Tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp công ty cổ phần Da Giầy xuất khẩu Hà Nội.doc

Tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp công ty cổ phần Da Giầy xuất khẩu Hà Nội

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TỔ CHỨC BỘ MÁY

QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm tổ chức bộ máy quản trị

Trong các chức năng quản trị, tổ chức được coi là một chức năng cơ bản,một công tác rất quan trọng nhằm thiết lập cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, đặc biệt là

bộ máy quản trị doanh nghiệp để thực hiện các mục tiêu đã xác định

Thực hiện chức năng tổ chức là quá trình xác định các công việc cần phải làm và những người làm các công việc đó, định rõ chức trách, nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi bộ phận và cá nhân cũng như mối liên hệ giữa các bộ phận và cá nhân này trong khi tiến hành công việc, nhằm thiết lập một môi trường thuận lợi cho hoạt động và đạt đến mục tiêu chung của tổ chức.

Công tác tổ chức là một hoạt động gắn liền với phân công lao động khoahọc, việc phân quyền và xác định tầm hạn quản trị Tổ chức quy định các mối quan

hệ chính thức giữa mọi thành viên và các nguồn lực để đạt mục tiêu Tổ chức phânchia các nguồn lực ra thành các bộ phận và quy định các mối quan hệ về nhiệm vụ,quyền hạn để đạt được mục tiêu Kết quả của công việc tổ chức là xác lập được mộtcấu trúc tổ chức phù hợp với yêu cầu của hoạt động kinh doanh

Cấu trúc tổ chức có thể được hiểu là một tập hợp bao gồm các bộ phận (đơn

vị và cá nhân) khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc nhau, được chuyênmôn hóa theo những chức trách, nhiệm vụ và quyền hạn nhất định nhằm đảm bảothực hiện được các mục tiêu chung đã được xác định

Như vậy, ta có thể hiểu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp “là quá trình xác định các công việc cần phải làm và những người làm các công việc đó, định rõ chức trách, nhiệm vụ, quyền hạn của các bộ phận quản trị doanh nghiệp và cá nhân các nhà quản trị cũng như mối liên hệ giữa các bộ phận quản trị và cá nhân nhà quản trị này trong khi tiến hành công việc, nhằm thiết lập một môi trường thuận lợi cho hoạt động và đạt đến mục tiêu chung của doanh nghiệp”.

Tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp là thực hiện các nội dung cơ bản sau:

1 Xác định chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận, cá nhân nhà quản trị trong

bộ máy quản trị doanh nghiệp

2 Xác định quyền hạn, trách nhiệm của các bộ phận, cá nhân nhà quản trị trong

bộ máy quản trị doanh nghiệp

3 Quy định các mối quan hệ chính thức giữa mọi thành viên và nguồn lựctrong bộ máy quản trị để đạt được mục tiêu

4 Phân chia các nguồn lực trong bộ máy quản trị doanh nghiệp ra thành các bộphận và quy định các mối quan hệ về nhiệm vụ, quyền hạn để đạt được mục tiêu

Mục tiêu của công tác tổ chức là tạo nên môi trường nội bộ thuận lợi cho mỗi

cá nhân, mỗi bộ phận phát huy được năng lực và sự nhiệt tình của mình, đóng góptốt nhất vào sự hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức Cụ thể là:

 Làm rõ nhiệm vụ cần phải tiến hành để đạt được mục tiêu

 Xây dựng bộ máy quản trị gọn nhẹ và có hiệu lực

 Xác định vị trí, vai trò của từng cá nhân trong tổ chức

 Xây dựng nề nếp văn hóa của tổ chức

 Phát hiện và điều chỉnh kịp thời mọi hoạt động yếu kém trong tổ chức

 Phát huy sức mạnh của các nguồn tài nguyên vốn có của tổ chức

 Tạo thế lực cho tổ chức thích ứng với sự thay đổi của môi trường

1.2 Vai trò của công tác tổ chức bộ máy quản trị

Chức năng tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp có vai trò to lớn, hết sứcquan trọng đối với hoạt động kinh doanh nói chung và công tác quản trị doanhnghiệp nói riêng

Trên cơ sở mục tiêu, chiến lược kinh doanh đã xác định, các doanh nghiệpcần xây dựng và không ngừng hoàn thiện tổ chức bộ máy của đơn vị để thực hiệnchức năng quản trị kinh doanh, tạo điều kiện cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển

Khi công tác tổ chức được tiến hành dựa trên cơ sở khoa học và thực tiễn phùhợp với yêu cầu nhiệm vụ đề ra sẽ tạo lập năng lực hoạt động mới, thúc đẩy kinhdoanh phát triển, sẽ giúp cho việc sử dụng triệt để các nguồn lực, nhất là nguồn lựccon người và các nguồn lực tài chính như nguồn vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật Việcphân công lao động khoa học, phân quyền hợp lý và xác định tầm hạn quản trị phùhợp sẽ tạo điều kiện cho các nhà quản trị phát huy tốt năng lực, sở trường của họ từ

đó nâng cao được năng suất lao động, hiệu quả công việc Hơn nữa việc tổ chức khoa

học sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp mở rộng quy mô, đa dạng hóa tổ chức, nângcao tính độc lập, tự chủ, sáng tạo cho đội ngũ lãnh đạo của doanh nghiệp.

Xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ tạo ra “nền móng” vững chắc cho hoạtđộng kinh doanh nói chung và hoạt động quản trị doanh nghiệp nói riêng Dù nhàquản trị thực hiện công tác hoạch định, lãnh đạo hay kiểm soát đều phải dựa trênmột cấu trúc tổ chức nhất định

Công tác tổ chức không tốt sẽ tạo ra một cơ cấu tổ chức bộ máy quản trịkhông hợp lý, kém hiệu quả Nếu bộ máy quản trị của doanh nghiệp hoạt động kémhiệu lực, bảo thủ và trì trệ, không đáp ứng những đòi hỏi mới trên thị trường sẽ làmcản trở hoặc bỏ mất thời cơ kinh doanh và gây ra những hậu quả trên nhiều mặt:tâm lý, tinh thần, chính trị, lãng phí và hiệu quả kinh doanh thấp

2 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp là công việc đòi hỏi tính khoa học vàthực tế cao, không chỉ phụ thuộc vào trình độ của nhà quản trị mà còn phụ thuộc vào

kỹ năng, yếu tố nghệ thuật quản trị, tổ chức của mỗi nhà quản trị Có thể nói tổ chức

bộ máy quản trị doanh nghiệp, chịu ảnh hưởng của các yếu tố cơ bản như sau:

2.1 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong từng giai đoạn

Mối quan hệ đó được thể hiện qua sơ đồ:

Sơ đồ 1: Sự tác động của chiến lược tới tổ chức

Một trong những nguyên tắc quan trọng của tổ chức là cơ cấu tổ chức phảiphù hợp và đáp ứng được yêu cầu của chiến lược Những thay đổi trong chiến lượcthường đòi hỏi có những thay đổi trong tổ chức bởi vì cơ cấu tổ chức được hìnhthành để đảm bảo cho quá trình hoàn thành mục tiêu và thể hiện một cách thức phân

Chiến lược mới

hình thành

Một cơ cấu tổ chức được thiết lập

Thành tích doanh nghiệp được cải thiện

Các vấn đề mới về quản trị xuất hiện Thành tích doanh nghiệp bị giảm sút

một loại doanh nghiệp, bởi vì có nhiều yếu tố bên trong và bên ngoài tác động đến

tổ chức Nhưng khi chiến lược thay đổi thì cơ cấu tổ chức hiện tại có thể không cònphù hợp nữa, và như thế việc thay đổi tổ chức là tất yếu

2.2 Nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp

Các hoạt động trong doanh nghiệp được thể hiện bằng những nhiệm vụ, chứcnăng cụ thể, đòi hỏi những kỹ năng chuyên môn, những phương tiện kỹ thuật vàquy trình công nghệ khác nhau, tức là cần những nguồn lực khác nhau và cách thứckhác nhau trong việc sử dụng các nguồn lực đó Do đó việc xây dựng cấu trúc tổchức, phân định quyền hạn chức năng nhiệm vụ, tổ chức bộ máy quản trị trong từngdoanh nghiệp là khác nhau ở mỗi doanh nghiệp

2.3 Công nghệ kinh doanh của doanh nghiệp

Công nghệ kinh doanh của doanh nghiệp là tập hợp các phương tiện cần thiếtcho sự biến đổi các yếu tố đầu vào thành sản phẩm đầu ra theo ý muốn Công nghệkinh doanh của các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực khác nhau thì cũng khácnhau Mức độ tự động hóa, sản xuất theo dây chuyền đòi hỏi việc tổ chức lao động,sắp xếp công việc, lựa chọn nhân viên sao cho phù hợp Nếu doanh nghiệp sử dụngcông nghệ kinh doanh cao, mang tính tự động hóa, chuyên môn hóa cao thì công tác

tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp sẽ đơn giản về số lượng lao động quản trị hơn,

tổ chức gọn nhẹ hơn

2.4 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Doanh nghiệp cũng như một thực thể sống, muốn tồn tại và phát triển phảithích ứng với môi trường hoạt động của nó Khi thành lập và xác định mục đích, chứcnăng hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp không thể không nghiên cứu

và dự tính khả năng tồn tại của doanh nghiệp trong môi trường với xu thế quốc tế hóahoạt động kinh doanh hiện nay Yếu tố môi trường không chỉ giới hạn môi trườngtrong nước mà còn phải chú ý đến môi trường khu vực toàn cầu, môi trường vi mô vàmôi trường vĩ mô Tính ổn định hay không ổn định của môi trường kinh doanh có tácđộng rất lớn đến công tác tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp Trong môi trường

có nhiều biến động đòi hỏi phải có cơ cấu tổ chức linh hoạt để thích ứng với nhữngthay đổi đó Nếu môi trường “càng tĩnh” có thể dự đoán và kiểm soát được thì cơ cấu

tổ chức của doanh nghiệp càng gần với mô hình kinh điển có tính chất lý thuyết.Ngược lại, nếu môi trường kinh doanh của doanh nghiệp càng không ổn định thì càng

có nhiều yếu tố khó dự báo, cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp sẽ có nhiều biến thể

để có thể dễ dàng thích nghi với sự thay đổi của môi trường

2.5 Quy mô doanh nghiệp

Quy mô của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến cấu trúc tổ chức quản trị,

bộ máy quản trị doanh nghiệp Doanh nghiệp có quy mô lớn thì bộ máy tổ chứcphải phức tạp hơn, phải hình thành nhiều cấp quản trị hơn và ở mỗi cấp gồm nhiềunơi làm việc hơn, quy mô doanh nghiệp còn ảnh hưởng trực tiếp và có tính chấtquyết định đến kiểu cấu trúc tổ chức cụ thể Ví dụ như các doanh nghiệp có quy môrất nhỏ chỉ thích hợp với cấu trúc tổ chức đơn giản như cấu trúc tổ chức trực tuyến

2.6 Trình độ quản trị viên và trang thiết bị quản trị

Với đội ngũ quản trị viên có trình độ và kinh nghiệm, doanh nghiệp chỉ cần

sử dụng một số ít nhân lực song vẫn phải đảm bảo hoàn thành công việc quản trị vớichất lượng cao hơn so với việc sử dụng đội ngũ quản trị viên ít được đào tạo Tínhhiệu quả còn được nhân lên bởi việc sử dụng một số lượng quản trị viên ít hơn đãlàm giản đơn hóa ngay chính cơ cấu tổ chức quản lý do giảm bớt các mối liên hệgiữa các nơi làm việc, bộ phận quản trị với nhau

Trình độ trang thiết bị máy móc cũng tác động trực tiếp đến việc tổ chức bộmáy quản trị doanh nghiệp, khi đội ngũ quản trị viên biết sử dụng thành thạo máymóc, phương tiện vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp sẽ làm giảm đáng kể thời gianthực hiện công việc, tăng sức sáng tạo của đội ngũ quản trị viên nên rất nhiều Nếu

hệ thống thu thập và xử lý thông tin của doanh nghiệp được tin học hóa, lúc đó quảntrị viên có thể thu thập thông tin một cách nhanh chóng, và do đó cơ cấu tổ chứcquản lý sẽ đơn giản hơn

2.7 Một số nhân tố khác

Con người: Yếu tố con người ngày càng tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến

công tác tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp Con người trong mỗi doanh nghiệpkhác nhau về năng lực và động cơ thúc đẩy, khác nhau về kinh nghiệm, học vấn vàràng buộc nghề nghiệp Do vậy, ảnh hưởng đến tầm hạn của quản trị khi phân chianhững nhóm hoạt động và xác định những mối quan hệ quyền hạn của một cơ cấu

tổ chức phải tính đến những hạn chế cũng như thói quen của con người

Hình thức pháp lý của doanh nghiệp: Có ảnh hưởng trực tiếp đến việc

chức của doanh nghiệp Hình thức pháp lý của doanh nghiệp do luật pháp quyđịnh, nên ở các quốc gia khác nhau thường không giống nhau Ở Việt Nam, theoluật doanh nghiệp 2005 các Công ty cổ phần có từ 11 cổ đông trở lên thì phải cóban kiểm soát, và các bộ phận khác như Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc hoặcGiám đốc và bộ máy giúp việc.

3 NGUYÊN TẮC VÀ ĐẶC ĐIỂM CỦA CẤU TRÚC BỘ MÁY QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

3.1 Nguyên tắc cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp

Khi xây dựng cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị, các doanh nghiệp cần phảituân thủ các nguyên tắc cơ bản như:

 Đáp ứng yêu cầu của chiến lược kinh doanh

Nguyên tắc này được dựa trên một nguyên tắc tổng quát của lĩnh vực kiếntrúc và kết cấu, đó là “hình thức phải đi sau chức năng” Cụ thể, khi hình thành mộtcấu trúc nào đó, các bộ phận hay đơn vị cấu thành đều phải nhằm thực hiện cácchức năng, hay phải xuất phát từ việc thực hiện các chức năng của doanh nghiệp

Trong tổ chức hoạt động kinh doanh, mỗi bộ phận và cá nhân đều tồn tạikhách quan và cần thiết, do việc tham gia thực hiện các chức năng của tổ chức Nóicách khác sự lựa chọn mô hình, phân công, phân quyền hay giao trách nhiệm chocác bộ phận, cá nhân… đều phải xuất phát từ việc thực hiện chức năng, thực hiệncác mục tiêu đã định Cụ thể, trong quá trình hoạch định đã xác định được nhữngmục tiêu mà doanh nghiệp cần phải phấn đấu hoàn thành cũng như những biện pháp

để đạt được những mục tiêu đó thì vấn đề tiếp theo là ai thực hiện? Lúc này các nhàquản trị phải xem xét nên giao những công việc đó cho những ai và người nào làmviệc gì, giữ chức vụ gì, rồi nhà quản trị lại phân chia các thành viên trong doanhnghiệp thành các nhóm người (bộ phận) theo những mục tiêu nào, trong nhóm sẽ cóbao nhiêu người và những loại người nào (xét về trình độ chuyên môn, tay nghề…).Việc lựa chọn và phân chia công việc phụ thuộc phần lớn vào các chức năng màdoanh nghiệp cần thực hiện

Chiến lược kinh doanh đã bao quát nhiệm vụ và chức năng của doanh nghiệptrong từng thời kỳ, chính vì vậy mà cấu trúc tổ chức phải đi theo và đáp ứng yêu cầucủa chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh phải là cái có trước tổ chức, điều

đó không có nghĩa là doanh nghiệp chỉ xây dựng chiến lược khi chưa có một cấu trúc

tổ chức Mối quan hệ giữa chiến lược và tổ chức được thể hiện ở chỗ với mỗi chiếnlược kinh doanh nhất định, tổ chức phải có sự thay đổi điều chỉnh sao cho luôn phùhợp và đáp ứng được yêu cầu của chiến lược Một cấu trúc hiệu quả không bao giờ làtĩnh lại, không thể có một cấu trúc tổ chức nào là tốt nhất, duy nhất có thể vận hànhtốt trong mọi tình huống, trong mọi hoàn cảnh Đây là nguyên tắc rất quan trọng và

cơ bản trong việc hình thành cấu trúc tổ chức Nếu vi phạm nguyên tắc này chắc chắn

sẽ dẫn đến sự suy giảm của tổ chức và gây ra sự chồng chéo, trùng lặp hoặc bỏ trốngchức năng, nhiệm vụ giữa các bộ phận và cá nhân trong tổ chức

Tính tối ưu tức là bộ máy quản trị phải đảm bảo ít khâu, ít cấp nhất mà vẫngiải quyết tốt mọi công việc Khâu quản trị phản ánh cách phân chia chức năngquản trị theo chiều ngang, còn cấp quản trị thì thể hiện sự phân chia chức năngquản trị theo chiều dọc Giữa các khâu và các cấp quản trị đều phải thiết lập nhữngmối quan hệ hợp lý để có thể giải quyết mọi công việc của doanh nghiệp một cáchhiệu quả nhanh chóng, tránh tình trạng chồng chéo trong việc ra quyết định, mấtnhiều thời gian trong việc truyền đạt các thông tin đến các bộ phận cần thiết Cấutrúc tổ chức hợp lý sẽ mang tính năng động cao, hoạt động kinh doanh được tiếnhành nhịp nhàng, ăn khớp giữa các bộ phận, các khâu trong doanh nghiệp

Cấu trúc tổ chức quản trị phải có khả năng thích ứng linh hoạt với mọi tìnhhuống có thể xảy ra trong doanh nghiệp cũng như môi trường kinh doanh bênngoài Thật vậy, trong quá trình hoạt động kinh doanh, mỗi doanh nghiệp phảichịu ảnh hưởng, tác động của rất nhiều yếu tố trong và ngoài doanh nghiệp, có yếu

tố khách quan, có yếu tố chủ quan Chính vì vậy, doanh nghiệp luôn phải ứng phóvới nhiều tình huống phức tạp, rất khác nhau, do đó đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản trịphải có tính linh hoạt

Cấu trúc tổ chức quản trị phải đảm bảo tính chính xác của tất cả các thôngtin được sử dụng trong doanh nghiệp Độ chính xác của thông tin tác động trựctiếp đến mọi hoạt động của doanh nghiệp, bởi vì mọi quyết định, chiến lược kinhdoanh của doanh nghiệp được đưa ra đều dựa trên sự tổng hợp, phân loại, đánh

nghiệp phải tiến hành thu thập và xử lý thông tin cẩn thận và đảm bảo độ chínhxác cao mọi thông tin.

 Tính kinh tế

Cấu trúc tổ chức quản trị phải sử dụng chi phí quản lý đạt hiệu quả cao,nghĩa là phải thực hiện hoạt động kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở tối thiểu hóachi phí quản lý Nguyên tắc này dựa vào mối tương quan giữa chi phí dự định bỏ ra

và kết quả thu về Khi chi phí quản lý thấp sẽ làm giảm giá thành sản phẩm và thunhập của doanh nghiệp sẽ tăng lên, do đó kết quả hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp sẽ được đánh giá là tốt

3.2 Đặc điểm của cấu trúc bộ máy quản trị doanh nghiệp

Cấu trúc tổ chức được xem xét dựa vào một số đặc điểm cơ bản của nó như sau:

 Tính tập trung

Phản ánh mức độ tập trung (hay phân tán) quyền lực của tổ chức cho các

cá nhân hay bộ phận Ví dụ như nếu quyền lực trong tổ chức được tập trung chủyếu cho một cá nhân hoặc một bộ phận, ta nói tính tập trung của cấu trúc tổ chức

là cao Và ngược lại, nếu quyền lực trong tổ chức không tập trung vào một cánhân hoặc một bộ phận mà được phân tán cho nhiều người hoặc bộ phận thì tanói tính tập trung của cấu trúc tổ chức là không cao

 Tính phức tạp

Phản ánh số lượng các cấp, các khâu trong cấu trúc tổ chức Nếu có nhiều cấp,nhiều khâu với nhiều mối quan hệ phức tạp, ta nói cấu trúc tổ chức có tính phức tạpcao Và ngược lại, nếu cấu trúc tổ chức có ít cấp, ít khâu thì ta nói cấu trúc tổ chức

có tính phức tạp thấp

 Tính tiêu chuẩn hóa

Phản ánh mức độ ràng buộc các hoạt động các hành vi của mỗi bộ phận và

cá nhân thông qua các chính sách, thủ tục, quy tắc hay các nội quy, quy chế…Nếu mức độ ràng buộc cao và chặt chẽ ta nói tính tiêu chuẩn hóa cao sẽ tạo rasức mạnh của tổ chức Tiêu chuẩn hóa cho phép điều hành tổ chức theo nhữngthủ tục, quy tắc chung mà trong đó mọi thành viên đều hiểu biết và thực hiện.Điều đó giúp cho tổ chức thực hiện các mục tiêu đề ra

 Sự phối hợp

Phối hợp là những thủ tục chính thức và phi chính thức để liên kết nhữnghoạt động do các nhóm riêng lẻ trong tổ chức đảm nhiệm Trong các tổ chức quanliêu, các quy định, quy chế của nó đã đủ liên kết những hoạt động này Còn trongnhững tổ chức có cấu trúc lỏng lẻo đòi hỏi có sự phối hợp một cách linh hoạt trongviệc giải quyết những vấn đề của toàn tổ chức đòi hỏi sự sẵn sàng chia sẻ tráchnhiệm và sự truyền thông một cách hiệu quả giữa các thành viên trong tổ chức.

 Chuyên môn hóa

Chuyên môn hóa là quá trình nhận diện những công việc cụ thể và phân côngcác cá nhân hay nhóm làm việc đã được huấn luyện thích hợp đảm nhiệm chúng

Do đó trong tổ chức, một cá nhân hay nhóm làm việc có thể chuyên sâu vào mộtcông việc hay công đoạn nào đó trong quá trình sản xuất

4 CÁC MÔ HÌNH CẤU TRÚC TỔ CHỨC CƠ BẢN

Mô hình cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị của doanh nghiệp có thể đượcminh họa như cấu trúc của một doanh nghiệp thương mại như sau:

4.1 Cấu trúc đơn giản ( cấu trúc trực tuyến)

Sơ đồ 2: Cấu trúc tổ chức đơn giản một cửa hàng kinh doanh thương mại

Đây là một trong những loại hình cấu trúc đầu tiên và là dạng của tổ chứctrong đó nhà quản trị - người chủ ra hầu hết các quyết định Nhà quản trị giám sátmọi hoạt động trong tổ chức, việc hợp tác của các thành viên củ yếu là phi chínhthức dưới sự giám sát và chỉ đạo trực tiếp của nhà quản trị.

Là loại cấu trúc gần như không có cấu trúc, trong đó có rất ít yếu tố được “môhình hóa”, “công thức hóa”,“tính tập trung” của cấu trúc tổ chức này rất cao, thể hiện

ở chỗ mọi quyền lực quản lý được tập trung vào tay một người Cơ cấu tổ chức nàykhông có hoặc có rất ít các cấp quản trị trung gian với rất ít đầu mối quản lý một sốlượng nhân viên không nhiều Nói cách khác, tính phức tạp của cấu trúc tổ chức rấtthấp đến mức “đơn giản”

Mọi thông tin đều được tập trung cho người quản lý cấp cao nhất và mọiquyết định đều được phát ra từ đó Mặc dù nhà quản trị cấp cao luôn có mức độtham gia rất cao trong tất cả các hoạt động của tổ chức, các nhà quản trị cấp dướiluôn sử dụng để hỗ trợ trong việc chỉ đạo các hoạt động hàng ngày

 Ưu điểm

Cấu trúc này có ưu điểm là thích nghi với môi trường, các doanh nghiệp cóthể nhanh chóng tận dụng các cơ hội của thị trường vì nó gọn nhẹ, nhanh và linhhoạt, chi phí quản lý thấp, ít và có thể mang lại hiệu quả cao Việc kiểm soát điềuchỉnh các bộ phận, các hoạt động bên trong doanh nghiệp dễ dàng, có thể hạn chếđến mức thấp nhất tình trạng quan liêu giấy tờ Sự đơn giản của cấu trúc cho phéploại trừ những rắc rối trong hợp tác giữa các bộ phận và các cá nhân - điều thườngxảy ra trong các tổ chức phức tạp Do những ưu điểm trên mà cấu trúc đơn giảnhơn luôn có sự vượt trội hơn các tổ chức lớn, phức tạp

 Nhược điểm

Nhược điểm nổi bật của cấu trúc đơn giản là do nó có mức độ chính thức hóathấp nên các cá nhân có thể không hiểu biết một cách rõ ràng những trách nhiệm vànghĩa vụ của họ Điều này thường dẫn đến những xung đột và nhầm lẫn trong tổ chức

Do thiếu các quy định nên các cá nhân trong tổ chức có thể hành động chỉ vìquyền lợi cá nhân của họ, từ đó dẫn tới sự suy giảm về động viên và sự thỏa mãncũng như dẫn tới việc sử dụng không hiệu quả các nguồn lực của tổ chức Hơn nữacấu trúc đơn giản, ít tầng nấc trung gian cũng có thể tạo ra ít cơ hội thăng tiến cho

các thành viên trong tổ chức Điều này gây khó khăn trong tuyển dụng và duy trìnguồn nhân lực có chất lượng cao vào tổ chức.

Cấu trúc tổ chức quá đơn giản có thể làm cho bộ máy quản lý rơi vào tìnhtrạng “quá tải” Do vậy, cấu trúc đơn giản chỉ áp dụng với các doanh nghiệp có quy

mô nhỏ hay cơ sở kinh doanh nhỏ, theo kiểu doanh nghiệp cá nhân, với các tổ chứcsản xuất kinh doanh những chủng loại sản phẩm đơn giản, rất hẹp

4.2 Cấu trúc chức năng

 Đặc điểm

Cấu trúc chức năng là cấu trúc tiêu biểu cho loại hình cấu trúc cổ điển,hướng nội mà đặc điểm cơ bản nhất là chia doanh nghiệp ra thành các “tuyến chứcnăng”, mỗi tuyến là một bộ phận (đơn vị) đảm nhiệm thực hiện một hay một sốnhiệm vụ hay chức năng nào đó của doanh nghiệp Mỗi bộ phận này được đặt dưới

sự lãnh đạo điều hành của một giám đốc chức năng

Các hoạt động giống nhau hoặc gần giống nhau được tập hợp lại theo một bộphận chức năng như hoạt động sản xuất, hoạt động thương mại, hoạt động nhân sự,hoạt động marketing, hoạt động tài chính…

Sơ đồ 3: Cấu trúc tổ chức theo chức năng của một Tổng Công ty thương mại

Cấu trúc chức năng sẽ giảm đi sự trùng lặp về nguồn lực và về vấn đề phối

Tổng giám đốc

Giám đốc tài chính Giám đốc tiếp thị Giám đốc nhân sự Giám đốc

thương mại

tính chuyên môn và có chất lượng cao Với cấu trúc chức năng này các nhân viên cóthể hiểu được vai trò của từng đơn vị hay bộ phận.

 Nhược điểm

Vi phạm chế độ một thủ trưởng, dễ sinh ra tình trạng thiếu trách nhiệm rõ ràng,thiếu kỷ luật chặt chẽ Một cấp dưới chịu sự chỉ đạo của nhiều cấp trên, xảy ra mâuthuẫn giữa các cấp lãnh đạo Sự phối hợp của nhiều lãnh đạo chung với người lãnh đạochức năng ngày càng khó khăn hơn khi khối lượng các vấn đề chuyên môn tăng lên

Vì là cấu trúc tổ chức theo kiểu hướng nội, tức là xuất phát từ yêu cầu bêntrong chứ không phải theo yêu cầu của thị trường hay khách hàng Mặt khác, mỗi

bộ phận chuyên môn có sự vận động và mục tiêu riêng nên có thể ảnh hưởng khôngtốt đến sự vận động và mục tiêu chung của cả doanh nghiệp Thậm chí mục tiêuchung có thể bị lấn át

Có thể dẫn đến sự hợp tác lỏng lẻo giữa các bộ phận làm cho tính hệ thốngcủa doanh nghiệp bị suy giảm Khi đó, tính bao quát, phối hợp giữa các bộ phận kể

cả trong bộ phận lãnh đạo bị hạn chế nhiều, nhất là khi doanh nghiệp phải đối phóvới sự thay đổi của môi trường kinh doanh bên ngoài Thứ bậc trong phân cấp cộngvới chuyên môn sâu có thể gây cản trở trong giao tiếp giữa khách hàng và doanhnghiệp Đồng thời công việc của mỗi cá nhân hoặc nhóm có thể trở nên nhàm chán,

tẻ nhạt nếu cứ thúc đẩy công việc theo chuyên môn hẹp

Cấu trúc tổ chức theo chức năng chỉ có thể phát huy tác dụng khi môi trườnghoạt động của doanh nghiệp tương đối ổn định với cơ cấu sản phẩm duy nhất hoặchoạt động kinh doanh đòi hỏi hoạt động chuyên môn hóa và sử dụng trang thiết bịchuyên dùng công nghệ cao

4.3 Cấu trúc tổ chức doanh nghiệp theo ngành hàng, mặt hàng kinh doanh

Sơ đồ 4: Cấu trúc tổ chức theo ngành hàng, mặt hàng kinh doanh

Tổng giám đốc

Giám đốc ngành

hàng A Giám đốc ngành hàng B Giám đốc ngành hàng C

Ưu điểm

Các cấp quản trị nói chung và các nhà quản trị cấp cao nói riêng đều có thểthông hiểu được mục tiêu chung của cả doanh nghiệp cũng như mỗi bộ phận, đồng

thời thống nhất hành động vì những mục tiêu đó Cấu trúc tổ chức theo ngành hàng,

mặt hàng kinh doanh có thể dễ dàng đổi mới và thích ứng với sự thay đổi của thịtrường Cấu trúc này tạo cho giám đốc bộ phận có thể linh hoạt khi xử lý các tìnhhuống kinh doanh có thể phản ứng nhanh chóng khi gặp các khó khăn trong quátrình thực hiện các hoạt động kinh doanh do mình phụ trách

Các quyết định đưa ra khi phải xử lý các tình huống dễ được sự ủng hộ tíchcực của những người khác Do vậy có thể xây dựng được một ê kíp làm việc rõ ràngvới sự thống hiểu và giúp đỡ lẫn nhau giữa các thành viên trong ê kíp

Đảm bảo được sự phối kết hợp và liên kết chặt chẽ giữa các bộ phận, cácnhóm trong doanh nghiệp Tạo ra được sự bao quát chung trong toàn bộ hoạt độngkinh doanh, kết hợp các mục tiêu của cả doanh nghiệp với mục tiêu của bộ phận

Nhược điểm

Trong nhiều hoạt động hay công việc có thể trùng lặp trong các bộ phận khácnhau, dẫn tới chi phí và giá thành tăng Sự lãng phí sẽ lớn nếu phải sử dụng đến cácchuyên gia hoặc các phương tiện công nghệ kỹ thuật cao Có thể gặp nhiều khókhăn trong công tác quản trị nhân sự, như không cung cấp một nền tảng chung cho

cá nhân có đào tạo chuyên sâu và kinh nghiệm tốt để giải quyết vấn đề Không pháthuy được đầy đủ các năng lực sở trường của nhân viên Các nhân viên, kể cả nhàquản trị luôn có tâm lý lo sợ bị đe dọa thất nghiệp, khó thu hút được các chuyên giagiỏi và khó duy trì được vị trí “hàng đầu” của họ trong hoạt động kinh doanh

Khả năng trao đổi kinh nghiệm trong hoạt động chuyên môn của các chuyêngia và nhà quản trị có thể bị hạn chế, nhất là khi giữa các bộ phận có sự trao đổi

kinh doanh thường phát huy tác dụng tích cực khi môi trường hoạt động của doanhnghiệp có sự biến đổi, nhiều nhân tố nhấn mạnh đến khía cạnh kinh doanh hơn làviệc đảm bảo yêu cầu kỹ thuật cao Cấu trúc này sẽ phát huy được tác dụng tốt nếudoanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hóa sản phẩm.

4.4 Cấu trúc tổ chức doanh nghiệp theo khu vực

 Đặc điểm

Cấu trúc theo khu vực là cơ chế phối hợp hữu hiệu để tập trung các đơn vịkhác nhau của Công ty có sản phẩm và dịch vụ quan hệ với nhau Cấu trúc này phânchia doanh nghiệp thành các chi nhánh mà mỗi chi nhánh thực hiện hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp theo từng khu vực địa lý (hay lãnh thổ) Đứng đầu mỗi chinhánh là một giám đốc khu vực (hay trưởng chi nhánh)

Sơ đồ 5: Cấu trúc tổ chức theo khu vực

ra, nhất là trong việc tạo ra các yếu tố đầu vào với chi phí thấp và ít rủi ro

Cấu trúc theo khu vực góp phần giảm thiểu các thách thức do môi trườngvăn hóa - xã hội đặt ra cho doanh nghiệp Cấu trúc theo khu vực giúp cho doanhnghiệp gây được thiện cảm với chính quyền và nhân dân địa phương

Giám đốc theo khu

vực Miền Bắc Giám đốc theo khu vực Miền Trung Giám đốc theo khu vực Miền Nam

khách hàng (về giá cả, hàng hóa, dịch vụ) Có thể đáp ứng yêu cầu về trao đổithông tin giữa các cá nhân, giữa các nhóm, các khu vực mà từng cấu trúc tổ chứckhông đáp ứng được Cấu trúc ma trận tạo ra một cấu trúc năng động, linh hoạt

có thể khai thác tối đa các nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực

Cấu trúc ma trận có hai hệ thống cặp đôi (theo chức năng và theo mặthàng hoặc theo khu vực…), trong đó bao trùm lên các nhánh chức năng là cácnhà quản trị trung gian chịu trách nhiệm về những mặt hàng cụ thể, về một dịch

vụ hoặc một chương trình của doanh nghiệp

Sơ đồ cấu trúc tổ chức ma trận như sau:

Sơ đồ 6: Cấu trúc tổ chức ma trận

 Ưu điểm

Loại cấu trúc này cho phép phản ứng nhanh về thời gian với những thay đổicủa thị trường, năng động hơn và tạo ra quan hệ hợp tác giữa các chức năng, tạo sựlinh hoạt cho nhà quản trị trong việc phân công nhân sự cho các dự án, trong khi

Tổng giám đốc

Giám đốc kinh doanh Giám đốc nhân sự Giám đốc tài chính Giám đốc tiếp thị

trường phát triển các kỹ năng quản trị dự án về nhân lực, bao quát và hành chính.Khuyến khích được sự hợp tác đa lĩnh vực, tạo điều kiện dễ dàng phối hợp thựchiện một hệ thống các dự án phức tạp và quan hệ với nhau, đồng thời vẫn có thể tiếtkiệm chi phí do việc chuyên môn đem lại Mặt khác, cuốn hút và tạo ra sự tháchthức với nhân viên.

 Nhược điểm

Dễ gây ra sự lộn xộn và có thể là nguyên nhân gây sự tranh chấp quyền lựcgiữa các bộ phận Đồng thời, trong việc xác định đánh giá, xác định mức độ hoànthành công việc của từng bộ phận thì nhà quản trị gặp rất nhiều khó khăn Và nhânviên cũng gặp khó khăn khi có nhiều chỉ huy, họ không biết phải tuân theo ai

5 PHÂN QUYỀN TRONG CÔNG TÁC TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

5.1 Khái niệm và các hình thức phân quyền

5.1.1 Khái niệm phân quyền

Phân quyền là quá trình chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn cho những người (bộ phận hay cá nhân) có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ đó.

Nhiệm vụ được hiểu là những công việc hay những phần công việc mà cácthành viên trong tổ chức phải thực hiện để đạt được mục tiêu

Quyền hạn được hiểu là quyền được sử dụng các nguồn lực của tổ chức đểthực hiện các nhiệm vụ

Trách nhiệm được hiểu là nghĩa vụ phải hoàn thành nhiệm vụ và hoàn thànhđúng với yêu cầu của người được giao

Trong mỗi tổ chức đều có sự phân quyền nào đó, nhưng không thể có sựphân quyền tuyệt đối Quyền hạn được giao cho các chức vụ chứ không phảigiao cho các cá nhân nhưng vì mỗi chức vụ do một cá nhân cụ thể nắm giữ trongmột thời gian nhất định nên quyền hạn luôn gắn với cá nhân Nhà quản trị có thể

và cần phải giao quyền hạn xuống cấp dưới để họ có điều kiện hoàn thành nhiệm

vụ nhưng vẫn phải gánh trách nhiệm Nhà quản trị giao bớt quyền hạn xuống chocấp dưới và trao cho họ một trách nhiệm nhất định nhưng trách nhiệm của họ vẫnkhông thay đổi Do đó nhà quản trị không thể dựa vào phân quyền mà đùn đẩyhết trách nhiệm xuống cho cấp dưới

5.1.2 Các hình thức phân quyền

Có hai hình thức phân quyền chính là hình thức phân quyền theo chức năng

và hình thức phân quyền theo chiến lược

 Hình thức phân quyền theo chức năng: Là hình thức phân quyền theo các

chức năng, nhiệm vụ của tổ chức, chẳng hạn như sản xuất, cung ứng, marketing,nhân sự, tài chính…

 Hình thức phân quyền theo chiến lược: Là hình thức phân quyền cho các cấp

bậc trung gian phía dưới để thực hiện các chiến lược, chẳng hạn như xác định giá

cả, chọn lựa đầu tư, đa dạng hóa sản phẩm

5.2 Sự cần thiết của phân quyền trong tổ chức

Trong công tác tổ chức bộ máy quản trị của doanh nghiệp có hai tiến trình cơ bản:

 Phân chia nhiệm vụ: các nhiệm vụ chủ yếu được chia thành các hoạt động

đơn giản để thuận tiện cho việc sản xuất kinh doanh

 Phối hợp các hoạt động: để đảm bảo rằng chúng đáp ứng được các mục

tiêu của tổ chức

Do đó, phân quyền là một công tác quan trọng và cần thiết bởi các lý do như sau:

- Nhà quản trị cơ sở gắn trực tiếp với các tình huống thực tế hơn

- Việc trao quyền hạn tương đối lớn sẽ khuyến khích phát triển các nhà quảntrị chuyên nghiệp

- Khả năng thực hiện quyền tự quản nhiều hơn, vì vậy việc thực hiện côngviệc được nhanh hơn

- Đào tạo cấp dưới, tạo điều kiện cho họ phát triển, từ đó động viên kích thích

họ làm việc tốt hơn

- Giảm áp lực về công việc đối với các nhà quản trị cấp trên, tạo điều kiện cho

họ tập trung vào các vấn đề chiến lược

5.3 Nguyên tắc khi phân quyền

 Nguyên tắc xác định theo chức năng

Đây là nguyên tắc cơ bản chi phối quá trình chuyên môn hoá và hợp nhóm cáchoạt động để hình thành nên các bộ phận và phân hệ của cơ cấu Việc coi nhẹnguyên tắc này dễ dẫn đến nguy cơ về sự lẫn lộn không biết ai sẽ phải làm việc gì

dụng Để xác định một vị trí công tác hay một bộ phận cùng tất cả những yếu tố liênquan đến nó, trong hầu hết các trường hợp đều cần đến tính nhẫn nại, trí thông minhcủa những nhà tổ chức, và tính rõ ràng của các kế hoạch.

 Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn

Việc giao quyền là để trang bị cho nhà quản trị một công cụ thực hiện mụctiêu, và do đó quyền được giao cho từng người cần phải tương xứng với nhiệm vụ,đảm bảo cho họ khả năng thực hiện các kết quả mong muốn

 Nguyên tắc bậc thang

Tuyến quyền hạn từ người quản trị cao nhất trong tổ chức đến mỗi vị tríbên dưới càng rõ ràng, thì các vị trí chịu trách nhiệm ra quyết định sẽ càng rõràng và các quá trình thông tin trong tổ chức sẽ càng có hiệu quả Việc nhận thứcđầy đủ nguyên tắc bậc thang là rất cần thiết cho việc phân định quyền hạn mộtcách đúng đắn, bởi vì cấp dưới phải biết ai giao quyền cho họ và những vấn đềvượt quá phạm vi quyền hạn của họ phải trình cho ai

 Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm

Do quyền hạn là một quyền cụ thể để tiến hành những công việc được giao vàtrách nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành chúng, về mặt logic điều đó dẫn đến yêu cầuquyền hạn phải tương xứng với trách nhiệm Trách nhiệm về các hành động không thểlớn hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn được giao phó, cũng không thể nhỏ hơn

 Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm

Cấp dưới phải chịu trách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụ trước cấp trêntrực tiếp của mình, một khi họ đã chấp nhận sự phân công và quyền hạn thực thicông việc, còn cấp trên không thể lẩn tránh trách nhiệm về các hoạt động được thựchiện bởi cấp dưới của mình trước tổ chức

 Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh

Mối quan hệ trình báo của từng cấp dưới lên một cấp trên duy nhất cànghoàn hảo, thì mâu thuẫn trong các chỉ thị sẽ càng ít và ý thức trách nhiệm cánhân trước các kết quả cuối cùng càng lớn Mặc dù có khả năng một cấp dướinhận được sự uỷ quyền của nhiều cấp trên, những khó khăn thực tiễn trong việcphải phục vụ nhiều "ông chủ" là điều không tránh khỏi Nghĩa vụ cơ bản mangtính cá nhân, và quyền hạn được giao bởi nhiều người cho một người rất có thể

sẽ dẫn tới những mâu thuẫn cả về quyền hạn lẫn trách nhiệm

 Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc

Việc duy trì sự phân quyền đã định đòi hỏi các quyết định trong phạm viquyền hạn của ai phải được chính người đó đưa ra chứ không được đẩy lên cấp trên

Từ nguyên tắc này có thể thấy rằng nếu người quản trị mong muốn giao phó quyềnhạn một cách có hiệu quả, họ phải đảm bảo rằng việc uỷ quyền là rõ ràng đối vớicấp dưới Họ cũng nên tránh lòng ham muốn ra các quyết định thay cho cấp dưới

 Nguyên tắc quản lý sự thay đổi

Đảm bảo tính linh hoạt của tổ chức cần đưa vào trong cơ cấu các biện pháp và

kỹ thuật dự đoán và phản ứng trước những sự thay đổi Tổ chức nào được xây dựngcứng nhắc, với các thủ tục quá phức tạp hay với các tuyến phân chia bộ phận quávững chắc, đều có nguy cơ không có khả năng đáp ứng được trước thách thức củanhững thay đổi về kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ và sinh thái

 Nguyên tắc cân bằng:

Đây là nguyên tắc cho mọi lĩnh vực khoa học cũng như cho mọi chức năngcủa nhà quản trị Việc vận dụng các nguyên tắc hay biện pháp phải cân đối, căn cứvào toàn bộ kết quả của cơ cấu trong việc đáp ứng các mục tiêu của tổ chức

6 MỘT SỐ TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA BỘ MÁY QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Công tác tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp đòi hỏi phải có sự kết hợphài hòa giữa phân công lao động khoa học, phân quyền và xác định rõ tầm hạn quảntrị Để có thể đánh giá được hiệu quả của công tác tổ chức bộ máy quản trị, ta có thểdựa vào nhiều tiêu chí khác nhau Nhưng có thể tính đến các tiêu chí cơ bản như:

6.1 Hiệu quả của doanh nghiệp

Hiệu quả là một tương quan so sánh giữa kết quả đạt được theo mục tiêu đãđược xác định với chi phí bỏ ra để đạt được kết quả đó Để đánh giá hoạt động bộmáy quản trị của tổ chức, doanh nghiệp thì chỉ tiêu “hiệu quả” là một chỉ tiêu phảnánh rõ nét nhất Nếu hiệu quả hoạt động của bộ máy quản trị doanh nghiệp cao thìchức tỏ bộ máy quản trị doanh nghiệp hoạt động tốt, công tác tổ chức đã khoa họcphù hợp với thực tiễn Và ngược lại nếu hiệu quả thấp chứng tỏ hoạt động của bộmáy quản trị doanh nghiệp là chưa tốt chưa hợp lý Hiệu quả của doanh nghiệp baogồm hai bộ phận là hiệu quả xã hội và hiệu quả kinh tế

Hiệu quả xã hội là đại lượng phản ánh mức độ thực hiện các mục tiêu xã hộicủa doanh nghiệp hoặc mức độ ảnh hưởng của các kết quả đạt được của doanh nghiệpđến xã hội và môi trường Như mức độ thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của xãhội, giải quyết việc làm, cải thiện điều kiện lao động, cải thiện và bảo vệ môi sinh…

Hiệu quả kinh tế là hiệu quả chỉ xét trên phương diện kinh tế của hoạt độngkinh doanh, mô tả mối tương quan giữa lợi ích kinh tế mà doanh nghiệp đạt đượcvới chi phí đã bỏ ra để đạt được lợi ích đó Hiệu quả kinh tế có thể được xác địnhthông qua hai phương pháp sau:

Phương pháp 1: Hiệu quả là hiệu số giữa kết quả và chi phí

Công thức xác định: HQ = KQ - CF

HQ: Là hiệu quả đạt được trong một thời kỳ nhất định

KQ: Là kết quả đạt được trong thời kỳ đó

CF: Là chi phí đã bỏ ra để đạt được kết quả

Phương pháp xác định này có ưu điểm là đơn giản, dễ tính toán cho ta xácđịnh được mức chênh lệch giữa kết quả và chi phí Mức chênh lệch càng lớn thì hiệuquả càng cao Tuy nhiên phương pháp này cũng có nhược điểm là không đánh giáđược chất lượng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, chưa so sánh được hiệu quảgiữa các thời kỳ, chưa phản ánh được năng lực tiềm năng để năng cao hiệu quả

Phương pháp hai: Hiệu quả là tỷ lệ so sánh giữa kết quả đạt được với chi phí bỏ ra

để đạt được kết quả đó

Công thức xác định: HQ =

Phương pháp tính này cho phép khắc phục những hạn chế của phương phápmột, cho phép phản ánh hiệu quả ở mọi góc độ khác nhau Tuy nhiên cách đánh giánày khá phức tạp, đòi hỏi phải có quan điểm thống nhất khi lựa chọn hệ thống chỉtiêu đo lường và đánh giá hiệu quả

Hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội là hai chỉ tiêu quan trọng đồng thời nóphản ánh trực tiếp hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp và thông qua đó phản ánhgián tiếp hiệu quả hoạt động của tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp Vì vậy, khixem xét đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ máy quản trị doanh nghiệp ta không thể

bỏ qua chỉ tiêu này

6.2 Số lượng và chất lượng lao động quản trị trong công tác tổ chức bộ

máy quản trị

Xuất phát từ nguyên tắc xây dựng tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp làphải đảm bảo tính kinh tế, tính tối ưu Do đó khi xây dựng, tổ chức bộ máy quảntrị doanh nghiệp thì điều quan trọng là phải thiết lập được một bộ máy quản trị saocho ít tầng lớp quản trị, bộ máy gọn nhẹ đạt tính kinh tế mà vẫn đảm bảo việc giảiquyết mọi vấn đề trong tổ chức Như vậy số lượng và trình độ lao động trong tổchức quản trị là một trong những tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động tổ chức bộmáy quản trị của doanh nghiệp

 Số lượng lao động

Để đánh giá việc sử dụng lao động trong doanh nghiệp ta phải sự dụng hệthống chỉ tiêu nhất định như năng suất lao động, khả năng sinh lời của một nhânviên, hay chỉ tiêu về ngân sách tiền lương… Nhưng những chỉ tiêu này lại phụthuộc vào các mục tiêu của doanh nghiệp trong từng thời kỳ chiến lược cụ thể Bởivậy khi xem xét chỉ tiêu số lượng lao động của doanh nghiệp thì ta phải căn cứ vàomục tiêu của doanh nghiệp, vào kết quả hoạt động doanh nghiệp và đặt nó trongmối tương quan giữa lợi ích của người lao động với kết quả hoạt động sản xuất kinhdoanh đạt được và chi phí bỏ ra để đạt được kết quả đó Các chỉ tiêu đó được xácđịnh dựa vào công thức:

- Chỉ tiêu xác định hệ số sử dụng lao động:

Hệ số sử dụng lao động = Tổng số lao động được sử dụng

Tổng số lao động hiện cóChỉ tiêu này cho biết trình độ sử dụng lao động của doanh nghiệp

- Chỉ tiêu năng suất lao động:

Năng suất lao động = Tổng giá trị sản xuất tạo ra trong kỳ

Tổng số lao động bình quân trong kỳChỉ tiêu này cho biết một lao động sẽ tạo ra được bao nhiêu đồng giá trị sản xuất

- Chỉ tiêu lợi nhuận bình quân tính cho một lao động:

Khả năng sinh lời = Lợi nhuận trong kỳ

Tổng số lao động bình quân trong kỳ

Chỉ tiêu này cho biết bình quân một lao động trong kỳ tạo ra được baonhiêu đồng lợi nhuận.

- Chỉ tiêu kết quả sản xuất trên một đồng chi phí tiền lương:

Tỷ suất tiền lương = Tổng quỹ lương

Tổng doanh thu trong kỳChỉ tiêu này cho biết 1 đồng chi phí tiền lương trong kỳ tạo ra được bao nhiêu đồng doanh thu

 Chất lượng lao động quản trị

Chỉ tiêu chất lượng lao động quản trị cần xem xét, đánh giá không chỉ làtrình độ về mặt học vấn mà nó còn bao gồm cả về mặt kỹ năng, tư duy và đạo đứcnhà quản trị Lao động quản trị là lao động trí óc đòi hỏi tính khoa học cũng nhưnghệ thuật trong quá trình làm việc Vì vậy, mỗi một chức danh cụ thể lại đòi hỏimột số nhưng yêu cầu nhất định khác nhau

- Giám đốc: Là người có sự hiểu biết sâu rộng về lĩnh vực kinh doanh của

Công ty, doanh nghiệp Là người có năng lực tổ chức và lãnh đạo, có khả năngngoại giao, có mối quan hệ rỗng rãi Tốt nhất, là người tốt nghiệp chuyên ngànhquản trị doanh nghiệp và có kinh nghiệm thực tiễn quản trị một số năm nhất định ởcương vị là nhà quản trị tổng hợp Phải có khả năng phân tích, đánh giá tổng hợp,khả năng ra quyết định và hoạch định…

- Trưởng phòng tổ chức nhân sự: Là người nắm vững về pháp luật lao động,

các chính sách về lao động, hành chính, có bằng tốt nghiệp đại học khoa học xã hội– nhân văn, hoặc kinh tế, hành chính và có thời gian làm công tác quản lý từ 5 – 7năm trong đó có không ít hơn 2 năm làm việc về nhân sự và đào tạo Phải là người

có khả năng lãnh đạo, tổ chức, giao tiếp, sáng tạo, cẩn thận và chu đáo

- Trưởng phòng kinh doanh: Là người nắm vững về thị trường kinh doanh của

Công ty, về các lĩnh vực hoạt động của Công ty, tốt nhất là tốt nghiệp đại họcthương mại hoặc chuyên ngành thương mại của các trường kinh tế Phải có một sốnăm nhất định (5- 7 năm) làm việc với cương vị quản lý, trong đó có ít nhất 2 nămchuyên làm về hoạt động thương mại, có khả năng giao tiếp, am hiểu thị trường

- Trưởng phòng xuất nhập khẩu: Phải là người am hiểu về lĩnh vực xuất nhập

khẩu, tốt nghiệp đại học chuyên ngành kinh tế đối ngoại, kinh tế quốc tế hay chuyên

ngành tương ứng Phải có thời gian quản lý ít nhất 4 năm, trong đó có ít nhất 2 nămkinh nghiệm về xuất nhập khẩu, có khả năng giao tiếp, ngoại ngữ tốt.

- Trưởng phòng tài chính: Là người có trình độ về tài chính kế toán, có

khả năng tổ chức, quản lý, cần cù, chăm chỉ, chịu khó, trung thực Tốt nhất làngười có bằng cử nhân kế toán trở lên, và có ít nhất 2 năm kinh nghiệm tronglĩnh vực tài chính

6.3 Mức độ chuyên môn hóa công việc quản trị trong tổ chức

Tiêu chí này dựa trên đặc điểm của cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanhnghiệp Khi mức độ chuyên môn hóa cao thì năng suất lao động sẽ cao hơn dẫnđến hiệu quả hoạt động của bộ máy quản trị là cao Chuyên môn hóa công tácquản trị trong tổ chức là thực hiện chuyên môn hóa cho từng bộ phận, đơn vị và

cá nhân nhà quản trị Là việc xác định rõ ràng phạm vi, chức năng và nhiệm vụcủa mỗi bộ phận trong tổ chức Đảm bảo sự cân đối, không có sự chồng chéo,trùng lặp về công việc trong tổ chức bộ máy quản trị

6.4 Môi trường làm việc của lao động quản trị doanh nghiệp

Bộ máy quản trị doanh nghiệp làm việc có hiệu quả hay không phần nàocũng ảnh hưởng bởi yếu tố môi trường làm việc trong doanh nghiệp Nếu laođộng quản trị được làm việc trong một môi trường có đầy đủ vật chất như máymóc trang thiết bị, cũng như tình thần là bầu không khí thoải mái, thân thiện vàcởi mở, thì hiệu quả làm việc của cá nhân sẽ tăng lên đáng kể, khi đó hiệu quảhoạt động bộ máy quản trị doanh nghiệp cũng sẽ tăng theo Vì vậy mà khi đánhgiá bộ máy tổ chức quản trị doanh nghiệp thì yếu tố môi trường làm việc của laođộng quản trị là một yếu tố cần phải xem xét, đánh giá

6.5 Thương hiệu và hình ảnh của doanh nghiệp

Thương hiệu và hình ảnh của doanh nghiệp thể hiện vị thế của doanhnghiệp trên thị trường Doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, có uy tín và cóđược lòng tin của khách hàng thì thương hiệu và hình ảnh của Công ty mới lớnmạnh Một doanh nghiệp kinh doanh có lãi, mang lại thu nhập cho người laođộng có hình ảnh vững chắc trong tâm trí khách hàng là cả một quá trình xâydựng và phát triển thương hiệu của ban lãnh đạo Công ty Vì vậy, nếu thươnghiệu và hình ảnh của doanh nghiệp mạnh chứng tỏ bộ máy quản trị doanh nghiệp

hoạt động thật sự có hiệu quả, hiệu quả không chỉ dừng lại ở kết quả kinh doanh

mà còn cả danh tiếng, vị thế của doanh nghiệp

7 SỰ CẨN THIẾT HOÀN THIỆN TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Bộ máy quản trị được ví như người cầm lái hướng con thuyền sản xuất kinhdoanh đi đúng hướng, giúp Công ty vượt qua cuộc chiến thương trường, mang lạihiệu quả kinh doanh Cấu trúc bộ máy quản trị của một tổ chức, một doanh nghiệpkhông phải là bất biến mà là khả biến Nó tùy thuộc vào sự biến động của môitrường bên ngoài và môi trường bên trong doanh nghiệp đó, tổ chức đó Khi cácyếu tố này thay đổi thì sẽ kéo theo sự thay đổi của tổ chức bộ máy quản trị Trongđiều kiện hiện nay của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật và công nghệ thông tinthì sự tác động của các yếu tố này không ngừng nhanh, mạnh mẽ hơn Chính vì thế

tổ chức bộ máy quản trị của doanh nghiệp cần phải được hoàn thiện Chỉnh đốnsao cho phù hợp với tốc độ phát triển của nền kinh tế, chính trị trong nước nóiriêng và của thế giới nói chung Sự hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị doanhnghiệp là yếu tố không thể thiếu cho sự tồn tại, duy trì và phát triển hoạt độngkinh doanh của doanh nghiệp

Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp còn là một đòi hỏi nhằm đápứng những thay đổi phù hợp với chiến lược, kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệptrong từng thời kỳ, từng giai đoạn phát triển nhất định Mỗi một chiến lược kinhdoanh lại có một yêu cầu về nhiệm vụ, mục tiêu, nguồn lực riêng Bộ máy quản trị

là lực lượng duy nhất có thể tiến hành nhiệm vụ quản trị, chỉ hướng cho doanhnghiệp thực hiện thành công chiến lược kinh doanh Nó chỉ phát huy được sứcmạnh khi phù hợp với yêu cầu của thực tiễn, nếu không thì nó trở thành lực lượngkìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp

Vì vậy, hoàn thiện bộ máy quản trị làm cho bộ máy quản trị có hiệu lực hơn,hoàn thành nhiệm vụ quản trị, phù hợp với quy mô sản xuất kinh doanh, thích ứngvới mọi biến động của môi trường doanh nghiệp là một đòi hỏi tất yếu khách quan

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DA GIẦY XUẤT

KHẨU HÀ NỘI

1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DA GIẦY XUẤT KHẨU HÀ NỘI

1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Công ty Cổ phần Da Giầy xuất khẩu Hà Nội có tên giao dịch quốc tế là THE

HA NOI LEATHER PRODUCTS AND FOOTWEAR EXPORT – IMPORTJOINT STOCK COMPANY Tên viết tắt là HALECO, trụ sở chính tại phườngLĩnh Nam, quận Hoàng Mai, Hà Nội Điện thoại: 6440612/ 6446256, fax: 6446246

Theo quyết định số 168/ 2004/ QĐ – BCN ngày 09/ 12/ 2004 của Bộ CôngNghiệp, đã chuyển đổi hình thức doanh nghiệp: Nhà máy Da Giầy xuất khẩu HàNội thuộc Công ty xuất nhập khẩu Da Giầy Sài Gòn thành Công ty Cổ phần DaGiầy xuất khẩu Hà Nội, theo số đăng ký kinh doanh là 0103007818

Nhiệm vụ của Công ty là sản xuất, xuất nhập khẩu và kinh doanh các sảnphẩm da thuộc, kết hợp với xuất khẩu giầy vải, giầy thể thao, giầy da sang thịtrường Châu Âu và Mỹ Sau vụ kiện của EU đối với các doanh nghiệp da giầy ViệtNam thì thị trường chính của Công ty hiện nay là thị trường Mỹ và Nhật Bản

Công ty Cổ phần Da Giầy xuất khẩu Hà Nội có vốn điều lệ là 4.730.000.000đồng (bốn tỷ, bảy trăm ba mươi triệu đồng chẵn)

Trong đó:

- Tỷ lệ cổ phần bán cho người lao động trong Nhà Máy : 90,51%

- Tỷ lệ cổ phần bán ra ngoài ngoài Nhà Máy : 9,49%

Trị giá một cổ phần: 100.000 đồng Việt Nam Khi đó giá trị thực tế củaNhà máy Da Giầy xuất khẩu Hà Nội để cổ phần hóa là 12.126.285.542 đồng.Trong đó, giá trị thực tế phần vốn Nhà Nước tại Nhà máy là 4.7288.822.047 đồng,tổng số cổ phần ưu đãi cho 226 lao động trong Nhà máy là 32.332 cổ phần với giátrị được ưu đãi là 969.960.000 đồng, bán trả chậm cho 33 lao động nghèo là 6.336

cổ phần, trị giá 455.620.000 đồng

Từ khi chuyển đổi hình thức doanh nghiệp đến nay Công ty Cổ phần DaGiầy xuất khẩu Hà Nội cùng với sự lãnh đạo của ban lãnh đạo, toàn thể cán bộ

công nhân viên trong Công ty đã phấn đấu cho sự nghiệp phát triển của Công ty,vượt qua được giai đoạn khó khăn và khẳng định được vị thế của Công ty trên thịtrường trong nước cũng như thị trường quốc tế.

1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty Cổ phần Da Giầy xuất khẩu Hà Nội

1.2.1 Chức năng của Công ty

 Sản xuất các sản phẩm từ da, giả da, vải, nhựa, cao su như dây lưng, ví

da, giầy các loại (giầy thể thao, giầy da, giầy vải), dép sandal… phục vụ cho nhucầu trong nước và xuất khẩu

Xuất nhập khẩu các mặt hàng Công ty kinh doanh, như các loại máy móc,thiết bị, hóa chất, sản phẩm phục vụ ngành da giầy

1.2.2 Nhiệm vụ của Công ty

Là một Công ty kinh doanh trong lĩnh vực hàng tiêu dùng, xuất phát từnhững chức năng trên Công ty Cổ phần Da Giầy xuất khẩu Hà Nội có nhữngnhiệm vụ sau:

 Thực hiện sản xuất kinh doanh theo ngành nghề đã đăng ký kinh doanhtrên cơ sở chủ động và tuân thủ nghiêm chỉnh pháp luật nước Việt Nam về quản lýtài chính, quản lý xuất nhập khẩu và giao dịch đối ngoại, nghiêm chỉnh thực hiệncác cam kết trong hợp đồng thương mại, hợp đồng mua bán ngoại thương và cáchợp đồng liên quan đến sản xuất kinh doanh của Công ty

 Nghiên cứu khả năng sản xuất, nhu cầu thị trường, kiến nghị và đề xuất vớiTổng Công ty Da Giầy Việt Nam về vướng mắc trong hoạt động sản xuất kinh doanh

 Quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn vốn đồng thời đầu tư mở rộng đổimới trang thiết bị nhằm tăng sức cạnh tranh đảm bảo thực hiện sản xuất kinh doanh

có lãi và hoàn thành nghĩa vụ nộp ngân sách Nhà Nước

 Đẩy mạnh hoạt động xuất nhập khẩu nhằm có nguồn thu ngoại tệ phục vụcho nhập khẩu máy móc, thiết bị phát triển sản xuất

 Quản lý và đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên để phù hợp với yêu cầucủa hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty và theo đổi kịp với sự đổi mới củađất nước, với nền kinh tế hội nhập ngày nay

 Góp phần tạo công ăn việc làm cho xã hội, nâng cao chất lượng cuộc sốngcho cán bộ công nhân viên trong Công ty

1.3 Các đặc điểm hoạt động kinh doanh chủ yếu

1.3.1 Đặc điểm lĩnh vực hoạt động kinh doanh

Công ty Cổ phần Da Giầy xuất khẩu Hà Nội là Công ty sản xuất và kinhdoanh các sản phẩm da giầy Ngành da giầy là ngành công nghiệp nhẹ, sản phẩm

là mặt hàng dân dụng phụ thuộc nhiều vào yếu tố mùa vụ, thời tiết và xu thế thờitrang Đối tượng phục vụ của ngành da giầy rất đa dạng, phân chia theo giới tính,

độ tuổi, nhu cầu về chủng loại sản phẩm rất phong phú theo nhiều mục đích khácnhau Sản phẩm chủ yếu của Công ty gồm giầy vải cao cấp cho du lịch và thểthao, giầy vải phục vụ cho lao động, giầy da, giầy dép da nam nữ thời trang, giầydép giả da các loại, sản phẩm của Công ty đa dạng về chủng loại, có chất lượng tốtđạt tiêu chuẩn ISO 9002, tuy nhiên chưa phong phú và đa dạng

Lĩnh vực hoạt động kinh doanh chủ yếu của Công ty Cổ phần Da Giầyxuất khẩu Hà Nội bao gồm:

- Sản xuất các sản phẩm từ da, giả da, vải, nhựa cao su

- Kinh doanh dịch vụ thương mại, xuất nhập khẩu

- Kinh doanh dịch vụ lữ hành nội địa và quốc tế, khách sạn, nhà hàng (khôngbao gồm kinh doanh quán bar, phòng hát karaoke, vũ trường)

- Xuất nhập khẩu các mặt hàng Công ty kinh doanh

- Kinh doanh bất động sản (không bao gồm hoạt động tư vấn về giá đất), chothuê văn phòng, kho tàng, nhà xưởng

- Doanh nghiệp chỉ kinh doanh khi có đủ điều kiện theo quy định của pháp luật

1.3.2 Môi trường kinh doanh của Công ty

 Môi trường chung

Môi trường kinh doanh là môi trường chung bao gồm tất cả các lực lượngnằm ngoài Công ty Cổ phần Da Giầy xuất khẩu Hà Nội, cụ thể:

Môi trường kinh tế: Nền kinh tế nước ta đang có xu hướng tăng trưởng

mạnh, chỉ số GDP là 8,5% Thu nhập của người dân cũng đã cải thiện hơn trướcđiều đó tạo sẽ giúp cho Công ty phát triển thị trường trong nước trong thời giantới Nhưng tỷ lệ lạm phát tăng cao lên đến 12,63%, kéo theo đó là chỉ số giá tiêudùng liên tục tăng đến hơn 20%, giá cả tăng cao, lãi suất ngân hàng cũng tănglàm cho chi phí, giá thành đầu vào tăng lên

Bên cạnh đó là sự mất ổn định của thì trường bất động sản, trượt giá trên thịtrường chứng khoán, giá vàng không ngừng leo thang, sự bất ổn định tỷ giá ngoại

tệ, đồng USD Điều đó làm ảnh hưởng đến hoạt động định giá thành sản phẩm củaCông ty, nếu Công ty định giá cao có thể làm cho người tiêu dùng ngần ngại khiđưa ra quyết định mua hàng, nhưng nếu định giá thấp thì sẽ gây ra thiệt hại về lợinhuận Do đó, Công ty Cổ phần Da Giầy xuất khẩu Hà Nội phải chú ý theo dõi sựbiến động của các yếu tố môi trường kinh tế để phân tích, dự đoán và tiến hànhđiều chỉnh các biện pháp cần thiết nhằm đối phó

Môi trường chính trị - pháp luật: Bao gồm luật pháp, các chính sách cơ chế

của Nhà Nước Việt Nam cũng như các bộ luật, công ước thế giới Một môi trườngchính trị ổn định, duy nhất do Đảng Cộng Sản Việt Nam lãnh đạo là điều kiện thuậnlợi cho Công ty phát triển mở rộng sản phẩm, yên tâm và mạnh dạn đầu tư cho sảnxuất kinh doanh

Tại các thị trường chính hiện nay của Công ty như thị trường Mỹ và NhậtBản tình hình chính trị và pháp luật cũng tương đối ổn định, luật xuất nhập khẩu của

họ có những bổ sung và thay đổi định kỳ Nên tạo điều kiện thuận lợi cho Công tytiến hành các hoạt động kinh doanh sản xuất

Môi trường kỹ thuật công nghệ: Có ý nghĩa quan trọng, quyết định năng suất

lao động, quyết định tính năng vượt trội của sản phẩm cũng như khả năng cạnh tranhcủa Công ty Vì vậy, để không bị tụt hậu về mặt công nghệ năm 2006 Công ty đã đầu

tư nhập 4 dây chuyền sản xuất từ Đài Loan và Hàn Quốc, phù hợp với điều kiện sảnxuất ở Việt Nam về kỹ thuật cũng như trình độ của công nhân viên trong Công ty.Bao gồm 2 dây chuyền sản xuất giầy dép da của Hàn Quốc và 2 dây chuyền sản xuấtgiầy thể thao, giầy vải cao cấp xuất khẩu, giầy bảo hộ lao động, cao su hóa Đây làdây truyền hoàn toàn khép kín từ khây may mũ giầy vào form, cắt gân “OZ” (đườngviền quanh đế giầy), các dây chuyền có tính tự động hóa Trong xưởng sản xuất côngnhân không phải đi lại, hệ thống băng chuyền cung cấp nguyên vật liệu chạy đềukhắp nơi Chính đặc điểm quy trình công nghệ sản xuất này đã đảm bảo cho quá trìnhsản xuất được cân đối nhịp nhàng, sản phẩm có khả năng cạnh tranh trên thị trường

Môi trường tự nhiên: Gồm các yếu tố như tài nguyên thiên nhiên, đất đai khí

hậu thời tiết… nó ảnh hưởng đến Công ty trên các mặt như sau:

- Tạo ra thị trường cung ứng các yếu tố đầu vào cho Công ty

- Tác động đến việc làm và thu nhập của các tầng lớp dân cư, do đó ảnh hưởngđến sức mua và khả năng tiêu thụ hàng hóa của Công ty.

Môi trường tự nhiên được dự đoán trong các năm tới là khắc nhiệt và có nhiềubiến động hơn như sự nóng lên của trái đất, lũ lụt và động đất… như vụ động đất gầnđây tại Trung Quốc làm thiệt hại cho nền kinh tế thế giới nói chung và ảnh hưởngphần nào đến thị trường các nước mà Công ty đang kinh doanh Làm tăng giá củanguyên vật liệu đầu vào, ảnh hưởng không tốt đến hoạt động sản xuất kinh doanh củaCông ty Do đó khi tiến hành hoạt động kinh doanh Công ty Cổ phần Da Giầy xuấtkhẩu Hà Nội cũng phải tính đến những ảnh hưởng của môi trường tự nhiên

Môi trường văn hóa – xã hội: Yếu tố văn hóa xã hội có ý nghĩa quyết

định đến nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng Nếu như người Nhật có sizenhỏ thì người Mỹ dùng size lớn hơn, người Mỹ ưa chuộng giầy da cao cấp thìngười Nhật không yêu cầu cao lắm về chất lượng sản phẩm họ là những người dễtính hơn Khi đàm phán người Mỹ coi trọng sự thẳng thắn đi thẳng vào vấn đề,còn người Nhật thì luôn coi trọng sự tinh tế và họ rất điềm tĩnh… sự khác biệt vềvăn hóa tập quán của mỗi nước, mỗi vùng là khác nhau Vì vậy sẽ ảnh hưởng đếnchính sách sản phẩm của Công ty, đòi hỏi Công ty phải nghiên cứu kỹ lưỡng thịtrường, thiết lập chính sách sản phẩm đa dạng và có các chiến lược kinh doanhsao cho phù hợp

Sự tác động của môi trường kinh doanh bên ngoài luôn là yếu tố kháchquan, khó lường trước, nó có thể mang lại cho Công ty những tác động tích cựchoặc tiêu cực Đặt ra cho các nhà quản trị những vấn đề cần giải quyết, mang lạicho Công ty nhận thức Từ đó đưa ra cách thức cho Công ty thích nghi được vớimôi trường nắm bắt mọi cơ hội và né tránh các nguy cơ có thể xảy ra

 Môi trường đặc thù

Người cung cấp: Cung ứng cho Công ty các yếu tố đầu vào để quá trình sản

xuất được tiến hành liên tục Hiện nay Công ty Cổ phần Da Giầy xuất khẩu Hà Nộidùng một số nguyên liệu trong nước như vải, cao su, một số loại da của Công ty DệtKim Hà Nội, Công ty Dệt 19/5 Hóa chất, da cao cấp thì nhập ngoại từ Đài Loan,Trung Quốc, Hàn Quốc Việc nhập nguyên liệu từ nước ngoài đôi khi cũng gây choCông ty rất nhiều khó khăn khi tỷ giá không ổn định, chi phí vận chuyển tăng cao

Ý thức được tầm quan trọng của hoạt động đảm bảo các yếu tố đầu vào choquá trình sản xuất, Công ty luôn duy trì mối quan hệ tốt đẹp với các bạn hàng cungcấp thường xuyên ổn định, bên cạnh đó Công ty đang thực hiện một số biện phápnhư sử dụng nguyên liệu sẵn có trong nước để giảm chi phí của việc nhập nguyênliệu từ nước ngoài đồng thời thúc đẩy sản xuất trong nước phát triển

Khách hàng: Là người đang và sẽ mua hàng của Công ty đây là yếu tố quyết

định cho sự thành bại của Công ty Trước kia thị trường tiêu thụ chính của Công ty là thịtrường nội địa, thị trường Đông Nam Á, một số nước khác như Đức, Anh, Mĩ…Ngoài raCông ty còn nhận gia công dệt may của một số đối tác EU Nhưng hiện nay Công ty đangtập trung vào thị trường chính là Nhật Bản và Mỹ Đây là hai thị trường có tiềm năng lớn,

có nền kinh tế phát triển nhất thế giới do đó việc phát triển tại hai thị trường này là rất cótiềm năng Tuy nhiên, các đòi hỏi của họ khắt khe hơn hẳn các thị trường khác Nhu cầutrong lĩnh vực da giầy lại rất khác nhau đối với từng đối tượng khách hàng, họ không chỉđòi hỏi sản phẩm phải có đầy đủ các tính năng, chất lượng cao mà còn phải sang trọng, đôikhi chỉ yêu cầu tiện lợi và bền Chính vì vậy chính sách đa dạng hóa sản phẩm, phân đoạnthị trường là vô cùng cần thiết đòi hỏi Công ty không ngừng nghiên cứu và mở rộng

Đối thủ cạnh tranh: Bao gồm các Công ty đang có mặt trên thị trường da

giầy, các đối thủ tiềm ẩn như các Công ty, doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm thaythế Những đối thủ của Công ty hiện nay như Công ty da giầy Hà Nội, Công ty dagiầy Thượng Đình, các hãng cung cấp da giầy nước ngoài (Adidas,Reebok, Nike…)hay Công ty Biti’s, đặc biệt là mặt hàng da giầy của Trung Quốc với giá rẻ rất phổbiến trên thị trường Việt Nam cũng như thị trường thế giới Khi Việt Nam đã làthành viên của WTO, cùng với các Công ty khác, Công ty Cổ phần Da Giầy xuấtkhẩu Hà Nội sẽ có rất nhiều cơ hội nhưng bên cạnh đó thì cạnh tranh sẽ trở nênkhốc liệt hơn rất nhiều

Để tồn tại Công ty phải tìm cách để nắm bắt và phân tích được điểmmạnh, điểm yếu của từng đối thủ Biết tận dụng thế mạnh của Công ty mình,không ngừng nâng cao đổi mới đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng có nhưvậy thì Công ty mới tồn tại và phát triển được

1.3.3 Đặc điểm về lao động của Công ty

Lực lượng lao động trong Công ty Cổ phần Da Giầy xuất khẩu Hà Nộibao gồm lao động quản trị, lao động hành chính, lao động tại các phòng ban chức

năng và lực lượng lao động chiếm tỷ trọng lớn là lao động phổ thông – đội ngũcông nhân viên làm việc trong các phân xưởng sản xuất Lao động trong Công tyđòi hỏi phải là những người có hiểu biết và am hiểu về lĩnh vực da giầy Nếu nhưlao động quản trị đòi hỏi phải có trình độ và kiến thức cao về chuyên môn và đặcthù kinh doanh da giầy của Công ty Thì lao động sản xuất phổ thông làm việc tạicác phòng ban sản xuất chỉ yêu cầu có sức khỏe, là người cẩn thận tỷ mỉ và có tinhthần trách nhiệm với công việc Sau đây là bảng kết cấu lao động và trình độ laođộng trong toàn Công ty:

Bảng 1: Số lượng kết cấu, trình độ lao động của Công ty

Cổ phần Da Giầy xuất khẩu Hà Nội năm 2007

Tính chấtcông việc

Loại hợpđồng

Đúngchuyênngành

Giới tính

TheoHC

Theoca

Dàihạn

- Bộ phận lao động quản trị, lao động hành chính và tại các phòng ban chức

năng ngoài những đòi hỏi về kiến thức quản lý Công ty cổ phần, kiến thức phápluật, thực hiện các chức năng quản trị, hành chính và nhiệm vụ chuyên ngành Cònđòi hỏi am hiểu về xuất nhập khẩu, kinh tế đối ngoại đặc biệt là trong ngành DaGiầy Trên thực tế số cán bộ quản trị trong Ban giám đốc của Công ty đạt tiểu chuẩn100% về trình độ, điều đó giúp cho Công ty có điểm tựa tốt trong quá trình pháttriển

Tại các phòng ban, số lượng cán bộ còn nhiều nhưng tỷ lệ chưa đáp ứngđược các yêu cầu về kinh nghiệm, kỹ năng cũng như trình độ chưa cao Hợp đồng

sử dụng lao động của Công ty với nhân viên tại các phòng ban chức năng chủ yếu làdài hạn điều đó tạo điều kiện cho nhân viên yên tâm với công việc, tạo động lực cho

họ cống hiến hết mình vì sự phát triển của Công ty Đặc biệt số lượng nhân viêntrong phòng kế toán có nhiều mà loại hình hợp đồng ngắn hạn có là 3 trường hợp,nên Công ty có thể điều chỉnh về số lượng nhân viên trong thời gian tới dễ dàng.Tuy nhiên Công ty cần phải có những biện pháp tổ chức tốt hơn tại hai phòng này,đòi hỏi phải đào tạo, hoàn thiện đội ngũ quản trị của mình trong thời gian tới

- Bộ phận lao động phổ thông tại các phân xưởng chiếm tỷ trọng lớn trong tổng

số lao động toàn Công ty, đây là điều hợp lý do đặc điểm hoạt động kinh doanh củaCông ty là sản xuất, trong đó chủ yếu là lao động nữ chiếm tỷ trọng hơn 90% Sốlượng nhân viên lao động này là những người có tỷ lệ hoàn thành công việc tốt nhấttrong Công ty đạt chỉ tiêu 100% qua đó đã thể hiện Công ty đã có biện pháp quản lý

1.4 Kết quả kinh doanh của Công ty trong ba năm gần đây (năm 2005, năm

2006, năm 2007)

Sau khi cổ phần hóa, Công ty Cổ phần Da Giầy xuất khẩu Hà Nội đi vào hoạt độngkinh doanh trong lĩnh vực Da giầy và đã đạt được những kết quả đáng khích lệ thể hiệntrên bảng tổng kết hoạt động kinh doanh trong ba năm 2005, 2006 và 2007 dưới đây:

Bảng 2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Da giầy xuất

khẩu Hà Nội năm 2005 ÷ 2007

Chỉ tiêu Đơn

vị 2005 2006 2007

So sánh 06/05 So sánh 07/06Chênh

lệch %↑↓

Chênhlệch %↑↓

Từ bảng kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Da Giầy xuất khẩu Hà Nội ta có thể khái quát về tình hình kinh doanh và tài chính của Công ty như sau:

- Doanh thu của các năm có xu hướng tăng nhưng mức tăng trưởng khôngcao Trong đó, doanh thu từ hoạt động sản xuất và xuất nhập khẩu da giầy tăngkhông đáng kể năm 2006 so với năm 2005 tăng 31,0% tương ứng với 3.715triệu đồng, năm 2007 so với năm 2006 tăng 25,2% tương ứng với 3.970 triệuđồng Tỷ lệ tăng doanh thu thu từ hoạt động sản xuất, xuất nhập khẩu da giầycủa năm 2007/2006 đã giảm nhẹ so với tỷ lệ tăng của năm 2006/2005, chứng tỏtốc độ tăng trưởng của hoạt động sản xuất và xuất nhập khẩu da giầy của Công

ty có xu hướng giảm nhẹ

Hoạt động kinh doanh dịch vụ cho thuê văn phòng nhà đất và các dịch

vụ khác tăng đáng kể góp phần làm tăng doanh thu chung của toàn Công ty,nếu chênh lệch giữa năm 2006 và năm 2005 chỉ có 719 triệu đồng doanh thutương ứng 7,9%, thì giữa năm 2007 và năm 2006 đã tăng lên 1.300 triệu đồngtương ứng 13,3%

- Về sản phẩm, năm 2006 sản lượng giầy vải có xu hướng giảm 2,5% ứng với25.000 đôi so với năm 2005 Nhưng năm 2007 đã tăng 6,6 % ứng với 50.000 đôi

Tỷ lệ tăng này rất đáng khích lệ, giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty

Nếu như trong năm 2006, sản lượng giầy vải giảm nhẹ thì sản lượng giầy dalại tăng mạnh đạt mức tăng trưởng 100% ứng với 300.000 đôi Chứng tỏ trong năm

2006 sản phẩm mũi nhọn của Công ty là mặt hàng giầy da Đến năm 2007, sảnlượng giầy da tiếp tục tăng nhưng tăng nhẹ 16,6% ứng với 100.000 đôi Có thể thấytrong năm 2007, Công ty đã cân bằng sản lượng giầy da và giầy vải, chênh lệch sảnxuất là không đáng kể 800.000 đôi giầy vải và 700.000 đôi giầy da

- Về giá trị xuất khẩu đều tăng, năm sau cao hơn năm trước Nhưng mức tăngkhông nhiều Cụ thể, tỷ lệ tăng năm 2006 so với năm 2005 là 2.667 triệu đồng ứngvới 25,8% Trong khi đó tỷ lệ tăng của năm 2007 so với năm 2006 chỉ có 2.615triệu đồng ứng với tỷ lệ là 20,1% Tỷ lệ có tăng nhưng vẫn thấp hơn so với nămtrước, điều đó chứng tỏ Công ty cần xem xét lại chính sách xuất khẩu cho tốt hơn,đạt mức tăng trưởng cao hơn

- Về giá trị nhập khẩu Công ty đã chú trọng sử dụng nguyên liệu đầu vàotrong nước, giá trị nhập khẩu giảm 675 triệu đồng ứng với 11,6% trong năm

2006 so với năm 2005 Nhưng giá trị hàng nhập khẩu lại tăng trở lại, năm 2007tăng 1.457 triệu đồng tương ứng với 28,8% so với năm 2006 Tỷ lệ tăng cao nàycũng là một phần nguyên nhân góp vào sự tăng tổng chi phí của Công ty

- Về chi phí quản lý cũng như tổng chi phí của Công ty trong các năm quakhông ngừng tăng do quy mô của Công ty ngày càng mở rộng, tăng 207,4% trongnăm 2006 so với năm 2005 và tăng 21,1% trong năm 2007 so với năm 2006 Nhưng

tỷ suất chi phí còn cao 94,63% (năm 2005), năm 2006 là 94,33% và 94,65% (năm2007) Qua đó có thể thấy hiệu quả sử dụng chi phí là chưa tốt

- Tỷ suất lợi nhuận năm 2006 tăng 0,21% so với năm 2005, nhưng lại giảm0.23% giữa năm 2007 so với năm 2006 Như vậy, có thể thấy hoạt động kinhdoanh của Công ty Cổ phần Da Giầy xuất khẩu Hà Nội trong năm 2007 kém hiệuquả hơn so với năm 2006

Tuy nhiên Công ty đã đóng góp vào nguồn thu ngân sách nhà nước là315,28 triệu đồng năm 2005, năm 2006 là 403,2 triệu đồng, năm 2007 là 459,2triệu đồng

2 THỰC TRẠNG TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DA GIẦY XUẤT KHẨU HÀ NỘI

2.1 Cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp của Công ty Cổ phần

Da Giầy xuất khẩu Hà Nội

2.1.1 Mô hình cấu trúc bộ máy quản trị của Công ty

Sơ đồ 7: Cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị Công ty Cổ phần

Da Giầy xuất khẩu Hà Nội

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính của Công ty Cổ phần Da Giầy xuất khẩu Hà Nội) Đặc điểm

Cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị của Công ty Cổ phần Da Giầy xuất khẩu

Hà Nội dựa trên mô hình cấu trúc tổ chức trực tuyến – chức năng

- Hệ thống trực tuyến gồm Hội Đồng Quản Trị, Ban Giám Đốc, Ban KiểmSoát cùng các quản đốc phân xưởng và các tổ trưởng

- Hệ thống chức năng gồm các phòng ban chức năng của Công ty, các phòngban quản lý phân xưởng

Khi sử dụng mô hình cấu trúc tổ chức này, Công ty đã tận dụng được mức

độ tập trung hóa trong tổ chức Mọi quyền lực quản lý tập trung vào cơ quan caonhất của Công ty là Hội Đồng Quản Trị và điều hành Công ty là Ban Giám Đốc

Sự tập trung này giúp cho Công ty có thể duy trì sự hội nhập và kiểm soát chặt chẽcần thiết cho việc gắn liền các hoạt động thị trường – sản phẩm hoặc các hoạtđộng khác nhau trong Công ty

kế toán

P Kế hoạch P Tổ chức

hành chính

P

Kinh doanh

P Kỹ thuật mẫu