anh là chiến lược dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh để thành công. Mỗi doanh nghiệp đều có thể tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh, nếu nó thực hiện các bước đi hợp lý cho phép giành được vị trí hàng đầu trong việc hấp dẫn khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh, mục tiêu để khách hàng cảm nhận được giá trị vượt trội so với những gì mà đối thủ cung cấp.. Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song một cách khái quát có ba cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh đó là : chiến lược chi phí thấp; chiến lược khác biệt hóa; chiến lược trọng tâm.............................................................................................9 1.1 Chiến lược chi phí thấp................................................................................................................................9 1.2 Chiến lược khác biệt hóa...........................................................................................................................12 1.3 Chiến lược trọng tâm.................................................................................................................................14 2. Chiến lược kinh doanh cấp công ty........................................................................................15 2.1 Chiến lược đa quốc gia ( Multidomestic Strategy)..................................................................................15 2.2 Chiến lược quốc tế ( International Stragegy)...........................................................................................16 2.3 Chiến lược toàn cầu ( Global Strategy)....................................................................................................17 2.4 Chiến lược xuyên quốc gia ( Transnational Strategy).............................................................................19 3. Chiến lược kinh doanh quốc tế theo hướng phát triển hoạt động...........................................20 3.1 Chiến lược phát triển tập trung................................................................................................................20 3.2 Chiến lược phát triển hội nhập dọc..........................................................................................................21 3.3 Chiến lược đa dạng hóa.............................................................................................................................22 PHẦN II: GIỚI THIỆU TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL..............................24 I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ VIETTEL....................................................................................24 II. HOẠT ĐỘNG KINH DOANH: ...........................................................................................24 1. Sứ mạng:................................................................................................................................25 Sáng tạo để phục vụ con người – Caring Innovator .................................................................25 2. Triết lý kinh doanh:................................................................................................................25 Đem những gì tốt nhất của Viettel ra nước ngoài. Viettel sinh ra từ khó khăn với tinh thần của người lính nên không ngại đi vào vùng có “địa tô” thấp.Vì khó khăn nên Viettel đêm không được ngủ và phải thức nghĩ cách nên sẽ trưởng thành hơn. Viettel có triết lý văn hóa là “ vào chỗ chết để tìm đường sống”, đây là nhận thức quan trọng của Viettel.....................................252. Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3 3. Quan điểm phát triển:.............................................................................................................25 Kết hợp chặt chẽ kinh tế với Quốc phòng.................................................................................25 Chú trọng đầu tư vào cơ sở hạ tầng...........................................................................................25 Kinh doanh định hướng khách hàng.........................................................................................25 Phát triển nhanh, liên tục cải cách để bền vững........................................................................25 Lấy con người làm yếu tố cốt lõi. .............................................................................................25 4. Giá trị cốt lõi .........................................................................................................................25 Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý............................................................................25 Trưởng thành qua những thách thức và thất bại........................................................................26 Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh..................................................................................26 Sáng tạo là sức sống..................................................................................................................26 Tư duy hệ thống. ......................................................................................................................26 Kết hợp Đông Tây..................................................................................................................26 Truyền thống và cách làm người lính........................................................................................26 Viettel là ngôi nhà chung.......................
Trang 1PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ 5
I KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ 5
II CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRÊN THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ 5
1 Chiến lược cạnh tranh 5
1.1 Chiến lược chi phí thấp 5
1.2 Chiến lược khác biệt hóa 8
1.3 Chiến lược trọng tâm 10
2 Chiến lược kinh doanh cấp công ty 11
2.1 Chiến lược đa quốc gia ( Multidomestic Strategy) 11
2.2 Chiến lược quốc tế ( International Stragegy) 12
2.3 Chiến lược toàn cầu ( Global Strategy) 13
2.4 Chiến lược xuyên quốc gia ( Transnational Strategy) 14
3 Chiến lược kinh doanh quốc tế theo hướng phát triển hoạt động 15
3.1 Chiến lược phát triển tập trung 15
3.2 Chiến lược phát triển hội nhập dọc 17
3.3 Chiến lược đa dạng hóa 18
PHẦN II: GIỚI THIỆU TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL 20
I GIỚI THIỆU CHUNG VỀ VIETTEL 20
II HOẠT ĐỘNG KINH DOANH: 20
1 Sứ mạng: 21
2 Triết lý kinh doanh: 21
3 Quan điểm phát triển: 21
4 Giá trị cốt lõi 21
5 Mục tiêu của tập đoàn Viettel: 22
III CHẶNG ĐƯỜNG PHÁT TRIỂN: 22
1 Các mốc thời gian quan trọng: 22
Trang 22 Tình hình kinh doanh 23
IV PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 25
1 Các lực lượng cạnh tranh trên thị trường quốc tế 25
1.1 Đối thủ cạnh tranh 25
1.2 Khách hàng 26
1.3 Nhà cung cấp 26
1.4 Các sản phẩm thay thế 27
1.5 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 27
2 Phân tích môi trường trong nước 28
2.1 Các yếu tố về kinh tế 28
2.2 Các yếu tố chính trị 28
2.3 Các yếu tố luật pháp 29
2.4 Các yếu tố văn hóa – xã hội 29
2.5 Các yếu tố công nghệ 29
3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp 30
3.1 Phân tích tình hình tài chính 30
PHẦN III: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC VÀ ĐÁNH GIÁ TRIỂN VỌNG PHÁT TRIỂN 31
I PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC: 31
1 Chiến lược cấp công ty: 31
2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: 33
2.1 Chiến lược về chi phí thấp: 33
2.2 Định giá dựa vào cạnh tranh: 34
2.3 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: 37
2.4 Chiến lược trọng tâm: 39
3 Chiến lược cấp chức năng: 41
Trang 33.1 Chiến lược đầu tư vào công nghệ thông tin 41
3.2 Thành quả đạt được 41
4 Chiến lược kinh doanh trong môi trường cạnh tranh toàn cầu: 42
4.1 Đầu tư tại Lào 44
4.2 Đầu tư tại Peru 44
4.3 Đầu tư tại Mozambique 45
4.4 Đầu tư tại Haiti 45
4.5 Đầu tư tại Campuchia 46
5 Chiến lược thâm nhập thị trường Campuchia là một nỗ lực cho thấy thành công của VIETTEL ở thị trường nước ngoài 46
5.1 Xây dựng và triển khai chiến lược 47
5.2 Kết quả thực hiện chiến lược 48
II ĐÁNH GIÁ, NHẬN ĐỊNH CHUNG: 50
1 PHÂN TÍCH SWOT 50
2 MA TRẬN SPACE: 53
3 MA TRẬN EFE: ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI CỦA VIETTEL 53
4 MA TRẬN IFE: ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG CỦA VIETTEL 55
5 MA TRẬN IE 56
PHẦN IV: ĐỀ XUẤT, KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA VIETTEL 57
I ĐỀ XUẤT: 58
II KIẾN NGHỊ: 61
KẾT LUẬN 64
DANH SÁCH NHÓM 3 65
TÀI LIỆU THAM KHẢO 66
Trang 4LỜI MỞ ĐẦU
Khi thị trường trong nước đã ngày càng trở nên chật chội thì việc tìm kiếm thịtrường nước ngoài là cần thiết để mở rộng quy mô của mỗi doanh nghiệp.Tuy nhiên khôngphải doanh nghiệp Việt Nam nào đầu tư ra nước ngoài đều thuận lợi và đạt thành công
Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel với cách làm ăn mạnh bạo của mình đã trởthành một hiện tượng , tạo ra thành công vượt bậc không chỉ tại thị trường di động VietNam
mà còn cả trên thị trường viễn thông quốc tế
Câu hỏi đặt ra là: Tại sao Viettel có thể thành công đến như vậy? Chiến lược pháttriển kinh doanh quốc tế của Viettel như thế nào? Để trả lời các câu hỏi này, nhóm 3 đã chọn
đề tài “Phân tích, đánh giá và đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tậpđoàn Viễn thông Quân Đội Viettel”
Trang 5PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH QUỐC TẾ
I KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ
Trước hết cần hiểu khái niệm “chiến lược” là gì? Chiến lược là phương hướng và quy môcủa một tổ chức trong dài hạn, chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắpxếp tối ưu các nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và
kỳ vọng của các nhà góp vốn
Chiến lược kinh doanh là chiến lược liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanhnghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể Nó liên quan đến các quyếtđịnh chiến lược về lựa chọn sản phẩm, đáp ứn nhu cầu khách hàng, giảm lợi thế cạnh tranh sovới các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới
Chiến lược kinh doanh quốc tế là tập hợp các mục tiêu, chính sách và kế hoạch hoạt độngcủa doanh nghiệp nhằm đảm bảo sự phát triển quốc tế của doanh nghiệp
II CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRÊN THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ
1 Chiến lược cạnh tranh
Chiến lược cạnh tranh là chiến lược dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh để thành công.Mỗi doanh nghiệp đều có thể tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh, nếu nó thực hiện cácbước đi hợp lý cho phép giành được vị trí hàng đầu trong việc hấp dẫn khách hàng so với cácđối thủ cạnh tranh, mục tiêu để khách hàng cảm nhận được giá trị vượt trội so với những gì màđối thủ cung cấp Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song một cách kháiquát có ba cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh đó là : chiến lược chi phí thấp;chiến lược khác biệt hóa; chiến lược trọng tâm
1.1 Chiến lược chi phí thấp
Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp ưu tiên mọi nỗ lực của mình để hướng tới một mụctiêu hàng đầu “giảm thiểu giá thành”
Trang 6Để đạt được vị thế về chi phí thấp doanh nghiệp tập trung vào công nghệ và quản lý đểgiảm chi phí thông qua phát triển các kỹ năng chế tạo linh hoạt và áp dụng kỹ thuật quản trịvật liệu hiệu quả Do đó, các chức năng quản trị vật liệu và chế tạo là trung tâm chú ý của mộtcông ty đang theo đuổi chiến lược chi phí thấp; các chức năng khác cần định hướng khả năngtạo sự khác biệt của nó để đáp ứng yêu cầu của quản trị vật liệu và chế tạo
Doanh nghiệp không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm bởi để tạo sự khác biệt thườngrất tốn kém , nếu công ty bỏ các nguồn lực của mình để làm ra sản phẩm độc đáo thì chi phí cóthể sẽ tăng lên Doanh nghiệp thường giữ sao cho mức độ khác biệt không quá thấp so vớidoanh nghiệp tạo sự khác biệt với việc công ty bỏ nguồn lực của mình để phát triển sản phẩm,song ở mức lại họ lại có thể có được lựoi thế chi phí thấp
Doanh nghiệp chi phí thấp không cố gắng trở đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa
ra tính năng mới, sản phẩm mới.Họ chờ cho đến khi các khách hàng có mong muốn một đặctính hay dịch vụ, rồi mới cung cấp đặc tính hay dịch vụ đó
Nhóm khách hàng mà doanh nghiệp phục vụ thường là nhóm “khách hàng trung bình” Lý
do sử dụng phương án này bởi vì việc phát triển một tuyến sản phẩm đáp ứng nhu cầu của cácphân đoạn thị truờng khác nhau là một cách làm tốn kém Dù khách hàng có thể không hòantoàn thỏa mãn về sản phẩm, nhưng điều quan trọng là công ty thường đòi hỏi mức giá thấp hơn
so với các đối thủ đang cố hấp dẫn khách hàng bằng các sản phẩm độc đáo, chất lượng cáo , vàcông ty vẫn có lý khi giá cả vẫn còn hẫp dẫn ở phân đoạn thị trường này
1.1.1 Ưu điểm
Sử dụng chiến lược chi phí thấp doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh với các đối thủ trongngành lớn Các đối thủ cạnh tranh rất sợ canh tranh về giá bởi họ có it lợi thế hơn hẳn về chiphí Thay vì cạnh trang giá, các đối thủ trường né tránh bằng một số công cụ tạo sự khác biệt.Tuy nhiên, ngay cả khi các đổi thủ cạnh tranh trên cơ sở giá, doanh nghiệp đang theo đuổichiến lược chi phí thấp vẫn có thể thu được mức lợi nhuận tối thiểu sau khi các đổi thủ cạnhtranh của nó đã bị thiệt hại đáng kể qua cạnh tranh
Trang 7Doanh nghiệp có khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh Với lợi nhuận cao tươngđối so với đối thủ cạnh tranh , doanh nghiệp có khả năng dễ dàng hấp thụ được sự tăng giá từphía nhà cung cấp Khi ngành phải đối mặt với sự tăng chi phí từ nhà cung cấp, chỉ có doanhnghiệp mới có khả năng trả cao hơn mà vẫn phải duy trì mức sinh lợi nhuận, cuối cùng danhngiệp có sức mạnh có thể thúc ép các nhà cung cấp giảm giá Hơn nữa, doanh nghiệp áp dụngchiến lược chi phí thấp thường có một thị phần lớn, họ sẽ thực hiện mua sắm khối lượng tươngđối lớn qua đó làm tăng năng lực thương lượng với các nhà cung cấp.
Có thể tăng năng lực thương lượng với khách hàng Những khách hang có quyền lực mạnh
có thể thúc ép doanh ngiệp giảm giá, nhưng dù sao giá cũng không thể giảm xuống đến mức
mà người cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp có thể thu đuợc lợi nhuận thấp Mặc dù , những ngườimua quyền lực có thể ép giá doanh nghiệp giảm xuống mức này, nhưng họ sẽ không làm nhưthế Bởi vì nếu giá vẫn hạ đến mức để cho đối thủ cạnh tranh không đạt được lợi nhuận bìnhquân, khi đó họ rời khỏi thị trường , để lại cho doanh nghiệp ở vị thí mạnh hơn Bấy giờ kháchhàng sẽ mất đi quyền năng của họ, giá lại tăng vì trong ngành chỉ còn lại doanh nghiệp , không
có đối thủ cạnh tranh
Sản phẩm của doanh nghiệp cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế Khi phải đối mặt vớikhả năng thay thế sản phẩm, doanh nghiệp có tính linh hoạt cao hơn đối thủ Nếu có sản phẩmthay thế bắt đầu đi vào thị trường , doanh nghiệp sẽ giảm giá của mình để cạnh tranh vớinhững sản phẩm này và duy trì thị phần
Lợi thế chi phí thấp giúp doanh nghiệp tạo lập một rào cản thâm nhập thị trường vì cáccông ty khác không thể thâm nhập và thích ứng với giá mà doanh nghiệp đã đề ra Do đódoanh nghiệp tương đối an toàn chừng nào mà duy trì lợi thế chi phí và giá cả vẫn là điều thenchốt đối với một số lượng lớn người mua
1.1.2 Nhược điểm
Công nghệ để đạt mức chi phí thấp là tốn kém, rủi ro.Công ty mới có thể áp dụng các côngnghệ mới với chi phí thấp hơn để tạo cho họ một lợi thế cạnh tranh chi phí so với các côngnghệ mà doanh nghiệp dùng đã trở nên lạc hậu
Trang 8Sản phẩm dễ dàng bị bắt chước.Chi phí đầu tư không nhiều, sản phẩm có sự khác biệtkhông lớn , do vậy khả năng những đối thủ cạnh tranh bắt chước một cách dễ dàng các phươngthức của doanh nghiệp là một mối de doạ với chiến lược chi phí thấp.
Khi doanh nghiệp chuyên tâm vào giảm chi phí sản xuất, họ có thể không chú ý đến thịhiếu và nhu cầu của khách hàng Họ có thể làm những quyết định giảm chi phí nhưng lại tácđộng trầm trọng làm giảm chất lượng sản phẩm
1.2 Chiến lược khác biệt hóa
Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm cách tạo ra lợi thế cạnh tranh dựa trên tính đặcthù của sản phẩm cung cấp, được thị trường thừa nhận và đánh giá cao
Mục tiêu của chiến lược cố thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các đối thủcạnh tranh không thể làm với ý định sẽ đòi hỏi mức giá tăng thêm và giành được lợi nhuận trênmức trung bình ngành
Sử dụng chiến lược doanh nghiệp tập trung vào việc khác biệt hóa, tìm cách tạo ra các sảnphẩm ( hàng hóa hay dịch vụ ) mà được khách hàng nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tínhquan trọng Sự khác biết hóa về sản phẩm có thể đạt được bằng ba cách: chất lượng, sự cảitiến và đáp ứng khách hàng Càng ít sự tương tự với các đối thủ công ty càng được bảo vệtrước sự cạnh tranh và càng mở rộng sự hấp dẫn thị trường cho công ty
Chính nhờ tạo sự khác biệt hóa ,doanh nghiệp có quyền định giá sản phẩm của mình ởmức cao bởi họ đã tạo sự thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các đối thủ cạnhtranh không thể làm được Doanh nghiệp sẽ có thế để đòi hỏi mức giá tăng thêm, thu nhập tạo
ra bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm cho phép doanh nghiệp làm tốt hơn các đối thủcạnh tranh của nó và giành được lợi nhuận trên mức trung bình ngành Khách hàng cũng sẵnlòng trả cho điều đó bởi họ tin vào chất lượng được khác biệt hóa của sản phẩm
Doanh nghiệp sử dụng chiến lược khác biệt hóa cần tập trung vào việc phân đoạn thịtrường của nó thành nhiều phân khúc khác nhau Doanh nghiệp cung cấp từng sản phẩm chomỗi phân đoạn và sau đó phát triển trở thành doanh nghiệp rộng rãi
Trang 9Việc phát triển khả năng khác biệt hóa để tạo ra lợi thế khác biệt chi phí thường rất tốnkém Tuy nhiên, sự tập trung vào chức năng nhất định không có nghĩa là việc kiểm soát chi phí
là không quan trọng với người khác biệt hóa Doanh nghiệp tạo khác biệt phải kiểm soát tất cảcác chi phí để phát hiện yếu tố nào đó không thực sự tác động tới lợi thế khác biệt hóa của nó,chỉ có như vậy mới có thể làm cho giá của sản phẩm không vượt quá những gì mà các kháchhàng sẵn lòng trả
1.2.1 Ưu điểm
Sự trung thành của khách hàng với nhãn hiểu sản phẩm của doanh nghiệp giúp doanhnghiệp có khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong ngành lớn Nó bảo vệ doanh về mọi mặt
và bảo đảm cho công ty chống lại các đối thủ cạnh tranh
Công ty tạo khác biệt có khả năng thương lượng với nhà cung cấp là mạnh, họ sẽ khôngcảm thấy khó khăn với nhà cung cấp quyền lực bởi vì chiến lược của họ hướng tới việc đòi hỏimức giá cao hơn chứ không phải hướng về chi phí sản xuất Như vậy người tạo khác biệt cóthể chịu đựng được việc tăng phần nào giá đầu vào
Những người tạo khác biệt có khả năng thương lượng đối với khách hàng cũng mạnh, họdường như không cảm thấy có vấn đề với người mua, bởi họ cung cấp cho người mua một sảnphẩm độc đáo Chỉ có nó mới có thể cung cấp sản phẩm vì vậy nó cần có lòng trung thànhnhãn hiệu Những người tạo khác biệt có thể chuyển sự tăng giá về phía khách hàng, bởi vìkhách hàng sẵn lòng trả mức giá tăng thêm
Sự khác biệt và trung thành của khách hàng cũng tạo nên một rào cản với các công ty khác
cố thâm nhập ngành Các công ty mới bị buộc phải phát triển khả năng khác biệt hóa để có thểcạnh tranh và làm việc đó thì rất tốt kém
Sự đe doạ của các sản phẩm thay thế ít bới nó tuỳ thuộc khả năng đáp ứng với nhu cầu củakhách hàng mà các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh tạo ra so với các sản phẩm của doanhnghiệp và phá vỡ lòng trung thành nhãn hiệu của khách hàng
1.2.2 Nhược điểm
Trang 10Các vấn đề chính với một chiến lược tạo khác biệt là phải tập trung vào khả năng dài hạncủa công ty để duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm có thể nhận thấy được trong mắtcủa khách hàng Các ưu thế của người đi tiên phong cũng chỉ kéo dài đến khi chất lượng sảnphẩm của tất cả các đối thủ cạnh tranh nâng lên và sự trung thành nhãn hiệu giảm xuống.Các đối thủ cạnh tranh đã vận động nhanh để bắt chước và sao chép một cách thành côngnhững người tạo khác biệt , khi đó họ khó có thể duy trì mức giá tăng thêm Khi sự khác biệtxuất phát từ thiết kế hay những đặc tính vật lý của sản phẩm, những người tạo khác biệt có rủi
ro lớn hơn vì dễ bị bắt chước hơn Khi sự khác biệt bắt nguồn từ chất lượng của sự phục vụhay tin cậy hoặc từ một nguồn vô hình nào đó như là sự bảo đảm ,uy tín … công ty sẽ đượcbảo đảm nhiều hơn
1.3 Chiến lược trọng tâm
Là chiến lược theo đó doanh nghiệp tìm cách tránh sự đối đầu trực tiếp với các đối thủ đểkiểm soát một “thị trường nhất định”
Sự khác biệt chủ yếu với hai chiến lược trên là nó hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu củanhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế Sau khi đã chọn một phân đoạn thị trường, có thểtiếp tạo sự khác biệt theo hướng chi phí thấp hoặc khác biệt hóa
Doanh nghiệp tập trung dường như phát triển một cách thành công về chất lượng sảnphẩm bởi vì những hiểu biết sâu sắc của họ về một nhóm nhỏ khách hàng hay vùng Hơn nữa,
sự tập trung vào một phạm vi nhỏ của các sản phẩm đôi khi cho phép phát triển sự cải tiếnnhanh hơn một nhà khác biệt rộng rãi có thể làm
Những doanh nghiệp tập trung không cố gắng phục vụ tất cả các thị trường mà chỉ tậptrung phục vụ phân khúc mục tiêu, bởi vì làm như vậy sẽ tránh được đối đầu trực tiếp với cácnhà khác biệt rộng rãi Thay vì điều đó, họ thường hướng vào tạo dựng thị phần trên chỉ mộtphân đoạn cụ thể có thể xác định về phương diện địa lý, loại khách hàng, hay bới phân đoạncủa tuyến sản phẩm
1.3.1 Ưu điểm
Trang 11Khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các đối thủ cạnh tranhkhác không thể làm được Tuy nhiên ,doanh nghiệp vẫn phải tự bảo vệ trước các đối thủ saocho có thể liên tục cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ còn đối thủ của nó thì không thể làmnhư vậy Khả năng này cũng giúp cho người theo chiến lược tập trung có quyền lực với ngườimua, bởi vì họ không thể nhận những thứ như vậy từ bất kỳ ai khác.
Doanh nghiệp là người hiểu rõ phân khúc mà mình phục vụ nhất, luôn tập trung để đạt hiệuquả, chất lượng, sự cải tiến nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng
1.3.2 Nhược điểm
Với những nhà cung cấp có sức mạnh, doanh nghiệp ở vào thế bất lợi , bởi vì khối lượngmua của nó rất nhỏ, lúc đó sức mạnh thuộc về nhà cung cấp Mặc dù vậy, trong chừng mựcnhất định những người mua trung thành của công ty sẽ sẵn lòng chấp nhận sự dịch chuyển chiphí tăng thêm ở đầu vào sang giá, bất lợi này vì thế không phải điều gì đó đáng kể
Doanh nghiệp chỉ sản xuất khối lượng nhỏ nên chi phí sản xuất của nó thường cao hơn chiphí sản xuất của các doanh nghiệp có chi phí thấp Chi phí cao hơn có thể làm giảm hẳn khảnăng sinh lợi khi doanh nghiệp buộc phải đầu tư mạnh vào việc phát triển một khả năng khácbiệt hóa để cạnh tranh với các công ty khác biệt
Các khe hở tập trung có thể đột ngột mất do sự thay đổi công nghệ hay sự thay đổi sở thíchcủa khách hàng Không giống như các doanh nghiệp khác biệt rộng rãi, công ty không thể dịchchuuyển một cách dễ dàng tới các khe hở mới chính bởi sự tập trung các nguồn lực và nănglực cạnh tranh của nó vào một hay vài khe hở
2 Chiến lược kinh doanh cấp công ty
2.1 Chiến lược đa quốc gia ( Multidomestic Strategy)
Công ty đa quốc gia áp dụng chiến lược quốc tế cố gắng tạo giá trị bằng cách chuyển kỹnăng và sản phẩm có giá trị sang thị trường nước ngoài nơi mà đối thủ cạnh tranh thiếu kỹnăng và những sản phẩm đó
Trang 12Hầu hết công ty quốc tế tạo giá trị bằng cách chuyển sản phẩm đề nghị phát triển ở nhàsang thị trường mới Họ tập trung chức năng phát triển sản phẩm ở nhà (R&D) Tuy nhiên, họcũng có xu hướng thành lập chức năng chế tạo và marketing trong mỗi quốc gia chủ yếu mà họkinh doanh Trong khi đó thực hiện biến đổi sản phẩm theo địa phương và chiến lượcmarketing bị giới hạn Đồng thời văn phòng chính duy trì kiểm soát chặt chẽ chiến lượcMarketing và sản phẩm ở hầu hết các công ty quốc tế.
2.2 Chiến lược quốc tế ( International Stragegy)
Là chiến lược điều chỉnh sản phẩm và chiến lược marketing ở mỗi thị trường quốc gia chophù hợp với sở thích và điều kiện của mỗi địa phương Để thực hiện chiến lược đa nội địa, cáccông ty thường thành lập các cơ sở độc lập lớn ở các quốc gia khác nhau
Một chiến lược đa nội địa sẽ có ý nghĩa nhất khi mà có nhiều sức ép về sự đáp ứng nội địa
và ít sức ép về việc cắt giảm chi phí Cấu trúc chi phí cao kết hợp với sự gia tăng gấp 3 lầnthiết bị sản xuất đã làm cho chiến lược này không thích hợp trong các ngành công nghiệp màsức ép về chi phí là khắc nghiệt Một sự kết hợp yếu kém khác với chiến lược này là một vàicông ty đa nội địa đã phát triển trong sự phân quyền của các liên bang mà trong đó mỗi quốc
Trang 13gia có một chức năng phụ trợ trong một lãnh thổ tự trị lớn Khi sự thay đổi về môi trường giữacác quốc gia càng lớn, chiến lược đa nội địa của công ty là một tập hợp các chiến lược cạnhtranh ở từng quốc gia cụ thể
Các chiến lược đa nội địa thường thích hợp với các công ty trong các ngành mà sở thíchcủa người tiêu dùng là không giống nhau ở các quốc gia, chẳng hạn như các sản phẩm thựcphẩm và một số phương tiện thông tin Kết quả là, họ thường thất bại trong việc đạt được lợiích của đường cong kinh nghiệm và tính kinh tế của địa điểm Vì thế, nhiều công ty đa quốcgia có cơ cấu chi phí cao thường có xu hướng thực hiện không tốt tác dụng đòn bẩy của khảnăng vượt trội trong công ty
2.2.1 Ưu điểm
Doanh nghiệp có khả năng đáp ứng được yêu cầu địa phương Chiến lược này cho phép cáccông ty nghiên cứu kỹ sở thích của người tiêu dùng ở thị trường các quốc gia khác nhau, đápứng nhanh chóng và có hiệu quả các sở thích mới của người tiêu dùng Kết quả mà các công tymong đợi khi đưa ra những sản phẩm mới là người tiêu dùng sẽ nhận biết được giá trị cao hơn sovới sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, cho phép công ty theo chiến lược đa nội địa được định giácao hơn và giành được thị phần lớn hơn
2.2.2 Nhược điểm
Doanh nghiệp sử dụng chiến lược này không khai thác lợi ích kinh tế địa phương của qui
mô trong việc phát triển, sản xuất hay marketing sản phẩm được
Thông thường một chiến lược đa nội địa làm tăng chi phí cho các công ty quốc tế và buộccác công ty này phải định giá bán cao hơn để thu hồi những chi phí đó Do đó, chiến lược đanội địa thường không thích hợp với các ngành mà công cụ cạnh tranh bằng giá cả
Khi quyết định thực hiện chiến lược này, định hướng chủ yếu của các công ty là đáp ứngcác điều kiện môi trường của từng quốc gia thị trường, vì vậy sản phẩm của doanh nghiệpthiếu đáp ứng nhu cầu địa phương
2.3 Chiến lược toàn cầu ( Global Strategy)
Trang 14Là chiến lược tung ra các sản phẩm giống nhau và sử dụng cùng một chiến lược marketing
ở tất cả các thị trường quốc gia
Các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu sẽ tập trung việc gia tăng lợi nhuận bằng việc cắtgiảm chi phí để đạt được lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm Họ theo đuổi chiến lược
hạ thấp chi phí Sản xuất, marketing và các hoạt động R&D của công ty theo đuổi chiến lượctoàn cầu sẽ tập trung vào một vài địa điểm thuận lợi Các công ty toàn cầu sẽ không hướng đếnviệc đáp ứng các yêu cầu của từng bộ phận khách hàng trong việc cung cấp sản phẩm và chiếnlược marketing bởi vì chi phí cho việc cá biệt hóa sản phẩm cao Thay vì vậy, các công ty toàncầu hướng đến việc đưa ra thị trường các sản phẩm tiêu chuẩn hóa trên toàn cầu Vì vậy họ cóthể thu hoạch được tối đa lợi ích từ quy mô Họ cũng đồng thời hướng đến việc sử dụng các lợithế về chi phí để hỗ trợ cho việc công kích giá trên thị trường thế giới
Những chi phí tiết kiệm được cho phép công ty bán sản phẩm với giá thấp hơn các đối thủcạnh tranh hoặc so với trước đây, giúp cho công ty mở rộng được thị phần trên đoạn thị trườngcủa mình Điều này sẽ giúp công ty có điều kiện phối hợp các khả năng và các nguồn lực tiềmtang của địa phương để tạo được lợi thế cạnh tranh mạnh hơn so với các đối thủ khắp thế giới
2.3.2 Nhược điểm
Chiến lược toàn cầu là làm cho công ty không chú ý đến sự khác biệt quan trọng trong sởthích của người mua giữa các thị trường khác nhau và cũng không có khả năng nhận ra kinh tếđịa phương
Trang 15Một chiến lược toàn cầu không cho phép công ty thay đổi sản phẩm của nó, trừ phi thay đổitrên bề mặt như màu sắc, đóng gói, loại sơn dùng để sơn bề mặt và các đặc điểm nhỏ khác.Điều này có thể tạo ra cơ hội cho đối thủ cạnh tranh nhảy vào đáp ứng nhu cầu đang bị bỏtrống của người tiêu dùng và tạo ra một thị trường mới Chiến lược này không thích hợp ởnhững nơi đòi hỏi sự thích nghi địa phương cao Doanh nghiệp sẽ không có khả năng nhận rakinh tế địa phương
2.4 Chiến lược xuyên quốc gia ( Transnational Strategy)
Là chiến lược kết hợp giữa chiến lược đa quốc gia và chiến lược toàn cầu
Chiến lược xuyên quốc gia áp dụng khi một công ty đối mặt với áp lực giảm chi phí cao vàđáp ứng yêu cầu địa phương.Một công ty áp dụng chiến lược chuyển đổi cố gắng đạt mục tiêuchi phí thấp và lợi thế khác nhau Áp lực cho đáp ứng yêu cầu địa phương và giảm chi phí lànhững mâu thuẫn trong công ty Tuy nhiên đáp ứng yêu cầu địa phương sẽ nâng phí đồng thờiyêu cầu giảm phí sẽ khó có thể đạt được
2.4.1 Ưu điểm
Môi trường ngày nay điều kiện cạnh tranh quá mạnh trên thị trường toàn cầu, công ty phảikhám phá kinh tế chi phí dựa trên kinh nghiệm và kinh tế vùng, họ phải chuyển cạnh tranh hạtnhân trong công ty, và họ phải làm để tập trung tất cả đáp ứng yêu cầu địa phương
Họ nêu rằng xí nghiệp kinh doanh hiện đại, cạnh tranh hạt nhân không chỉ có ở nước nhà Họ
có thể phát triển ở bất cứ hoạt động nào của công ty Vì vậy, họ duy trì dòng chảy của kỹnăng lao động, và sản phẩm đề nghị không chỉ trong một cách thức, từ công ty nướcchính quốc sang công ty con ở nước ngoài, như trường hợp của công ty áp dụng chiếnlược quốc tế Hơn nữa dòng chảy này cũng sẽ từ công ty con đến chính quốc và từ công tycon này sang công ty con nước ngoài khác- quá trình này được xem là học tập toàn cầu
Biến đổi sản phẩm đề nghị và Marketing thích ứng với yêu cầu địa phương, đáp ứng nhuđược nhu cầu của người dân cao nhất
2.4.2 Nhược điểm
Trang 16Doanh nghiệp khó khăn trong việc vừa phải tìm giải pháp đáp ứng nhu cầu địa phương, vừaphải tìm cách để giảm bớt chi phí.
3 Chiến lược kinh doanh quốc tế theo hướng phát triển hoạt động
3.1 Chiến lược phát triển tập trung
Là chiến lược nhằm tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách đặt trọng tâm vào những sản phẩm và/ hoặc thị trường hiện tại
Với chiến lược phát triển tập trung, trong quá trình xây dựng chiến lược, nhà kinh doanh sẽ dựa trên các yếu tố hiện tại như ngành sản xuất, trình độ sản xuất cũng như quy trình công nghệ hiện tại mà thay đổi yếu tố sản phẩm hay thị trường Từ đó, công ty
có 3 phương thức để thực hiện chiến lược này:
o Chiến lược xâm nhập thị trường : Là chiến lược tăng trưởng cho sản phẩm hiện đang
sản xuất tiêu thụ tại thị trường cũ chủ yếu nhờ các lỗ lực hoạt động marketing Với chiến lược này doanh nghiệp có thể tăng thị phần bằng các giải pháp chiến lược như
tăng sức mua của khách hàng , lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh hay mua lại mộthay nhiều đối thủ cạnh tranh
o Phát triển thị trường : Là chiến lược phát triển thị trường là chiến lược tìm cách bán các
sản phẩm hiện tai trên thị trường mới Theo chiến lược này, khi quy mô nhu cầu của thịtrường hiện tại bị thu hẹp, công ty cần nỗ lực tìm kiếm thị trường mới để bán các sản phẩmhiện đang sản xuất với các giải pháp như Tìm kiếm thị trường trên các địa bàn mới baogồm vùng lãnh thổ, quốc gia khác ,tìm kiếm khách hàng mục tiêu mới hay tìm ra các giá trị
sử dụng mới sản phẩm
o Phát triển sản phẩm :Là chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược phát triển sản phẩm
mới tiêu thụ ở các thị trường hiện tại của công ty
3.1.1 Ưu điểm
Tránh được những phức tạp về quản lý mà các doanh nghiệp đa dạng hoá thường gặp Mức
độ đa dạng hoá càng ít càng dễ xác định mục tiêu và hướng đi cho công ty.Công ty có thể tập
Trang 17trung nguồn lực của mình vào hoạt động sở trường, khai thác các điểm mạnh nổi bật tạo sự độcđáo, khác biệt cho sản phẩm , dịch vụ mà đối thủ cạnh tranh trên thị trường đã xác định
Công ty có điều kiện nắm bắt, theo dõi những diễn biến về môi trường kinh doanh, thịtrường, nhờ đó đưa ra những quyết định nhanh chóng, kịp thời Yếu tố này đặc biệt là quantrọng khi công ty kinh doanh trong môi trường cạnh tranh cao, công nghệ thay đổi nhanhchóng.Khi kinh doanh trong một ngành, công ty hiểu rõ được nhu cầu cũng như sự thay đổi thịhiếu của khách hàng để cải tiến hoặc đưa ra sản phẩm mới phù hợp hơn
3.1.2 Nhược điểm
Giới hạn về lĩnh vực kinh doanh đôi khi không đảm bảo lợi thế cạnh tranh trong dài hạn.Trong những điều kiện nhất định, cần phải phát triển theo hướng hội nhập dọc nhằm tạo ra giátrị và lợi thế cạnh tranh.Công ty có thể gặp khó khăn trong việc tối đa hoá lợi nhuận nếu tốc độtăng trưởng của ngành thấp.Công ty có thể gặp rủi ro trong quá trình phát triển vì sức hấp dẫncủa ngành suy giảm theo thời gian
Chiến lược tập trung vào một ngành có thể tạo nên nhiều cứng nhắc trong tổ chức, bởi họ
sẽ thụ động, không có khả năng thay đổi và thích ứng khi thị trường của họ bắt đầu giảmsút.Công ty có thể bỏ lỡ cơ hội sử dụng những tính năng nổi bật của mình vào ngành nghềkhác
3.2 Chiến lược phát triển hội nhập dọc
Chiến lược phát triển hội nhập dọc là việc công ty tự đảm nhiệm luôn cả khâu cung cấpnguyên liệu hoặc khâu phân phối sản phẩm
Chiến lược này thích hợp cho tổ chức trong ngành sản suất mạnh nhưng e ngại chiến lượctăng trưởng tập trung vì thị trường bão hoà Nó thích hợp cho cơ hội có sẵn, phù hợp dài hạn,mục tiêu của doanh nghiệp Cho phép khai thác đầy đủ tiềm năng của doanh nghiệp Chiếnlược phối hợp dọc có 3 cách phân loại theo tiến trình phân phối, mức độ phân phối hay căn cứvào phạm vi phối Tuy nhiên 2 chiến lược thường được dựa trên mức độ phân phối là hội nhậpdọc thuận chiều ( doanh nghiệp giành lấy quyền kiểm soát đầu ra) và chiến lược hội nhập dọcngược chiều ( doanh nghiệp giành lấy quyền kiểm soát đầu vào)
Trang 183.3 Chiến lược đa dạng hóa
Là chiến lược doanh nghiệp đầu tư vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp
đã có ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện tại
Nguyên nhân dẫn đến chiến lược đa dạng hoá là khi sản phẩm truyền thống của doanhnghiệp bị ế ẩm có thể do nhu cầu thị trường giảm hoặc do cạnh tranh tăng thì doanh nghiệpphải có hướng đa dạng hoá các hoạt động hoặc thị trường mới ,tìm cách phân tán tốt những rủi
ro và cần thiết về lợi nhuận và thu nhập giữa các hoạt động khác,…
Chiến lược đa dạng hóa có hai hình thức :
o Đa dạng hóa liên kết : Là tham gia vào một hoạt động mới nối kết hoạt động hiện hữu của
công ty về một số khâu như: sản xuất, marketing, quản trị vật tư hoặc kỹ thuật công nghệ.Hoạt động kinh doanh mới có nhiều điểm chung với hoạt động kinh doanh cũ, là đầu tưvào một ngành công nghiệp khác nhưng liên quan, theo một cách nào đó, với các hoạtđộng hiện tại của tổ chức
Trang 19o Đa dạng hóa không liên kết : Là tham gia vào một hoạt động mới không có sự kết nối nào
rõ ràng với bất cứ hoạt động hiện hữu nào
3.3.1 Ưu điểm
Doanh nghiệp tận dụng được cơ hội phát triển trên thị trường mới sang quốc gia khác từ kếtquả hoạt động ngoại giao của chính phủ quốc gia
Tăng khả năng cạnh trạnh bằng việc đa dạng hoá sản phẩm.Những ngành mới, những đơn
vị kinh doanh mới có thể giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí chung, tận dụng mạng lưới bánhàng hiện có
3.3.2 Nhược điểm
Đa dạng hoá có thể tạo giá trị cho một công ty, song điều này cũng không thể tránh khỏicác chi phí quản lý Số lượng các đơn vị kinh doanh trong công ty càng lớn càng yêu cầu sựhốihợp các giữa chúng và càng tăng chi phí quản lý.,khả năng để giá trị tạo ra bởi đa dạng hoákhôngtheo kịp các chi phí phát sinh bởi chiến lược này
Trang 20PHẦN II: GIỚI THIỆU TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL
I GIỚI THIỆU CHUNG VỀ VIETTEL
Trụ sở giao dịch: Số 1, Giang Văn Minh, Kim Mã, Ba Đình, Hà Nội
Điện thoại: 04 62556789
Fax: 04 62996789
Email: gopy@viettel.com.vn
Website: www.viettel.com.vn
Tên cơ quan sáng lập: Bộ Quốc phòng
Tập đoàn Viễn thông Quân đội được thành lập theo quyết định 2097/2009/QĐ-TTg của
Thủ tướng Chính phủ ký ngày 14/12/2009 Là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhànước với số vốn điều lệ 50.000 tỷ đồng và là một doanh nghiệp quân đội kinh doanh trong lĩnhvực bưu chính – viễn thông và công nghệ thông tin Với một slogan "Hãy nói theo cách củabạn", Viettel luôn nỗ lực để thấu hiểu khách hàng , lắng nghe khách hàng
II HOẠT ĐỘNG KINH DOANH:
Cung cấp dịch vụ Viễn thông
Truyền dẫn
Bưu chính
Phân phối thiết bị đầu cuối
Đầu tư tài chính
Truyền thông
Đầu tư bất động sản
Trang 21 Xuất nhập khẩu.
Đầu tư nước ngoài
1 Sứ mạng:
Sáng tạo để phục vụ con người – Caring Innovator
2 Triết lý kinh doanh:
Tiên phong, đột phá trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ hiện đại, sáng tạo đưa ra các giảipháp nhằm tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới, chất lượng cao, với giá cước phù hợp đáp ứng nhucầu và quyền được lựa chọn của khách hàng
Luôn quan tâm, lắng nghe khách hàng như những cá thể riêng biệt để cùng họ tạo ra cácsản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo
Đem những gì tốt nhất của Viettel ra nước ngoài Viettel sinh ra từ khó khăn với tinh thầncủa người lính nên không ngại đi vào vùng có “địa tô” thấp.Vì khó khăn nên Viettel đêmkhông được ngủ và phải thức nghĩ cách nên sẽ trưởng thành hơn Viettel có triết lý văn hóa là
“ vào chỗ chết để tìm đường sống”, đây là nhận thức quan trọng của Viettel
3 Quan điểm phát triển:
Kết hợp chặt chẽ kinh tế với Quốc phòng
Chú trọng đầu tư vào cơ sở hạ tầng
Kinh doanh định hướng khách hàng
Phát triển nhanh, liên tục cải cách để bền vững
Lấy con người làm yếu tố cốt lõi
4 Giá trị cốt lõi
Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý
Trang 22 Trưởng thành qua những thách thức và thất bại.
Viettel là ngôi nhà chung
Triết lý kinh doanh
5 Mục tiêu của tập đoàn Viettel:
Theo định hướng phát triển đến năm 2015, Viettel không chỉ muốn khẳng định vị thế chủđạo quốc gia về viễn thông và công nghệ thông tin, mà còn có khát vọng trở thành tập đoàn đaquốc gia, nằm trong tốp 30 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất thế giới Doanh thu đếnnăm 2015 là khoảng 200.000-250.000 tỷ đồng Tốc độ tăng trưởng bình quân từ 15-17%/năm.Chiến lược kinh doanh của tập đoàn trong 5 năm tới hướng vào 3 lĩnh vực chính là: Viễn thông(thị trường cả trong và ngoài nước) chiếm 70%; sản xuất thiết bị điện tử, viễn thông; đầu tư bấtđộng sản
III CHẶNG ĐƯỜNG PHÁT TRIỂN:
1 Các mốc thời gian quan trọng:
Năm 1989: Thành lập công ty Ðiện tử thiết bị thông tin, tiền thân của Tổng Công ty Viễnthông Quân đội (Viettel) được thành lập
Năm 1995: Đổi tên thành Công ty Ðiện tử Viễn thông Quân đội (tên giao dịch là Viettel),chính thức được công nhận là nhà cung cấp viễn thông thứ hai tại Việt Nam, được cấp đầy đủcác giấy phép hoạt động
Trang 23Năm 1999: Hoàn thành đường trục cáp quang Bắc – Nam với dung lượng 2.5Gbps có côngnghệ cao nhất Việt Nam với việc áp dụng thành công sáng kiến thu – phát trên một sợi quang.Năm 2000: Là doanh nghiệp đầu tiên ở Việt Nam cung cấp dịch vụ thoại sử dụng côngnghệ IP (VoIP) trên toàn quốc.
Năm 2001: Cung cấp dịch vụ VoIP quốc tế
Năm 2002: Cung cấp dịch vụ truy nhập Internet
Năm 2003: Cung cấp dịch vụ điện thoại cố định (PSTN).Cổng vệ tinh quốc tế
Năm 2004: Cung cấp dịch vụ điện thoại di động Cổng cáp quang quốc tế
Năm 2005: Thành lập Tổng Công ty Viễn thông quân đội Cung cấp dịch vụ mạng riêng ảo.Năm 2006: Đầu tư sang Lào và Campuchia
Năm 2007: Doanh thu 1 tỷ USD 12 triệu thuê bao Hội tụ 3 dịch vụ cố định – di động –Internet
Năm 2008: Doanh thu 2 tỷ USD Nằm trong 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới
Số 1 Campuchia về hạ tầng Viễn thông
Năm 2010: Doanh thu 4 tỷ USD Viettel trở thành tập đoàn
Năm 2011: Lọt vào top 20 nhà mạng lớn nhất thế giới
Năm 2012: Doanh thu đạt 7 tỉ USD, và trở thành doanh nghiệp dẫn đầu ngành mặc dù thịphần chỉ chiếm thứ 2 trong nước
2 Tình hình kinh doanh
Trong những năm gần đây nhờ cách làm ăn mạnh bạo của mình mà Viettel đã có bướcphát triển nhảy vọt Doanh thu và lợi nhuận của Viettel vẫn luôn duy trì được ở mức cao dùnền kinh tế vẫn bị ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế giới từ năm 2008
Trang 25Viettel mặc dù là doanh nghiệp phát triển sau các nhà mạng như Vinaphone, Mobiphonenhưng trong chặng đường phát triển của mình, công ty đã có những phát triển nhảy vọt , sốlượng thị phần tăng theo cấp số nhân không chỉ thị trường trong nước mà phát triển cả thịtrường nước ngoài.
IV PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
1 Các lực lượng cạnh tranh trên thị trường quốc tế
Khi tham gia thị trường quốc tế đòi hỏi các doanh nghiệp phải xem xét đến các yếu tố củamôi trường tác nghiệp tại thị trường đó Các tác động theo mô hình cạnh tranh của M.Portergồm :
1.1 Đối thủ cạnh tranh
Cơ chế kết nối không rõ ràng, đối thủ cạnh tranh sử dụng ưu thế thị trường để gây bất lợi,các DN viễn thông đang hoạt động nước sở tại chủ yếu là liên doanh với nước ngoài nên cónhiều kinh nghiệm cũng như tiềm lực để cạnh tranh
Trang 261.2 Khách hàng
Viettel đang lựa chọn các thị trường mà ở đó ít doanh nghiệp lớn khai thác, đang phát triển
về kinh tế lẫn viễn thông đó thường là các quốc gia nhỏ, số lượng dân số ít như Lào, Haiti,hoặc có các vấn đề bất ổn về chính trị, thiên tai
Khi nhìn ra các nước xung quanh, cước gọi của các đối thủ cao nhất là 3 cent/phút và thấpnhất là 1 cent/phút Mà Viettel đang bán với giá bình quân khoảng 8 cent/phút Do vậy, nếukhông đạt được một lượng khách hàng đủ lớn thì chắc chắn đầu tư sẽ bị lỗ
Vấn đề khác biệt về ngôn ngữ, văn văn hoá và cách làm việc tại thị trường luôn là tháchthức lớn nhất mà VIETTEL gặp phải
Các sản phẩm thay thế
Tuy ngành viễn thông rộng mở do vậy trong tương lai có thể các sản phẩm thay thế sẽ rađời và giúp khách hàng ngày càng thỏa mãn nhu cầu của mình
1.4 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Thông qua hệ thống đường truyền truyền hình cáp, ngoài truyền hình và Internet, kháchhàng còn có thể tiếp cận nhiều dịch vụ giải trí khác như chơi game online, xem ti vi trên máy
vi tính, xem truyền hình và phim theo yêu cầu
Trang 27Tại các thị trường quốc tế mà Viettel đang tìm cách chiếm lĩnh thì một số hãng viễn thônglớn cũng đang có ý định đầu tư, họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh của Viettel trong tương lai.
2 Phân tích môi trường trong nước
2.1 Các yếu tố về kinh tế
Cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2008 đến nay có ảnh hướng lớn đến hoạt động củacông ty, chỉ số giá tiêu dùng và lạm phát gia tăng cao kỷ lục Chính sách thắt chặt tiền tê, giảmtăng trưởng tín dụng nhằm chặn đứng lạm phát đã làm cho nhiều doanh nghiệp khó khăn tronghoạt động, và Viettel cũng gặp không ít khó khăn
Bên cạnh những việc Việt Nam ký hiệp định thương mại Việt –Mỹ, tham gia các thỏathuận khu vực thuơng mại tự do theo lộ trình CEPT/AFTA , đã mở ra thị trường rộng lớn
2.3 Các yếu tố luật pháp
Ngay từ khi bước chân ra nước ngoài, Viettel đã gặp nhiều khó khăn vì hệ thống pháp luật, tài chính và quản lý của Viet Nam chưa sẵn sàng cho việc doanh nghiệp Việt Nam đầu
tư ra nước ngòai.Tuy nhiên , hiện nay nhà nước đã có những điều chỉnh, bổ sung, thay đổi
và cam kết hoàn thiện văn bản pháp luật phù hợp với tình hình kinh tế hiện tại.
Luật kinh doanh cũng ngày càng được hòan thiện Luật doanh nghiệp tác động nhiều đến tất cả các doanh nghiệp nhờ khung pháp lý của luật pháp dưới sự quản lý của nhà nước và các thanh tra kinh tế Do đó doanh nghiệp có điều kiện họat động thuận lợi.
Trang 282.4 Các yếu tố văn hóa – xã hội
Cùng với sự phát triển của xã hội, trình độ dân trí ngày một được nâng cao hơn Điều này
sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có nguồn lao động có trình độ quản lý, kỹ thuât, có độingũ nhân viên lành nghề có trình độ cao, Tỉ lệ dân số ngày càng nhiều, có nhu cầu dịch vụliên lạc cao, như ở nước ta số người dùng mạng Internet đã vượt ngưỡng 22 triệu Hơn 50%dân số đang dùng điện thoại di động , điều này tạo ra nhu cầu và một thị trường rộng lớn sẽ là
cơ hội cho Viettel mở rộng họat động và chiếm lĩnh thị trường giàu tiềm năng này
3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp
3.1 Phân tích tình hình tài chính
Khép lại năm 2012, Viettel đã hòan thành toàn diện và vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch sản xuấtkinh doanh đề ra trong năm 2012 Tổng doanh thu đạt 140.000 tỷ đồng bằng 117% kế hoạchnăm Với kết quả này, Viettel tiếp tục là đơn vị dẫn đầu tăng trưởng và tỷ suất lợi nhuận trongngành viễn thông Viettel trở thành doanh nghiệp đứng đầu về lĩnh vực viễn thong ở ViệtNam
Trang 291.1.1. PHẦN III: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC VÀ ĐÁNH GIÁ TRIỂN
VỌNG PHÁT TRIỂN
I PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC:
1 Chiến lược cấp công ty:
Mang tính chất dài hạn
Mục tiêu:
Tăng năng lực sản xuất kinh doanh
Mở rộng thị trưởng, tăng thị phần
Tăng doanh thu, tăng lợi nhuận
Chiến lược cấp công ty mà viettel sử dụng là “chiến lược tăng trưởng tập trung” (trong đó
sử dụng 3 chiến lược là “chiến lược thâm nhập thị trường” và “chiến lược phát triển thịtrường” và “chiến lược phát triển sản phẩm”)
Đầu tư ra nước ngoài là chiến lược phát triển chiều sâu và định vị thương hiệu của Viettel.Trên thực tế đến thời điểm này, thế mạnh nhất của Viettel chính là lĩnh vực di động Vietteldùng thế mạnh này làm “con thuyền” ra biển lớn, bắt đầu từ các thị trường mới mẻ và còn kémphát triển, cơ may thành công sẽ lớn hơn
Viettel với thế mạnh về tài chính và kinh nghiệm phát triển thị trường viễn thông từ thịtrường trong nước đã đầu tư ồ ạt, phát triển cơ sở hạ tầng mạng tại nước ngoài phủ sóng tớikhắp các huyện, thị xã Làm cơ sở để phát triển các dịch vụ viễn thông băng rộng trong tươnglai, chiếm ưu thế so với các đối thủ khác
Chiến lược tăng trưởng tập trung của Viettel
- Chiến lược thâm nhập thị trường
Trên cơ sở phân tích đánh giá môi trường kinh doanh, xem xét các mục tiêu, nhiệm
vụ đã xác định, các nhà quản lý của Viettel đã lựa chọn chiến lược tăng trưởng hoạt động sảnxuất kinh doanh, tăng vị thế của tổng công ty như : điện thoại quốc tế, điện thoại trong nước,các dịch vụ thông tin di động, internet, bưu chính, tài chính, nhan lực Tổng công ty bưu chínhviễn thông quân đội thực hiện chiến lược đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ
Trang 30 Thị trường viễn thông tại Việt Nam đang phát triển rất mạnh với thị phần trên dưới40% tuy vậy các nhà mạng cũng đang cạnh tranh chiếm lĩnh thị phần Vì vậy Viettel đang nỗlực tung ra những gói cước giá rẻ, đang nỗ lực tiếp thị quảng cáo mạnh mẽ hiệu quả nhằm tăngthị phần của các sản phẩm.
Viettel đã tăng số nhân viên bán hàng và mở rộng đại lý tại các tỉnh thành trên cảnước
Tăng cường các hoạt động quảng cáo trên truyền hình, internet, báo chí, băng rôn,…
Đồng thời Viettel đang đảy mạnh các chiến dịch khuyến mại như đưa ra các góicước giả rẻ:
Gói cha và con: hiểu được băn khoăn ấy, Cha và con ra đời giúp giải bài toán khócho các bậc làm cha mẹ.Con vẫn dùng được di động, nhưng tiền sử dụng cho di dộng lại phụthuộc vào người cha, cho con bao nhiêu thì dùng bấy nhiêu
Gói happy zone : bình thường người sử dụng di động sẽ trả 1.500 đồng/phút khi gọiđi.Tuy nhiên, có một bộ phận dân cư đặc biệt cũng muốn đi du lịch hoặc làm ăn nhưng hầunhư họ chỉ di chuyển trogn một phạm vi hẹp – phải trả tiền bằng những người giàu hay nhữngngười đi du lịch
Gói tomato: đã góp phần phát triển thương hiệu công ty và một điểm quan trọng là
nó sẽ giúp cho doanh nghiệp đưa viễn thông đến cả những người nông dân nghèo nhất- tính đạichúng và phúc lợi- khi họ có thể hầu như không mất đồng tiền cước nào mà vẫn có thể sửdụng
Gói sumosim: Viettel luôn tuân theo tôn chỉ: xã hội hóa di động, làm sao để ngườinghèo cũng có cơ hội dùng di động để họ có cơ hội bớt nghèo.Với chính sách bán trọn góiSumosim Viettel giúp một lượng lớn người dân thỏa mãn ước mơ có được một máy di độnghoàn toàn miễn phí
- Chiến lược phát triển thị trường
Công ty đã tiến hành đa dạng hóa sản phẩm nhằm tận dụng nguồn vốn lớn mạnh và đội ngũnhân lực sẵn có cùng với hệ thống kênh phân phối khắp các tỉnh thành và quan trọng nhất làngười tiêu dùng chuyển hướng sở thích và có sự đánh giá.Cơ hội của thị trường đang phát triển
Trang 31vì thế mà công ty đã đưa ra các gói dịch vụ phù hợp với nhu cầu khách hàng đồng thời mởrộng nhiều lĩnh vực kinh doanh để tận dụng khả năng của công ty nhằm chiếm lĩnh thị trườngvới mục tiêu dẫn đầu một số lĩnh vực có lơi thế.
Viettel hiện có số lượng thuê bao di động lớn nhất con số lên tới hơn 22 triệu thuêbao, chiếm trên 42% thị phần di động , đồng thời cũng chiếm thị phần mạng lớn trong các sảnphẩm và dịch vụ khác mà công ty đang kinh doanh
Về chiến lược tiếp cận khách hàng, Viettel đã tìm kiếm những phân khúc thị trườngmới như: những khách hàng có nhu cầu nghe nhiều, đối tượng trẻ thích sử dụng các dịch vụ giátrị gia tăng,…
Với những bước đi ấy, chỉ sau hơn ba năm hoạt động Viettel đã dẫn đầu thị trường
về lwọng thuê bao di động
- Chiến lược phát triển sản phẩm
Là công ty hoạt động nhiều trong lĩnh vực với cơ cấu chủng loại sản phẩm đa dạng thíchhợp, có khả năng cạnh tranh thị trường Với thị trường rộng lớn trong nước và ngoài nước.Đồng thời khách hàng luôn quan tâm đến các sản phẩm và dịch vụ của Viettel, vì vậy mà công
ty đã và đang nghiên cứu đưa ra chiến lược phù hợp nhất với thị hiếu khách hàng, với nhu cầuthị trường
Đối với chất lượng: chất lượng được đo từ đầu vào cho đến đầu ra cho các sản phẩm
và loại hình dịch vụ của công ty, do đó trước tiên cần phải đảm bảo đầu vào đạt đúng tiêuchuẩn, dịch vụ phải tốt nhất với công nghệ mới nhất
Đánh giá chiến lược: Chỉ trong một thời gian ngắn tiến hành quản lý và thực hiệnchiến lược Viettel đã gặt hái đươc nhiều thành công đã giúp cho thương hiệu Viettel đứngvững trong lòng khách hàng và chiếm vị trí số 1 trên thị trường Việt Nam Với chiến lược đúngđắn và hiệu quả tận dụng hiệu quả các nguồn lực của công ty cùng với sự chỉ đạo của ban lãnhđạo và đồng tâm của các cán bộ công nhân viên tổng công ty đã giúp công ty đứng vững tronggiai đoạn khủng hoảng kinh tế tiếp tục phát triển và mở rộng thị trường
2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:
Mang tính trung và dài hạn
Trang 32Sử dụng “ chiến lược về chi phí thấp”, “chiến lược khác biệt hoá về sản phẩm” và
“chiến lược tập trung vào một số phân khúc thị trường riêng biệt”
2.1 Chiến lược về chi phí thấp:
Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp ưu tiên mọi nỗ lực của mình
để hướng tới một mục tiêu hàng đầu “giảm thiểu giá thành”
Trên thị trường di động Việt Nam , khi Viettel mới chập chững bước đi đầu tiên, Mobifone
và Vinafone đã là những ông lớn độc chiếm 97% thị phần Thế nhưng thực tế đã chứng minhđiều ngược lại, chỉ sau 4 năm hoạt động, Viettel không những chiếm lĩnh được phần lớn thịphần mà còn vượt qua cả hai đại gia nhà VNPT để vươn lên vị trí thứ nhất.Giá cả là một trongcác công cụ thuộc phối thúc marketing mà công ty sử dụng để đạt được mục tiêu marketingcua rmình.Nhờ chiến lược định giá phù hợp , giá cả các dịch vụ và các sản phẩm của Vettelđược coi là cực kì hấp dẫn như hiện nay đã giúp cho Viettel có thể cạnh tranh được các đối thủlớn
2.2 Đ nh giá d a vào c nh tranh: ịnh giá dựa vào cạnh tranh: ựa vào cạnh tranh: ạnh tranh:
Thị trường viễn thông tại Việt Nam đang phát triển rất mạnh, với thị phần trên dưới 40%tuy vậy các nhà mạng vẫn đang chiếm lĩnh thị phần Vì vậy Viettel đang nỗ lực tung ra nhữnggói cước giá rẻ, đang nỗ lực tiếp thị quảng cáo mạnh mẽ, hiệu quả nhằm tăng thị phần của cácsản phẩm bằng các chiến dịch khuyến mãi như đưa ra các gói cước giá rẻ:
- Định giá trọn gói:
Gói cha và con: hiểu được băn khoăn ấy, gói cha và con ra đời giúp giải bài toán khócho các bậ làm cha mẹ Con vẫn dùng được di động, nhưng tiền sử dụng cho di động lại phụthuộc vào người cha, cha cho bao nhiêu thì dùng bấy nhiêu
Gói Sumosim: Viettel luôn tuân theo tôn chỉ:xã hội hóa di động , làm sao để ngườinghèo cung có cơ hội dùng di động để họ có cơ hội bớt nghèo Rào cản lớn nhất hạn chế ngườidân có thu nhập thấp sử dụng dịch vụ di động là giá máy điện thoại còn rất cao.Hiểu đượcmong muốn đó gói Sumosim ra đời Với chính sách bán trọn bộ gói Sumôsim, Viettel giúpmột lượng lớn người dân thỏa mãn ước mở của mình