Chiến lược phát triển dịch vụ của ngân hàng TMCP á châu

Chiến lược phát triển dịch vụ của ngân hàng TMCP á châu

MỤC LỤC

Trang

Mục lục 2

Danh mục các chữ viết tắt 5

Danh mục các bảng 6

LỜI MỞ ĐẦU 7

CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ 9

1.1 Các Yếu Tố Chi Phối Hoạch Định Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ 10

1.1.1 Chuyên môn hóa và Tiêu chuẩn hóa 10

1.1.2 Phát triển đa khu vực, đa dịch vụ 11

1.1.3 Khả năng hiệu quả 12

1.2 Quản Lý Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ 13

1.2.1 Sự lựa chọn mô hình phát triển 13

1.2.2 Phương thức dịch vụ mới 14

1.2.3 Bốn chiến lược phát triển dịch vụ 16

1.3 Những Nguy Cơ Trong Phát Triển Dịch Vụ 19

1.4 Những Bài Học Kinh Nghiệm 22

Tóm Tắt Chương I 24

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VIỆC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ CỦA NGÂN HÀNG Á CHÂU (ACB) 25

2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU 26

2.1.1 Giới Thiệu Về Ngân Hàng TMCP Á Châu 26

2.1.2 Tầm Nhìn Và Sứ Mạng Kinh Doanh 26

2.1.3 Cơ Cấu Tổ Chức 27

2.2 HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 29

2.2.1 Ngành Nghề Kinh Doanh Và Các Hoạt Động Kinh Doanh Chiến Lược 29

2.2.2 Mục Tiêu Chiến Lược 30

2.2.3 Các Chỉ Tiêu Tài Chính Cơ Bản của ACB 31

2.3 PHÂN TÍCH CÁC CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ CỦA ACB TRONG THỜI GIAN QUA 32

2.3.1 Phân Tích Môi Trường Bên Trong Của ACB 32

2.3.1.1 Sản phẩm chủ yếu của ACB 32

2.3.1.2 Thị trường của ACB 32

2.3.1.3 Đánh giá nguồn lực, năng lực ACB dựa trên chuỗi giá trị 33

2.3.1.4 Năng lực cạnh tranh của ngân hàng ACB 38

2.3.2 Các Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ Của ACB 40

2.3.2.1 Chiến lược hệ thống mạng lưới 41

2.3.2.2 Chiến lược tập trung dịch vụ 43

2.3.2.3 Chiến lược đa dạng hóa tập trung 45

2.3.2.4 Chiến lược trung và dài hạn cung cấp dịch vụ khách hàng 46

2.3.2.5 Chiến lược cạnh tranh 50

2.4 CÁC TÁC ĐỘNG TỪ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI ĐẾN VIỆC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ CỦA ACB 51

2.4.1 Môi trường vi mô 51

2.4.2 Môi trường vĩ mô 59

Tóm Tắt Chương 2 68

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG CỦA ACB 69

3.1 Vị Thế Cạnh Tranh Của ACB 70

3.2 Phân Tích Ma Trận SWOT 71

3.3 Một số biện pháp hoàn thiện chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng 78

Tóm Tắt Chương 3 81

KẾT LUẬN 82

Tài Liệu Tham Khảo 83

Nhận xét của Giáo viên 84

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ACBA : Công ty Quản lý nợ và Khai thác tài sản ACB ACBR : Công ty Cổ phần Địa ốc ACB

USD, VND : Đô la Mỹ, Đồng Việt Nam

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, ĐỒ THỊ

Bảng 2.1.3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Ngân hàng ACB 27

Bảng 2.2.3: Bảng chỉ tiêu tài chính cơ bản của ACB 31

Bảng 2.3.2.2: Lộ trình phân phối dịch vụ 46

Bảng Mô thức EFAS 58

Bảng 3.1: Vị thế cạnh tranh của ACB so với các Ngân hàng TMCP 70

Bảng 3.2 Bảng Ma Trận SWOT 74

LỜI MỞ ĐẦU

1 Giới thiệu lý do chọn đề tài:

Kinh tế đất nước ngày càng phát triển, điều đó có nghĩa mức sống của người dân cũng ngày càng được nâng cao, dẫn đến nhu cầu của người dân ngày càng đòi hỏi

ở mức cao hơn Chính vì vậy,các ngành dịch vụ ngày nay vô cùng phát triển và đa dạng Đặc biệt trong đó là ngành dịch vụ về tài chính-ngân hàng

Với 86 triệu dân nhưng tại Việt Nam chỉ mới có khoảng 10 triệu tài khoản ngân hàng Dân số Việt Nam chủ yếu là người trẻ và thu nhập sẽ tăng lên theo sự phát triển của nền kinh tế, nhưng mật độ sử dụng dịch vụ ngân hàng trung bình chỉ đạt 5 - 6% dân số; ở một số đô thị thì mật độ này có cao hơn, khoảng 22% Trong khi đó, con số này ở Thái Lan hay Malaysia là 70 - 80% Chính những lý do trên nên ngành dịch vụ tài chính ngân hàng là một lĩnh vực đầy tiềm năng mà nhiều doanh nghiệp muốn đầu

tư hướng tới Hiện nay thị trường tài chính ngân hàng trong nước khá sôi động với với sự tham gia của các ngân hàng, công ty tài chính trong nước và cả các tập đoàn tài chính, ngân hàng lớn trên thế giới tham gia Với tiềm năng của thị trường cũng như sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp, muốn thành công đòi hỏi các doanh nghiệp cần vạch ra những chiến lược kinh doanh hợp lý, đặc biệt là các Chiến lược để phát triển dịch vụ,tạo sự đa dạng và khác biệt Và một trong những tập đoàn tài chính-ngân hàng hàng đầu nhất Việt Nam hiện nay chính là Ngân hàng Thương mại

Cổ phần Á Châu đã làm được điều đó Với những các sản phẩm dịch vụ đa dạng và phong, Ngân hàng TMCP Á Châu đã tạo được chỗ đứng vững chắc trên thị trường hiện

nay, là “Ngân hàng nội địa tốt nhất Việt Nam 2010” do tạp chí uy tín chuyên về tài

2 Mục tiêu nghiên cứu:

-Nghiên cứu và hệ thống hóa các lý luận cơ bản về chiến lược phát triển dịch vụ

-Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động, chiến lược phát triển dịch vụ, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của ACB

-Các giải pháp giúp hoàn thiện chiến lược phát triển dịch vụ của ACB

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

-Nghiên cứu những vấn đề về lý luận của chiến lược phát triển dịch vụ

-Nghiên cứu thực trạng hoạt động của ACB Trên cơ sở đó hình thành giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược phát triển dịch vụ.

4 Phương pháp nghiên cứu:

-Chủ yếu dựa vào kiến thức các môn học như: Quản trị học, Marketing căn bản, Quản trị Marketing, Marketing dịch vụ, Nghiên cứu Marketing, và vận dụng những hiểu biết thực tế.

-Tham khảo từ các nguồn thông tin từ sách báo, mạng internet…

5 Kết cấu nội dung tiểu luận:

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, các danh mục tham khảo, bài Tiểu luận gồm trang bao gồm các chương sau:

Chương I: Một số vấn đề lý luận về phát triển dịch vụ

Chương II: Phân tích thực trạng về việc phát triển dịch vụ của Ngân hàng ACB Chương III: Một số biện pháp hoàn thiện chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng của ACB

CHƯƠNG I

MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ

1.1 CÁC YẾU TỐ CHI PHỐI HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ

Sự phát triển của dịch vụ rất khác biệt so với sản xuất hàng hóa hữu hình và sự khác biệt đó bắt nguồn từ hai đặc điểm riêng biệt của dịch vụ: tính không hiện hữu trong cung cấp và tính không tách rời giữa sản xuất và tiêu dùng.

Ưu tiên hàng đầu trong chiến lược phát triển dịch vụ là tập trung khả năng lượng hóa

và phát triển tổng thể.

Dưới đây là những vấn đề riêng biệt của dịch vụ chi phối mạnh mẽ sự hoạch định chiến lược, tương ứng với việc xuất hiện các tình huống Marketing trong dịch vụ.

1.1.1 Chuyên Môn Hóa Và Tiêu Chuẩn Hóa

Chuyên môn hóa các hoạt động sản xuất dịch vụ là thực hiện hợp lí hóa tổ chức trong hệ thống cung cấp dịch vụ Dựa vào trình độ chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp của đội ngũ nhân viên cung ứng để bố trí họ đảm nhận công việc cụ thể phù hợp trong

hệ thống và duy trì trong thời gian dài Với sự chuyên môn hóa như vậy các thành viên

sẽ thuần thục mô hình hành vi vai của mình.Đó là cơ sở để giảm chi phí, để tăng cao năng suất.

Để có chất lượng dịch vụ đồng đều trong cả hệ thống đòi hỏi khi thực hiện chuyên môn hóa các hoạt động, đồng thời cũng thực hiện tiêu chuẩn hóa các hoạt động đó.

Sự tiêu chuẩn hóa sản xuất dịch vụ cũng có nghĩa là tiêu chuẩn hóa trong phân phối và tiêu dùng.Sản xuất và tiêu dùng là một hệ thống trực tuyến với những mối liên kết chặt chẽ thường xuất hiện trong một thời gian ngắn.

Chuyên môn hóa, tiêu chuẩn hóa đặt ra nhiều vấn đề đối với kiểm soát chất lượng dịch vụ Để đảm bảo tính tin cậy các nhà sản xuất phải tiến hành kiểm soát chất lượng với sự có mặt của khách hàng trên cơ sở lâu dài Chuyên môn hóa và tiêu chuẩn hóa trong sản xuất và tiến trình kiểm soát duy trì, ổn định chất lượng, bảo đảm dịch vụ đồng đều đạt tới tiêu chuẩn nào đó là rất khó nhưng lại quan trọng trong Marketing dịch vụ.

1.1.2 Phát Triển Đa Khu Vực, Đa Dịch Vụ

Khi thực hiện tiêu chuẩn hóa buộc các nhà cung cấp dịch vụ tập trung vào các đoạn thị trường đặc biệt, dẫn tới kỹ thuật kiếm soát quản lí phức tạp hơn và khả năng mang lại lợi nhuận của các chiến lược phát triển có liên quan nhiều đến sự phát triển

đa khu vực và đa dịch vụ Tiêu chuẩn hóa và chuyên môn hóa tạo ra một môi trường làm việc thiếu linh hoạt và bất kỳ một sự thay đổi nào trong phân phối dịch vụ cũng phức tạp và rất khó thực hiện.

• Áp lực từ trách nhiệm quản lí trong một hệ thống dịch vụ còn nảy sinh từ bên ngoài Sự lựa chọn các cách kết hợp do mỗi công ty thực hiện chiến lược cạnh tranh của họ.

• Sự thống nhất những dịch vụ cơ bản Trong hơn thập kỷ qua, hầu hết các công

ty dịch vụ tăng trưởng nhanh, thu lợi nhuận cao đều thận trọng khi lựa chọn

áp dụng một dịch vụ chính và thay đổi cơ sở hạ tầng đầu tư của họ sang các nhu cầu hoạt động của loại hình dịch vụ đó.

• Kết hợp một hệ thống nhỏ vào một hệ thống lớn hơn Một hệ thống dịch vụ tồn tại như một phần của hệ thống phân phối lớn hơn có cơ sở hạ tầng riêng của

nó Việc bổ sung thêm một dịch vụ thứ yếu vào hệ thống đôi khi gây ra sự mất

ổn định đối với một bộ phận trong hệ thống lớn và có thể gây bất ngờ cho người cung cấp dịch vụ.

1.1.3 Khả Năng Hiệu Quả

Hầu hết các quyết định chiến lược của doanh nghiệp là tìm kiếm sự phù hợp và mang lại lợi nhuận cao nhất giưa khả năng của doanh nghiệp với nhu cầu tiềm năng cho các khả năng đó.Trên thực tiễn, có thể thấy các yếu tố chi phối đến lợi nhuận được

sử dụng trong việc hoạch định chiến lược có thể gây tác động ảnh hưởng rất khác nhau khi áp dụng cho các loại dịch vụ.

• Chu kỳ sống: Chu kỳ sống của một loại sản phẩm dịch vụ trải qua 5 giai đoạn

khác nhau: giai đoạn khởi xướng, triển khai, tăng trưởng, bão hòa và suy thoái Mỗi giai đoạn có nhu cầu tiêu dùng dịch vụ với những đặc điểm riêng biệt Các nhà cung cấp dịch vụ dựa trên nhận thức chu kỳ sống để xây dựng một kế hoạch chi tiết cung cấp dịch vụ cho từng giai đoạn Thời gian tồn tại một đời sống sản phẩm dịch vụ là tương đối ngắn, nhất là đối với sản phẩm mới Điều đó càng làm tăng mức độ ảnh hưởng của chu kỳ sống tới khả năng thu lợi nhuận của các doanh nghiệp dịch vụ.

• Thị phần: Một thị phần rộng lớn được coi là nhân tố quan trọng và hữu ích vì

hiệu quả kinh tế theo quy mô của dịch vụ và giành được lợi thế cạnh tranh Trên thực tế, các công ty dịch vụ rất khó đạt ưu thế về thị phần Thậm chí với quy mô cho phép cũng khó đạt được sức mạnh để chiếm lĩnh thị phần.

• Kinh nghiệm: Ảnh hưởng của kinh nghiệm tới chi phí nói chung không bao giờ

được biểu hiện trong các tình huống dịch vụ Tính duy nhất trong dịch vụ sẽ không thuận lợi trong quản lí hoạt động cung cấp, thậm chí có thể tạo nên sai lầm, khả năng tạo ra lợi nhuận cũng bị hạn chế Những cơ hội và rủi ro của sự

tăng trưởng là khác nhau nên các chiến lược phát triển dịch vụ cần phải được xem xét lại.

1.2 QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ

Người ta đã thực hiện nghiên cứu ở hơn 40 công ty quốc doanh và tư doanh Châu Âu, hầu hết trong số này đều thực hiện quản lý đa dịch dịch vụ Đó là sự đa dạng trong nghành công nghiệp dịch vụ có quan hệ với khách hàng và các dịch vụ kinh doanh Nhiều nhà quản lí trải qua bước phát triển dịch vị như một quy trình quản lí khi tìm ra các dịch vụ mới hoặc một quy trình ngẫu nhiên khi xem xét sự đổi mới của dịch vụ hiện tại Sự tiếp cận có hệ thống mang tính quản lí về phát triển dịch vụ và quản lí chiến lược đã được một số công ty hàng đầu quan tâm trong thời gian gần đây Chúng ta cần đi vào những vấn đề cơ bản nhất của sự quản lí chiến lược phát triển dịch vụ, bao gồm:

1.2.1 Sự Lựa Chọn Mô Hình Phát Triển

Mô hình này dựa vào nghiên cứ ban đầu của Saret Al Những khám phá trong nghiên cứu đã giúp cho việc phân định ba loại mô hình trong mạng lưới đa khu vực và

đa dịch vụ.

• Mô hình thứ nhất: Hệ thống đa dịch vụ với số lượng dịch vụ hạn chế

Một lực lượng phục vụ hạn chế, sẽ giảm bớt tính phức tạp trong hệ thống phân phối, bảo đảm sự kiểm soát chất lượng và phát triển thị trường tiêu thụ mới Chiến lược Marketing nghiêng về đa khu vực hơn là đa dịch vụ mang lại tỷ lệ tăng trưởng cao trong bán hàng và có khả năng tạo ra lợi nhuận cao.

Tiêu chuẩn hóa và chuyên môn hóa là hai đặc điểm chính của mô hình thứ nhất Chúng tạo ra một môi trường làm việc thiếu linh hoạt và bất kỳ sự thay đổi nào trong

cá đề xuất đều rất khó thật hiện

• Mô hình thứ hai: Hệ thống đa khu vực, một số lượng lớn các dịch vụ chủ

yếu được phân phối trong một số khu vực

Nhiều công ty dịch vụ đã chọn cách này Tốc độ tăng trưởng trong bán hàng thường bị hạn chế do thị trường nhỏ hẹp và phụ thuộc vào khả năng cung cấp thêm các dịch vụ mới Tỷ phần thị trường trong nước cao và lợi nhuận thu lại nhiều mặc dù mức độ phức tạp trong quản lí bị chi phối nhiều bời quy mô của các tổ chức, và quy

mô nhỏ hơn sẽ có mức độ phức tạp nhỏ hơn Một số công ty lớn và vừa công khai chọn

mô hình 2 bằng việc giới hạn hệ thống của họ thành một số đơn vị Tính đa dạng trong quản lí từng đơn vị xuất phát từ mục tiêu: “Cung cấp một dịch vụ hoàn hảo nhất” Chất lượng cao trở thành một công cụ Marketing trong việc mở rộng thị trường Đây

là trường hợp các công việc giải trí, các quán ăn dành cho những người sành điệu.

• Mô hình thứ ba: Tổ chức đa khu vực dịch vụ

Mô hình này thường được các công ty dịch vụ áp dụng, những công ty thuộc ngành công nghiệp dịch vụ đã phát triển hoàn toàn Ở giai đoạn đầu các công ty này

có thể bắt đầu bằng mô hình thứ nhất khi hệ thống dịch vụ được thị trường chấp nhận, nó dần dần chuyển khỏi mô hình một bằng việc cung cấp thêm ngày càng nhiều các dịch vụ Rất khó quản lí có hiệu quả nhiều đơn vị, nhiều dịch vụ trong một thời gian, nên mô hình thứ ba dễ dàng trở thành cái bẫy

Mỗi công ty phải lựa chọn giữa 2 cơ hội phát triển: Mô hình 1 hoặc mô hình 2.

1.2.2 Phương Thức Dịch Vụ Mới

Đối với các công ty dịch vụ hiện nay, việc giới thiệu ra thị trường một dịch vụ mới thường khó dự đoán được kết quả của nó Nó ảnh hưởng tới logic, tới cách liên hệ giữa các công việc có tính cá nhân và đến thái độ của khách hàng khi quan hệ với tổ

chức dịch vụ Dịch vụ mới sẽ không thành công khi công việc quản lí không có khả năng đưa ra 4 quyết định có tính nhất quán, đề cập tới khái niệm dịch vụ, phân đoạn thị trường, tới quan hệ giữa công ty với khách hàng và hoạt động cung cấp dịch vụ.

Khái niệm dịch vụ Phải được nhận thức một cách rõ ràng và loại thặng dư

tiêu dùng nào là mục tiêu của các hãng dịch vụ Dịch vụ nào tạo ra nhiều thặng dư tiêu dùng nhất Trên cơ sở phân biệt, đánh giá xác định rõ những vai trò và quá trình dịch

vụ, một khái niệm rõ ràng về dịch vụ sẽ được hình thành, phạm vi giới hạn dịch vụ rõ nét, chuỗi giá trị của dịch vụ được nhận biết cùng với những mục tiêu về thặng dư tiêu dùng Đó là căn cứ của một dịch vụ duy nhất.

Đoạn thị trường được xác định rõ Những đặc điểm về nhân khẩu, xã hội,

tâm lí phải được xem xét trên các phương diện không chỉ thể hiện nhu cầu của người tiêu dùng về một loại dịch vụ riêng biệt mà còn phải xem xét đến tính tương xứng của nhu cầu đáp ứng mong muốn của họ Sự phân đoạn thị trường được đưa ra đối với các công ty dịch vụ như là giới hạn hoạt động, bố trí hệ thống và môi trường dịch vụ Việc điều hành một chính sách phân đoạn tích cực, việc kiểm soát mối liên kết giữa thị trường với khái niệm dịch vụ là rất cần thiết tính duy nhất của khái niệm dịch vụ là nhằm mục đích nhấn mạnh đoạn thị trường được chú trọng.

Quan hệ doanh nghiệp - khách hàng phải được tổ chức trong một hệ thống

phân phối Mỗi đơn vị thành viên trong hệ thống tại một thời điểm phải dễ dàng hòa nhập với các yếu tố môi trường riêng biệt của mình, nhất là các yếu tố văn hóa địa lí

và phải có một hệ thống hoạt động tương tác với các đơn vị khác

Sự kiểm soát tính phức tạp của quan hệ liên quan đến khả năng quản lí và sự mong muốn có một dịch vụ đơn giản.

Hoạt động cung cấp dịch vụ Hình ảnh dịch vụ rõ nét, dễ nhớ Hình ảnh dịch vụ

phải thúc đẩy quan hệ giao tiếp các tổ chức dịch vụ với khách hàng tiếm năng Cần tạo

dựng những hoạt động định vị dịch vụ trên thị trường Đó là cả một vấn đề chiến lược thu hút nhiều nguồn lực của doanh nghiệp.

Quản lí phương thức dịch vụ được tiến hành theo quy trình 3 giai đoạn

• Giai đoạn 1: Xem xét các khái niệm đơn giản với việc quản lí

• Giai đoạn 2: Xem xét việc thiết lập mối quan hệ tổ chức – khách hàng sao cho dễ

áp dụng, dễ kiểm soát.

• Giai đoạn 3: Xem xét việc xây dựng một hình ảnh dịch vụ sao cho dễ truyền đạt.

1.2.3 Bốn Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ

Việc phát triển các dịch vụ mới diễn ra ở tất cả các pha trong chu kỳ sống của một dịch

vụ Các công ty có thể áp dụng các chiến lược dưới đây cho những sản phẩm dịch vụ riêng biệt của mình.

• Chiến lược hệ thống mạng lưới

Thường được áp dụng để mở rộng thị trường cho dịch vụ mới.

Dựa vào tiềm năng của thị trường để quyết định quy mô tương ứng của mạng lưới, ưu tiên mở rộng nhanh các đơn vị mới trong hệ thống với cơ chế tổ chức có tính mô phỏng giống nhau Dịch vụ được cung cấp có giới hạn cho thị trường Nhằm mục tiêu:

- Giảm bớt sự phức tạp của hệ thống dịch vụ

- Thực hiện sự quản lí chặt chẽ chất lượng và chi phí dịch vụ

- Khuyến khích sự quan hệ mật thiết với đoạn thị trường.

Chức năng Marketing trong tổ chức dịch vụ cũng không phức tạp, nó phụ thuộc vào các yếu tố:

- Khả năng kỹ thuật có thể cải tiến sự trợ giúp vật chất của phương thức dịch vụ

- Khả năng điều hành hoạt động bảo đảm sự kiểm soát chất lượng theo định hướng khách hàng.

- Khả năng đào tạo nâng cấp kỹ năng chuyển giao dịch vụ của nhân viên trong giao tiếp cá nhân dịch vụ.

Thời gian tồn tại của chiến lược tương đối ngắn Khi đạt đến tình trạng bão hòa thì cần phải thay thế Những đặc trưng nổi bật của chiến lược:

- Cung cấp hạn chế một dịch vụ rõ ràng, chắc chắn

- Hệ thống dịch vụ gồm từng bộ phận

- Dịch vụ và hình ảnh riêng biệt với hình ảnh đơn giản

• Chiến lược tập trung dịch vụ

Chiến lược này đòi hỏi các công ty mở thị trường chuyên biệt mới hoặc thị trường tiêu dùng dịch vụ chất lượng cao Sự ưu tiên được thay vì sự lự chọn và chất lượng.

Phân phối dịch vụ là phức tạp Có nhiều loại dịch vụ khác nhau được cung cấp Sức mạnh của khái niệm dịch vụ là sự thực hiện dịch vụ ở cấp độ chất lượng cao, điều này đã tạo ra sự trung thành của khách hàng.

Hình ảnh dịch vụ là yếu tố quan trọng để một quy mô tối thiểu trong hệ thống,

nó sẽ thu hút khách hàng tiềm năng thay vì việc thực hiện một hệ thống mở rộng.

Chức năng Marketing được áp dụng ở mức cao nhất trên toàn bộ hệ thống dịch

vụ và trên toàn công ty, nó có 2 nhiệm vụ chủ yếu sau:

- Marketing nội bộ, phải giải thích với tất cả cán bộ, cộng nhân về bản chất của dịch vụ và cam kết về quan hệ của họ với khách hàng

- Mang lại động lực, lạc quan cho việc cung cấp dịch vụ, quản lí sự thay đổi, tạo ra sự phù hợp giữa nhu cầu của khách hàng với những nguồn tài nguyên sẵn có của công ty.

Thời gian tồn tại của chiến lược này khá dài, khoảng hai mươi năm Nhwungx đặc trưng nổi bật của chiến lược này:

- Cung cấp dịch vụ đa dạng với sự trợ giúp của hình ảnh chất lượng cao

- Thực hiện đa dạng hóa hệ thống dịch vụ ở một số điểm

- Thực hiện một dịch vụ riêng biệt với hình ảnh rõ nét.

• Đa dạng hoa hệ thống và thực hiện dịch vụ dưới một nhãn hiệu

Chiến lược này được thực hiện ở hầu hết các công ty Nhằm mục đích cụ thể hóa việc phân phối và để kiểm soát tính đa dạng của hệ thống.

Các ưu tiên về Marketing được giao đến cho từng nhóm đơn vị Khái niệm về sản phẩm dịch vụ thống nhất ở cấp khu vực

Rất khó dự đoán thời gian tồn tại của chiến lược này Những đặc trưng dễ nhận thấy:

- Sự cung cấp đa dạng và được điều chỉnh thao các điều kiện của thị trường địa phương.

- Một hệ thống dịch vụ thích nghi với nhiều thị trường

- Một nhãn hiệu riêng biệt với một hình ảnh rộng khắp.

• Đa dạng hóa hệ thống và dịch vụ đa dạng hóa nhãn hiệu

Được sử dụng hầu hết ở các công ty dịch vụ chủ động tối thiểu hóa sự ảnh hưởng của hệ thống tới các lợi thế Marketing.

Chính sách sản phẩm dịch vụ, chính sách phân phối, con người, quá trình dịch

vụ là những nhân tố cơ bản của hỗn hợp.

Sự tồn tại của chiến lược này phụ thuộc vào khả năng đạt được lợi nhuận trên mức trung bình của mỗi đơn vị trong lợi nhuận chung Những đặc trưng cơ bản:

- Cung cấp đa dạng

- Sự đa dạng hóa dịch vụ diễn ra ở một hệ thống rộng lớn

- Chính sách đa nhãn hiệu

 Bốn chiến lược được trình bày tùy theo điều kiện cụ thể của từng công ty mà áp dụng cho thích hợp Những chiến lược đó có thể luân phiên thay thế nhau áp dụng trong một công ty dịch vụ.

1.3 NHỮNG NGUY CƠ TRONG PHÁT TRIỂN DịCH VỤ

Nhu cầu của khách hàng ngày càng tăng, đòi hỏi các nhà doanh nghiệp phải hoạch định các chiến lược cả về số lượng và chất lượng Trong quá trình phát triển đó đã hàm chứa nhiều nguy cơ bắt nguồn từ sự tăng trưởng của dịch vụ Và những nguy cơ

đó là:

 Sản xuất phát triển quy mô lớn, vượt quá nguồn lực Khi dây chuyền sản xuất đã đạt tới đỉnh cao của sự phát triển, tức là vượt qua tiềm năng của mỗi dây chuyền Các nhà quản lí sẽ khong tập trung vào tất cả các lĩnh vực kinh doanh, lợi nhuận của công ty bắt đầu giảm Chỉ khi quản lí thay đổi phương thức hoạt động, khi đó các hoạt động trên mới tiến triển.

 Các kế hoạch phát triển còn quá nhiều tham vọng Các công ty hi vọng doanh thu và thu nhập hàng năm tăng trong các kế hoạch phát triển dài hạn Họ quá lạc quan, trong khi đó việc thực hiện theo kế hoạch thì luôn tồn tại nhiều khó khăn Có 2 nhân tố có thể ảnh hưởng đến sự phát triển này là: nhu cầu thị trường và xu hướng thị trường Nếu các kế hoạch phát triển không xem xét 2 nhân tố này công ti sẽ gặp nhiều mối nguy hiểm.

 Không phân biệt được giới hạn phạm vi phục vụ và phát triển khái niệm vào khách hàng mục tiêu Làm sao để khách hàng nhận thức tốt được phạm vi giới hạn và cơ cấu dịch vụ của công ty? Để làm được việc này các công ty cần phải

tạo ra sự khác biệt giữa các đối thủ cạnh tranh Nhiều công ty dựa vào quảng cáo để quảng bá thương hiệu, thâm nhập vào thị trường Nhưng trong mấy năm gần đây “ việc nghiên cứu phân tích thị trường” là bước phát triển đáng chú ý Qua phân tích, nghiên cứu vấn đề này, công ty sẽ biết được nhu cầu và sở thích của khách hàng và sẽ đề ra các chính sách hoạt động và những hoạt động

cụ thế mới để làm thỏa mãn những nhu cầu đó.

 Phát triển quá nhanh, công ty không kiểm soát được hoạt động kinh doanh của mình Khi 1 xu hướng trên thị trường tăng, các công ty đều tăng tỉ phần nhưng theo thời gian, sự phát triển này sẽ không hoàn toàn dễ dàng khi các đối thủ cạnh tranh cũng tăng lên.

 Nguyên nhân và hướng giải quyết:

 Nguyên nhân:

-Không hiểu 4 chức năng cơ bản khác biệt trong quản lí:

• Phát triển đơn vị mới

• Quản lí các hoạt động

• Marketing

• Phát triển khái niệm dịch vụ vào khách hàng mục tiêu

- Thất bại của những người sáng lập khi ủy thác trách nhiệm Sự bất lực của một số người sáng lập khi ủy thác trách nhiệm cho cấp dưới một cách không triệt để, người ủy thác vẫn duy trì việc ra một số quyết định quan trọng nhất, sẽ làm cho cấp dưới khó khăn hơn trong công tác quản lí Họ không được năng động, bị động và phụ thuộc dẫn đến hiệu suất thấp.

- Sai lầm trong động cơ quản lí Trong suốt thời kì phát triển của một công ty thành công, đội ngũ quản lí thường có xu hướng mất đi sự thông cảm và trở nên lạnh lùng, những vấn đề quan trọng thường được giải quyết chậm lại Một số người sáng lập trở nên chán nản và họ thường ủy thác chức năng hoạt động trước tiên Tiếp đến,

chức năng phát triển đơn vị mới không còn tạo nên sự kích thích, các nhà sáng lập sẽ bán cổ phiếu, cổ phần và dùng việc thanh lí để tài trợ cho các liên doanh mới Động cơ quản lí không thống nhất, họ đã chia nhỏ sự chú ý theo động cơ riêng khác nhau Đây

là lỗi của nhà quản trị và lỗ hổng lớn của hệ thống, khó phát hiện và khó lấp đầy.

- Nguy cơ phát triển bừa bãi Khi công ty đứng trước yêu cầu thay đổi quy mô, đặc biệt đối với các công ty quốc doanh Vì muốn tỷ lệ tăng lợi nhuận cao trong cộng đồng tài chính, những công ty quốc doanh thường đưa thêm nhiều đơn vị vào hệ thống của họ Nếu đơn vị mới không mang lại lợi nhuận cho công ty thì công ty buộc phải xòa

bỏ những đơn vị thất bại, giải quyết vấn đề về vốn theo luật định.

- Nguy cơ định hướng vào dịch vụ Nhiều công ty cố gắng phát triển những dịch

vụ đã lạc hậu, các nhà quản trị thường không nhận thấy dịch vị đã hết thời, thị

trường không còn nhu cầu nữa Công ty sẽ khó có thể hoàn thành mục tiêu đề ra.

- Đa dạng hóa quá nhanh Công ty xác lập được phương hướng ban đầu và các

tổ chức nội bộ đã được trang bị thuận lợi cho sự phát triển của công ty Khi thực hiện các công việc kinh doanh, những khoản lãi thu được một cách dễ dàng đã làm cho họ tin rằng họ đã với tay tới được thần tài Tuy nhiên, không lâu sau công ty phải trợ giúp các đợn vị thuộc quyền làm ăn thua lỗ Nhiều hoạt động kinh doanh đồng loạt diễn ra hiện trạng trên là nguy cơ đối với công ty, xu thế mất cân băng thu chi sẽ xuất hiện.

- Thất bại trong thông tin liên lạc.Việc thành lập các khu vực chức năng độc lập tào ra khoảng cách không gian, cần thiết phải thực hiện chức năng liên lạc Thông tin kém thường dẫn tới hợp hành nhiều, lạc hậu trong nhiều lĩnh vực đạc biệt là trong quản lí và thậm chí tới cả phạm vi kĩ năng cá nhân.

- Mối quan hệ xấu giữa người mua và người bán độc quyền Thông thường người mua không chờ đợi cho tời khi người bán tìm được giải pháp với các vấn đề tồn tại của họ Người mua thực hiện một số thay đổi nhỏ Các đơn vị mau chóng mất lập

trường trong việc thiết kế, trang trí và đề xuất các dịch vụ Những người mua ngày càng cảm thấy không hài lòng về các khoản thanh toán bảo đảm của công ty vì khó bắt buộc họ thực hiện sự mở rộng dịch vụ và có khài niệm mới.

 Hướng giải quyết:

-Các nhà quản lí cần phải biết thông tin, khả năng và kĩ thuật để phục vụ cho các hoạt động điều hành.

-Người quản lí phải biết động cơ của từng cá nhân các thành viên, hướng động

cơ riêng thành dòng thống nhất với định hướng chiến lược của công ty.

-Công ty cần phải đánh giá lại hoạt động hiện thời liệu có đủ thời gian và tiền bạc tiếp tục đầu tư vào các dịch vụ đã lạc hậu không.

-Công ty cần phải phát triển hệ thống thông tin liên lạc, phải có được thông tin hàng ngày theo yêu cầu và đảm bảo truyền đạt mệnh lệnh tới từng thành viên trong công ty một cách nhanh nhất, chính xác nhất.

-Công ty cần phải nắm bắt nhu cầu và cung cấp dịch vụ có lợi mà ngừơi mua mong muốn.

1.4 NHỮNG BÀI HỌC KINH NGHIỆM

Để tránh những nguy cơ, những công ty đang tăng trưởng nên chú ý theo các giải pháp sau:

- Không cạnh tranh trực tiếp với các công ty lớn hơn Ảnh hưởng của các công ty này hầu như đảm bảo phần thắng của họ trên thị trường.

- Cân nhắc khi lựa chọn các đoạn thị trường ít có hoạt động cạnh tranh.

- Tập hợp hệ thống các đơn vị trong đoạn thị trường đã lựa chọn.

- Phát triển chương trình đào tạo cấp I cho các bộ về phạm vi ngành hàng dịch vụ kinh doanh

- Thực hiện tăng sức cạnh tranh bằng việc cung cấp các dịch vụ cao cấp.

- Phát triển năng lục Marketing để giành thị phần và kiểm soát công việc kinh doanh của các đồi thủ.

- Tránh trở thành mục tiêu sát nhập của chính phủ và điều tra của pháp luật.

- Năng động phản ứng trước biến động thị trường.

- Phát triển các ý tưởng độc đáo dựa vào:

* Hiểu biết thị trường địa phương tót hơn các đối thủ cạnh tranh.

* Điều chỉnh hoạt động xúc tiến theo cộng đồng địa phương, thích hợp với phong tục, tập quán, tâm lí xã hội của khu vực.

* Chọn lựa các nhà quản lí theo xu hướng địa phương hoá.

- Tạo ra động lực tốt hơn cho các nhà quản lí thông qua giao tiếp với nhân viên trên cơ sở quan hệ riêng rẽ.

TÓM TẮT CHƯƠNG I

Chương 1 tập trung nghiên cứu những vấn đề phát triển và quản lí chiến lược phát triển cùng những nguy cơ trong phát triển dịch vụ Nhiều doanh nghiệp dịch vụ phát triển tốt nhờ chuyên môn hóa, tiêu chuẩn hóa Đó là hai vấn đề quan hệ chặt chẽ với nhau Chuyên môn hóa vừa tăng năng suất vừa năng cao chất lượng dịch vụ Tiêu chuẩn hóa sẽ bảo đảm chất lượng dịch vụ hợp lí và đồng đều trong suốt quá trình

Để phát triển dịch vụ các nhà quản trị cần định hướng mô hình phát triển dịch vụ của doanh nghiệp Với 3 mô hình cơ bản: đa khu vực, đa dịch vụ, đa nghành; các nhà quản trị có thể kết hợp vận dụng đưa ra mô hình phát triển phù hợp với doanh nghiệp mình Trên thực

tế, doanh nghiệp thường thành công với mô hình Đa khu vực – đa dịch vụ Để thực hiện được

mô hình này doanh nghiệp phải xác định được hệ thống cơ bản và hướng hệ thống vào các thị trường mục tiêu khác nhau Doanh nghiệp phát triển song hàm chứa nhiều nguy cơ, nhiều yếu tố kìm hãm sự phát triển, chi phối lợi nhuận Một trong số đó là chu kì sống dịch vụ, thị phần của doanh nghiệp, kinh nghiệm dịch vụ.

Thực hiện chiến lược phát triển nào cũng phải xét tới rủi ro Các nhà quản trị cần phân tích, đánh giá rủi ro các chiến lược, qua đó chọn chiến lược ít rủi ro để thực hiện.

Dịch vụ cung cấp cho thị trường ngày càng được hoàn thiện, chất lượng nâng cao, nhu cầu ngày càng mở rộng Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp tăng càng cao, đó là điều kiện

để doanh nghiệp phát triển mở rộng kinh doanh Song cũng chính trong quá trình đó đã hàm chứa những nguy cơ đối với doanh nghiệp Phát triển quá nhanh, vượt quá khả năng nguồn lực cho phép, những kế hoạch phát triển với tham vọng quá lớn; không giới hạn được phạm

vi dịch vụ doanh nghiệp kinh doanh và không truyền đạt dịch vụ vào khách hàng mục tiêu; phát triển quá nhanh, công ty không kiểm soát được hành động của mình Đó là những nguy

cơ hiện hữu trong phát triển đối với bất kì doanh nghiệp dịch vụ nào.

Để hạn chế nguy cơ doanh nghiệp cần định hướng , lựa chọn chiến lược phát triển phù hợp và quản lí chiến lược đó chặt chẽ, hiệu quả Trên cơ sở xác định mô hình định hướng, với bốn chiến lược cụ thể cho phép doanh nghiệp lựa chọn chiến lược cho từng giai đoạn tránh các rủi ro cho doanh nghiệp

CHƯƠNG II

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ VIỆC PHÁT TRIỂN

DỊCH VỤ CỦA NGÂN HÀNG Á CHÂU

2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU

2.1.1 Giới Thiệu Về Ngân Hàng TMCP Á Châu

- Tên đầy đủ: Ngân hàng Thương Mại Cổ Phân Á Châu

- Tên giao dịch: Bằng tiếng anh Asia Commercial Bank

- Tên viết tắt: ACB

- Trụ sở chính: 442 Nguyễn Thị Minh Khai, Quận 3, TP HCM

- Thành lập: Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) đã được thành lập theo Giấy phép

số 0032/NH-GP do Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp ngày 24/04/1993, GIấy phép số 553/GP-UB do Ủy ban Nhân dân TP Hồ Chí Minh cấp ngày 13/05/1993 Ngày 04/06/1993, ACB chính thức đi vào hoạt động.

- Loại hình doanh nghiệp: Ngân hàng cổ phần

Kể từ ngày 10/09/2009 vốn điều lệ của ACB là 7.705.743.780.000 đồng (Bảy nghìn bảy

trăm lẻ năm tỷ bảy trăm bốn mươi ba triệu bảy trăm tám mươi nghìn đồng).

 Sứ mạng kinh doanh : Sứ mạng kinh doanh của ACB được thể hiện thông qua khẩu hiệu

“Ngân hàng Á Châu – Ngân Hàng của mọi nhà”

2.1.3 Cơ Cấu Tổ Chức

Ngân hàng ACB có cấu trúc tổ chức dạng bộ phận và cấu trúc theo dạng đơn vị kinh doanh chiến lược

Đại hội đồng cổ đông

Phòng quan hệ quốc tế

Tổng giám đốc

Khối khách hàng doanh nghiệp

Khối quản trị nguồn lực

Ban kiểm soát

Ban chính sách và quản lý rủi

ro tín dụng

Ban chiến lược

Ban đảm bảo chất lượng

Văn phòng HĐQT

Phòng đầu tư

Khối CNTT

Khối phát triển kinh doanh

Khối giám sát điều hành

Phòng

thẩm

định tài

sản

Các sở giao dịch, chi nhánh, phòng giao dịch, trung tâm thẻ, trung

tâm ATM và trung tâm vàng Các công ty trực thuộc: Công ty Chứng khoán ACB (ACBS), Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản ACB (ACBA), Công ty cho thuê tài

chính ACB (ACBL)

Bảng 2.1.3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Ngân hàng ACB

- Hội đồng quản trị: Do ĐHĐCĐ bầu ra, là cơ quan quản trị Ngân hàng, có toàn quyền nhân

danh ngân hàng để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của ngân hàng, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của ĐHĐCĐ HĐQT giữ vai trò điịnh hướng chiến lược, kế hoạch hoạt động hàng năm, chỉ đạo và giám sát hoạt động của ngân hàng thông qua ban điều hành và các hội đồng.

- Ban ki ể m soát: Do ĐHĐCĐ bầu ra, có hoạt động kiểm tra nhiệm vụ tài chính của ngân

hàng, giám sát việc chấp hành chế độ hạch toán, kế toán, hoạt động của hệ thống kiểm tra và kiểm toán nội bộ của Ngân hàng, thẩm định báo cáo tài chính hàng năm, báo cáo cho ĐHĐCĐ tính chính xác, trung thực hợp pháp về báo cáo tài chính của ngân hàng.

- Các hội đồng: Do HĐQT thành lập, làm tham mưu cho hội đồng quản trị ngân hàng, thực

hiện chiến lược kế hoạch kinh doanh, đảm bảo sự phát triển hiệu quả, an toàn và đúng mục tiêu đề ra Hiện nay, Ngân hàng có 4 hội đồng bao gồm:

+ Hội đồng nhân sự: Có chức năng tư vấn cho hội đồng quản trị các vấn đề về chiến

lược quản lí và phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng để phát huy cao nhất sức mạnh của nguồn lực, phục vụ hiệu quả cho nhu cầu phát triển của ngân hàng

+ Hội đồng tín dụng: Có chức năng xét cấp tín dụng, phê duỵet hạn mức tiền gửi của

ngân hàng tại các tổ chức tín dụng khác, phê duyệt việc áp dụng biện pháp sử lý nợ và miễn giảm lãi, quyết định về chính sách tín dụng và quản lý rủi ro tín dụng trong toàn hệ thống.

+ Hội đồng đầu tư: Có chức năng thẩm định các dự án đầu tư và đề xuất ý kiến cho

cấp có thẩm quyền quyết định đầu tư.

+ Hội đồng ALCO: Có chức năng quản lý cấu trúc bảng tổng kết tài sản của ngân

hàng, xây dựng và giám sát các chỉ tiêu tài chính, tín dụng phù hợp với chiến lược kinh doanh của ngân hàng.

- Tổng giám đốc: Là người chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị và trước pháp luật về

hoạt động hàng ngày của ngân hàng Giúp việc cho giám đốc là các phó tổng giám đốc, các giám đốc khối, kế toán trưởng và bộ máy chuyên môn nghiệp vụ.

2.2 HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

2.2.1 Ngành Nghề Kinh Doanh Và Các Hoạt Động Kinh Doanh Chiến Lược (SBU) Của Ngân Hàng ACB

* Lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp:

 Giao dịch chứng khoán: theo giấy phép kinh doanh số 4104000006 cấp ngày 29/06/2000.

 Giao dịch vàng (saigon gold and silver ACB-SJC joint stock company) theo giấy phép số 4103003427 cấp ngày 24/05/2005

 Cho thuê tài chính

 Quản lý và khai thác

* Các hoạt động kinh doanh chiến lược (SBU: strategic Business)

 Trung tâm giao dịch vàng và bất động sản

 Công ty cổ phần địa ốc ACB (ACB Real Estate Joint Stock Company): ACBR được thành lập theo Giấy Chứng Nhận đăng ký kinh doanh số 4103000755 ngày 28/12/2001 do Sở Kế Hoạch Đầu Tư Tp HCM cấp.

 Công ty chứng khoán ACB (ACB Securities): ACBS là một công ty TNHH một thành viên, được Ủy Ban Chứng Khoán Nhà Nước cấp phép hoạt động kinh doanh ngày 29/06/2000 và được Sở Kế Hoạch Đầu Tư TP HCM cấp giấy Chứng Nhận Đăng Ký Kinh Doanh số 4104000006 ngày 30/06/2000.

 Công ty thẩm định giá địa ốc Á Châu (AREV – asia real estate valuation): AREV được thành lập vào tháng 11/2006 theo quyết định thành lập số 29/ ACBR – QD

; ngày 01/11/2006 của Cty CP Địa ốc ACB Giấy chứng nhận ĐKKD số:

4104000220 ; ngày 24/11/06 của Sở KHĐT TP.HCM.

 Công ty TNHH Một Thành viên Quản lý Quỹ ACB (ACB Capital Management Company Limited) Chủ sở hữu: Công ty chứng khoán ACB.

 Công ty Cho thuê Tài chính Ngân hàng Á Châu (ACB Leasing).

 Trung tâm thẻ ACB (ACB Card).

 Công ty dịch vụ bảo vệ.

 Trung tâm chuyển tiền nhanh ACB

 Công ty cổ phần Sài Gòn Kim Hoàn ACB – SJC: Thành lập theo giấy phép số

4103003427 cấp ngày 24/05/2005.

2.2.2 Mục Tiêu Chiến Lược

* Mục tiêu dài hạn:

ACB đang thực hiện chiến lược 5 năm của mình với mục tiêu trở thành ngân hàng bán

lẻ hàng đầu Việt Nam về tài sản, vốn và chất lượng hoạt động.

 Tăng trưởng cao bằng cách tạo nên sự khác biệt cơ sở hiểu biết nhu cầu khách hàng ACB

 Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro hiệu quả đồng bộ và chuyên nghiệp.

 Duy trì tình trạng tài chính ở mức độ an toàn, tối ưu hoá việc sử dụng vốn cổ đông (30%)

 Có chiến lược chuẩn bị nguồn nhaan lực và đào tạo lực lượng nhân viên chuyên nghiệp.

 Xây dựng “Văn hoá ACB” trở thành yếu tố tinh thần gắn kết toàn hệ thống một cách xuyên suốt.

 Phong phú về sản phẩm

 Không bỏ sót khách hàng

* Mục tiêu ngắn hạn (2009): “Mục tiêu tăng trưởng tăng trưởng tín dụng của ACB

trong năm 2009 từ 85%-90%, nợ xấu, kiềm chế dưới 1,2%”

 Mục tiêu của ACB là tăng thị phần tín dụng của mình lên mức 5% và tăng tỉ lệ cho vay trên huy động từ 40% trong năm 20008 lên 50% trong năm 2009.

Cũng trong năm 2009 ACB dự định mở thêm 38 chi nhánh, phòng giao dịch mới

2.2.3 Một Số Chỉ Tiêu Tài Chính Cơ Bản Của ACB Trong Những Năm Gần Đây

(Đơn vị tính: triệu đồng, số liệu theo báo cáo tài chính các năm)

Chỉ tiêu( Triệu đồng) Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008

Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Tổng nguồn vốn 46,8% 53,8% 36,5%

Bảng 2.2.3: Bảng chỉ tiêu tài chính cơ bản của ACB

 Hoạt động của Ngân hàng ACB không ngừng phát triển tổng tài sản không ngừng tăng lên với tốc độ tăng đáng nể là từ 40%-50%/năm Lợi nhuận của ngân hàng cũng tăng nhanh mặc dù trong giai đoạn này kinh tế thế giới đang chịu hậu quả nặng nề từ cuộc khủng hoảng tài chính Mỹ nhất là trong năm 2008 nhưng lợi nhuận của ACB vẫn tăng khoảng 20% so với năm 2007 từ 1,760 tỷ lên 2,210 tỷ Với các chỉ số tài chính trên ta có thể thấy phần nào vị thế của ACB trong ngành ngân hàng Việt Nam.

2.3 PHÂN TÍCH CÁC CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ CỦA ACB TRONG THỜI GIAN QUA

2.3.1 Phân Tích Môi Trường Bên Trong Của ACB

2.3.1.1 Sản phẩm chủ yếu của ACB:

 Huy động vốn ( nhận tiền gửi của khách hàng ) bằng Việt Nam đồng, ngoại tệ và vàng.

 Sử dụng vốn (cung cấp tín dụng, đầu tư, hùn vốn liên doanh ) bằng Việt Nam đồng, ngoại tệ và vàng

 Các dịch vụ trung gian (thực hiện thanh toán trong và ngoài nước, thực hiện dịch vụ ngân quỹ chuyển tiền kiều hối và chuyển tiền nhanh, bảo hiểm nhân thọ qua ngân hàng )

 Kinh doanh ngoại tệ và vàng

 Phát hành và thanh toán thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ

2.3.1.2 Thị trường của ngân hàng ACB:

 Thị trường trong nước

Hiện nay ACB chiếm 10% thị phần huy động tiết kiệm của cả nước, hơn 57% thị phần chủ thẻ tín dụng quốc tế, và chiếm phần lớn thị phần chuyển tiền nhanh Western Union tại Việt Nam ACB cung cấp cho khách hàng hơn 200 sản phẩm cơ bản mạng lưới giao dịch phủ khắp các địa bàn trọng điểm phát triển kinh tế và xã hội trên cả nước với trên 200 đơn vị Trong đó hoạt động tập trung tại hai thị trường chính là thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội Trong thời gian tới ACB tiếp tục mở rộng mạng lưới giao dịch của mình ra khắp cả nước đặc biệt là khu vực Đồng bằng sông Cửu Long và miền Trung để giúp khách hàng tiếp cận dễ dàng với các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng.

 Thị phần nước ngoài

Với khát vọng vươn tầm ra châu lục và thế giới thì hiện nay ACB đã có mặt tại

75 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới nhưng các dịch vụ của ACB cung cấp ở các nước đó mới dừng ở việc cung cấp các dịch vụ chuyển tiền nhanh và thẻ tín dụng quốc

tế do đó trong thời gian tới để chiếm lĩnh được các thị trường nước ngoài thì ACB phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.

2.3.1.3 Đánh giá nguồn lực, năng lực của ngân hàng ACB dựa trên chuỗi giá trị

a Các hoạt động cơ bản:

 Huy động vốn:

Huy động vốn là một hoạt động mang lại nhiều lợi nhuận cho ngân hàng ACB Nguồn vốn huy động của ACB qua các năm tăng cao, tính đến cuối năm 2005 là 22.341

tỷ đồng và đến 31/12/2006 là 38.086 tỷ đồng Tính đến thời điểm 30/9/2007 tổng vốn huy động đạt 61.286 tỷ đồng Tốc độ tăng trưởng vốn huy động duy trì ở mức cao, đạt 55,65% trong năm 2005; 70,47% trong năm 2006.Cuối năm 2008, tổng vốn huy động của tập đoàn là 91.179 tỷ đồng, tăng 16.230 tỷ đồng so với cuối năm 2007 Trong đó tiền gửi khách hàng vẫn là nguồn huy động chủ yếu, chiếm khoảng 82% tổng vốn huy động của tập đoàn So với cuối năm 2007, số lượng khách hàng giao dịch tiền gửi và số lượng tài khoản tiền gửi của ngân hàng đều tăng với việc ACB thu hút được thêm 111.005 khách hàng (+27.4%) và 151.232 tài khoản (+23.6%).

Tính đến cuối quý II/2009, tổng vốn huy động của ACB đạt 110.724 tỷ đồng, tăng 21.4% so với cuối năm 2008 Trong đó vốn huy động từ tiền gửi khách hàng đạt 90.612 tỷ đồng, tăng 41.1% so với cuối năm 2008 trong đó chủ yếu là tiền gửi tiết kiệm và tiền gửi không kỳ hạn

Ngoài ra, khoản huy động từ chứng chỉ tiền gửi vàng và trái phiếu cũng chiếm tỷ trọng khá lớn (15%) trong tổng nợ huy động.

và phần lớn là vay ngắn hạn Phần nguồn vốn huy động được còn lại được gửi tại các

tổ chức tín dụng trong và ngoài nước, đầu tư vào các loại chứng khoán của các ngân hàng tương mại Nhà Nước, các loại chứng khoán của Chính phủ, một phần nguồn vốn khác được sử dụng đầu tư trực tiếp hoặc gián tiếp.

 Dịch vụ và kinh doanh ngoại hối:

- Kinh doanh ngoại tệ

Trong nghiệp vụ mua bán ngoại tệ phục vụ khách hàng thanh toán xuất nhập khẩu, ngoài khối lượng giao dịch chủ yếu bằng USD và các ngoại tệ mạnh khác như EUR, JPY,GBP,AUD,vv Phòng kinh doanh ngoại hối của ACB còn cung cấp cho khách hàng một số ngoại tệ ít giao dịch trên thị trường thế giới như đồng Baht Thái Lan(THB) Krone Đan Mạch (DKK), Krone Thuỵ Điển (SEK), v v Doang số mua bán ngoại tệ đạt 8.994 triệu USD quy tương đương trong 9 tháng đầu năm 2007.

- Hoạt động thanh toán trong nước

Với mạng lưới thanh toán và phòng giao dịch được bố trí hợp lý, cùng 301 tài khoản nostro, hoạt động thanh toán trong nước của ACB đã không ngừng được tăng trưởng Các thống kê về tình hình phân bổ chi nhánh phòng giao dich cho thấy tính tới nay ACB đã có hơn 200 chi nhánh và phòng giao dịch trên toàn quốc.

- Thanh toán quốc tế

Là một dịch vụ truyền thống của ngân hàng, đóng góp tỷ trọng đáng kể trong tổng thu dịch vụ của ACB Trong những năm gần đây ACB đã áp dụng một số chính sách ưu đãi đối với khách hàng doanh nghiệp về tín dụng, tài trợ xuất khẩu, mức ký quỹ thư tín dụng (L/C) nhập khẩu, chính sách bán ngoại tệ v v Lượng ngoại tệ bán phục vụ nhu cầu nhập khẩu khá ổn định.

- Các dịch vụ thanh toán khác:

+ Dịch vụ chuyển tiền nhanh Western Union: Từ năm 1994, ACB đã

là đại lý của tổ chức chuyển tiền nhanh toàn cầu Western Union (WU) Đến nay ACB có hơn 436 điểm chi trả tại nhiều tỉnh thành phố trên toàn quốc Doanh số chuyển tiền hàng năm đạt trên 85 triệu USD Hoạt động WU của ACB đạt hiệu quả cao.

+ Dịch vụ thẻ: ACB là một trong các ngân hàng Việt Nam đi đầu trong

việc giới thiệu các sản phẩm thẻ quốc tế tại Việt Nam ACB chiếm thị phần cao

về các loại thẻ tín dụng quốc tế như Visa và MasterCard Ngoài ra để đáp ứng các nhu cầu thanh toán nội địa, ACB đã phối hợp với các tổ chức như Tổng công

ty du lịch Sài Gòn, hệ thống siêu thị Co-opmart, Maximart, Citimart để phát hành các thể tín dụng đồng thương hiệu cho khách hàng nội địa Hiện nay ACB

đã triển khai lắp đặt 108 máy ATM để cung cấp các tiện ích giao dịch cho khách hàng Thẻ ACB đã góp phần tạo nên thương hiệu ACB trên thị trường và tạo nguồn thu dịch vụ đáng kể.

+ Dịch vụ ngân hàng điện tử: Nhằm mục đích giới thiệu cho khách

hàng Việt Nam các sản phẩm của một ngân hàng hiện đại, dựa trên nền tảng công nghệ tiên tiến, trong năm 2003, ACB đã chính thức cung cấp các dịch vụ ngân hàng điện tử bao gồm: Internet banking, Home banking, Phone banking

và Mobile Banking, mang đến cho khách hàng nhiều tiện ích ACB là ngân hàng

đi đầu trong việc ứng dụng chứng chỉ số trong trong giao dịch ngân hàng điện

tử nhằm mã hoá bảo mật chữ ký điện tử của khách hàng, tăng độ an toàn khi

sử dụng dịch vụ Home banking Từ năm 2004, ACB cũng đưa vào hoạt động Tổng đài 247, cung cấp thêm các tiện ích của khách hàng thông qua kênh điện thoại Tổng đài được phát triển thành Call Center vào tháng 4/2005 Trong cơ cấu dịch vụ của ngân hàng, thu về dịch vụ bảo lãnh và thanh toán (chuyển tiền, thanh toán quốc tế, WU, thẻ tín dụng) chiếm gần 90% Phần còn lại là các dịch

vụ khác bao gồm trung gian thanh toán nhà đất, các dịch vụ về ngân quỹ.

+ Dịch vụ ngân quỹ: Hoạt động mua bán vàng và tư vấn về diễn biến thị

trường và các công cụ tài chính phái sinh đang mang lại nguồn thu mới đáng kể cho ACB đặc biệt trong giai đoạn nền kinh tế đang bị khủng hoảng như hiện nay

 Hoạt động ngân hàng đại lý:

Quan hệ ngân hàng đại lý nhằm mục đích hỗ trợ và phát triển các hoạt động thanh toán quốc tế, chuyển tiền, mua bán và kinh doanh ngoại tệ, vàng v.v…Số ngân hàng đại

lý không ngừng tăng nên qua các năm Đến nay số lượng ngân hàng đại lý của ACB trên thế giới là 628 ngân hàng và tập đoàn tài chính ( chưa bao gồm số lượng lớn các chi nhánh trải rộng trên toàn cầu )

b Hoạt động bổ trợ

 Về nhân lực:

 ACB tích cực cải tạo công tác nhân sự trong năm 2009 để chuẩn bị nguồn nhân lực cho những bước phát triển lớn trong thời gian sắp tới Ngoài chương trình quản trị viên thực tập, Ngân hàng còn đưa vào hoạt động 2 trang Web tuyển dụng, tạo điều kiện cho các ứng viên trong việc nộp hồ sơ trực tiếp “Đêm hội nghề nghiệp” chuyên về lĩnh vực tài chính ngân hàng do ACB tổ chức thu hút trên 5000 sinh viên khối kinh tế tài chính đến tham gia Có thể nói hoạt động tuyển dụng của ACB đang ngày một chuyên nghiệp hơn Trong năm 2007, ACB là đơn vị đầu tiên và duy nhất trong ngành ngân hàng Việt Nam được hội đồng tư vấn doanh nghiệp (BAC) của Hiệp hội ASEAN tặng giải thưởng “Doanh nghiệp ASEAN xuất sắc nhất” trong lĩnh vực phát triển đội ngũ lao động

 ACB là thành viên của SWIFT ( Society for Worldwide interBank Financial Telecommunication), Tức hiệp hội viễn thông tài chính liên ngân hàng toàn thế giới, bảo đảm phục vụ khách hàng trên toàn thế giới trong suốt 24h mỗi ngày ACB sử dụng dịch vụ tài chính Reuteurs, gồm Reuteurs Monitor: cung cấp mọi thông tin tài chính và Reuteurs Dealing System: công cụ mua bán ngoại tệ.

 Ngày 28/9/2007 biên bản ghi nhớ cam kết hỗ trợ kỹ thuật và hợp pháp hoá phần mềm đến năm 2009, đã được Tập đoàn Microsoft và Ngân hàng ACB ký tại Thành phố

Hồ Chí Minh Theo biên bản ghi nhớ, Microsoft sẽ có vai trò là nhà tư vấn, cũng là một đối tác công nghệ của ACB trong việc hỗ trợ về kỹ thuật và triển khai hệ thống công nghệ thông tin theo tiêu chuẩn quốc tế.

2.3.1.4 Năng lực cạnh tranh của ngân hàng ACB

 Sức mạnh từ thương hiệu

o ACB nhiều năm liền được tạp chí Asianmoney ( Tạp chí uy tín chuyên về tài

chính ngân hàng, thu hút được một lượng độc giả rất lớn, đặc biệt là các chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám đốc, giám đốc tài chính các chuyên gia tài chính khắp châu Á) bình chọn là “Ngân hàng tốt nhất Việt Nam” và mới đây ACB lại vinh dự nhận đựoc vinh dự đó trong năm 2009 Bên cạch đó ACB còn được nhận một loạt các danh hiệu do các tạp chí có uy tín trong nước và người tiêu dùng bìng chọn như “Dịch vụ ngân hàng bán lẻ được hài lòng nhất năm 2008” của báo Sài Gòn tiếp thị, ACB đã trở thành một thương hiệu mạnh cả trong và ngoài nước, nằm trong Top 100 thương hiệu mạnh Việt Nam Cho đến nay ACB là ngân hàng đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam trong một năm nhận 3

giải thưởng quốc tế danh giá do các tạp chí nổi tiếng the Banker của tập đoàn Financial Times, The AsianBanker, và Asianmoney trao tặng.

o Thương hiệu và uy tín đã được khẳng định không chỉ trong nước mà còn cả ở

châu lục là ưu thế giúp cho ACB chiếm được lòng tin của khách hàng, giảm thiểu rủi ro liên quan đến thanh toán, hỗ trợ ACB phát triển thị trường và các sản phẩm dịch vụ mới.

 Nguồn nhân lực chất lượng cao

o Tính đến ngày 15/10/2008 tổng số nhân viên của ACB là 6200 người trong đó

cán bộ có trình độ đại học và trên đại học chiếm 93% Đội ngũ nhân viên luôn được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ tại trung tâm đào tạo riêng của ACB ACB được công ty tài chính quốc tế (IFC) tài trợ một chương trình đào tạo kỹ thuật viên chuyên về đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên, do ngân hàng FAREAST BANK AND TRUST COMPANY ( FEBTC ) của Philippin thực hiện

o Trong năm 2002 và 2003 các cấp điều hành đã tham gia các khoá học về quản

trị ngân hàng của trung tâm đào tạo ngân hàng ( Bank training center ) Ngoài

ra các nhà quản trị cấp cao của ACB liên tục nhận được các giải thưởng như

“Một trong 100 nhà lãnh đạo trẻ triển vọng nhất khu vực Châu Á-Thái Bình Dương và vùng Vịnh”

 Quy mô về vốn và thị trường vững mạnh

o Quy mô vốn điều lệ của ACB đạt 6.355 tỉ đồng với hơn 20.000 cổ đông tăng 318

lần so với ngày đầu thành lập ACB hiện là ngân hàng có tổng tài sản đứng thứ

5 trong toàn hệ thống ngân hàng Việt Nam, chiếm 10% thị phần huy động tiết kiệm của cả nước, trên 57% thị phần chủ thẻ tín dụng quốc tế, và chiếm phần lớn thị phần chuyển tiền nhanh Western Union tại Việt Nam

 Sản phẩm dịch vụ đa dạng phong phú mạng lưới giao dịch rộng khắp

o Ngân hàng ACB cung cấp cho khách hàng hơn 200 sản phẩm cơ bản ( Tương

đương hơn 600 sản phẩm tiện ích ) được khách hàng đánh giá là ngân hàng cung cấp các dịch vụ ngân hàng phong phú nhất, mạng lưới giao dịch phủ khắp các địa bàn trọng điểm phát triển-kinh tế xã hội trên cả nước với gần 200 đơn

vị Bên cách đó hệ thống ngân hàng đại lý hỗ trợ thanh toán quốc tế cũng không ngừng tăng lên qua các năm Đến nay số lượng ngân hàng đại lý của ACB trên thế giới là 628 ngân hàng và tập đoàn tài chính

 Công nghệ kỹ thuật tiên tiến hiện đại

o ACB luôn đi đầu trong việc đổi mới công nghệ, ACB bắt đầu trực tuyến hoá các

giao dịch ngân hàng từ tháng 10/2001 thông qua hệ quản trị nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ (TCBS- The Complete Banking Solution ),có cơ sở dữ liệu tập trung

và xử lý giao dịch theo thời gian thực và đến năm 2007 hệ thống lại được nâng cấp cao hơn Trong các phần mềm ứng dụng thì ACB đã hợp tác với Microsoft

để có tư vấn và có nhà cung ứng phần mềm tin cậy về công nghệ thông tin Bên cạnh đó ACB còn ứng dụng một loạt các hệ thống mới trong thanh toán và dịch vụ.

2.3.2 Các Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ Của ACB

2.3.2.1 Cơ sở cho chiến lược cung cấp dịch vụ của ngân hàng ACB:

- Tăng trưởng cao bằng cách tạo nên sự khác biệt các dịch vụ trên cơ sở hiểu biết nhu cầu khách hàng và hướng tới khách hàng.

- Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro đồng bộ, hiệu quả và chuyên nghiệp để đảm bảo cho sự tăng trưởng được bền vững của dịch vụ.

- Duy trì tình trạng tài chính ở mức độ an toàn cao, tối ưu hóa việc sử dụng vốn

cổ đông (ROE mục tiêu là 30%) để xây dựng ACB trở thành một định chế tài chính vững mạnh có khả năng vượt qua mọi thách thức trong môi trường kinh doanh còn

chưa hoàn hảo của ngành ngân hàng Việt Nam.

- Có chiến lược chuẩn bị nguồn nhân lực và đào tạo lực lượng nhân viên chuyên nghiệp nhằm đảm bảo quá trình vận hành của hệ thống liên tục, thông suốt và hiệu quả.

- Xây dựng “Văn hóa ACB” trở thành yếu tố tinh thần gắn kết toàn hệ thống một cách xuyên suốt

ACB đang từng bước thực hiện chiến lược tăng trưởng ngang và đa dạng hóa trong việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng.

2.3.2.2 Các chiến lược cung cấp dịch vụ của ngân hàng ACB:

Ngân hàng ACB áp dụng chiến lược này để mở rộng thị trường cho những dịch vụ mới

như: dịch vụ bán lẻ với tiêu chí là tiếp cận với khách hàng là cá nhân và doanh nghiệp

nhỏ Khi chuyển sang bán lẻ, ngân hàng ACB có cơ hội quyết định quy mô tương ứng của mạng lưới, tiềm năng phát triển tăng lên và tăng khả năng phân tán rủi ro trong kinh doanh…

 Bởi dân số Việt Nam chủ yếu là người trẻ và

thu nhập sẽ tăng lên theo sự phát triển của nền

kinh tế, nhưng mật độ sử dụng dịch vụ ngân hàng

ở Việt Nam trung bình chỉ đạt 5 - 6% dân số; ở

một số đô thị thì mật độ này có cao hơn, khoảng

22% Trong khi đó, con số này ở Thái Lan hay

Malaysia là 70 - 80% Mặt khác, nhiều người dân Việt Nam còn ngại tiếp xúc với ngân hàng, vì cho rằng thủ tục phức tạp Vì vậy, việc triển khai đội ngũ tư vấn tài chính cá nhân, trung tâm chăm sóc khách hàng 24/24h để tiếp cận, tư vấn các sản phẩm tài chính cá nhân tại nhà là hết sức cần thiết, để rút ngắn khoảng cách giữa ngân hàng và khách hàng.

ACB đã có những động thái xuyên suốt về việc triển khai chiến lược cung cấp dịch vụ khách hàng như sau:

 Ngân hàng ACB đang ra sức mở rộng mạng lưới, đa dạng sản phẩm…, nâng cao

chất lượng, phong cách phục vụ “thượng đế”, nhằm sớm thực hiện được mục tiêu trở tập đoàn tài chính bán lẻ đa năng hàng đầu

Qua chiến lược trên ACB đã xây dựng được mạng lưới dịch vụ chuyển tiền rộng khắp

và phủ đều trên toàn quốc giúp khách hàng có chuyển tiền và nhận tiền một cách

nhanh chóng, cụ thể như:

-Chuyển tiền trong nước

-Chuyển tiền ra nước ngoài

-Nhận tiền chuyển từ trong nước

-Nhận tiền chuyển từ nước ngoài

-Chuyển tiền ra nước ngoài qua Western Union

 Hiện nay ACB đã hình thành một loạt các công ty với các mảng hoạt động

ngân hàng đầu tư:

+ Công ty quản lý nợ và khai thác tài sản Ngân hàng Á Châu ACBA,

+ Công ty chứng khoán ACBS, Công ty địa ốc ACBR,

+ Công ty cổ phần Saigon Kim Hoàn ACB-SJC,

+ Công ty thẩm định giá địa ốc Á Châu AREV,

+ Công ty cho thuê tài chính Ngân hàng Á Châu ACBL,