Báo cáo thực tập tốt nghiệp Quản trị kênh phân phối tại công ty cổ TNHH thương mại và dịch vụ Ngọc Trí

LỜI MỞ ĐẦUNgày nay, với xu hướng phát triển của xã hội các hình thức mua bán đềuthông qua trung gian phân phối để đến được đại đa số người tiêu dùng một cáchnhanh chóng và đạt hiệu quả k

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 3

1.1.Kênh phân phối 3

1.1.1.khái niệm 3

1.1.2.Vai trò, chức năng của kênh phân phối 3

1.2.Cấu trúc kênh phân phối 3

1.3.Các thành viên của kênh phân phối 6

1.3.1.Người sản xuât 6

1.3.2 Người trung gian phân phối 6

1.3.3 Người tiêu dùng 7

1.4.Nội dung quản trị kênh phân phối 7

1.4.1.Chính sách tuyển chọn các thành viên trong kênh 7

1.4.1.1.Mục tiêu tuyển chọn 7

1.4.1.2.Nguồn tuyển chọn 7

1.4.1.3.Tiêu chuẩn tuyển chọn 7

1.4.1.3.Quá trình tuyển chọn 8

1.4.2 Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh 9

1.4.3.Chính sách giải quyết các xung đột trong kênh 9

1.4.4 Đánh giá các thành viên trong kênh 11

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY TNHH NGỌC TRÍ GIAI ĐOẠN 2012-2014 12

2.1.TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH VÀ THƯƠNG MẠI NGỌC TRÍ 12

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 12

2.1.3.Lĩnh vực kinh doanh của công ty 12

2.1.3.Sơ đồ cơ cấu tổ chức 13

2.1.4 Nguồn nhân lực 14

2.1.5 Nguồn lực tài chính 15

2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 18

2.2.Thực trạng công tác quản trị kênh phân phối tại công ty TNHH thương mại và dịch vụ Ngọc Trí 19

2.2.1 Tình hình tiêu thụ sản phẩm qua các kênh của công ty 19

2.2.2.Thực trạng kênh phân phối sản phẩm của công ty 21

2.2.2.1.Kênh phân phối hiện tại của công ty 21

2.2.2.2.Hệ thống trung gian phân phối của công ty 22

2.2.3.Thực trạng công tác quản trị kênh phân phối của công ty Ngọc Trí giai đoạn

2012-2014 23

2.2.4.Thực trạng chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh 25

2.2.5.Thực trạng chính sách giải quyết xung đột trong kênh phân phối của công ty26 2.2.6.Thực trạng công tác đánh giá các thành viên trong kênh 27

3.1.2.Đánh giá các công tác quản trị kênh phân phối tại công ty Ngọc Trí giai đoạn 2012-2014 29

3.1.2.1.Những mặt đạt được 29

3.1.2.2.Những hạn chế tồn tại 30

3.2.Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại công ty Ngọc Trí giai đoạn 2015-2017 30

3.2.1.Hoàn thiện tiêu chuẩn tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối của công ty 30

3.2.2.Hoàn thiện chính sách kích thích các thành viên trong kênh phân phối 31

3.2.3.Hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá các thành viên trong kênh phân phối 33

3.2.4.Hoàn thiện các giải pháp giải quyết mâu thuẫn trong kênh 34

3.2.5.Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường 35

KẾT LUẬN 37

TÀI LIỆU THAM KHẢO 38

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Một số ngành nghề kinh doanh của công ty 13

Bảng 2.2.Bảng tình hình lao động của công ty 14

Bảng 2.3.Bảng cân đối kế toán của Công ty trong 3 năm 2012 – 2014 16

Bảng 2.4.Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm 2012-2014 18

Bảng 2.5 Doanh thu các tỉnh qua những năm 2012-2014 20

Bảng 2.6 Bảng doanh thu tiêu thụ qua các cấp của công ty những năm 2012-2014 21

Bảng 2.7 Bảng thống kê các đại lý của công ty 22

Bảng 2.8.Các thành viên mới tham gia của kênh phân phối 24

Bảng 2.9.Mức chiết khấu cho các đại lý bán buôn 25

Bảng 2.10 Mức hoa hồng khen thưởng cho các đại lý bán lẻ 25

Bảng 2.11 Bảng kết quả đánh giá 27

Bảng 2.12 Mức chiết khấu thanh toán 32

Bảng 2.13 Mức chiết khấu hoa hồng 32

DANH MỤC HÌNH Hình 2.1 : Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty 13

Hình 2.2.Sơ đồ cấu trúc kênh phân phối hiện tại của công ty Ngọc Trí 21

LỜI MỞ ĐẦU

Ngày nay, với xu hướng phát triển của xã hội các hình thức mua bán đềuthông qua trung gian phân phối để đến được đại đa số người tiêu dùng một cáchnhanh chóng và đạt hiệu quả kinh tế nhất Vì vậy việc phát triển một hệ thống kênhphân phối vững chắc sẽ là một bước marketing hết sức quan trọng Để làm đượcđiều này ngoài việc công ty phải triển khai một sản phẩm tốt phù hợp với thị hiếu củangười tiêu dùng, định giá sản phẩm phù hợp, thông tin truyền bá rộng rãi về sảnphẩm Điều quan trọng hơn phải biết thiết kế và xác lập, quản lý hệ thống phân phốihiệu quả để đưa các chủng loại sản phẩm khác nhau đến tay người tiêu dùng đúnglúc, đúng nơi họ cần Hoạt động phân phối, phát triển và quản lý kênh phân phốiđóng vai trò ngày càng quan trọng trong sản xuất kinh doanh Đặc biệt trong mộtnền kinh tế mà sự chuyên môn hóa giữa lĩnh vực sản xuất và phân phối ngày càngcao và sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt

Phân phối là một trong những khâu quan trọng trong hoạt động kinh doanhcủa doanh nghiệp Vì người tiêu dùng hiện nay không chỉ hướng đến giá cả, chấtlượng mà họ còn quan tâm đến sự thuận tiện và dễ mua.Theo kết quả của một cuộcđiều tra mới đây cho thấy: 36% người tiêu dùng cho rằng sự dễ mua là yếu tố quyếtđịnh mua sản phẩm,tiếp theo là thương hiệu: 31.7 %, giá cả: 17 5%, chất lượng:3.9%, khuyến mãi: 2.4%, mẫu mã: 2.1%, sản phẩm mới: 1.7%, khác: 4.7% Từ kếtquả trên cho thấy trong nền kinh tế thị trường hiện nay, có một hệ thống phân phốimạnh và rộng khắp là một lợi thế lớn của doanh nghiệp Vì vậy doanh nghiệp cần cóchính sách phân phối hợp lí và hiệu quả

Phân phối có tầm ảnh hưởng lớn tới hoạt động kinh doanh của các doanhnghiệp Nhưng không phải doanh nghiệp nào cũng đạt được hiệu quả trong quản trịkênh phân phối Vậy doanh nghiệp cần quản trị kênh phân phối như thế nào để đạtđược các mục tiêu đề ra.Mục tiêu đề ra của công ty thương mại và dịch vụ Ngọc Trí làcần phải cung cấp sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng một cách rất linh hoạt

và rộng rãi Sản phẩm của công ty rất đa dạng nên kênh phân phối là công cụ rấtquan trọng trong việc đưa sản phẩm ra thị trường của công ty.Hơn nữa, những sảnphẩm mà công ty kinh doanh có nhiều sản phẩm cạnh tranh và thay thế trên thị trườngnhư nước giải khát, bánh kẹo, các loại sữa nên để công ty thực sự phát triển bềnvững đòi hỏi công ty cần có những chính sách phân phối hiệu quả, từ đó không ngừng

mở rộng thị trường tiêu thụ để đảm bảo công ty có thể duy trì, phát triển và nâng caomức lợi nhuận.Vậy công ty đã làm như thế nào để quản trị tốt kênh phân phối củamình?Xuất phát vai trò của kênh phân phối và tính cấp thiết của vấn đề này đối với

công ty Ngọc Trí nên bài viết này đi sâu vào đề tài " Quản trị kênh phân phối tại

công ty cổ TNHH thương mại và dịch vụ Ngọc Trí" Nhằm đưa ra những kiến nghị

đề xuất để hoàn thiện hơn nữa hệ thống quản trị kênh phân phối của công ty trong cạnhtranh lâu dài, trước những thách thức của thị trường hiện nay

CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1.Kênh phân phối

1.1.2.Vai trò, chức năng của kênh phân phối

Kênh phân phối làm nhiệm vụ chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất đến ngườitiêu dùng Kênh phân phối sẽ giúp công ty khắc phục được những khó khăn vềkhoản cách, thời gian, địa điểm, tài chính, …trong quá trình tiêu thụ sản phẩm.Những thành viên trong kênh phân phối thưc hiện một số chức năng chủ yếu sau:

Thông tin: Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định marketing và tạo thuận

lợi cho sự trao đổi sản phẩm và dịch vụ

Cổ động: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về sản

phẩm nhằm thu hút khách hang

Tiếp xúc: Tìm ra và truyền thong đến khách hang tương lai

Cân đối: Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm phù hợp với nhu cầu

khách hàng

Thương lượng: Cố gắng đi đến thõa thuận về giá cả và các vấn đề khác quanh

sản phẩm và khách hàng định mua để có thực hiện chuyển giao được quyền sở hữuhay sử dụng sản phẩm

Phân phối vật phẩm: Vận chuyển và tồn kho hàng hóa

Tài trợ: Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển, bán

hàng và thah toán các khoản chi phí hoạt động của kênh phân phối

San sẻ rủi ro: Chấp nhận rủi ro liên qua đến việc điều hành và hoạt động của

kênh phân phối

1.2.Cấu trúc kênh phân phối

Cấu trúc kênh là tập hợp một nhóm thành viên trong kênh được phân bổnhiệm vụ , hoạt động phân phối rõ ràng Số lượng kênh phân phối có thể được mô

tả bằng số lượng các cấp trung gian của nó Mỗi cấp trung gian sẽ thực hiện mộtchức năng nhiệm vụ khác nhau nhằm đem sản phẩm đến người tiêu dùng một cáchnhanh hơn Các yếu tố của cấu trúc kênh gồm: chiều dọc của kênh và chiều ngang

của kênh.Chiều dài của kênh được xác định bởi số cấp trung gian có mặt trongkênh.Khi số cấp trong kênh tăng lên có nghĩa là kênh được tăng lên về bề dài.

Kênh phân phối không cấp:

Kênh không cấp (còn gọi là kênh trực tiếp): gồm người sản xuất bán hàng

trực tiết cho khách hàng cuối cùng Những hình thức của marketing trực tiếp chínhlà: bán hàng lưu động, bán hàng dây chuyền, đặt hàng qua bưu điện, marketing quađiện thoại, bán hàng qua internet và các cửa hàng của người sản xuất.Ngưới sản xuấtthực hiện tất cả các chức năng của kênh

Kênh này thường áp dụng với hàng hóa có đặc điểm dễ hư hỏng, giá trị lớn,cồng kềnh, kĩ thuật phức tạp và khách hàng tập trung ở một khu vực địa lý

Ưu điểm:

Đẩy nhanh tốc độ lưu thông đảm bảo sự giao tiếp chặt chẽ của nhà sản xuấttrong phân phối

Dễ dàng kiểm soát sản phẩm

Nhà sản xuất “bán tận ngọn” nên thu được lợi nhuận cao

Người tiêu dùng “mua tận gốc” nên mua được sản phẩm đúng chất lượng

Nhược điểm:

Trình độ chuyên môn sản xuất, tổ chức quản lý hệ thống kinh doanh phân phốihàng hóa rất phức tạp trong khi đó nhàsản xuất chưa có đầy đủ kinh nghiệm cũngnhư những thông tin sâu sắc về thị trường vì vậy nhà sản xuất không thể đảm bảochức năng của kênh phân phối

Doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn khi mở rộng thị trường

Kênh này không sử dụng được lợi thế trung gian do không có trung gianthương mại

Kênh phân phối cấp 1:

Kênh phân phối này phân phối sản phẩm từ nhà sản xuất qua một trung gian lànhà bán lẻ để tới người tiêu dùng cuối cùng Đây là trường hợp nhà bán lẻ thấy rằng

họ có khả năng để thực hiện các chức năng của nhà bán buôn nhằm giảm chi phí vàđạt được kết quả cao hơn Hình thức này được áp dụng trong trường hợp phân phốicác mặt hàng mang tính phổ biến

Người tiêu dùngNhà sản xuất

Kênh này được áp dụng khi trình độ chuyên doanh và qui mô kinh doanh đủlớn để tiến hành quan hệ trao đổi trực tiếp với các cơ sở đảm nhận các chức năngbán buôn Trong trường hợp người bán buôn không thể dự trữ tất cả các kiểu sảnphẩm cần để thõa mãn người mua và chi phí tồn kho cao.Kênh này thường được sửdụng đối với các mặt hàng có tính thương phẩm cao.

Ưu điểm

Kênh này phát huy được lợi thế của kênh phân phối trực tiếp

Tăng chức năng chuyên môn hóa, phát triển năng lực sản xuất

Nhược điểm:

Không thể đảm bảo hàng hóa có mặt ở khắp nơi

Không đáp ứng được yêu cầu dễ mua của người tiêu dùng

Kênh này chỉ phù hợp với những hàng hóa có giá trị thấp

Kênh phân phối cấp 2:

Kênh phân phôi cấp 2 là kênh phân phối có 2 thành viên trung gian là ngườibán sỉ và người bán lẻ Hình thức này thường được áp dụng cho những sản phẩm cóchi phí thấp và được mua thường xuyên như : dầu gội, sữa tắm, bánh kẹo…có sốlượng khách hàng lớn và phân bố rộng

Kênh này thường được sử dụng khi nhà sản xuất chỉ có một sản lượng khônglớn các danh mục mặt hàng trên thị trường mà không đủ khả năng giao tiếp trực tiếpvới hàng tram cửa hàng bán lẻ

Ưu điểm:

Có khả năng phổ biến sản phẩm rộng rãi

Tạo điều kiện để nhà sản xuất và trung gian chuyên môn hóa

Giúp doanh nghiệp rút ngắn chu kì sản xuất và tiêu thụ sản phẩm

Nhược điểm:

Không thích hợp với những hàng hóa có giá trị cao

Chi phí cao, khó quản lý

Kênh phân phối cấp 3:

Kênh phân phối cấp 3 có 3 người trung gian Giữa nhà bán sỉ và nhà bán lẻ có

Đại lý Nhà bán

lẻ

Người tiêudùng

them một đại lý Đại lý là trung gian giúp tập hợp hàng hóa và phân phối cung cấpsản phẩm với khối lượng lớn, trên phạm vi thị trường rộng lớn Trong kênh phânphối này tập hợp đầy đủ các loại hình trung tham gia Tuy nhiên số lượng trungtrung càng nhiều cũng có nghĩa là việc thu nhận thông tin về người sử dụng cuốicùng và kiểm soát trung gian sẽ khó hơn.

1.3.Các thành viên của kênh phân phối

Các thành viên trong kênh phân phối là các trung gian trực tiếp tham gia vàoquá trình phân phối sản phẩm Họ là những người sở hữu hàng hóa , dịch vụ vàchuyển quyền sở hữu cho các thành viên, tổ chức, doanh nghiệp khác.Các thànhviên trong kênh phân phối gồm: nhà sản xuất, trung gian phân phối, người tiêudùng

Có ba loại thành viên cơ bản của kênh phân phối:

1.3.1.Người sản xuât

Người sản xuất là người cung cấp cho thị trường những sản phẩm và dịch vụnhằm thỏa mãn nhu cầu của thị trường.Họ có kinh nghiệm trong sản xuât nhưngkhông đủ kinh nghiệm và qui mô để phân phối sản phẩm một cách tốt nhất vì vậy

họ chuyển cộng việc phân phối sản phẩm cho các thành viên trung gian khác củakênh để tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu quả kinh doanh

1.3.2 Người trung gian phân phối

Trung gian phân phối bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân kinh doanhthương mại độc lập hay dưới sự trợ giúp của nhà sản xuất và người tiêu dùng thựchiện các công việc phân phối sản phẩm, dịch vụ Trung gian phân phối được chialàm 2 loại :

Trung gian bán buôn: trung gian bán buôn là các doanh nghiệp và cá nhânmua hàng hóa để bán lại cho các doanh nghiệp hoặc tổ chức khác

Trung gian bán lẻ:trung gian bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp , cá nhân bán

hàng hóa trực tiếp cho người tiêu dùng

1.3.3 Người tiêu dùng

Người tiêu dùng là người cuối cùng sử dụng sản phẩm và dịch vụ Qúa trìnhphân phối sản phẩm chỉ hoàn thành khi sản phẩm đến tay người tiêu dùng Họ lànhững người có vai trò quan trọng trong kênh phân phối vì họ có quyền lựa chonnhững kênh khác nhau để cung cấp hàng hóa cho họ

1.4.Nội dung quản trị kênh phân phối

1.4.1.Chính sách tuyển chọn các thành viên trong kênh

1.4.1.1.Mục tiêu tuyển chọn

Tuyển chọn các thành viên kênh là một quá trình tìm kiếm, đánh giá các thànhviên tiềm năng và xác định một số thành viên có khả năng tham gia vào kênh phânphối Việc tìm kiếm tuyển chọn các trung gian phân phối là một việc làm quan trọng

và cần thiết nó giúp doanh nghiệp tuyển chọn được những trung gian phù hợp ngay

cả khi không thay đổi cấu trúc kênh Doanh nghiệp cần tuyển chọn các thành viênkênh trên thị trường để mở rộng thị trường hoặc khi các thành viên cũ vì một lý donào đó rời khỏi kênh thì doanh nghiệp cũng cần phải ra quyết định tuyển chọn

1.4.1.2.Nguồn tuyển chọn

Có rất nhiều nguồn thông tin giúp người quản lý tìm ra các thành viên xứngđáng Sau đây là một số nguồn thông tin quan trọng nhất

Nguồn thông tin từ lực lượng bán hàng của công ty tại các khu vực

Nguồn thông tin thương mại:thông qua các hiệp hội thương mại, tạp chíthương mại, cuộc trưng bày thương mại sẽ có những thông tin giá trị về các trunggian mà doanh nghiệp đang tìm kiếm

Nguồn thông tin từ khách hàng: thăm dò từ khách hàng công ty có thể biếtđược thông tin về các nhà phân phối và khả năng thựa hiện chức năng phân phốicủa họ

Tìm kiếm thông qua quảng cáo: thông qua các quảng cáo mà công ty có thôngtin cần thiết về các thành viên tìm năng để công ty lựa chọn

Các hội chợ thương mại hoặc hội nghị: qua các hội chợ thương mại công ty sẽthấy được khả năng của các thành viên

1.4.1.3.Tiêu chuẩn tuyển chọn

Vị trí kinh doanh:Vị trí kinh doanh là nhân tố quyết định rất lớn đến kết quảhoạt động kinh doanh của bất kì một công ty nào.Đặc biệt,đối với đại lý hay cửahàng bán buôn thì mặt bằng kinh doanh thuận lợi là một điều kiện quan trọng để cóthể đư sản phẩm đến với người tiêu dùng một cách tốt nhất

Khả năng bán hàng: Hầu hết các công ty chú ý đến khả năng bán hàng của các

trung gian tiềm năng như là tiêu chuẩn quan trọng đặc biệt Thước đo đánh giá sứcmạnh bán hàng, đặc biệt đối với trung gian bán buôn là chất lượng của lực lượngbán, số người bán thực sự đang làm việc và có khả năng thực thụ.

Khả năng tài chính: Gần như là toàn bộ nhà sản xuất đều xác định và điều tra

về tình hình tài chính và tín dụng của các trung gian triển vọng là quan trọng Đây làtiêu chuẩn sử dụng nhiều nhất để chấp nhận các thành viên kênh trong tương lai.Khả năng chiếm lĩnh thị trường: Đôi khi thành viên tiềm năng được đánh giáqua quy mô hoạt động Người ta tin rằng tổ chức và quy mô bán hàng càng lớn thìdoanh số bán sản phẩm của nhà sản xuất càng cao Cũng có nhiều lý do để coi quy

mô là một tiêu chí quan trọng Các trung gian có quy mô càng lớn thì dễ thành công,đạt nhiều lợi nhuận, được tổ chức tinh vi và có các dòng sản phẩm tốt hơn các trunggian lớn thường tuyển nhân viên bán hàng giỏi và thường được trang bị tốt hơn vềtrụ sở so với các trung gian nhỏ khác

Khả năng quản lý: Một người trung gian không có giá trị nếu chất lượng quản

lý tồi, yếu tố chính để đánh giá khả năng tổ chức, đào tạo và duy trì lượng bán

Ngoài các yếu tố trên để tuyển chọn các thành viên trong kênh có thể áp dụngmột số câu hỏi theo bảng sau:

1 Nhà phân phối có khả năng tổ chức hay không ?

2 Nhà phân phối có danh tiếng đối với khách hàng không?

3 Vị trí kinh doanh của nhà phân phối tốt không?

4 Qui mô của nhà phân phối đủ rộng ?

5 Nhà phân phối có đủ khả năng tài chính ?

6 Khả năng thuê lao động

7 Khả năng duy trì mức ổn định

8 Khả năng kiểm soát

9 Nhà phân phối có khả năng giảm chiết khấy không ?

10 Nhà phân phối có duy trì mức độ dịch vụ đầy đủ không?

1.4.1.3.Quá trình tuyển chọn

Bước 1: Thiết lập các thành viên tiềm năng:

Đây là quá trình thu thập các thông tin về điều kiện, qui mô kinh doanh, sứcmạnh thị trường, uy tín của các thành viên và lựa chọn các thành viên tiềm năng

Bước 2: Đánh giá các thành viên tiềm năng:

Đầu tiên công ty phải lập một hệ thống tiêu chuẩn để đánh giá, sau đó căn cứvào hệ thống này để đánh giá các trung gian, và cuối cùng là đưa ra danh sách cácnhà phân phối có đủ tiêu chuẩn để lựa chọn

Bước 3: Thuyết phục các thành viên có khả năng tham gia vào kênh phân

phối:

Doanh nghiệp không thể chờ các trung gian có chất lượng tốt tự tham gia vàokênh của mình Các nhà sản xuất phải đảm bảo lợi ích cho các thành viên và thựchiện các biện pháp hỗ trợ để thuyết phục các trung gian tốt tham gia phân phối sảnphẩm như:

(1) Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt

(2) Sự giúp đỡ quảng cáo và xúc tiến bán

(3) Sự trợ giúp về quản lý

(4) các chính sách hợp lí công bằng

1.4.2 Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh

Bât kì trung gian nào khi được khuyến khích họ sẽ có động lực để cố gắng đạtđược mục tiêu phân phối đã đề ra Vì vậy, người quản lý kênh phân phối cần cónhững phương thức khuyến khích, động viên hợp lí để đảm bảo sự hợp tác lâu dài

và có hiệu quả của các thành viên.Nhà quản trị cần nghĩ rằng mình không chỉ bánsản phẩn cho khách hàng mà còn bán sản phẩm cho kênh phân phối vì để thỏa mãnnhu cầu của khách hàng trước hết công ty cần thỏa màn nhu cầu của các trung gianphân phối.Để kích thích thành viên của kênh phân phối nhà quản trị phải tìm hiểunhu cầu và ước muốn của họ để đưa ra sự hỗ trợ hợp lý Có thể sử dụng những độnglực thúc đẩy tích cực như hỗ trợ phương tiện bán hàng, chiết khấu giá bán lẻ cao,các điều kiện ưu đãi trong hợp đồng, tiền thưởng, bớt giá, hỗ trợ các biển hiệu,panoquảng cáo Bên cạnh đó, xác định các chính sách thưởng/phạt để đánh giá một cáchcông bằng và khuyến khích các trung gian hoạt động nhằm đạt hiệu quả phân phốicao

Một số chương trình mà công ty có thể sử dụng để khuyến khích trực tiếp cácthành viên của mình:

Trợ cấp quảng cáo

Chi phí cho sản phẩm và không gian trưng bày

Biếu tặng hàng hóa, tặng quà

Trợ cấp chi phí vận chuyển

Đào tạo nhân viên cửa hàng

Thanh toán chi phí cho cửa hàng mới

1.4.3.Chính sách giải quyết các xung đột trong kênh

a.Các hình thức xung đột

Xung đột kênh dọc: Là mâu thuẫn giữa các cấp độ trong cùng một kênh Các

trung gian có thể cố gắng tăng cường chính sách cung cấp dịch vụ, chính sách giá và

quảng cáo khi mâu thuẫn dọc xảy ra

Xung đột ngang: Là mâu thuẫn giữa các thành viên trong cùng 1 cấp trong

cùng kênh

Xung đột đa kênh: Là mâu thuẫn tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập hai hay

nhiều kênh để bán hàng trên cùng một thị trường Mâu thuẫn đa kênh đặc biệt căngthẳng khi có một vài thành viên của kênh được hưởng giá thấp (vì mua số lượngnhiều ) hoặc làm ăn với tỉ suất lợi nhuận thấp

b Nguyên nhân dẫn đến xung đột

Nguyên nhân quan trọng nhất là vì mục đích không giống nhau:Mục tiêu theo đuổicủa các thành viên khi tham gia vào kênh là không giống nhau chính vì thế mỗi thànhviên sẽ có những ý kiến và yêu cầu riêng của họ Những ý tưởng và nhu cầu cài đặt khácnhau dẫn đến những mục tiêu và sự khác biệt cá nhân và tất yếu là sẽ dẫn đến nhữngmâu thuẫn nảy sinh giữa các thành viên trong kênh

Sự khác nhau về quyền lợi của các thành viên:Lợi ích của các thành viên khôngthống nhất về tỉ lệ chiết khấu, tỉ lệ hoa hồng , các hình thức bổ trợ, điều kiện mua bán…

có thể gây ra sự không tương thích về vai trò và quyền lợi giữ các thành viên

Ranh giới lãnh thổ và chiết khấu doanh thu:Sự khác nhau về khu vực hoạt động sẽdẫn đến chế độ chiết khấu và doanh thu khác nhau cũng là một nguyên nhân gây ra mâuthuẫn.Kênh bán hàng, việc phân chia khu vực hoạt động thường xuyên cũng gây ra nhiềuxung đột

Sự khác biệt trong nhận thức về thực tế: Sự khác biệt trong nhận thức là các kênhgiữa các thành viên có điều kiện, ý kiến thức và thái độ khác nhau.Khi nhìn nhận mộtvấn đề họ giữ nhứng quan điểm và những ý tưởng khác nhau vì vậy những xung đột cókhả năng xảy ra

Mâu thuẫn còn xảy ra do lợi ích của trung gian quá phụ thuộc quá nhiều vào nhàsản xuất Các trung gian độc quyền thường chịu ảnh hưởng của những may rủi về mẫu

mã, hình thức, giá cả sản phẩm…do đó dẫn đến mâu thuẫn bán hay không bán hàng

C.Giải quyết mâu thuẫn

Giải pháp quan trọng nhất để giải quyết mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhậnnhững mục tiêu cơ bản.Các thành viên trong kênh phải thỏa thuận được với nhau về mụctiêu cơ bản mà họ theo đuổi.Mục tiêu đó có thể là tồn tại, gia tăng thị phần, nâng cao chấtlượng sản phẩm hay thõa mãn khách hàng Điều này thường xảy ra khi kênh phân phốigặp sự đe dọa từ bên ngoài, có một kênh khác có hiệu quả hơn, có những qui định pháp líbất lợi cho việc phân phối sản phẩm hay khi mong muốn của người tiêu dùng thayđổi.Một cách khác để giải quyết mâu thuẫn là tiến hành việc trao đổi người giữa hai haynhiều cấp của kênh phân phối, nghĩa là người ở cấp này sẽ làm việc ở một cấp khác hay

ngược lại Như vậy có thể họ sẽ hiểu và bằng lòng với nhiệm vụ của mình Một cáchkhác để giải quyết mâu thuẫn là tiến hành việc trao đổi người giữa hai hay nhiều cấp củakênh phân phối, nghĩa là người ở cấp này sẽ làm việc ở một cấp khác hay ngược lại Nhưvậy có thể họ sẽ hiểu và bằng lòng với nhiệm vụ của mình.

Các biện pháp trên chỉ để áp dụng với các mâu thuẫn nhỏ và khi mâu thuẫn trở nênnghiêm trọng hơn thì có thể các thành viên của kênh phải sử dụng biện pháp ngoại giao ,trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử

Tóm lại , để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt cần chuyên môn hóa vai trò củatừng thành viên và các xung đột phải được giải quyết một cách hiệu quả Sự chuyênmôn hóa vai trò và giải quyết xung đột chỉ được thực hiện tốt khi doanh nghiệp có mộtcấp lãnh đạo vững mạnh.Kênh phân phối sẽ hoạt động tốt hơn nếu lực lượng trong kênhđược phân chia hợp lý

1.4.4 Đánh giá các thành viên trong kênh

Đây là một sự xem xét tổng hợp và mang tính thời kì và được thực hiện chomột vài hoặc tất cả các thành viên ở mức độ bán buôn và bán lẻ.Để đánh giá khảnăng của lực lượng bán nên đánh giá khả năng bán của các thành viên một cách trựctiếp bằng cách đánh giá những người bán của họ.Nhà sản xuất phải định kì đánh giáhoạt động của người trung gian theo 3 bước sau:

Bước 1: Xác lập tiêu chuẩn để đánh giá

Tiêu chuẩn về kết quả hoạt động bán hàng

Tiêu chuẩn về thái độ thành viên

Tiêu chuẩn về năng lực bán hàng

Tiêu chuẩn về cạnh tranh của các thành viên

Tiêu chuẩn về tăng trưởng của các thành viên

Bước 2: Đánh giá thành viên theo tiêu chuẩn

Đánh giá theo một hay nhiều tiêu chuẩn riêng lẻ

Đánh giá bằng cách kết hợp nhiều tiêu chuẩn không chính thức

Đánh giá bằng cách kết hợp nhiều tiêu chuẩn chính thức

Bước 3:Điều chỉnh hoạt động thành viên

Đối với thành viên có tiêu chuẩn phù hợp:Lựa chọn các phương thức hợp tácmới nhằm tăng cường hoạt động và gắn kết giữa các thành viên

Đối với thành viên chưa đạt chuẩn: Xem xét tái lại cơ cấu hoạt động của trunggian đó đôn đốc, huấn luyện thêm hay chấm dứt quan hệ với họ

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY TNHH NGỌC TRÍ GIAI ĐOẠN 2012-2014 2.1.TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH VÀ THƯƠNG MẠI NGỌC TRÍ 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty TNHH TM & DV Ngọc Trí được thành lập ngày 01/03/2001 do giámđốc công ty ký và được sở kế hoạch và đầu tư thành phố Đà Nẵng cấp giấy phépkinh doanh số 3202003331

Tên công ty: CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG MẠI VÀ

DỊCH VỤ NGỌC TRÍ

Tên giao dịch : Ngọc Trí Co.LTD

Tên viết tắt : Cty TNHH Ngọc Trí

Trụ sở giao dịch : Tổ 36, An Khê , Quận Thanh Khê, TP Đà Nẵng

Công ty TNHH TM&DV Ngọc Trí được thành lập theo hình thức Công ty

trách nhiệm hữu hạn và hoạt động theo Luật Doanh nghiệp được Quốc hội NướcCộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam khóa X thông qua ngày 12 tháng 6 năm 1999

và các quy định của pháp luật Việt Nam

Đây là công ty tư nhân có đầy đủ tư cách pháp nhân với số vốn điều lệ:3.500.000.000đ (Ba tỷ, năm trăm triệu đồng) và 30 cán bộ công nhân viên

Từ khi thành lập đến nay, quy mô của công ty không ngừng phát triển từ chỗban đầu chỉ có một vài mặt hàng chủ yếu nhưng hiện nay số lượng mặt hàng công ty

đã tăng lên đáng kể đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng các loại mặt hàng như: bánh,kẹo, nước khoáng, nước ngọt…

Bên cạnh đó là việc mở rộng thị trường tiêu thụ khắp các tỉnh miền trung vàTây Nguyên như : Huế, Đà Nẵng, quãng Ngãi, Quãng Nam…và hiện nay số lượngcán bộ đã tăng lên trên 70 người

2.1.3.Lĩnh vực kinh doanh của công ty

Công ty TNHH TM&DV Ngọc Trí là doanh nghiệp thương mại chuyên phânphối và cung cấp các sản phẩm thực phẩm khô, nước giải khát, bánh kẹo, các loạisữa bột, sữa uống, hóa mỹ phẩm, hàng tiêu dùng thiết yếu cho các đại lý lớn cũngnhư những cửa hàng nhỏ lẻ trên địa bàn Thành phố Đà Nẵng

Các sản phẩm kinh doanh chính: Nước giải khát C2 Ngoài ra công ty còn

kinh doanh một số mặt hàng nước giải khát của công ty URC Ngọc Trí là một trongnhững nhà phân phối hàng đầu các sản phẩm kể trên tại thị trường Đà Nẵng

Bảng 2.1: Một số ngành nghề kinh doanh của công ty

1 Bán buôn thực phẩm (bán hàng thực phẩm) 4632(chính)

2 Đại lý (dịch vụ ủy thác mua bán hàng hóa 46101

4 Dịch vụ du lịch, kinh doanh hàng hóa mỹ phẩm và

nước giải khát, hàng điện tử gia dụng, vật liệu xây dựng

trừ gạch, cát, sạn, xi măng) kinh doanh rượu bia

(Nguồn: Phòng kinh doanh)

2.1.3.Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Công ty TNHH TM$DV Ngọc Trí là một doanh nghiệp vừa và nhỏ nê bộ máyquản lý của công ty cũng theo hướng gọn nhẹ nhằm thuận tiện cho việc quản lý

Sơ đồ Tổ chức bộ máy quản lý:

Tình hình nhân lực của doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất vàchất lượng sàn phẩm vì thế doanh nghiệp luôn cố gắng tạo sự ổn định nhân lực.

Bảng 2.2.Bảng tình hình lao động của công ty

Cụ thể, năm 2013 tăng thêm 8(từ 58 lên 66 ) người so với năm 2012 và năm

2014 tăng thêm 4(từ 66 lên 70) người so với 2013 do công ty tập trung mở rộng thịtrường tiêu thụ nên nhu cầu lao động ngày càng tăng để phuc vụ nhu cầu của kháchhàng tốt hơn Trong tổng số lao động thì lao động nam cao hơn gấp đôi so với laođộng nữ do đặc thù của công việc chủ yếu là đi tiếp thị sản phẩm và làm thị trườngnên lao động là nữ không đủ sức khỏe để thực hiện

Trình độ lao động của công ty cũng dần được cải thiện hơn , trong tổng số 58lao động năm 2012 thì có 38 lao động ở trình độ đại học và cao đẳng chiếm tỉ lệ65,5% ,đến năm 2013 có tổng số 66 lao động thì có 38 lao động ở trình độ đại học vàcao đẳng, đặc biêt trong năm 2014 có 70 lao động thì có đến 46 người ở trinh độ đạihọc và cao đăng trình độ bậc đại học và cao đẳng Trình độ chuyên môn nghiệp vụcùng như chất lượng lao động của công ty luôn được cải thiện điều này cho thấy công

ty luôn quan tâm đến vấn đề chất lượng nguồn lực

Qua bảng báo cáo tình hình nguồn nhân lực của công ty trong giai đoạn

2012-2014 ta thấy số lượng lao động của công ty có xu hướng tăng lên theo từng năm.Điều này chứng tỏ rằng hoạt động kinh doanh của công ty đang ngày càng pháttriển, đòi hỏi nhu cầu về nguồn nhân lực ngày càng nâng cao nhằm phục vụ chohoạt động kinh doanh của Công ty Cùng với sự gia tăng về số lượng thì chất lượng

lao động cũng được nâng cao đảm bảo chất lượng phục vụ khách hàng một cách tốtnhất.

2.1.5 Nguồn lực tài chính

Sau nhiều năm xây dựng và phát triển, công ty TNHH $ TM Ngọc Trí đã vàđang ngày càng trưởng thành và phát triển với quy mô ngày được mở rộng và đếnnay công ty đang cố gắng để trở thành một trong những đơn vị phân phối hàng thựcphẩm hàng đầu tại thị trường Miền Trung Tây Nguyên Tình hình tài chính củacông ty thể hiện qua bảng cân đối kế toán sau:

Qua bảng cân đối kế toán trên ta có thể đánh giá về tình hình tài chính củacông ty qua ba năm như sau.

Nhìn chung tổng tài sản năm 2013 tăng 54,55% so với năm 2012 tương ứngvới mức tăng 11,486,726,944 đồng , năm 2014 tăng thêm một lượng 5,572,425,366đồng so với năm 2013 tương ứng với tỉ lệ tăng 17,12% Điều này chứng tỏ qui mô

và vốn của công ty được đầu tư mạnh thể hiện ró nét nhất ở qui mô tài sản cố định

đã tăng từ 1,278,149,000 đồng năm 2012 lên đến 3,987,357,312 đồng năm 2014.Tình hình đầu tư ngắn hạn của công ty cũng tăng mạnh trong ba năm qua cụthể , năm 2013 là 28,638,211,669 đồng tăng 44,79 % so với năm 2012 tương ứngmức tăng 8,859,446,669 đồng và năm 2014 là 34,128,708,998 đồng tăng thêm19,17% so với năm 2013.Điều này cho thấy tình hình kinh doanh của công ty đangdần phát triển và đi vào ổn định

Đầu tư dài hạn của công ty năm 2013 là 3,905,429,275 đồng tăng hơn năm

2012 một khoảng 2,627,280,275 đồng ,năm 2014 tăng thêm 81,928,037 đồng sovới năm 2013

Tiền mặt của công ty năm 2012 là 1,548,292,000 đồng đến năm 2013 giảmxuống còn 1,429,706,566 đồng đến năm 2014 tiếp tục giảm chỉ còn 691,877,176đồng Vì vậy khả năng thanh toán của công ty là không tốt do năm 2013 và 2014hàng tồn kho tăng đáng kể cụ từ 16,770,444,000 đồng năm 2012 tăng vọt lên mức23,775,563,397 đồng năm 2013 rồi lại tiếp tục tăng lên 27,638,865,225 đồng năm2014

Theo bảng số liệu trên ta thấy tổng nguồn vốn của công ty tăng ổn định trongnhững năm gần đây, năm 2012 có tổng nguồn vốn 21,056,914,000 đồng ,năm 3013tăng lên 32,543,640,944 đồng và đến năm 2014 tổng nguồn vốn đã lên đến38,116,066,310 đồng.Điều này cho thấy tình hình hoạt động kinh doanh của công tykhá thuận lợi

Các khoản nợ của công ty chủ yếu là nợ ngắn hạn.Năm 2012 nợ ngắn hạn là17,551,119,000,đồng ,năm 2013 tăng thêm 44,13% và năm 2014 cũng tăng thêm11,1% so với năm 2013 Nhìn chung khoản nợ ngắn hạn của công ty tương đối caochiếm tỉ trọng rất lớn trong tổng nguồn vốn của công ty Do đó gây ra cho công tymột áp lực rất lớn về vấn đề tiền vay và lãi suất ngân hàng

Mặt khác, khoản phải thu cũng chiếm tỉ trọng khá lớn trong tổng tài sản nênkhả năng thu nợ của công ty là rất thấp Thực tế này đang làm hạn chế sự chuyểnđổi thành tiền mặt của công ty, công ty cần xây dựng chính sách bán hàng tôt hơnnhằm giảm các khoản phải thu

Bảng 2.4.Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm 2012-2014

ĐVT: đồng

3 Doanh thu thuần về BH và cung

( Nguồn:phòng kế toán )