ta còn phải đối đầu với những vấn để gay gắt của một đất nước sau chiến tranh với một nền kinh tế kém phát triển, đất nước lâm vào tình trạng thiếu thốn đủ thứ, ngoại trừ nguồn lao động không có

trình độ tay nghề Vì thế đổi mới kinh tế nói chung và quản trị nguồn nhân lực nói riêng thực sự quan trọng và là nguồn tiểm năng to lớn thúc đẩy quá trình nên

kinh tế và nâng cao mức sống của toàn dân

1.1.3 Sơ lược qúa trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực

khởi đầu của vấn để quản trị con người trong các tổ chức là quản trị nhân

sự (personnel management) với việc chú trọng đơn thuần lên các vấn để quản trị hành chính nhân viên, thụ động giải quyết các vấn để mang tính chất hành chính, sự vụ theo quy định của doanh nghiệp hoặc theo các yêu cầu cửa lãnh đạo

trực tuyến Trong thế kỷ 20, quản trị con người trong phạm vi của tổ chức, doanh

nghiệp đã áp dụng ba cách tiếp cận chú yếu: quản trị trên cơ sở khoa hoc; quan trị theo mối quan hệ người và quản trị nguồn nhân lực:

Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học do E.W,Taylor (1856-1915) khởi

xướng Taylor đã tiến hành nghiên cứu và để xuất phương pháp tổ chức lao động

trên cơ sở khoa học Tổ chức quá trình lao động theo phương pháp của Taylor dựa

trên quan điểm “Không để thời gian nhàn dỗi và thao tác thừa xuất hiện trong

quá trình lao động của người công nhân” Hệ thống tổ chức quản lý của Taylor

làm việc, thực hiện chế độ trả lương và thưởng khuyến khích đối với công nhân Phương pháp quản trị trên cơ sở khoa học đã được áp dụng rộng rãi và mang lại hiệu qủa to lớn về năng suất lao động

Phong trào quản trị các mối quan hệ con người chú trọng cải thiện các yếu

tố tinh thần của môi trường làm việc thay thế phong trào quản trị trên cơ sở khoa học từ giữa những năm 1930 Cơ sở nền tảng cửa phong trào quần trị dựa trên các mối quan hệ con người là kết quả thành công của các thí nghiệm của Hawthome

và sự phát triển của phong trào công đoàn Nghiên cứu của Hawthome về ảnh hưởng của điều kiện vệ sinh lao động như ánh sáng nơi làm việc, độ dài thời gian làm việc, chu kỳ làm việc và nghỉ ngơi, các ảnh hưởng của nhóm lên các nhân viên, phong cách của nhà lãnh đạo cũng như sự thoải mái của người công nhân tại nơi làm việc sẽ ảnh hướng như thế nào đến năng suất lao động của người công nhân Kết quả cho thấy không chỉ các thiết kế mẫu công việc, cách trả lương, trả thưởng mà các yếu tố về tâm sinh lý cũng ảnh hướng đến năng suất lao động và chất lượng sản phẩm tạo ra Các yếu tố của điều kiện môi trường làm việc như quan hệ nhóm, phong cách lãnh đạo đã tác động mạnh mẽ đến tình cảm, nhiệt tình của người lao động và là nguồn gốc của việc nâng cao hiệu quả làm việc Tuy nhiên, quản trị theo các mối quan hệ con người chỉ đạt được kết qủa rất hạn chế trong việc nâng cao năng suất lao động và sự thỏa mãn trong công việc của công nhân

Quản trị nguồn nhân lực chú trọng đáp ứng cả mục tiêu của tổ chức lẫn nhu

cầu nhân viên Từ cuối năm 70, vấn để cạnh tranh găy gắt trên thị trường cùng

với sự chuyển đổi từ quá trình sẩn xuất công nghiệp theo lối cổ truyền sang quá

người, đúng việc, nhằm phối hợp thực tiễn quản trị con người với mục tiêu của tổ

chức, doanh nghiệp Theo cách quản trị này quan điểm chủ đạo là con người

không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu cần được đầu tư phát triển nhằm đáp ứng nhu cầu

ngày càng cao của nhân viên đồng thời mang lại lợi ích lớn hơn cho doanh nghiệp Cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi cán bộ Phòng Quản trị

nguồn nhân lực phải có hiểu biết tốt về tâm lý, xã hội, nghiên cứu hành vi, tổ

chức, pháp luật và các nguyên tắc kinh doanh Vai trò của Phòng Quản trị nguồn nhân lực sẽ tăng lên rõ rệt và rất quan trọng trong doanh nghiệp

Ở Việt Nam, trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, khu vực kinh tế tư nhân không có điểu kiện phát triển, còn khu vực kinh tế quốc đoanh toàn bộ các chính

sách nhân lực đều thực hiện thống nhất theo các quy định và theo chỉ tiêu kế

hoạch của Nhà nước Những thành phần cơ bản của quản trị nhân lực như chế độ

tuyển dụng, đào tạo và phát triển, lương thưởng, thăng chức, quan hệ lao động đều là các chính sách chung của Nhà nước và hầu như không liên quan đến thực tiễn hoạt động trong từng doanh nghiệp cụ thể Hình thức quản trị nhân lực này

đã tổn tại cứng nhắc trong một thời gian quá dài khi môi trường kinh tế, xã hội

có nhiều thay đổi cơ bản Do đó, nó đã mất đi tính ưu việt ban đầu và dân dân

không có khả năng khuyến khích người lao động tại nơi làm việc Đây chính là một trong những nguyên nhân quan trọng làm cho năng suất lao động giảm và hiệu quả kinh doanh kém Các doanh nghiệp Nhà nước dần dần trở thành gánh

nặng của ngân sách Nhà nước,” lời giả,lỗ thật” và “ lương bao nhiêu, làm bấy nhiêu” là những thuật ngữ thường được sử dụng để chỉ thực tiễn sản xuất kinh

mới của nên kinh tế thị trường dần dần thay thế cho các nguyên tắc, thủ tục quản

lý cũ, sự can thiệp của Nhà nước vào hoạt động của các doanh nghiệp Nhà nước giảm dân Một phương thức quản lý mới được hình thành tạo một môi trường mới cho quản trị nguồn nhân lực, Trongtfc tiễn cửa nền kinh tế thị trường có nhiều thay đổi, từ tuyển dung lao động suốt đời được chuyển sang chế độ lao động hợp

đồng, từ hình thức đào tạo và phát triển như một quyền lợi đương nhiên của người

lao động sang hướng đầu tư cá nhân, từ hệ thống lương bình quân và theo thâm niên do Nhà nước hoạch định sang hệ thống trả công do doanh nghiệp chịu trách

nhiệm, từ việc can thiệp sâu và kiểm tra nghiêm ngặt của Nhà nước với các

hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sang việc nâng cao quyển hạn trách

nhiệm của Giám đốc và quyền tự chủ của doanh nghệp.v.v

Biểu 1.1- Một số chỉ tiêu trong cải cách kinh tế ở Việt Nam (1986-2001)

Chung (%) Nông | Công | Dịch xuất | lam phát

nghiệp | nghiệp vụ khẩu(%) (%)

( Nguôn : Thời báo kinh tế việt Nam ngày 17/10/2001.)

Trong quá trình đổi mới kinh tế, Việt nam đã đạt được mức tăng trưởng

kinh tế cao, tốc độ tăng GDP trung bình hàng năm trong giai đoạn 1991 ~ 2000 là 7,59%, lạm phát giảm từ 774,7% năm 1986 xuống còn -0,62% năm 2000

Mặc dù tăng trưởng kinh tế dat ở mức cao trong những năm gần đây, nhưng vấn để quản trị nguồn nhân lực đối với các doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn là một để tài mới mẻ Thực tiễn đặt ra yêu cầu cần phải thay đổi cơ bản cách thức hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong đoanh nghiệp Các doanh nghiệp cần có hệ thống quản trị nguồn nhân lực với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo , trả lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp yêu cầu mới và cách

tiếp cận quản trị nguồn nhân lực trong nên kinh tế thị trường

1.1.4 Các mô hình quản trị nguồn nhân lực:

> Theo nội dung và cách thức chú trọng thực hiện các hoạt động chức năng quản trị con người trong tổ chức, nghiên cứu của Lawler cho thấy thực tế có sáu mô hình: thư ký, luật pháp, tài chính, quản trị, nhân văn và khoa học hành vi

e Mô hình thư ký: Trong mô hình này, chức năng quản trị nguồn nhân lực liên quan chủ yếu đến việc thu nhập các báo cáo, đữ liệu thông tin

và thực hiện các nhiệm vụ hành chính thường ngày trong doanh nghiệp.

Đây chính là quản trị kiểu hành chính nhân viên, không thể hiện được

lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp

Mô hình luật pháp: Trong mô hình này, các chức năng quản trị nguồn

nhân lực chú trọng đặc biệt đến sự hiểu biết các vấn để pháp luật

nhằm giúp cho doanh nghiệp tránh được những tranh chấp lao động, các rắc rối liên quan đến pháp luật như vi phạm nội qui về an toàn vệ sinh lao động, về các chế độ thù lao, tuyển dung , sa thai, cho nghỉ việc

Mô hình tài chính: Mô hình này chú trọng đến việc giải quyết hài hòa các mối quan hệ về thu nhập giữa các nhân viên, tạo ra cơ cấu hợp lý giữa tiền lương, phụ cấp, thưởng, phúc lợi trong thu nhập của người lao động và sử dựng các chỉ phí liên quan đến nhân viên sao cho có hiệu qủa nhất

Mô hình quản trị: Thể hiện sự phối hợp hài hoà giữa các chức năng

quản trị nguồn nhân lực với các chức năng quản trị doanh nghiệp

Mô hình nhôn văn: Tư tưởng chỉ đạo trong mô hình này là quản trị

nguồn nhân lực tổn tại để phát triển và thúc đẩy các giá trị và tiểm năng của con người trong tổ chức Cán bộ phòng nhân lực có đồng cảm sâu sắc với các cá nhân trong tổ chức và tạo điều kiện giúp đỡ họ tự phát triển cá nhân và thăng tiến trong nghề nghiệp Phòng quản trị

nhân lực giữ vai trò tích cực trong việc thực hiện các chương trình “ nâng cao chất lượng đời sống tại nơi làm việc” và khuyến khích các “ nhóm tự quản”, các “ nhóm chất lượng” trong doanh nghiệp Sự thành

công huyền diệu trong mô hình quản lý của Nhật Bản và sự phổ biến

rộng rãi thuyết Z của Ouchi đã làm cho mô hình nhân văn có tính hiện

thực cao.

© M6 hinh khoa hoc hanh vi: M6 hinh khoa hoc hanh vi cho rằng tâm lý

và hành vi tổ chức là cơ sở của các hoạt động cửa quản trị nguồn nhân lực Mục tiêu và cách tiếp cận khoa học đối với hành vi của con người

trong tổ chức có thể áp dụng để giải quyết đối với hầu hết cdc van dé

của quản trị nguồn nhân lực

Cách phân loại các mô hình quản trị con người trong doanh nghiệp từ mô hình thư ký đến khoa học hành vi thể hiện tính chuyên nghiệp ngày càng cao của

bộ phận phụ trách nhân sự/nguôn nhân lực, có ý nghĩa nhất định trong việc xác

định giai đoạn phát triển của con người trong tổ chức,

> Theo cách thức phối hợp thực hiện chiến lược, chính sách nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, Jefferey Sonnenfeld và Maury Peiperl đưa ra bốn loại mô hình quản trị nguồn nhân lực: đội banh, học viện, câu lạc bộ và thành trì:

* Mô hình câu lạc bộ: Mô hình này chú ý duy trì các thành viên trung thành, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, chú trọng việc đối xử công bằng với mọi thành viên, coi doanh nghiệp là tổ chức có sứ mạng phục

vụ lợi ích của nhân dân Các doanh nghiệp thuộc mô hình câu lạc bộ thường áp dụng chiến lược của “ nhà bảo vệ” trong kinh doanh nhằm

chú trọng liên tục, ổn định tổ chức, và chiến lược duy trì trong quản trị

nguồn nhân lực

© Mé hinh đội banh: Mô hình đội banh sẵn sàng hy sinh hiệu qủa nội bộ

để giữ được tính sáng tạo, đổi mới trong hoạt động doanh nghiệp Nhân

viên được giao nhiệm vụ và thăng tiến, để bạt theo thành tích cá nhân

Tính chất không ổn định trong nghề nghiệp tạo ra áp lực lớn kích thích

tính sáng tạo và thành tích cá nhân.

© M6é hinh hoc vién: M6 hinh nay cé co cau té chức tương đối ổn định và

luôn chú trọng phát triển các kiến thức, kỹ năng và cam kết trung thành

của các thành viên, khen thưởng dựa trên các thành tích cá nhân

Doanh nghiệp thường đứng vào vị trí ở giữa của tính sáng tạo nơi các nhà thăm đò ở thị trường mới và tính hiện thực của các nhà bảo vệ thị

trường ổn định Họ không có những rủi ro của nhà thám hiểm nhưng lại

phân phối xuất sắc các sản phẩm và dịch vụ mới Doanh nghiệp áp dụng chiến lược phát triển trong quản trị nguồn nhân lực

© Mô hình thành trì: Thường áp dụng khi doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh cao, thể hiện sự cam kết rất thấp đối với cá nhân Doanh nghiệp có thể thuê mướn hoặc sa thải nhân viên theo phản ứng đối với thị trường Các doanh nghiệp thường áp dụng chiến lược của “ Nhà phản ứng “ trong kinh doanh và chiến lược “tinh giảm” trong quản trị con người

Các mô hình này có ý nghĩa định hướng chiến lược nguễn nhân lực nói chung và định hướng quản trị các đối tượng nhân viên khác nhau trong doanh nghiệp nói riêng, có thể áp dụng trong các hoàn cảnh, điều kiện khác nhau và có giá trị thực tế cao

1.2 Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực lên quan đến tất cả các vấn để thuộc quyền lợi , nghĩa vụ và trách nhiệm cửa nhân viên nhằm đạt được hiệu qủa cao nhất cho tổ chức và nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dang,

phong phú và rất khác biệt tuỳ theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ

kỹ thuật, nhân lực, tài chính trình độ phát triển ở các tổ chức Hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực được phân chia theo ba nhóm chức năng chính là:

nhóm thu hút nguồn nhân lực, nhóm đào tạo và phát triển, nhóm duy trì nguồn nhân lực

Sơ đồ 1.1- Các yếu tố thành phần chức năng

1.2.1 Thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn để đảm bảo có đủ số lượng nhân

viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển nhân viên được đúng người đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ

vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng tình hình sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người Thực hiện các việc phân tích kế hoạch sản xuất, kinh doanh sẽ cho thấy

doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên, ở những vị trí nào và với

những yêu cầu gì cho mỗi vị trí Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho

công việc Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo

và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu nhập, lưu trữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Sau đây chúng ta xem xét cụ thể các hoạt động chính trong nhóm chức năng này

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực:

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu

nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động

đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất và kỹ năng

phù hợp để thực hiện các công việc với năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Qúa trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với qúa trình hoạch định và thực hiện các chiến lược, chính sách kinh

doanh của doanh nghiệp Qúa trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau:

+ Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp

+ Phân tích hiện trạng quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

+ Dự báo khối lượng công việc hoặc xác định khối lượng công việc và tiến

hành phân tích công việc

+ Dự báo nguồn nhân lực hoặc xác định nhu câu nguồn nhân lực

+ Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và để

ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp doanh nghiệp thích ứng với nhu cầu mới và nâng cao hiệu qủa sử dụng nguồn nhân lực

+ Thực hiện chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực

trong từng năm

+ Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Quá trình thực hiện các bước của hoạch định nguồn nhân lực được phản ánh qua sơ đồ 1.2.

1.2.1.2 Phân tích công việc:

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành các chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyên hạn khi

thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có clể

thực hiện tốt công việc

Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bản mô

tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê

các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, yêu cầu cần kiểm tra giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc Bản tiêu chuẩn

công việc là văn bản liệt kê những yêu câu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc

Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc gồm 6 bước sau:

Bước I1 : Xác định mục đích của phân tích công việc

Bước 2 : Thu thập các thông tin cơ bản

Bước 3 : Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt

Bước 4 : Ấp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc

Bước 5 : Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin

Bước 6 : Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

1.2.1.3 Quá trình tuyển dụng:

Để có thể tuyển dụng một người vào một chức danh nào đó còn trống chúng

ta có hai nguồn sau:

a Nguồn từ trong nội bộ doanh nghiệp:

Thực chất đây là quá trình thuyên chuyển hoặc để bạt Thuyên chuyển là

sự di chuyển về hàng ngang bao hàm một sự đi chuyển tạm thời hay dứt khoát về

nhiệm vụ và đơn vị hành chính xuất phát từ nhu cầu của lãnh đạo hay phòng

quan tri Nhân lực Đề bạt là một hình thức chuyên chuyển bao gồm một sự thăng tiến

Để có thể xác định được có bao nhiêu ứng viên từ trong nội bộ, các doanh

nghiệp nên có những thông tin về số lượng, chất lượng và các đặc điểm cá nhân của nhân viên thông qua việc thu thập và xây dựng hề sơ nhân viên, biểu đổ

thuyên chuyển nhân viên và phiếu thăng chức Trong hô sơ nhân viên cần có

thông tin về tuổi tác, sức khỏe, thời gian còn có thể làm việc cho doanh nghiệp, trình độ học vấn, chuyên môn, các lớp đào tạo đã qua, các khả năng đặc biệt,

mức lương hiện tại, mức độ hoàn thành công việc hiện tại, khả năng thăng

tiến,v.v.» Việc tuyển dụng từ nguồn nội bộ có những ưu - nhược điểm sau:

> Ưu điểm của thuyên chuyển nội bộ:

- Nhân viên của doanh nghiệp đã được thứ thách về lòng trung thành, thái

độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc

- Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực

hiện công việc, nhất là thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới Họ đã làm

quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp, do đó mau chóng thích nghỉ với điều

kiện làm việc mới và biết tìm ra cách thức để bạt được mục tiêu đó

> Những hạn chế thường gặp trong quá trình thuyên chuyển nội bộ:

- Việc tuyển nhân viên vào một chỗ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây ra hiện tượng chai lỳ, xơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây và họ sẽ rập

khuôn lại theo cách làm việc đó, thiếu sáng tạo, không dấy lên được bầu không

khí thi đua mới Điều này rất nguy hiểm nếu doanh nghiệp đang ở trong tình

trạng trì trệ, hoạt động kém hiệu quả

- Trong doanh nghiệp dễ hình thành các nhóm “ Ứng viên không thành công”, họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưng không

được tuyển chọn, từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo

mới, dễ chia bè phái, mất đoàn kết, khó làm việc

b/Nguén ứng cử viên ngoài doanh nghiệp

Khi xem xét, nghiên cứu tuyển dụng ứng cử viên từ bên ngoài doanh

nghiệp chúng ta cần phải quan tâm đến nguồn cung ứng nhân lực từ thị trường lao động trên cơ sở dự báo tình hình kinh tế nói chung, điểu kiện thị trường địa phương và điều kiện thị trường nghề nghiệp

> Khi tuyển chọn nhân viên từ bên ngoài doanh nghiệp thường có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến khả năng thu hút ứng cử viên của doanh nghiệp Sau đây

là 5 yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến thu hút ứng cử viên cho doanh nghiệp:

- _ Bản thân công việc không hấp dẫn

- _ Doanh nghiệp không hấp dẫn

- _ Chính sách cán bộ của doanh nghiệp

- _ Những chính sách của chính quyền

- _ Khả năng tài chính của tổ chức, doanh nghiệp

> Doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút

ứng viên từ bên ngoài sau:

- Thông qua quảng cáo

- _ Thông qua văn phòng dịch vụ lao động

- _ Tuyển các sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học

-_ Các hình thức khác: trong thực tế, các doanh nghiệp có thể tuyển ứng viên từ bên ngoài theo giới thiệu của chính quyền, của nhân viên trong

doanh nghiệp, do ứng viên tự đến xin việc làm, hoặc gần đây, qua hệ

thống Internet

So d6 1.3- Nội dung trình tự của qúa trình tuyển dụng

1.2.2 Dao tao va phat trién nguén nhan lye

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, bảo đảm cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp

Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn

luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh

doanh hoặc qui trình công nghệ, kỹ thuật, nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: Hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng

thực hành cho công nhân, bổi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật

kiến thức quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng

vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia nói chung và khả năng cạnh tranh quốc tế của các doanh nghiệp nói riêng Đào tạo được xem như là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức Giờ đây, chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp trên toàn thế giới Thực tế đã chứng minh rằng

trong quá trình sản xuất kinh doanh, đầu tư vào nguồn nhân lực có thể mang lại hiệu quả cao hơn hẳn so với việc đầu tư đổi mới trang bị kỹ thuật và các yếu tố

khác

1.2.2.1 Các nguyên tắc trong đào tạo:

Mọi quá trình đào tạo, phát triển dù diễn ra tại nơi làm việc hay ngoài nơi

làm việc đều là các quá trình giảng dạy và học tập, do đó ở bất kỳ hình thức đào tạo nào, giảng viên cũng cần lưu ý tuân thủ các nguyên tắc cơ bản sau đây:

> Kích thích học viên:

Khi bắt đầu quá trình đào tạo, nên cung cấp cho học viên các kiến thức chung về các vấn để sẽ học và chỉ cho học viên thấy được lợi ích của khóa học đối với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp cũng như mục tiêu của cá nhân Những mục tiêu này có thể nâng chất lượng thực hiện công việc hoặc chuẩn bị tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên Điều này kích thích học viên có động cơ rõ ràng trong học tập, hiểu được nội dung của các bước trong quá trình đào tạo và tích cực, chủ động tham gia vào trong quá trình đào tao

> Cung cấp thông tin phần hồi cho người đào tạo:

Thông tin phần hồi trong quá trình đào tạo sẽ giúp học viên giảm bớt hồi

hộp, lo lắng và biết cách làm gì để nâng cao kết quả đào tạo Cung cấp thông tin

phần hồi còn được coi là một phần của chương trình đào tạo đối với phương pháp

đào tạo tại nơi làm việc

> Cách thức tổ chức khóa đào tạo:

Cách thức tổ chức khóa đào tạo cũng ảnh hưởng rất quan trọng đến chất lượng và hiệu quả đào tạo Để tổ chức khóa học tốt, cần lưu ý các vấn đề sau:

- Phân chia quá trình đào tạo thành nhiều phần trọn vẹn, học trong những khoảng thời gian nhất định

- Nội dung chương trình phải mang tính tiếp nối, lôgic và lượng thông tin cần cung cấp vừa phải so với khả năng tiếp thu của học viên

- Cố gắng phát triển và liên hệ các vấn để và khái niệm mới với các van dé

và khái niệm quen thuộc trong quá trình giảng dạy

- Lưu ý những vấn đề đặc biệt quan trọng cho học viên

- Đưa ra nhiều câu hỏi để hướng dẫn và thu hút sự quan tâm của học viên, đông thời, nên cố gắng sử dụng nhiều ví dụ minh họa, nhiều phương pháp truyền

đạt, thông tin khác nhau (như : nói, vẽ so dé, xem phim video, quan sát thực nghiệp, thực hành v.v ), học viên tiếp thu kiến thức bằng cách thực hành và quan sát thực nghiệm sẽ mau nhớ và lâu quên

> Các biện pháp ứng dụng để giảm bớt các khoảng cách giữa lý thuyết và thực tế thực hiện công việc:

- Cố gắng tối đa để các tình huống trong đào tạo giống với thực tế

- Tạo điểu kiện cho học viên thực tập càng nhiễu các ví dụ thực tế càng tốt

- Thực hành và ôn luyện là phương pháp quan trọng để học các kỹ năng mới

- Minh họa càng nhiều càng tốt các kinh nghiệm thực tiễn trong thực hiện và giải quyết vấn để ( Cả thành công và thất bại)

- Phác thảo quá trình đào tạo sao cho học viên thấy được khả năng ứng dụng kết quả học tập vào thực tiễn giải quyết công việc

1.2.2.2 Xác định nhu cầu đào tạo

Đào tạo thường được sử dụng nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho nhân viên trong các tổ chức, doanh nghiệp Các nhà lãnh đạo nên lưu ý các nguyên nhân dẫn đến năng suất và hiệu quả làm việc thấp rất đa dạng: năng lực của nhân viên kém, không có hệ thống kích thích nhân viên, cách thức tổ

chức kém, nhân viên không biết các yêu câu, tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện

công việc

> Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cân thực hiện các nghiên cứu :

- - Doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào?

- Đội ngũ lao động cần có những kỹ năng nào để thực hiện tốt các công

việc?

- Điểm mạnh và yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp là gì?

> Sau khi nhu cầu đào tạo được xác định, doanh nghiệp cân chuyển các

nhu cầu đào tạo này sang mục tiêu đào tạo hoặc những mong đợi của doanh

nghiệp với kết quả đào tạo Những mục tiêu này sẽ được sử dụng để xác minh

cho các chương trình, nội dung đào tạo, các hình thức tiến hành, thời gian và đối

tượng tham dự các khóa đào tạo Đồng thời, mục tiêu đào tạo cần xác định học viên phải tiếp thu học hỏi được gì và mức độ của các kiến thức, kỹ xảo, khả năng thực hiện công vệc sau quá trình đào tạo

1.2.3 Chúc năng duy trì nguôn nhân lực:

Chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, bao gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên và duy trì , phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp Chức năng kích thích, động viên: Liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý nghĩa trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao

do đó, xây dựng, áp dụng và quản lý hệ thống, chính sách lương bổng, thăng tiến,

ký luật, thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của các chức năng kích thích động viên

Duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là một vấn để rất đa dạng từ việc

đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, trả lương khen thưởng, kích thích động viên đối với nhân viên đến việc áp dụng các chương trình giao tế nhân lực, khuyến khích nhân viên tham gia quản lý, cải thiện môi trường làm

>Mục đích của việc đánh giá:

Các chương trình đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được

sử dụng rộng rãi từ những năm 1980 khi cạnh tranh trên thị trường trở lên gay gắt, các doanh nghiệp bắt buộc phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện

tốt các mục tiêu yêu cầu cho doanh nghiệp

Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ có tác động lên

cả tổ chức lẫn cá nhân, đặc biệt là những người tự ti, những người thường có kết

quả thực hiện công việc không cao hoặc những người không tin tưởng là việc

đánh giá công bằng, hợp lý, họ cảm thấy lo lắng, sợ hãi, thậm chí không an toàn

khi làm việc trong doanh nghiệp Ngược lại, những nhân viên thực hiện công việc

ở mức độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá năng lực

thực hiện công việc của nhân viên như những cơ hội giúp họ khẳng định vị trí

của họ trong doanh nghiệp và gợi thêm cơhội thăng tiến trong nghề nghiệp Đối

với doanh nghiệp, các thông tin đánh giá năng lực thực hiện công việc cửa nhân

viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công, v.V

> Cac bước tiến hành đánh giá năng bực thực hiện của nhân viên :

-_ Xác định được các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc

-_ Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc

-_ Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên

- _ Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên

1.2.3.2 Trả công lao động:

Trên thế giới, khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa dạng và khác nhau

Tiển lương được gọi bằng nhiều tên khác nhau như thù lao lao động, thu nhập lao

động bản chất của tiền lương cũng thay đổi tùy theo các điều kiện, trình độ

kinh tế phát triển kinh tế xã hội và nhận thức của con người Trước đây, tiền lương thường được coi là giá cả sức lao động trong nền kinh tế thị trường Giờ

đây, với việc áp dụng quần trị nguồn nhân lực vào trong các doanh nghiệp, tiền

lương không chỉ đơn thuần là giá cả sức lao động nữa, quan hệ giữa người sử

dụng lao động và người lao động đã có những thay đổi căn bản Liệu rằng với

việc áp dụng quản trị nguôn nhân lực trong doanh nghiệp, quan hệ này có thể chuyển từ hình thức bóc lột, mua bán hàng hóa, sang hình thức quan hệ hợp tác song phương, đôi bên cùng có lợi hay không và bản chất tiền lương là gì, hiện vẫn còn là những vấn để đòi hỏi phải được tiếp tục nghiên cứu, phát triển

Khi nghiên cứu vấn đề tiền lương chúng ta phải làm rõ được tiền lương tối thiểu, tiền lương danh nghĩa và lương thực tế

> Lương tối thiểu:

Mức lương tối thiểu là một chế định quan trọng bậc nhất của pháp luật lao

động nhằm bảo vệ quyển và lợi ích của người lao động, được ấn định là bắt buộc

đối với người sử dụng lao động nhất là trong nên kinh tế thị trường và trong điều kiện sức lao động cung lớn hơn câu.Tiển lương tối thiểu cần bảo đảm nhu cầu tối thiểu về sinh học và xã hội học Theo ILO, những yếu tố cần thiết để xác định

mức lương tối thiểu bao gồm những nhu cầu của người lao động và gia đình họ,

có chú ý tới các mức lương trong nước, giá sinh hoạt, các khoản trợ cấp an toàn

xã hội và mức sống so sánh của các nhóm xã hội khác, những nhân tố kinh tế, kể

cả những đòi hồi của phát triển kinh tế, năng suất lao động và mối quan tâm trong việc đạt tới và duy trì một mức sử dụng cao

> Lương danh nghĩa và lương thực tế :

Tiền lương trả cho người lao động với hình thức tiễn tệ là mức lương danh nghĩa Cùng một số tiền như nhau sẽ mua được khối lượng hàng hóa dịch vụ khác

nhau ở các vùng khác nhau hoặc trong cùng một vùng nhưng ở các thời điểm

khác nhan, vì giá cả hàng hóa và dịch vụ thay đổi Khái niệm tiền lương thực tế

được sử dụng để xác định số lượng hàng hóa tiêu dùng và dịch vụ mà người lao động có được thông qua tiễn lương danh nghĩa Tiền lương thực tế phụ thuộc vào hai yếu tố cơ bản:

- _ Số lượng tiền lương danh nghĩa

-_ Chỉ số giá cả hàng hóa dich vu

Mối quan hệ giữa tiền lương danh nghĩa và tiền lương thực tế thể hiện qua

CPI: Chỉ số giá cả hàng hóa tiêu dùng và dịch vụ

> Trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn để thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, những nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới các mục tiêu cơ bản sau:

- Thu hút nhân viên: Chúng ta không thể hoặc rất khó so sánh các công việc trong các doanh nghiệp khác nhau Tuy nhiên, mức lương doonh nghiệp để nghị thường là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận làm việc ở doanh nghiệp hay không Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi từ trên thị trường

địa phương Thực hiện các cuộc điều tra tiễn lương trên thị trường sẽ giúp doanh

nghiệp để ra các chính sách trả công và các mức lương thích hợp

- Duy trì những nhân viên giỏi: Để duy trì những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp Tính công bằng trong trả lương thể hiện không chỉ là sự công bằng giữa nhân viên thực hiện cùng công việc, có kết quả tương đương, không phân

biệt giới tính, dân tộc, màu da, nguồn gốc gia đình, v.v mà còn ở sự công bằng

giữa những công việc có tầm quan trọng, yêu cầumức độ phức tạp, kỹ năng thực hiện ơng đương, hoặc giữa những nhân viên làm việc trong những bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp Mặc dù không có hệ thống trả công nào có thể làm tất

cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp luôn được vừa lòng, nhưng thực hiện định giá công việc và nghiên cứu tiền lương trên thị trường sẽ giúp cho đoanh nghiệp

vừa bảo đảm được tính công bằng nội bộ, vừa bảo đảm được tính công bằng với

thị trường bên ngoài trong trả lương

- Kích thích động viên nhân viên: Tất cả các yếu tố cấu thành thu nhập của người lao động: Lương, thưởng, Phúc lợi, trợ cấp cần được sử dụng có hiệu quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao đối với nhân viên Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong doanh nghiệp không để cho nhân viên nhận thấy rằng

sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ được dén ba tương xứng, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, dẫn dần có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả nhân viên của doanh nghiệp

1.3 Các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến nguồn nhân lực

Một tổ chức được hình thành và hoạt động trong những môi trường nhất định, nên các hoạt động của tổ chức phải phù hợp với các nhân tố của môi trường Khi các nhân tố của môi trường thay đổi thì các tổ chức, doanh nghiệp cũng phải điều chỉnh công tác quần trị cho phù hợp với sự thay đổi đó.

Có rất nhiều nhân tế ảnh hưởng đến Quản trị nguồn nhân lực của một tổ chức, các nhân đó được chia làm hai nhóm cơ bản đó là: môi trường bên ngoài và môi trường bên trong

Sơ đỗ1.4- Môi trường quản trị nguồn nhân lực

Kinh tế Dân số/ Lao động

> Môi trường bên ngoài: Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân

lực của doanh nghiệp từ bên ngoài được gọi là môi trường bên ngoài Đó là các

yếu tố khung cảnh kinh tế, dân số/ lực lượng lao động, pháp luật của Nhà nước,

văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng và chính trị

»> Môi trường bên trong: Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong của công ty, như : Sứ mạng/ mục tiêu của Công ty, chính sách / chiến lược của công

ty, bầu không khí văn hoá của công ty, cổ đông/ công đoàn.

CHUONG 2

THUC TRANG VE QUAN TRI NGUON NHÂN LỰC TAL CONG TY XANG DAU BA RIA - VUNG TAU

2.1 Giới thiệu chung về Công ty

2.1.1 Sơ lược quá trình hình thành và phát triển của ngành xăng dâu Việt

Nam

Các hoạt động kinh doanh xăng dầu đã xuất hiện rất sớm ở việt Nam, ngay

từ những năm 1989-1899 tư bản nước ngoài đã có các kho xăng dầu tại các cảng Nhà Bè ( Sài Gòn) và Thượng Lý (Hải Phòng) phục vụ chủ yếu cho quân đội

Pháp Hãng dầu hỏa Pháp -Á tién thân của hãng SHELL kinh doanh chủ yếu dầu

hỏa tại bán đảo Đông Dương và cực nam Trung Quốc là hãng dầu có mặt đầu

tiên ở Việt Nam Tiếp sau đó, vào đầu của những năm 30 của thế kỷ 20 các hãng

dầu lớn của Mỹ là CALTEX, ESSO cũng lần lượt tham gia vào thị trường xăng

dầu Việt Nam Hoạt động của các hãng này đã đáp ứng nhu câu xăng dầu nền

kinh tế Việt Nam trước những năm 1954, tạo ra nên tẳng dù còn nhỏ bé cho

ngành xăng dâu Việt Nam sau năm 1954

Sau khi Hiệp định Giơnevơ được ký kết và thực thi, chính quyên Việt Nam

Dân chủ Cộng hòa tiếp quản các cơ sở xăng dầu do thực dân Pháp để lại trong tình trạng tiêu điều, hoang phế do chiến tranh Trước yêu cầu cấp bách phải khôi phục lại các cơ sở này để có thể tiếp nhận cung ứng xăng dầu cho các hoạt động

của Chính phủ và nhân dân ta lúc đó, ngày 29/07/1955 Chủ tịch Ủy ban Quân

chính Thành phố Hải Phòng Đỗ Mười đã ký lệnh trưng dụng sở dầu Thượng lý

Hải Phòng Ngày 12/01/1956 Thứ trưởng Bộ Thương nghiệp Đặng Việt Châu đã

ký quyết định thành lập Tổng công ty xăng dầu mỡ.

Tổng công ty xăng dầu mỡ đã có những đóng góp tích cực cho qúa trình phục hôi và phát triển kinh tế miễn Bắc trong giai đoạn 1956-1964 Thời kỳ này Tổng công ty xăng dầu mỡ đã có những phát triển vượt bậc cả về số lượng và

chất lượng: đã thành lập được một tổ chức mạng lưới cung cấp cơ bản xăng đầu

với sự hình thành các chỉ cục xăng dẫu khu vực, xây dựng được hệ thống kho cắng, trạm xăng dầu tương đối hoàn chỉnh trên toàn miền Bắc

Thời kỳ 1956-1975 Tổng công ty xăng dầu mỡ (sau đó được đổi tên lần

lượt thành Cục xăng dầu, Cục xăng dầu hóa chất, Cục nhiên liệu hóa chất, rồi cuối cùng là Tổng công ty xăng dâu) đã có những thành tích oanh liệt trong việc

tiếp nhận, bảo vệ và đáp ứng kịp thời xăng dầu cho cuộc kháng chiến chống Mỹ

cứu nước và góp phân to lớn giữ vững sản xuất ở miền Bắc

Sau khi đất nước thống nhất (1975), Tổng công ty xăng dầu bước vào một

giai đoạn mới: tiếp quản, khôi phục, hoàn thiện và phát triển trong điều kiện hoà

bình Thời kỳ 1976 -1985 là thời kỳ trì trệ của nền kinh tế Việt nam do cơ chế tập

trung quan liêu bao cấp, tăng trưởng hàng năm chỉ ở mức 0,5-0,7%/năm Do chính

sách tiết kiệm, phân phối theo chỉ tiêu xăng dâu, giá cả do Nhà nước qui định

nên thời kỳ này Việt Nam chưa có thị trường xăng dầu theo đúng nghĩa Hoạt động của Tổng công ty xăng dầu trong suốt giai đoạn này chỉ mới thực hiện được khâu tiếp nhận, bảo quản và phân phối đơn thuần theo chỉ tiêu ổn định từ trên

xuống dưới

Thời kỳ 1986-1990 : thời kỳ này đánh dấu một bước chuyển hướng quan

trọng của mọi hoạt động kinh tế -xã hội Việt Nam xuất phát từ sự khởi xướng chủ

trương đổi mới của Đảng Cộng sản Việt Nam, được khẳng định trong Nghị quyết

đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI: “ chúng ta phải kiên quyết xóa bỏ tập trung

quan liêu bao cấp, xây dựng cơ chế mới phù hợp với qui luật khách quan và với trình độ phát triển của nền kinh tế” Tổng công ty xăng dầu từng bước đã xắp xếp

lại tổ chức, xây đựng Để án “ chuyển ngành xăng dầu sang hạch toán kinh doanh

xã hội chủ nghĩa”( năm 1988); trong năm 1988 Nhà nước cũng đã quyết định giao cho Tổng công ty xăng dẫu thống nhất kinh doanh từ khâu nhập khẩu đến khâu

bán cho các đối tượng tiêu dùng Suốt thời kỳ từ 1975 cho đến 1990 Tổng công ty xăng dầu đảm bảo cung ứng hơn 80% nhu cầu, ngoài ra còn có Công ty dâu lửa

trung ương (Bộ Nội thương) chuyên cung ứng dẫu lửa làm chất đốt cho nhân dân

và một vài đơn vị thuộc Bộ Ngoại thương được phép ủy thác nhập khẩu theo hiệp định đổi hàng với Liên Xô và các nước XHCN, đảm trách toàn bộ việc cung ứng

xăng dầu cho các đối tượng đã được Nhà nước chỉ định Vào đầu những năm

1990 Liên Xô tan giã, khối SEP đi vào khủng hoảng, đứng trước thách thức lớn là

nguồn hàng theo hiệp định không còn, Chính phủ đã cho phép huy động các nguồn ngoại tệ để nhập khẩu xăng dầu và chính thức cho phép một số đơn vị được kinh doanh xăng dầu Đây là bước đi phù hợp quy luật và là cơ sở cho việc hình thành thị trường xăng dẫu nội địa Việt Nam

Ngành xăng dầu Việt nam từ 1991 đến nay: Sau khi Nhà nước cho phép

một số ngành, địa phương lập doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu và tự cân đối

ngoại tệ từ xuất khẩu các mặt hàng khác để nhập khẩu xăng dầu thì chỉ trong một

thời gian ngắn cả nước đã có đến 32 đơn vị nhập khẩu trực tiếp và 52 đơn vị nhập

y thác xăng dầu thông qua các đầu mối lớn như Petrolimex, Petechim, Sàigòn Petro tập trung chủ yếu ở khu vực Nam Bộ Trên thực tế với việc cấp quota nhập khẩu rộng rãi, cấp giấy phép kinh doanh tràn lan từ 1991-1992 đã xuất hiện

sự mất cân đối cục bộ về lượng hàng, cơ cấu mặt hàng, về giá cả lưu thông trên

từng khu vực, trong từng thời kỳ Năm 1993 Nhà nước đã qui định chỉ cho phép 5 đơn vị được nhập khẩu xăng dâu là Tổng công ty xăng dầu (Petrolimex), Công ty xuất nhập khẩu dầu khí (Petechim), Công ty dầu lửa TW (Kerogasimex), Công ty Sài gòn Petro và Công ty xuất nhập khẩu hàng không (Airimex) Các đơn vị kinh

doanh xăng dầu khác có thể nhập ủy thác hoặc đóng vai trò tổng đại lý thông qua các đầu mối này để kinh doanh Từ cuối năm 1993, Nhà nước hợp nhất Tổng

công ty xăng dầu và Công ty dầu lửa TW thành Tổng công ty xăng dầu Việt Nam ( Petrolimex Việt Nam), đông thời chuyển giao hàng loạt các công ty vật tư các tỉnh về Tổng công ty xăng dâu Việt Nam; chính vì vậy, đến nay Tổng công ty xăng dầu Việt Nam phát triển rộng khắp trên toàn quốc với 53 đơn vị thành viên

Qúa trình hình thành và phát triển của ngành xăng dẫu việt nam đặc biệt

giai đoạn chuyển từ nên kinh tế kế hoạch hóa, quan liêu, bao cấp sang nên kinh

tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước đã tạo ra sự thay đổi về chất đối với

các doanh nghiệp Từng doanh nghiệp đã phải quan tâm xây dựng chiến lược

kinh doanh riêng cho mình trên nên tảng của thị trường và nguồn lực vốn có Như chúng ta đã biết, khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, vấn để đầu tiên đối với các doanh nghiệp là tổ chức sắp xếp lại bộ máy, để ổn định và phát triển bển vững thì vấn để tăng cường-đổi mới công tác quản trị nguồn nhân lực đối với các

doanh nghiệp sẽ là tất yếu và cấp thiết

2.1.2 Sự hình thành và phát triển của Công ty Xăng dầu BR-VT

Công ty xăng dầu Bà rịa - Vũng tàu ( Petrolimex BR-VT ) được thành lập theo quyết định số 475/TM ngày 26/12/1992 của Bộ Thương mại, trên cơ sở tiếp nhận bàn giao từ Xí nghiệp Hiên doanh xăng dầu Sài gòn - Vũng tàu là đơn vị liên doanh giữa Tổng công ty xăng dầu Việt Nam với Công ty Vật tư tỉnh Bà rịa

- Vũng tàu và chính thức đi vào hoạt động từ tháng 4/1993

Công ty xăng dâu Bà rịa - Vũng tàu là đơn vị thành viên của Petrolimex Việt Nam; Công ty là một doanh nghiệp Nhà nước thực hiện hạch toán kinh tế độc lập, có tư cách pháp nhân, trụ sở chính đặt tại 190 Lê Lợi - TP Vũng tàu Tổ chức và hoạt động kinh doanh của Công ty tuân thủ theo quy định của pháp luật