Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại tổng công ty cổ phần may nhà bè

Công ty May Nhà Bè khởi đầu từ hai xí nghiệp may Ledgine và Jean Symi thuộc khu chế xuất Sài Gòn hoạt động từ trước năm 1975 vào thời điểm 1975 số lượng công nhân của xí nghiệp khoảng 20

Mở đầu

1 Lý do chọn đề tài.

Năng lực của một doanh nghiệp được hình thành bởi các yếu tố như tài chính, cơ sở vật chất, tài sản vô hình, công nghệ, con người v.v… trong đó yếu tố con người là quan trọng nhất con người sẽ quản lý, sử dụng và khai thác các yếu tố còn lại

Nhân lực quyết định trong mọi hoạt động của doanh nghiệp, doanh nghiệp muốn ngày càng phát triển phồn vinh thì yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất chính là con người Con người nắm vận mệnh của doanh nghiệp, có thể tạo ra tất cả nhưng cũng có thể phá huỷ tất cả, nhưng đây lại là yếu tố phức tạp và đa dạng nhất Do đó quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng dặc biệt trong các chức năng quản trị

Sau 35 năm, thành công lớn nhất của May Nhà Bè là tạo được uy tín với khách hàng trong và ngoài nước về năng lực sản xuất, chất lượng sản phẩm, để duy trì và phát triển trong tương lai công ty phải xây dựng một đội ngũ vững mạnh, đoàn kết

Công ty May Nhà Bè khởi đầu từ hai xí nghiệp may Ledgine và Jean Symi thuộc khu chế xuất Sài Gòn hoạt động từ trước năm 1975 vào thời điểm 1975 số lượng công nhân

của xí nghiệp khoảng 200 người, nhu cầu nguồn nhân lực thay đổi nhanh chóngđến nay May Nhà Bè đã phát triển thành một tổng công ty có 34 đơn vị thành viên, 17.000 cán bộ công nhân viên hoạt động trên nhiều lĩnh vực với địa bàn trải rộng khắp cả nước

Nhận thức được tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực cũng như sự quan tâm và

muốn tìm hiểu thêm về lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực nên em chọn đề tài “ Một số

giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại tổng công ty cổ phần May Nhà Bè”

làm chuyên đề thực tập

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Đánh giá thực trạng về tình hình quản lý sử dụng nguồn nhân lực tại công ty may Nhà Bè

Đề xuất một số giải pháp nhằm ổn định và phát triển lực lượng lao động của Công

ty cổ phần May Nhà Bè

3 Phạm vi nghiên cứu của đề tài

Khảo sát phân tích thực trạng tình hình lao động của Công ty từ năm 2005 đến

2010 và đề xuất giải pháp cho giai đoạn 2011-2015

Nghiên cứu đề xuất một số giải pháp cơ bản để xây dựng lực lượng lao động cho công ty cổ phần May Nhà Bè

4 Đối tượng nghiên cứu

Lực lượng lao động của Công ty cổ phần May Nhà Bè

5 Phương pháp nghiên cứu

Chuyên đề được thực hiện bằng các phương pháp thống kê, phân tích và tổng hợp

Thông tin và số liệu thu thập dựa trên hệ thống lưu trữ hồ sơ của công ty Số liệu lấy từ nhiều nguồn như: tham khảo ý kiến các chuyên gia và người có kinh nghiệm

6 Kết cấu chuyên đề.

Mở đầu

Chương 1 : Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2 : Khái quát về tổng công ty May Nhà Bè

Chương 3 : Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại tổng công ty cổ phần May Nhà Bè.

Kết luận

Tài liệu tham khảo

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1 Khái niệm, vai trò và chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Từ hai giác độ vĩ mô và vi mô cho thấy nguồn nhân lực là tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) Tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp Nguồn nhân lực bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất

cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động Luận văn nghiên cứu giải pháp về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Do vậy khi nói về nguồn nhân lực trong luận văn thì đó là nguồn nhân lực doanh nghiệp

(1) Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực (NXB Thống kê, 2006)

1.2 Vai trò, chức năng của quản trị nguồn nhân lực

đủ hơn khả năng về thể lực và trí lực cho việc tạo ra kho tàng vật chất và tinh thần đó Vì vậy, sự tiêu dùng của con người, sự đáp ứng ngày càng tốt hơn những nhu cầu của con người là động lực phát triển Phát triển kinh tế là nhằm mục tiêu phục vụ con người, làm cho cuộc sống con người ngày càng tốt hơn, xã hội ngày càng văn minh Con người là một lực lượng tiêu dùng của cải vật chất và tinh thần của xã hội, nó thể hiện rõ nét nhất mối quan hệ giữa sản xuất và tiêu dùng Mặc dù mức độ phát triển của sản xuất quyết định mức độ tiêu dùng, song nhu cầu tiêu dùng của con người lại tác động mạnh mẽ tới sản xuất, định hướng phát triển sản xuất thông qua quan hệ cung cầu hàng hóa trên thị trường Trên thị trường nhu cầu tiêu dùng của mộtloại hàng hóa nào đó tăng lên, lập tức thu hút lao động cần thiết để sản xuất ra hànghóa đó và ngược lại Sự tiêu dùng của con người không chỉ là sự tiêu hao kho tàng vậtchất và văn hóa do con người tạo ra mà chính

là nguồn gốc của động lực phát triển

 Thứ hai với tư cách là người lao động tạo ra tất cả các sản phẩm đó với sức lực và óc sáng tạo vô tận Phát triển kinh tế được dựa trên nhiều nguồn lực: nhân lực, vật lực, tài lực Song chỉ có nguồn lực con người mới tạo ra động lực cho sự phát triển, những nguồn lực khác muốn phát huy tác dụng chỉ có thể thông qua nguồn lực con người

Ngay cả trong điều kiện đạt được tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện đại như hiện nay thì không thể tách rời nguồn lực con người bởi lẽ:

 Chính con người tạo ra những máy móc thiết bị hiện đại đó Điều đó thể hiện mức

độ hiểu biết và chế ngự tự nhiên của con người

 Ngay cả đối với máy móc thiết bị hiện đại, nếu thiếu sự điều khiển, kiểm tra của con người thì chúng chỉ là vật chất Chỉ có tác động của con người mới phát động chúng và đưa chúng vào hoạt động

1.2.2 Chức năng

Khoảng thời gian một nhân viên làm việc cho doanh nghiệp chia ra bốn giai đoạn: mới được tuyển vào làm việc; học hỏi và tiến bộ trong doanh nghiệp; làm việc và góp phần vào sự thành công của doanh nghiệp; chuẩn bị rời khỏi doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực có nhiệm vụ trong tất cả các giai đoạn trên, thể hiện qua 4 chức năng sau đây :

1 Lập kế hoạch tuyển dụng

2 Đào tạo và phát triển

3 Duy trì và quản lý

4 Hệ thống thông tin về dịch vụ và nhân lực

Những lĩnh vực này có mối liên hệ với nhau như yếu tố thường xuyên liên tục trong những hoạt động tương tác hằng ngày giữa Công ty và các nhân viên của Công ty

Trong các đơn vị sản xuất kinh doanh có quy mô nhỏ không có phòng nhân sự riêng, các vị lãnh đạo trực tuyến phải thực hiện các chức năng sau:

• Đặt đúng người vào đúng việc;

• Giúp đỡ nhân viên mới làm quen với công việc và tổ chức của xí nghiệp;

• Đào tạo nhân viên;

• Nâng cao trình độ thực hiện công việc của nhân viên;

• Phối hợp hoạt động và phát triển tốt các mối quan hệ trong công việc;

• Giải quyết các chính sách và thủ tục của công ty cho nhân viên;

• Kiểm tra việc trả lương cho nhân viên;

• Phát triển khả năng tiềm tàng của các nhân viên;

• Bảo vệ sức khỏe của nhân viên

Trong các đơn vị, tổ chức có phòng nhân sự riêng thì Giám đốc nhân sự (hoặc trưởng phòng nhân sự) phải thực hiện các chức năng sau:

• Lãnh đạo trực tiếp các nhân viên phòng nhân sự và có quyền hành mặc nhiên đối với các Giám đốc điều hành của công ty về các lĩnh vực nhân sự;

• Phối hợp các hoạt động về nhân sự;

• Thực hiện việc giúp đỡ và cố vấn cho các quản lý gia trực tuyến về các vấn

đề nhân sự như tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, khen thưởng ;

• Lưu trữ và bảo quản hồ sơ và nhân sự

1.3 Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực

TIÊU CHÍ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ QUẢN TRỊ NGUỒN

với sự thay đổi

 Nhân viên thường chống lại sự thay đổi

 Nguồn nhân lực có thể thích ứng, đối mặt với sự thách thức

1.4.Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Bất kỳ hoạt động một tổ chức nào cũng chịu ảnh hưởng của 2 nhóm nhân tố môi trường bên trong và môi trường bên ngoài Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như: khung cảnh kinh tế, dân số và lực lượng lao động trong xã hội, luật lệ của nhà nước, văn hóa và xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng và chính quyền đoàn thể Môi trường bên trong bao gồm sứ mạng và mục đích của công ty, bầu không

khí văn hóa của công ty, các cổ đông và sau cùng là công đoàn Sơ đồ sau sẽ cho ta một cái nhìn tổng quát

Hình 1: Môi trường quản trị tài nguyên nhân lực

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự (Nhà xuất bản LĐ – XH, 2007), trang 58.

Qua sơ đồ trên cho thấy quản trị nguồn nhân lực bị ảnh hưởng bởi ba tầng Tầng ngoài cùng là môi trường vĩ mô mà ở đây chúng ta gọi là môi trường bên ngoài, tầng thứ hai và thứ ba là môi trường bên trong Môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động của công ty Sau khi phân tích môi trường bên ngoài, công ty sẽ đề ra định hướng viễn cảnh (vision), sứ mạng (mission) và mục tiêu của công ty Từ mục tiêu này công ty sẽ đề ra chiến lược và chính sách cho toàn công ty Giai đoạn này gọi là hoạch định chiến lược (strategic planning) do Chủ tịch Hội đồng Quản trị và Tổng Giám đốc đề

ra, sau khi tham khảo với các cấp quản trị cấp dưới Tuy nhiên các chiến lược này sẽ bị ảnh hưởng bởi bầu không khí văn hóa của công ty, các cổ đông và công đoàn Dựa vào

Phong cách QT

Quản trị nguồn nhân lực

hoạch định chiến lược này, các bộ phận chuyên môn như marketing, sản xuất, tài chính, nghiên cứu và phát triển v.v… sẽ đề ra chiến lược cho bộ phận mình.

Giai đoạn này gọi là hoạch định tác vụ (operational planning) Từ đó chúng ta có hoạch định marketing, hoạch định sản xuất, hoạch định tài chính, hoạch định nguồn nhân lực

Bộ phận nguồn nhân lực dựa vào các kế hoạch sản xuất, marketing, tài chính v.v…

sẽ đề ra chiến lược nguồn nhân lực cho toàn công ty Tất cả các yêu cầu về nguồn nhân lực đều xuất phát từ chiến lược của các bộ phận chuyên môn Đây chính là giai đoạn hoạch định nguồn nhân lực Dĩ nhiên bộ phận nguồn nhân lực và các bộ phận khác đều

có tác động qua lại lẫn nhau Phát triển nguồn nhân lực chính là hoạt động quan trọng trong việc quản trị nguồn nhân lực do vậy cũng chịu ảnh hưởng bởi 2 nhóm nhân tố từ môi trường bên ngoài và môi trường bên trong Ngoài ra công tác quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng rất lớn đến việc phát triển nguồn nhân lực của chính doanh nghiệp

1.4.1 Môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài là các yếu tố khung cảnh kinh tế, dân số/lực lượng lao động, luật lệ của Nhà nước, văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng

và chính trị

- Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản lý nhân sự:

Khi kinh tế biến động thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động của mình sao cho có thể thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì lực lượng lao động có

kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân

- Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm

nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm đội ngũ lao động bị "lão hóa" và khan hiếm nguồn nhân lực

- Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh nghiệp

trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ

về lao động

- Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng là một ảnh hưởng không nhỏ

đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau (giới tính, đẳng cấp )

- Việc đổi mới công nghệ và thiết bị đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân sự; đòi

hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao

- Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý nhân sự

về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động)

- Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên sao

cho vừa lòng khách hàng là yêu cầu sống còn của doanh nghiệp Không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi Phải

bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất

- Bạn hàng và đối thủ cạnh tranh cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý

nhân sự Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ

1.4.2 Môi trường bên trong

Môi trường bên trong: Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong công ty.

Môi trường bên trong chủ yếu là sứ mạng, mục tiêu của công ty, chính sách và chiến lược của công ty và bầu không khí văn hóa của công ty Cổ đông và công đoàn cũng có một ảnh hưởng không nhỏ

- Sứ mạng, mục tiêu của công ty: Mỗi công ty đều có sứ mạng và mục đích riêng

của mình Mỗi cấp quản trị đều phải hiểu rõ sứ mạng của công ty mình Trong thực tế, mỗi bộ phận phòng ban đều phải có mục tiêu của bộ phận mình Mục đích

hay sứ mạng của công ty là một yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến các

bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính và quản trị nguồn nhân lực Mỗi bộ phận chuyên môn này phải dựa vào định hướng viễn cảnh (vision) của công ty để đề ra mục tiêu của bộ phận mình Do đó công ty này cần phải đào tạo cho công nhân có kỹ năng khoa học kỹ thuật cao để nuôi dưỡng và phát triển kỹ thuật cao Công ty nên đặt trọng tâm vào việc đào tạo và huấn luyện

để phát triển lực lượng lao động của mình Công ty phải thiết kế và đề ra các chính sách lương bổng và tiền thưởng phù hợp để duy trì và động viên các nhân viên có năng suất lao động nhất và có nhiều sang kiến Ngược lại với công ty có chủ trương bảo thủ, ít dám mạo hiểm thì hầu hết các quyết định đều do cấp cao làm ra

Vì thế người có nhiều sáng kiến mới có thể không phù hợp với công ty này Chính

vì thế mà các công ty này ít chú trọng phát triển các cấp quản trị cấp thấp Chương trình lương bổng và đãi ngộ cũng theo yêu cầu của công ty mà ra

- Chính sách, chiến lược của của công ty: Chính sách của công ty thường thuộc về

nguồn nhân lực Các chính sách này là kim chỉ nam hướng dẫn, chứ không phải luật lệ cứng nhắc, do đó nó uyển chuyển, đòi hỏi cần phải giải thích và cân nhắc

Nó có một ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử công việc của các cấp quản trị Chẳng hạn nếu công ty có chính sách “mở cửa” (open door) cho phép nhân viên đưa các vấn đề rắc rối lên cấp cao hơn nếu không được giải quyết ở cấp trực tiếp quản lý mình Biết rằng cấp dưới có thể đưa vấn đề lên cấp cao hơn, các cấp quản trị trực tiếp cố gắng giải quyết vấn đề ở cấp mình cho xong

- Bầu không khí văn hóa của công ty: Các cơ quan tổ chức đều có bầu không khí

văn hóa Nó điều khiển các thành viên của mình nên cư xử như thế nào Trong mọi

tổ chức đều có những hệ thống hoặc khuôn mẫu của các giá trị, các biểu tượng, nghi thức, huyền thoại và thực tiễn – tất cả đều phát triển theo thời gian Những giá trị được chia xẻ này xác định, ở một mức độ lớn, những điều mà nhân viên thấy và xác định xem họ nên đáp ứng với thế giới của họ như thế nào Khi đối phó hay trực diện với vấn đề khó khăn thì văn hóa của tổ chức sẽ giới hạn những điều

mà nhân viên sẽ làm bằng cách gợi ra một phương thức đúng để tổng hợp, xác

định, phân tích và giải quyết vấn đề Bầu văn hóa công ty là bầu không khí xã hội

và tâm lý của doanh nghiệp Nó được định nghĩa như là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các thói quen được chia xẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi Chẳng hạn nếu công ty có một bầu không khí khép kín Các quyết định đều được cấp quản trị cao cấp làm ra, cấp quản trị và cấp dưới thiếu tin tưởng lẫn nhau, bí mật bao trùm, công nhân viên không được khuyến khích đề ra sáng kiến và tự mình giải quyết các vấn đề Và nếu một ty có có một bầu không khí văn hóa cởi mở hay thoáng mà các quyết định thường được các nhà quản trị cấp thấp đề ra, cấp trên và cấp dưới rất tin tưởng lẫn nhau, truyền thông mở rộng và công nhân được khuyến khích đề ra sang kiến và giải quyết các vấn đề Vì thế chúng ta cần phải xác định ra bầu văn hóa của công

ty bởi vì nó ảnh hưởng đến sự hoàn thành công tác trong khắp tổ chức và hậu quả

là ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của công nhân viên cũng như ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của công ty

- Cổ đông, công đoàn: Cổ công và công đoàn cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến

phát triển nguồn nhân lực Cổ đông không phải là thành phần điều hành công ty nhưng lại tạo sức ép gây ảnh hưởng trong đại hội cổ đông bầu ra hội đồng quản trị,

có quyền chất vấn hội đồng quản trị hoặc các cấp lãnh đạo trong cuộc họp cuối năm tài chính Còn công đoàn nằm bên cạnh chính quyền và cấp ủy đảng nhưng độc lập hơn nhằm mục đích bảo vệ quyền lợi của người lao động Vai trò của nó thường là kết hợp với chính quyền để chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên trong công ty, được tham dự các cuộc họp liên quan đến vấn đề chia tiền lời, tiền thưởng, kỷ luật, tăng lương, hạ bậc lương, sa thải và các vấn đề liên quan đến tham ô, móc ngoặc

1.5 Những nội dung chính của công tác quản trị nguồn nhân lực

1.5.1 Hoạch định tài nguyên nhân sự

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết

với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh

Thông thường quá trình hoạch định được thực hiện thông qua các bước sau:

• Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp

• Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

• Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung

hạn) hoặc xác định khối lượng công việc (các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

• Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,

trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế

hoạch ngắn hạn)

• Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra các

chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích

ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

• Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực

• Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Hình 2: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực (NXB Thống kê, 2006), trang 45.

1.5.2 Phân tích công việc và tuyển dụng

1.5.2.1 Phân tích công việc

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng và là công cụ cơ bản nhất trong mọi giai

đoạn của quản trị nguồn nhân nhân lực Thiếu nó năng suất lao động sẽ thấp, nhân viên

dẫm chân lên công việc của nhau, không ai biết rõ trách nhiệm và quyền hạn của mình,

lương bổng và thăng thưởng sẽ tùy tiện, việc đào tạo huấn luyện sẽ khó khăn Mục đích

của phân tích công việc là để trả lời các câu hỏi sau: Nhân viên thực hiện những công

việc gì?

Dự báo/

Phân tíchcông việcPhân tích

sách

Kế hoạch / Chương trình

Kiểmtra,đánhgiátìnhhìnhthựchiện

- Quan hệ lao

Phân tíchcung cầu,khả năng

Phân tíchhiệntrạngquảntrịnguồnnhân

Khi nào công việc hoàn tất? Công việc được thực hiện ở đâu? Công nhân viên làm công việc đó như thế nào? Tại sao phải thực hiện công việc đó? Để thực hiện công việc

đó cần phải hội đủ những tiêu chuẩn nào?

Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó, mối tương quan của công việc đó với các công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc

Hình 3 : Sơ đồ phân tách công việc

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự (NXB LĐ-XH, 2008), trang 93.

Sơ đồ phân tích công việc là tiến trình xác định đặc tính của công việc và những điều kiện mà công việc hoàn thành Phân tích công việc có thể chính quy hoặc không chính quy Theo kiểu không chính quy nhà quản trị chỉ cần kiến thức về công việc đó và quyết định xem làm thế nào và loại công nhân nào có thể thực hiện công việc Các doanh nghiệp nhỏ thường sử dụng phương pháp này Theo kiểu chính quy cần phải có một hội đồng bao gồm giám đốc trở xuống và các chuyên gia phân tích Tóm lại phân tích công việc sẽ làm cho công ty có những lợi điểm sau:

HOẠCH ĐỊNH TNNS

CÔNG TÁC

CỤ THỂ

NHIỆM VỤ

TRÁCH

TUYỂN CHỌN

MÔ TẢ CÔNG VIỆC

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

MÔ TẢ TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC

AN TOÀN VÀ Y TẾ

GIAO TẾ NHÂN SỰ VÀ QUAN HỆ LAO ĐỘNG

KHẢ NĂNG

KỸ NĂNG

KIẾN

TUYỂN DỤNG BÌNH

ĐẲNG

- Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng nhân viên.

- Loại bỏ nhiều bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc

- Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thưởng

- Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa công việc và từ đó giúp nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác

- Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc trình độ của họ

- Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn

Quá trình tuyển dụng lao động sẽ giúp cho tổ chức tránh được những rủi ro, khi tuyển người không đúng việc sẽ gặp những khó khăn trong hoạt động tổ chức kinh doanh Từ đó là điều kiện thực hiện có hiệu quả trong các hoạt động quản lý nguồn lực khác

- Công tác quản trị nhân lực được tiến hành qua các bước:

+ Dự báo và xác định nhu cầu tuyển dụng.

+ Phân tích những công việc cần người, đưa ra các tiêu chuẩn tuyển chọn

+ Xác định tiềm năng, nguồn cung ứng nhân sự

+ Tiến hành các bước tuyển chọn

+ Tiếp nhận người tuyển chọn

- Việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp dựa vào 2 nguồn, nguồn bên trong và nguồn bên ngoài

Nguồn bên trong: Là những người đang làm trong doanh nghiệp nhưng muốn

thuyên chuyển hoặc đề bạt vào những vị trí công tác mới, để nắm rõ được nguồn nội bộ, các nhà quản trị phải lập hồ sơ nhân sự, hồ sơ phát triển nhân sự, sắp xếp loại nhân sự, thông tin về mỗi nhân viên được thu thập, cập nhật dưới dạng các bảng tóm tắt và lưu trữ trong loại hồ sơ đầu Đó là các dữ liệu về trình độ học vấn, sở thích nghề nghiệp, cũng như những sở thích cá nhân khác, các kỹ năng và năng lực làm việc của mỗi người

Nguồn tuyển dụng bên ngoài: Trong các hệ thống cơ sở đào tạo, các trường Đại

học, Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp, các cơ sở dạy nghề, đó là những nơi cung cấp nguồn nhân lực dồi dào, cách làm phổ biến là cho một số bộ phận nhân sự của doanh nghiệp hay tổ chức liên hệ với các Trung tâm trên, gặp gỡ người lao động, sinh viên, học nghề để giới thiệu về doanh nghiệp cùng với nhu cầu tuyển dụng, với cách đó doanh nghiệp sẽ tìm được những ứng cử viên có triển vọng ngay từ khi còn đang ngồi trên

ghế nhà trường

Qua các cơ quan tuyển dụng: thị trường lao động phát triển thì càng có nhiều tổ

chức chuyên trách về tuyển dụng nhân sự như các Trung tâm tư vấn việc làm, tuỳ theo các hình thức hoạt động mà những Trung tâm trên sẽ đảm nhận các khâu tuyển dụng thông qua các Công ty, doanh nghiệp tổ chức đang cần người

Ngoài ra công tác tuyển chọn còn thông qua những người quen biết giới thiệu

- Tuyển chọn con người vào làm việc phải gắn với sự đòi hỏi của công việc trong doanh nghiệp

- Yêu cầu của tuyển chọn con người vào làm việc trong doanh nghiệp phải là: tuyển chọn những người có trình chuyên môn cần thiết, có thể làm việc đạt tới năng suất lao động, hiệu suất công tác tốt.

- Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với doanh nghiệp

- Tuyển được những người có đủ sức khoẻ, làm việc lâu dài trong doanh nghiệp với nhiệm vụ được giao

- Nếu tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai, tuyển theo cảm tính hoặc theo một sức ép nào đó sẽ dẫn đến hậu quả nhiều mặt về kinh tế và xã hội

- Tuyển chọn nhân lực được tiến hành qua nhiều phương pháp trắc nghiệm

- Trắc nghiệm trí thông minh, về sự quan tâm đến công việc, về nhân

cách v.v

- Một số doanh nghiệp khi tìm người làm những chức vụ quan trọng hay đòi hỏi những người có tính năng làm việc, họ thường tham khảo những ý kiến của người quen, bạn bè, hay nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp

+ Mỗi doanh nghiệp hay tổ chức tuyển chọn nhân lực tuỳ thuộc theo yêu cầu của công việc mà mình cần để lựa chọn, sử dụng nguồn nhân lực bên trong hay bên ngoài

Môi trường bên ngoài Hoạch định tài nguyên nhân sự

Giải pháp khác Tuyển mộ Môi trường bên trong

Nguồn nội bộ Nguồn bên ngoài Các phương pháp nội bộ Các phương pháp bên ngoài

Cá nhân được tuyển mộ

Hình 4 : Tiến trình tuyển mộ

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự (NXB LĐ - XH, 2007), trang 155.

- Tuyển chọn bên trong thì tiết kiệm được kinh phí, nguồn nhân lực ở đó dồi dào

- Tuyển chọn bên ngoài có thể cải thiện được chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp, nhưng đồng thời kèm theo đó là mức độ rủi ro cao trong quá trình thực hiện công việc của vị trí cần tuyển, chi phí tốn kém hơn

1.5.3 Đào tạo và phát triển nhân lực

Lao động có chuyên môn kỹ thuật cao là yếu tố cực kỳ quan trọng giúp cho doanh nghiệp giành được thắng lợi trong các công cuộc cạnh tranh trên thị trường, thực tế đã chứng minh rằng đầu tư vào yếu tố con người mang lại hiệu quả cao nhất Sau đó mới tới

sự đầu tư trang thiết bị mới, nhất là với các doanh nghiệp thương mại

Đào tạo là củng cố gây dựng những hoạt động học tập, những kiến thức, những kỹ năng cho người lao động để họ hiểu biết những công việc mà họ đang làm

Phát triển nguồn nhân lực: Là quá trình củng cố những kiến thức, những kinh nghiệm nhằm hoàn thiện hơn những công việc của người lao động để họ có khả năng thích ứng hơn, làm việc có hiệu quả hơn trong công việc

Đào tạo bồi dưỡng tay nghề, kỹ năng làm việc của người lao động, để họ hoàn thành trong công việc

Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực của doanh nghiệp, thông qua việc giúp đỡ cho người lao động hiểu rõ hơn công việc, nắm vững kỹ năng, kiến thức cơ bản với tinh thần tự giác cao trong công việc, thực hiện tốt những chức năng họ được giao, thích ứng với sự thay đổi, công nghệ khoa học kỹ thuật cao

Lý do chính mà nhiều doanh nghiệp cần phải phát huy trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hay (quản lý nhân lực giỏi) là để đáp ứng nhu cầu có tồn tại hay phát triển của tổ chức hay doanh nghiệp đó

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp phát triển, làm tăng hiệu quả sản xuất, tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm

1.5.4 Đánh giá khả năng hoàn thành công việc

Đánh giá khả năng công tác của nhân viên là chìa khóa giúp cho công ty có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực cũng như đền bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự

Mục tiêu của việc đánh giá nhân viên là: Cung cấp các thông tin phản hồi cho

nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, kích thích động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận

và hỗ trợ, cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức v.v… phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp, tăng cường quan

hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới

1.5.5 Giải quyết các vấn đề về lương bổng, phúc lợi

Lương bổng và đãi ngộ là công cụ để kích thích người lao động hăng say với công việc, làm việc có năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó với công ty

Tuy vậy nếu muốn trở thành một công cụ hữu hiệu như mong muốn và đạt được hiệu quả về chi phí và lợi thế cạnh tranh thì chế độ lương bổng và đãi ngộ của công ty phải được xây dựng trên cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh với bên ngoài, đảm bảo sự công bằng (sự liên kết nội bộ và sự đóng góp của người lao động), sự đồng tình của người lao động, tuân thủ luật pháp và tính khả thi (quản lý và triển khai thực hiện) Ngược lại chế

độ lương bổng và đãi ngộ sẽ là nguyên nhân thất bại của công ty Nếu không đảm bảo tính cạnh tranh, sự công bằng và sự đồng tình dẫn đến người lao động không thỏa mãn trong quan hệ việc làm kết quả là năng suất lao động thấp, muốn rời bỏ công ty (có thể mang cả công nghệ của công ty ra đi và thật sự bất lợi cho công ty nếu họ bị thu hút bởi các đối thủ cạnh tranh)

Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần: Phần lương bổng và đãi ngộ về mặt tài chính và phần về mặt phi tài chính Các yếu tố của chương trình lương, bổng đãi ngộ toàn diện

1.5.6 Tương quan nhân sự

Khái niệm: Quan hệ về tương quan nhân sự bao gồm các quan hệ nhân sự chính

thức trong quản lý như thi hành kỷ luật, thăng chức, giáng chức, thuyên chuyển, cho thôi việc, thương nghị tập thể, giải quyết tranh chấp lao động

1.5.9. Xin thôi việc

Ngay cả khi công ty có những nỗ lực tạo môi trường làm việc tốt vẫn có những người xin thôi việc Họ xin thôi việc thường rơi vào các lý do sau:

+ Họ thấy không có cơ hội thăng tiến trong công ty;

+ Họ không được cấp trên quan tâm chú ý;

+ Họ không hợp với đồng nghiệp;

+ Công việc quá nhàm chán, đơn điệu;

+ Công việc trong công ty không hợp với chuyên môn;

+ Bất mãn …

1.5.10.Giáng chức

Đây là một việc bất đắc dĩ, chuyển một nhân viên xuống bậc thấp hơn về nhiệm vụ

và trách nhiệm, bao gồm cả việc giảm tiền lương Cần phải làm chu đáo, theo thủ tục, tìm mọi cách giảm bớt những thương tổn đối với người bị giáng chức

CHƯƠNG 2:

KHÁI QUÁT VỀ TỔNG CÔNG TY MAY NHÀ BÈ

2.1 Quá trình hình thành và phát triển

2.1.1 Vài nét về Tổng công ty May Nhà Bè

Tổng công ty May Nhà Bè trước kia là

một doanh nghiệp nhà nước, là thành viên của

Tổng công ty dệt may Việt Nam thuộc Bộ

Công Nghiệp Hiện nay, công ty đã hoàn

thành quá trình cổ phần hoá ( tháng 4/ 2005 )

với tên Công ty cổ phần May Nhà Bè

( NHABECO) Tháng 10/ 2008 công ty đổi

tên thành Tổng công ty May Nhà Bè – công ty cổ phần (NBC)

Tên doanh nghiệp: Tổng công ty May Nhà Bè – công ty cổ phần (NBC).

Tên giao dịch quốc tế: NHABE GARMENT COPORATION – JOINT STOCK

• Gia công hàng may mặc cho khách hàng, khách hàng tiến hành giao nguyên phụ lịêu cho công ty, lên kế hoạch nhận hàng, tiến hành sản xuất và giao hàng theo hợp đồng ký kết.

2.1.2 Lịch sử hình thành & phát triển của Tổng công ty May Nhà Bè

NBC có quá trình lịch sử từ nhiều năm nay Trước 1975 có tên là KHU CHẾ XUẤT SÀI GÒN, nhưng mãi cho tới đầu năm 1975 mới hình thành cơ bản hai xưởng may là : Legdine và Jean Symi ( do cổ đông Hồng Kông và Đài Loan đầu tư)

Sau ngày 30/ 4/ 1975 được Bộ Công Nghiệp tiếp nhận, khu chế xuất đổi tên thành XÍ NGHIỆP MAY KHU CHẾ XUẤT

Tháng 3/ 1992 do sự phát triển không ngừng của ngành may mặc cũng như đáp ứng nhu cầu quản lý, phù hợp với một đơn vị đang phát triển, Bộ Công Nghiệp quyết định thành lập CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NHÀ BÈ theo quyết định số 225/CCN-TVLĐ

Ngày 01/04/2005 công ty May Nhà Bè chính thức đổi tên thành công ty cổ phần

May Nhà Bè ( NHABE GARMENT JOINT STOCK COMPANY).

Tháng 10/ 2008 Công ty đổi tên thành Tổng công ty May Nhà Bè – công ty cổ

phần ( NHABE GARMENT CORPORATION – JOINT STOCK COMPANY) với tên

giao dịch là NBC và giới thiệu bộ nhận diện thương hiệu mới

2.1.3 Danh hiệu và giải thưởng

1995 – 2002: Huân chương Lao động hàng nhất, nhì, ba

1996 – 2009: Hàng Việt Nam chất lượng cao

1998 – 2008: Cờ thi đua của Chính phủ

2004: Chủ tịch nước phong tặng danh hiệu Anh hùng Lao động do thành tích đặc bịêt xuất sắc trong thời kỳ đổi mới

2004 – 2008: Top 10 doanh nghịêp ngành may trong cuộc thi bình chọn “ Doanh nghiệp tiêu biểu ngành dệt may Việt Nam”

2006: Huân chương Độc lập hạng nhất

2008: Một trong ba mươi doanh nghiệp đầu tiên được lựa chọn của chương trình Thương hiệu quốc gia.

2008: Doanh nghiệp xuất sắc toàn diện Châu Á – Thái Bình Dương

2.1.4 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi

Tầm nhìn: NBC mang những xu thế thời trang mới nhất đến với người Việt Nam

và thế giới

Sứ mệnh: NBC cung cấp cho khách hàng và người tiêu dùng những sản phẩm thời

trang đáng tin cậy cùng những dịch vụ chuyên nghiệp, tạo nên sự tự tin khi đồng hành cùng thương hiệu NBC

Giá trị cốt lõi: NBC luôn hành động dựa trên những giá trị sau:

Khách hàng là trọng tâm: khách hàng luôn là trọng tâm trong việc hoạch

định chính sách và chiến lược

Trách nhiệm và xã hội: với trách nhiệm của một doanh nghiệp chủ lực,

NBC hoạt động không chỉ vì mục đích kinh doanh mà bên cạnh đó chúng tôi cam kết đóng góp một cách tích cực vào việc nâng cao chất lượng cuộc sống và góp phần phát triển xã hội

Sáng tạo và chất lượng: những yếu tố trung tâm của sáng tạo là kỹ năng

tạo ra mẫu mã phù hợp, lựa chọn chất liệu, cải tiến thiết bị và quy trình Luôn xây dựng nhằm đạt được những tiêu chuẩn chất lượng phù hợp với thị trường và người tiêu dùng

Linh động và hiệu quả: hệ thống quản trị và sản xuất mang tính linh động

cao nhằm đáp ứng nhu cầu thời trang của khách hàng

Lợi nhuận: tối đa hoá lợi nhuận trên cơ sở sử dụng hợp lý các nguồn lực

một cách hiệu quả và trách nhiệm

Bảng 1: Tình hình nhân sự khối văn phòng của công ty

CHỈ TIÊU ĐƠN VỊ Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009

Tiền lương bình quân Đồng/tháng 2.100.000 2.350.000 2.600.000Thu nhập them Đồng 300.000 450.000 600.000Thu nhập bình quân ( người/ tháng) Đồng 2.400.00 2.800.000 3.200.000

Môi giới bất động sản; xây dựng và kinh doanh nhà, vận tải xăng dầu, khách sạn,

du lịch lữ hành; dịch vụ kho bãi

Đầu tư cải tạo đất và đầu tư các công trình hạ tầng để chuyển nhượng, cho thuê, thuê quyền sử dụng đất đã có hạ tầng cho thuê lại

Hoạt động chính của công ty là sản xuất quần áo thời trang các loại để xuất khẩu

và sản xuất gia công hàng xuất khẩu

Tổ chức các lớp bồi dưỡng cho bộ phận quản lý, cũng như công nhân sản xuất; nhằm nâng cao trình độ quản lý và tay nghề cho công nhân.

Khai thác tìm ra những thị trường xuất khẩu mới, đẩy mạnh sản lượng xuất khẩu sang thị trường Châu Âu, Châu Mỹ

Giảm lượng hàng tái xuất, giảm nhập khẩu nguyên phụ liệu nhằm mục đích giảm chi phí tăng lợi nhuận

Thành lập thêm nhiều công ty con nhằm đáp ứng các đơn đặt hàng của khách hàng đúng tiến độ

2.2.2 Cơ cấu họat động

GĐ ĐH KẾ HOẠCH THỊ TRƯỜNG

GĐ ĐH

KỸ THUẬT

GĐ ĐH KINH DOANH NỘI ĐỊA

GĐ ĐIỀU HÀNH HÀNH CHÍNH HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT PHÒNG KẾ TOÁN TÀI CHÍNH TỔNG GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

Hình 5: Cơ cấu nhân sự của công ty

(Nguồn: Phòng tổ chức lao động)

2.2.2.1 Chức năng, quyền hạn của ban lãnh đạo công ty và từng phòng ban

Đại hội đồng cổ đông: là cơ quan quyền lực quyết định cao nhất Công ty hoạt

động thông qua các cuộc họp Đại hội đồng cổ đông Đại hội đồng cổ đông có quyền bầu,

bổ sung, bãi miễn thành viên Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát

Hội đồng quản trị: là cơ quan quản trị cao nhất ở công ty, có trách nhiệm trước

Đại hội đồng cổ đông cùng kỳ, có toàn quyền nhân danh công ty trừ các vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông; có quyền bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức Tổng giám đốc và các bộ phận quản lý thuộc phạm vi quản lý của Hội đồng quản trị

Ban kiểm soát: là tổ chức thay mặt cổ đông để kiểm soát mọi hoạt động sản xuất

kinh doanh, quản trị điều hành công ty Ban kiểm soát do Đại hội đồng cổ đông bầu ra và chịu trách nhiệm trước cổ đông và pháp luật về những kết quả công việc của Ban giám đốc công ty

Tổng Giám đốc điều hành

Xây dựng các chiến lược, chính sách và mục tiêu chất lượng cho từng thời kỳ

Tổ chức cán bộ, tổ chức bộ máy, cung cấp mọi nguồn lực cần thiết như con người, thời gian, ngân sách và các điều kiện để thực hiện việc quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn

Các Công

ty cổ phần Nhà Bè Group

Các Xí nghiệp trực thuộc

Các Công

ty liên doanh

ISO 9001:2000 trong toàn công ty; phê duyệt các văn bản có liên quan đến hoạt động của

hệ thống chất lượng

Theo dõi, bổ sung, tổ chức nhân sự, quyết định khen thưởng và kỷ luật đối với các đơn vị thành viên và cán bộ công nhân viên công ty; trực tiếp chỉ đạo bộ phận kinh doanh xuất nhập khẩu

Tổ chức, nghiên cứu, phát triển thị trường, thiết lập các kênh phân phối

Giám đốc điều hành kế hoạch thị trường ( Giám đốc điều hành 1)

Tham mưu cho tổng giám đốc về các vấn đề sản xuất, thị trường, khách hàng Xây dựng các kế hoạch ngắn hạn, trung và dài hạn, tổng hợp, báo cáo và phân tích, đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh; quản lý kho hàng và cung cấp vật tư, quyết toán nguyên phụ liệu

Được quyền ký tắt các phiếu đề xuất của các đơn vị liên quan đến vật tư trước khi ban giám đốc duyệt

Giám đốc điều hành hành chính ( Giám đốc điều hành 2)

Kiểm soát các văn bản đến và đi, chuyển các văn bản đến các đơn vị liên quanQuản lý con dấu của công ty, đề xuất mua sắm, bảo trì và thực hiện chế độ sử dụng các dụng cụ và phương tiện làm việc, thiết bị thông tin, thiết bị văn phòng

Chịu trách nhiệm chăm lo và bảo vệ sức khoẻ, tổ chức khám chữa bệnh định kỳ hằng năm cho cán bộ công nhân viên

Giám đốc điều hành kinh doanh nội địa ( Giám đốc điều hành 3)

Phê duyệt các văn bản của các đơn vị trực thuộc trách nhiệm, quyền hạn được phân công, ký kết các hợp đồng và các phụ kiện hợp đồng khi có phiếu đề xuất

Phụ trách trực tiếp các đơn vị công tác như: Phòng tổ chức lao động; phòng bảo

vệ, ban hành các văn bản trực; trưởng ban an toàn lao động; mọi công việc báo cáo trực tiếp với tổng giám đốc

Giám đốc điều hành kỹ thuật ( Giám đốc điều hành 4)

Phụ trách kế hoạch và điều hành sản xuất, kỹ thuật; đàm phán với khách hàng gia công và phê duyệt kế hoạch sản xuất

Là người có trách nhiệm và quyền hạn cao nhất để điều hành, quản lý và kiểm soát tất cả các hoạt động của xí nghiệp may Veston Bảo đảm hoàn thành kế hoạch được giao, giao hàng đúng tiến độ và số lượng theo yêu cầu của khách hàng

Phòng kế hoạch thị trường – xuất nhập khẩu

Là một phòng nghiệp vụ, phục vụ và tham gia điều độ sản xuất, đồng thời quản lý các kho hàng, bốc xếp, vận chuyển và giao nhận hàng hoá, vật tư thành phẩm cho khách hàng; ký kết các hợp đồng và các phụ kiện hợp đồng khi có phiếu đề xuất

Phụ trách trực tiếp các đơn vị công tác như: phòng tổ chức lao động; phòng bảo

vệ, ban hành các văn bản trực; trưởng ban an toàn lao động; mọi công việc báo cáo trực tiếp với tổng giám đốc

Tham mưu cho ban giám đốc về công tác đối ngoại, các lụât quốc tế về thương mại, thanh toán, bảo hiểm vận tải, chính sách khách hàng và thị trường cạnh tranh, tố tụng quốc tế

Nghiên cứu, tham mưu thực hiện các chính sách chế độ về quản lý xuất nhập khẩu, thuế quan, hạn ngạch, chính sách khu vực, thương nhân nước ngoài, chính sách bảo

hộ mậu dịch của nhà nước

2.2.3 Tình hình hoạt động

Hoạt động sản xuất: công ty có mặt bằng rộng rãi với tổng diện tích khoảng

200.000m2, cơ sở vật chất kỹ thuật, công nghệ hiện đại cùng đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp và công nhân lành nghề, May Nhà Bè đã và đang cung cấp cho khách hàng trong

và ngoài nước các sản phẩm hàng may mặc chất lượng cao, năng suất liên tục tăng qua các năm

Thương mại quốc tế: trong nhiều năm qua, công ty May Nhà Bè đã khẳng định

được vị trí của mình trên thị trường trong và ngoài nước Kim ngạch xuất khẩu năm 2009 đạt 240 triệu USD Dự kiến năm 2010 kim ngạch xuất khẩu đạt 288 triệu USD

Với nhiều năm hoạt động trên thị trường quốc tế, công ty đã thiết lập được một hệ thống khách hàng và đối tác thân thiết như: COLUMBIA, PROMINENT, JC PENNY, ITOCHU, DECATHLON, LUCRETIA, JUST JAMIE, YAYROMA, … Trong đó thị trường xuất khẩu chính: Mỹ ( 40%), EU ( 35%), Nhật Bản ( 20%), các nước khác như Nam Phi, Úc, Newzeland ,…( 5%)

Phân phối và dịch vụ

Phân phối: hiện công ty đang có hơn 200 cửa hàng, đại lý phủ khắp các tỉnh

thành trong cả nước, mạng lưới phân phối chuyên nghiệp cho các chợ bán sỉ, siêu thị trung tâm thương mại cao cấp …

Dịch vụ: đa dạng và phong phú đáp ứng nhu cầu cá nhân và doanh nghiệp, như

kinh doanh bất động sản, vận tải; dịch vụ kho bãi, văn phòng, nhà xưởng sản xuất; mua bán, sửa chữa máy móc thiết bị may; …

Lĩnh vực đầu tư: bao gồm : Đầu tư tài chính và Đầu tư phát triển

2.3 Cơ cấu và nguồn vốn

doanh nghiệp nói chung; và đặc biệt là với công ty May Nhà Bè nói riêng Bên cạnh đó, còn thúc đẩy sự đi lên mạnh mẽ, dễ dàng để ký kết những hợp đồng lớn đối với các đối tác nước ngoài, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh cho công ty.

Bảng 3: Kết quả hoạt động kinh doanh trong ba năm 2007 – 2008 - 2009

sự cạnh tranh gay gắt, khốc liệt của các quốc gia khác trên thị trường thế giới nhưng công

ty vẫn luôn phấn đấu và đạt được nhiều thành quả

2.3.2 Cơ cấu thị trường

Thị trường trong nước: đối với thị trường này NBC trực tiếp thiết kế, tạo mẫu,

sản xuất và phân phối các sản phẩm may mặc, thời trang Các sản phẩm này sẽ đến với người tiêu dùng thông qua hệ thống cửa hàng, đại lý của NBC và các siêu thị Hiện nay NBC đã có hơn 200 cửa hàng và đại lý ở hầu hết các tỉnh thành trong cả nước Các sản phẩm chủ lực NBC phục vụ khách hàng trong nước gồm có bộ veston, sơmi, jacket, quần

và các mặt hàng thời trang khác Đối với thị trường này NBC cố gắng tạo ra nhiều sản phẩm khác nhau, kiểu dáng, chất lượng, màu sắc đa dạng Ngoài ra, công ty May Nhà

Bè còn nhận thiết kế và sản xuất đồng phục cho các đơn vị, công ty, trường học

Thị trường và gia công quốc tế

Bảng 4: Thị trường gia công quốc tế trong 3 năm 2007 – 2008 - 2009

Đơn vị tính: chiếc

Thị trường Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009

Giá trị Tỷ trọng(%) Giá trị Tỷ trọng(%) Giá trị Tỷ trọng(%)Châu Âu 6.106.534 37.10 6.876.215 42.39 7.952.758 45.47

Châu Mỹ 8.698.997 52.86 7.756.948 47.82 7.792.531 44.56

Châu Á 1.302.102 7.91 1.532.675 9.45 1.685.237 9.64

(Nguồn: Phòng xuất nhập khẩu)

Biểu đồ 1: Số lượng hàng xuất khẩu sang các thị trường tại công ty

Nhận xét:

Tổng công ty May Nhà Bè có số lượng hàng xuất khẩu sang các thị trường tăng, nhưng tăng không đáng kể Hai thị trường Châu Âu và Châu Mỹ được coi là 2 thị trường tiềm năng của công ty, số lượng xuất khẩu cũng tăng nhưng tốc độ tăng còn chậm và không đồng đều; điển hình như ở thị trường Châu Mỹ năm 2007 là 8.698.997 chiếc nhưng qua 2009 giảm chỉ còn 7.792.531 chiếc và việc xuất khẩu vào thị trường này ngày càng khó khăn bởi những quy định mới như hàng rào thuế quan,

Thị trường Châu Á cũng không khả quan, bởi đây thị trường này là láng giềng của chúng ta Chúng ta khó mà qua được Trung Quốc, Thái Lan, Malaysia, …Công ty cũng đang đánh mạnh vào những thị trường khác như Úc, Australia, Nam Phi, …

2.3.3 Hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu tại công ty:

Bảng 5: Hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu tại công ty

Đơn vị tính: USD

TKNXNK 247,906,035.00 100.00 281,591,748.00 100.00 324,294,422.00 100.00

(Nguồn: Phòng xuất nhập khẩu)

Biểu đồ 2: Hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu tại công ty

Nhận xét:

Việc xuất khẩu của công ty là chủ đạo, luôn chiếm rất cao, cụ thể như năm 2007 xuất khẩu chỉ đạt 165,123,369.00USD nhưng đến năm 2009 đã đi khá xa là 251,872,830.00USD

Một điều nhận ra rằng, việc xuất khẩu đối với công ty ngày càng thuận lợi hơn, được nhiều khách hàng trên thế giới tin tưởng và đặt hàng; để được như vậy phải kể đến đội ngũ Ban lãnh đạo cũng như đội ngũ công nhân viên nhà bè

2.3.3.1 Cơ cấu thị trường xuất khẩu:

Bảng 6: Cơ cấu thị trường xuất khẩu tại công ty

Giá trị Tỷ trọng(%) Giá trị Tỷ trọng(%) Giá trị Tỷ trọng(%)

(Nguồn: Phòng xuất nhập khẩu)

Biểu đồ 3: Cơ cấu thị trường xuất khẩu

Nhận xét:

Nhìn chung xuất khẩu qua các thị trường tăng đều trong các năm và tốc độ tăng

trưởng ngày càng cao Cụ thể năm 2008 so với 2007 tăng bình quân 10.30% , năm 2009

so với năm 2008 tăng 8.32%

Châu Mỹ: đây là thị trường truyền thống và được xem là thị trường quan trọng

của công ty, bởi lẽ thị trường này chiếm khá cao về giá trị lẫn tỷ trọng Cụ thể, năm 2007

chiếm 77,137,854.00 USD; năm 2008 chiếm 82,651,753.00 USD; năm 2009 chiếm

98,961,402.00 USD Trong đó thị trường Hoa Kỳ được coi là thị trường chủ lực của công

ty, chiếm giá trị khá cao Mặc dù có sự tăng trưởng kim ngạch từng thị trường qua từng

năm, nhưng đặc biệt hơn hết là công ty bắt đầu có những khách hàng mới như Ecuador,

Brazil

Châu Âu: thị trường này đang có chiều hướng gia tăng về giá trị lẫn tỷ trọng kim

ngạch xuất khẩu Cụ thể năm 2007 chiếm 107,632,451.00 USD; năm 2008 chiếm

122,563,478.00 USD và 2009 chiếm 124,402,683.00 USD; bên cạnh đó công ty cũng đã

tìm kiếm được nhiều khách hàng trên thị trường này, như Hy Lạp, Slovenia, Balan,

Rumani,…

Châu Á: đây là thị trường láng giềng Các quốc gia như Trung Quốc, Hàn Quốc,

Nhật, Đài Loan, Hồng Kông; có thế mạnh về hàng dệt may nhưng công ty vẫn duy trì

được kim ngạch xuất khẩu qua các thị trường này

Các quốc gia khác như Nam Phi, Úc, Newzeland bắt đầu để ý đến ngành hàng

xuất khẩu của công ty Tuy nhiên, tỷ trọng xuất khẩu sang các nước này vẫn còn thấp

2.3.3.2 Cơ cấu mặt hàng xuất khẩu:

(Nguồn: Phòng xuất nhập khẩu)

Biểu đồ 4: Cơ cấu mặt hàng gia công xuất khẩu

Nhận xét:

Công ty sản xuất rất nhiều các mặt hàng, nhưng mặt hàng jacket được khách hàng

gia công nhiều nhất với mức ngoại tệ thu được năm 2007 là 68,571,453.00 USD và năm

2009 là 73,330,642.00 USD; đóng góp một con số không nhỏ tổng thu cho hoạt động gia

công xuất khẩu của công ty

Công ty đã chủ động đa dạng hoá các mặt hàng kinh doanh, năm 2009 công ty

kinh doanh 4 nhóm mặt hàng với giá trị gia tăng rõ rệt so với các năm khác; điều này

phản ánh sự nỗ lực không ngừng nghỉ của đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty

Hiện nay công ty có xu hướng chuyên môn hoá vào một số mặt hàng truyền thống

của mình như jacket, sơ mi, veston khi xuất khẩu trực tiếp; nay là điểm thuận lợi khi đối

tác tìm đến công ty theo mẫu mã có sẵn, do đó công ty cần phải chủ động tìm hiểu thị

trường, nhạy bén với thị hiếu tiêu dùng hiện nay

Bảng8: Cơ cấu mặt hàng sản xuất xuất khẩu

Đơn vị tính: USD

Mặt hang

(Nguồn: Phòng xuất nhập khẩu)

Biểu đồ 5: Cơ cấu mặt hàng sản xuất xuất khẩu

Nhận xét:

Nhìn chung kim ngạch xuất khẩu của công ty tăng không ổn định, các mặt hàng có tốc độ tăng trưởng cao nhưng không đều qua các năm Mặt hàng áo thun và các mặt hàng tái xuất giảm mạnh Một số mặt hàng khác có triển vọng phát triển nhưng còn chiếm tỷ trọng nhỏ như nón, ra trải giường…

2.4 Phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần may nhà bè.

2.4.1.1. Phân tích công việc

Phân tích công việc là một phần quan trọng trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực

ở mỗi công ty Giúp xác định được các trách nhiệm, nhiệm vụ, quyền hạn, các tiêu chí khi thực hiện công việc,… từ đó nhà quản trị có thể tuyển được đúng người đúng việc và đánh giá được đúng năng lực thực hiện của nhân viên (Nguồn: Trần Kim Dung, 2003, trang 68)

Nhận biết được vai trò và tầm quan trọng của phân tích công việc, Ban lãnh đạo đã xây dựng được bản mô tả công việc theo đúng tiêu chuẩn ISO đối với từng chức danh trong công ty Mỗi nhân viên ở các phòng ban đều có bản mô tả công việc trong đó có xác định rõ công việc mà nhân viên đó phải làm là gì, các mối quan hệ trong thực hiện công việc, những chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và tiêu chuẩn nhân viên của họ Cụ thể như: Công việc của người quản lý đào tạo và phát triển là hoàn thiện các chương trình đào tạo để phát triển tối đa các kỹ năng thực hiện công việc của người lao động phục vụ cho mục tiêu và chiến lược đầu tư kinh doanh của Công ty, công việc của người quản lý tuyển dụng là chịu trách nhiệm tìm kiếm và lựa chọn những ứng viên phù hợp với mục tiêu và chiến lược tuyển dụng của Công ty, quản lý hiệu quả công tác tuyển dụng trong công ty

2.4.1.2. Thực trạng hoạt động tuyển dụng tại Công ty

Nguồn tuyển dụng: Là một trong những công ty sản xuất, kinh doanh hàng may

mặc đứng đầu Việt Nam, Nhabeco không ngừng mở rộng qui mô sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm Nhu cầu tuyển dụng ngày càng tăng, lượng lao động làm việc trong Công ty ngày càng nhiều Để có thể tuyển được những ứng viên có năng lực và phù hợp với đòi hỏi của công việc, hiện nay Công ty đang sử dụng hai hình thức tuyển dụng chủ yếu đó là tuyển dụng nội bộ và tuyển dụng từ nguồn bên ngoài

Tuyển dụng nội bộ:

Nguồn cung ứng nội bộ bao gồm những công nhân viên hiện đang làm việc trong công ty, những người đã từng làm việc tại công ty và những ứng viên do công nhân viên trong công ty giới thiệu Khi có nhu cầu tuyển dụng, Công ty sẽ thông báo tới toàn thể công nhân viên trong công ty, ứng viên nào thấy đủ khả năng thì sẽ tự ứng cử hoặc đề cử

Ban lãnh đạo và các phòng ban có nhu cầu tuyển dụng sẽ dựa vào tiêu chuẩn tuyển dụng

để đưa ra quyết định tuyển chọn

Trường hợp đặc biệt, tổng công ty có nhận một số con em của công nhân viên làm việc lâu năm, gia đình khó khăn vào làm công nhân may trong các xí nghiệp

Nếu một phòng ban nào trong công ty có một vị trí trống, thì phòng tổ chức lao động

sẽ xem xét những thành viên trong ban đó xem có ai có khả năng đảm đương và sẽ đưa vào vị trí đó hay tìm những ứng viên có tên trong danh sách nhân sự của công ty ( có thể cùng phòng hay khác phòng)

Ưu điểm: đối với những người được tuyển từ nội bộ của công ty, họ nắm bắt rất rõ

tình hình hoạt động của công ty, nên tiết kiệm được thời gian đào tạo lại và thời gian thích ứng của họ cũng nhanh so với người mới Điều này giúp làm tăng hiệu quả sản xuất, quan trọng là có thể tạo ra môi trường làm việc có tính cạnh tranh, phấn đấu trong nội bộ công ty góp phần nâng cao năng suất làm việc và hiệu quả công việc

Nhược điểm: với cách tuyển dụng này dể xảy ra việc đố kị, chia rẽ nội bộ nhằm

tranh giành quyền lực và làm mất đoàn kết có một số trường hợp khi một số người không nhận được vị trí như mong muốn thường tỏ ra bất mãn, ghanh ghét, đố kị với người được đề bạt, trọng dụng Đôi khi còn gây trở ngại và làm mất uy tín của người đề bạt Dẫn đến việc công việc bị trì trệ, hoạt động sản xuất kinh doanh kém hiệu quả

Tuyển dụng từ nguồn bên ngoài: Bên cạnh nguồn cung nội bộ, hàng năm Công ty

còn tuyển một số lượng lớn công nhân viên từ bên ngoài doanh nghiệp Nguồn lao động này có được thông qua giới thiệu của các trung tâm giới thiệu việc làm, qua báo chí, internet, qua hội chợ việc làm và các trường Đại học

Trung tâm giới thiệu việc làm: Công ty có liên kết với một số trung tâm giới thiệu

việc làm, khi có nhu cầu tuyển dụng, công ty gởi thông báo cho các trung tâm đó và nhờ

họ tìm kiếm các ứng viên

Qua báo chí, internet: Đây là phương pháp hiện đang được sử dụng rộng rãi trong

Công ty, phương pháp này được sử dụng để tìm kiếm các ứng viên có trình độ và các vị trí khó tìm Hàng năm Công ty có đăng quảng cáo, tuyển dụng trên các tờ báo Lao động , báo Thanh niên khoảng từ 3 đến 4 lần một năm Ngoài ra, hiện nay công ty còn đăng ký

mở mạng tại 2 trang web việc làm : www.VietNamworks.com và www.Kiemviec.com Thông qua hai trang web này Công ty có thể tìm kiếm được thông tin của tất cả các ứng viên và những vị trí thích hợp với yêu cầu tuyển dụng Nếu thấy phù hợp sẽ gọi điện cho

họ đến nộp hồ sơ và phỏng vấn trực tiếp tại công ty

Ngoài ra, Công ty còn tuyển được một số lượng lớn lao động thông qua việc dán

thông báo tại cổng Công ty trên thông báo sẽ ghi đầy đủ thông tin như: số lượng, hồ sơ

dự tuyển bao gồm những gì, thời gian nộp hồ sơ…và thông qua giới thiệu của chính quyền địa phương Lượng lao động này chủ yếu là lao động phổ thông, họ thường tự tìm đến các công ty để xin việc làm

Bảng 9: Nguồn cung ứng lao động của công ty

Nguồn: Theo kết quả điều tra NBC Qua kết quả điều tra tại công ty (Bảng 9) ta thấy: Trong số những người được phỏng vấn, thì số người làm việc trong công ty do người quen giới thiệu chiếm tỷ trọng cao nhất 49%, do dán thông báo trước cổng chiếm 22%, qua trung tâm giới thiệu việc làm chiếm 18%, còn lại là thông qua báo chí, internet chỉ chiếm 11% trong tổng số

Nhìn chung, nguồn cung ứng lao động của Công ty khá dồi dào Tuy nhiên, vẫn chưa khai thác được tối đa nguồn lao động từ bên ngoài thông qua các phương tiện quảng cáo như báo chí, internet Nguồn cung ứng lao động trong công ty chủ yếu vẫn là nguồn cung nội bộ do công nhân viên trong Công ty giới thiệu Do vậy, Công ty cần mở rộng hơn nữa các hình thức thu hút này để nâng cao hiệu quả tuyển dụng trong thời gian tới

Quá trình tuyển dụng tại công ty

Hình 6 :quá trình tuyển dụng của công ty

Nguồn: Phòng tổ chức – lao động