1. Trang chủ
  2. » Luận Văn - Báo Cáo

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI XÍ NGHIỆP CHẾ BIẾN GỖ DĨ AN BÌNH DƯƠNG

78 366 0

Đang tải... (xem toàn văn)

Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống

THÔNG TIN TÀI LIỆU

Thông tin cơ bản

Định dạng
Số trang 78
Dung lượng 625 KB

Các công cụ chuyển đổi và chỉnh sửa cho tài liệu này

Nội dung

Sau quá trình nghiên cứu và phân tích có thể thấy Xí nghiệp chế biến gỗ Dĩ An là 1 doanh nghiệp chuyên sản xuất, kinh doanh những sản phẩm sản xuất từ gỗ tràm và gỗ cao su. Trong những năm qua Xí nghiệp đã có những nổ lực đáng kể nhằm gia tăng lợi nhuận và nâng cao thu nhập cho CB – CNV.Đề tài “Phân tích chiến lược kinh doanh tại Xí nghiệp chế biêna gỗ Dĩ An – Bình Dương” với việc phân tích môi trường bên ngoài và bên trong để xác định những cơ hội, nguy cơ cũng như các điểm mạnh, điểm yếu của Xí nghiệp, tôi đề xuấtcác chiến lược phù hợp với Xí nghiệp như: chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường, chiến lược hội nhập theo chiều ngang và đề nghị một số biện pháp thực hiện các chiến lược đó.Do giới hạn của đề tài và kiến thức nên tôi chỉ đề xuất chiến lược nhằm khơi dậy sự quan tâm hơn nữa của tập thể và các nhà quản trị nhằm thích ứng tốt với môi trường kinh doanh. Mong rằng Xí nghiệp sẽ có những chiến lược hợp lí trong tương lai để nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động của mình.5.2. Kiến nghị5.2.1. Đối với nhà nướcChính phủ nên tổ chức cho các nhà nhập khẩu gỗ nguyên liệu, các nhà chế biến gỗ xuất khẩu ngồi lại với nhau để tính toán việc thành lập đầu mối nhập khẩu gỗ để giúp hạ giá gỗ nguyên liệu đầu vào cho các đơn vị chế biến gỗ xuất khẩu. Chính phủ cần tạo mọi điều kiện cho các doanh nghiệp liên kết với chủ rừng nước ngoài để đảm bảo nguồn gỗ cung cấp lâu dài ổn định và có chất lượng. Chính phủ cần có sự hỗ trợ về mặt bằng để xây dựng kho bãi chứa gỗ, nguồn vốn vay ưu đãi trong chương trình tín dụng hỗ trợ xuất khẩu của chính phủ.Nhà nước mà cụ thể là cục xúc tiến thương mại cần hỗ trợ nhiều hơn nữa trong công tác xúc tiến thương mại cũng như cung cấp thông tin cho sản xuất và kinh doanh. Ngoài ra, Nhà nước cũng cần cung cấp những thông tin về pháp luật, thị hiếu và những diễn biến trên thị trườg trong và ngoài nước.Mở rộng quan hệ ngoại giao cũng như giữ vững và phát triển quan hệ tốt đẹp với các nước để giữ vững và phát triển thị trường xuất khẩu.Cần có chính sách khuyến khích trồng rừng để phát triển nguồn nguyên liệu gỗ cho sản xuất và chế biến, giảm áp lực nhập khẩu. Ngoài ra cần có chính sách ngăn cấm việc khai thác gỗ quá mức và xử lí nghiêm những trường hợp vi phạm để không làm cạn kiệt nguồn nguyên liệu gỗ hiện có.Tăng cường hỗ trợ các doanh nghiệp xuất khẩu nói chung và các doanh nghiệp xuất khẩu gỗ nói riêng cả về vốn, công nghệ và kinh nghiệm để họ có thể cạnh tranh với các công ty, tập đoàn nước ngoài.

Trang 1

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI

XÍ NGHIỆP CHẾ BIẾN GỖ DĨ AN- BÌNH DƯƠNG

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Trang 2

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN

2.1 Quá trình hình thành và phát triển Xí nghiệp 4

3.1.6 Khái niệm về môi trường kinh doanh 173.1.7 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược 173.1.8 Các công cụ hoạch định chiến lược 21

Trang 3

3.2 Phương pháp nghiên cứu 21

3.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh 21CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

4.1 Khái quát thị trường kinh doanh của Xí nghiệp 23

4.1.1 Giới thiệu về sản phẩm của Xí nghiệp 234.1.2 Đặc điểm cung ứng sản phẩm của Xí nghiệp 24

4.1.4 Phương hướng, mục tiêu trong những năm tới 244.2 Phân tích môi trường ảnh hưởng đến CLKD 25

4.5 Các chiến lược có thể áp dụng cho Xí nghiệp 61

4.5.1 Chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường 61

Trang 4

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CB – CNV Cán bộ công nhân viên

EBIT Lợi nhuận trước lãi vay và thuế

KH – XNK Kế hoạch - xuất nhập khẩu

KT – SX Kỷ thuật - sản xuất

RUBICO Công ty công nghiệp và xuất nhập khẩu cao su Việt Nam

SPACE Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động

SWOT Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội – nguy cơ

Trang 5

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang

Bảng 4.1 Một Số Chỉ Tiêu Tăng Trưởng Kinh Tế Giai Đoạn 2000-2006 25Bảng 4.2 Tình Hình Khai Thác Gỗ Cao Su Nguyên Liệu 34Bảng 4.3 Tình Hình Thu Mua Nguyên Liệu của Xí Nghiệp 35Bảng 4.4 Doanh Thu Tiêu Thụ của Thị Trường Trong Nước và Xuất Khẩu 37Bảng 4.5 Giá Trị Sản Lượng Tiêu Thụ của Các Khách Hàng Truyền Thống 37Bảng 4.6 Số Lượng Một Số Sản Phẩm Chính của Xí Nghiệp 40Bảng 4.7 Giá Bán Một Số Sản Phẩm Chính của Xí Nghiệp 41

Bảng 4.10 Tình Hình Thu Nhập của CB-CNV Xí Nghiệp 46

Trang 6

DANH MỤC CÁC HÌNH

TrangHình 2.1.Sơ Đồ Bộ Máy Tổ Chức Xí Nghiệp Chế Biến Gỗ Dĩ An 5Hình 2.2.Các Công Đoạn của Quy Trình Sản Xuất – Công Nghệ 9

Hình 3.2 Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược 14

Hình 4.2 Tỷ Lệ Giá Trị Tiêu Thụ của Khách Hàng Năm 2007 (%) 38Hình 4.3 Sơ Đồ Kênh Phân Phối Sản Phẩm của Xí Nghiệp 42Hình 4.4 Trình Độ Học Vấn của Lao Động Trong Xí Nghiệp 46

Trang 7

DANH MỤC PHỤ LỤC

Trang 8

CHƯƠNG 1

MỞ ĐẦU

1.1 Sự cần thiết của đề tài

Nền kinh tế Việt Nam những năm gần đây đã có những chuyển biến thật mạnh

mẽ và đầy triển vọng Với tốc độ tăng trưởng kinh tế ngày càng cao, chúng ta muốncho thế giới thấy một Việt Nam đang vươn mình đi lên Từ một quốc gia thiên về tỉtrọng nông nghiệp, Việt Nam đang cố gắng giảm dần tỉ trọng này và tăng dần tỉ trọngcác ngành công nghiệp và dịch vụ Những năm gần đây, cùng với sự tăng trưởng củanền kinh tế, các ngành nghề thuộc lĩnh vực công nghiệp và dịch vụ cũng không ngừngtăng lên Cuối năm 2006, Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của tổchức thương mại thế giới (viết tắt là WTO) Cũng từ đây, sự tăng cường đầu tư củanước ngoài, các đoàn du lịch quốc tế v.v…sẽ ồ ạt tràn vào Việt Nam Các doanhnghiệp Việt Nam sẽ bắt đầu hoạt động trong một môi trường mới, một môi trườngkinh doanh phức tạp hơn và có nhiều rủi ro hơn Cạnh tranh giữa các doanh nghiệptrong và ngoài nước sẽ khốc liệt hơn trong từng sản phẩm, từng dịch vụ Chính vì vậy,vai trò của quản trị chiến lược và chính sách kinh tế cũng trở nên hết sức quan trọngtrong hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay.Cùng với quá trình đổi mới, vấn đề cấp bách hiện nay là làm thế nào có được nhữngthông tin hữu ích về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nhằm cung cấp kịp thời

để đưa ra các quyết định đúng đắn cho các doanh nhân đang hoạt động trong nền kinh

tế thị trường

Để tồn tại và phát triển trong điều kiện cạnh tranh gay gắt này đòi hỏi các công

ty phải có chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình thực tiễn, đồng thời phải biếtnắm bắt cơ hội cũng như hạn chế những rủi ro mà công ty có thể gặp trong hoạt độngkinh doanh của mình Với tình hình đó, doanh nghiệp nào có chiến lược kinh doanh

Trang 9

được sẽ nhanh chóng vượt qua được những khó khăn bỡ ngỡ ban đầu để đi đến thànhcông.

Gỗ là sản phẩm truyền thống của Việt Nam Từ khi nhà nước có chính sách mởcửa thì việc kinh doanh sản phẩm gỗ đã được các nhà xuất nhập khẩu chú ý đến Xínghiệp chế biến gỗ Dĩ An là một doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu các sảnphẩm từ gỗ, vì vậy Xí nghiệp luôn trực diện với sự cạnh tranh gay gắt từ các doanhnghiệp trong và ngoài nước Xí nghiệp chế biến gỗ Dĩ An là một doanh nghiệp nhànước trực thuộc Công Ty Công Nghiệp Và Xuất Nhập Khẩu Cao Su Xí nghiệp vừatiến hành cổ phần hóa trong năm 2005 và được công ty cho phép tìm kiếm khách hàng

Do đó để thích nghi với điều kiện hiện tại và xu thế phát triển trong tương lai thì việcxây dựng chiến lược kinh doanh cho Xí nghiệp là điều hết sức cần thiết, chiến lượckinh doanh đứng đắn sẽ giúp Xí nghiệp sử dụng nguồn tài nguyên một cách hợp lí,khai thác được sức mạnh của Xí nghiệp, làm chủ trước sự biến động của thị trường…

Được sự chấp thuận của ban lãnh đạo Xí nghiệp chế biến gỗ Dĩ An cùng với sựhướng dẫn tận tình của thầy Trần Đình Lý, sự nhiệt tình giúp đỡ của các cô chú, anhchị trong xí nghiệp, tôi tiến hành thực hiện đề tài: “Phân tích chiến lược kinh doanh tại

Xí nghiệp chế biến gỗ Dĩ An” trên tinh thần trau dồi kiến thức đã học qua thực tế, gópphần đưa ra các giải pháp chiến lược nhằm tăng hiệu quả SXKD, cũng như nâng cao vịthế của Xí nghiệp trên thương trường

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Đánh giá tình hình SXKD của Xí nghiệp, phân tích môi trường bên ngoài đểnắm bắt những cơ hội cũng như xác định những nguy cơ tác động đến Xí nghiệp.Đồng thời phân tích nội bộ về tình hình hoạt động của để thấy rõ những thế mạnh cũngnhư những điểm yếu của Xí nghiệp Từ đó đề xuất các giải pháp, chiến lược cần thiếtnhằm nâng cao hiệu quả SXKD của Xí nghiệp trong hiện tại cũng như tương lai

1.3 Phạm vi nghiên cứu của đề tài

Đề tài tiến hành nghiên cứu toàn diện về hoạt động sản xuất kinh doanh của Xínghiệp chế biến gỗ Dĩ An cũng như những thuận lợi, khó khăn và những tồn tại trongquá trình hoạt động của công ty Thông qua việc phân tích, đánh giá được hiện trạngcủa công ty để từ đó đưa ra những chiến lược phù hợp Đề tài được tiến hành thông

Trang 10

Không gian: Xí nghiệp chế biến gỗ Dĩ An, thị trấn Dĩ An, tỉnh Bình Dương.

Thời gian: Từ 25/03/2008 đến 20/6/2008 tiến hành thu thập, nghiên cứu và phân tích

số liệu của Xí nghiệp qua 2 năm: 2006-2007

1.4 Cấu trúc của luận văn

Luận văn gồm có 5 chương :

- Chương 1: Đặt vấn đề

Nêu lí do chọn đề tài, mục tiêu, phạm vi nghiên cứu của đề tài

- Chương 2: Tổng Quan

Nêu lên quá trình hình thành và phát triển, cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm

vụ của từng phòng ban trong Xí nghiệp

- Chương 3: Nội Dung Và Phương Pháp Nghiên Cứu

Trình bày một số khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược cũng như vai trò của

nó trong hoạt động kinh doanh của công ty, các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình quảntrị chiến lược, đưa ra một số công cụ hoạch định chiến lược mà đề tài sử dụng khi tiếnhành chiến lược hoạt động cho Xí nghiệp, các phương pháp nghiên cứu mà đề tài ápdụng

- Chương 4 : Kết Quả Và Thảo Luận

Thông qua việc phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, xác định đượcđiểm mạnh, điểm yếu của Xí nghiệp Thông qua các ma trận, xác định các chiến lượctổng thể và các chiến lược cụ thể cho công ty Từ đó chọn lựa các chiến lược phù hợpvới thực trạng của Xí nghiệp

- Chương 5: Kết Luận và Đề Nghị

Dựa vào những phân tích đã được đề cập, đưa ra các đề nghị đối với Xí nghiệp

và nhà nước nhằm giúp hoạt động của Xí nghiệp ngày càng đi vào ổn định và hiệu quảhơn

Trang 11

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN

2.1 Quá trình hình thành và phát triển Xí nghiệp

Xí nghiệp chế biến gỗ Dĩ An trực thuộc Công Ty Công Nghiệp và Xuất NhậpKhẩu Cao Su, trụ sở chính đặt tại 64 Trương Định, Quận 3, TP.HCM Trước đây, Công

Ty Công Nghiệp Cao Su được thành lập theo quyết định của Hội Đồng Bộ Trưởng vàTổng Cục cao Su Việt Nam theo quyết định số 87- TCCB ngày 19/03/1992 Ngày06/02/2001 Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn ra quyết định số 362/QĐ/BNN-TCCB sát nhập Công Ty Sản Xuất và Xuất Nhập Khẩu vào Công Ty Công Nghiệp cao

Su và đổi tên thành Công Ty Công Nghiệp và Xuất Nhập Khẩu Cao Su

Ngày 19/03/1996, Tổng Công Ty Cao Su Việt Nam ra quyết định số 284/QĐ-TC

về việc thành lập Xí Nghiệp Cao Su Tổng Hợp (Thuận Giao, Thuận An, Bình Dương)

Căn cứ theo quyết định số 432/QĐ-TC ngày 09/05/2002 của Tổng Công Ty Cao

Su Việt Nam, Xí Nghiệp Cao Su Tổng Hợp được di dời và đổi tên thành Xí Nghiệp ChếBiến Gỗ Dĩ An Địa chỉ tại khu phố Thống Nhất, thị trấn Dĩ An, tỉnh Bình Dương

Xí nghiệp chính thức đi vào hoạt động đàu năm 2001, lĩnh vực hoạt động của Xínghiệp rất đơn giản chủ yếu tập trung vào sản phẩm sơ chế và được tiêu thụ trong nước,sản phẩm tinh chế của Xí nghiệp chưa nhiều chỉ mới 500m3 Do mới thành lập nênnguồn vốn đầu tư còn rất hạn chế, nhà xưởng chủ yếu được tận dụng từ những côngtrình hiện có, MMTB được điều từ những đơn vị khác Đến cuối năm 2001 và đầu năm

2002, Xí nghiệp được trang bị thêm MMTB mới Đầu năm 2002, Xí nghiệp di dời cơ

sở sản xuất

Ngày 30/11/2004 Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn ra quyết định số4260/QĐ/BNN-TCCB chuyển Công Ty Công Nghiệp và Xuất Nhập Khẩu Cao Suthành Công Ty Cổ Phần Công Nghiệp và Xuất Nhập Khẩu Cao Su; theo đó, Xí nghiệp

Trang 12

Chế Biến Gỗ Dĩ An cũng chính thức được cổ phần hóa Mục tiêu chính của Xí nghiệp

đề ra là sản phẩm đạt chất lượng cao, giá cả phù hợp, SXKD có hiệu quả

2.2 Cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp

2.2.1 Cơ cấu tổ chức

Hình 2.1.Sơ Đồ Bộ Máy Tổ Chức Xí Nghiệp Chế Biến Gỗ Dĩ An

Ghi chú:

Quan hệ chức năngQuan hệ trực tuyến

Nguồn: Phòng TC-HC

Bộ máy quản lí của Xí nghiệp được tổ chức theo kiểu quan hệ trực tuyến-chức năng.Các bộ phận chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc Xí nghiệp và có mối quan hệ vớinhau rất chặt chẽ ở các bộ phận chức năng

2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong Xí nghiệp

Giám đốc: Là người lãnh đạo cao nhất, chịu trách nhiệm xây dựng chỉ đạo và điều

hành toàn bộ hoạt động SXKD của Xí nghiệp Chịu trách nhiệm cá nhân về hiệu quảSXKD của Xí nghiệp trước HĐQT và pháp luật của nhà nước Chủ động tìm kiếmkhách hàng để sản xuất và tiêu thụ sản phẩm gỗ sơ chế và tinh chế của đơn vị Đảmbảo việc làm và thu nhập cho CBCNV, thực hiện đầy đủ chế độ chính sách của ngườilao động theo qui định của bộ luật lao động và hướng dẫn của công ty Chỉ đạo trựctiếp phòng TC-HC, phòng TC-KT, phòng KH-XNK và phòng KTCĐ-XDCB

Phó giám đốc phụ trách phân xưởng sấy, tổ nghiệm thu phôi: Giúp việc cho giám

đốc theo nhiệm vụ được giao, chịu trách nhiệm trước pháp luật, trước công ty và giámđốc Xí nghiệp về nhiệm vụ đã được giao Chỉ đạo trực tiếp việc khai thác và cung ứngnguyên vật liệu, chỉ đạo trực tiếp công tác sản xuất của phân xưởng sấy và tổ nghiệmthu phôi Tham mưu cho giám đốc trong công tác sắp xếp bộ máy quản lí sản xuất và

bố trí nhân sự ở các bộ phận được giao phụ trách, giải quyết các đơn thư khiếu nại cóliên quan đến các chế độ chính sách của người lao động và báo cáo với giám đốc Xínghiệp để có biện pháp giải quyết

Phó giám đốc phụ trách phòng KT-SX, phân xưởng phôi, phân xưởng định hình, phân xưởng sơn-đóng gói, tổ KCS: Giúp việc cho giám đốc theo nhiệm vụ được

PX sơn, đóng gói

Tổ KCS

Trang 13

giao, chịu trách nhiệm trước pháp luật, trước công ty và giám đốc Xí nghiệp về nhiệm

vụ đã được phân công, chỉ đạo trực tiếp công tác các phòng được giao phụ trách Theodõi tiến độ sản xuất, đảm bảo lịch xuất hàng theo đúng kế hoạch của công ty, theo dõiviệc thực hiện các định mức kinh tế kĩ thuật, đơn giá nguyên liệu, vật tư trong nội bộ

xí nghiệp Phụ trách công tác thi đua, văn thể

Phòng tổ chức – hành chính (TC - HC): Tham mưu cho lãnh đạo trong công tác tổ

chức bộ máy quản lý, công tác cán bộ, công tác đào tạo – tuyển dụng, lao động tiềnlương, thi đua khen thưởng và kỉ luật thanh tra, bảo vệ an ninh trật tự, an toàn laođộng, PCCC theo đúng qui định của nhà nước và sự chỉ đạo hướng dẫn trực tiếp củaRUBICO Quản lí hồ sơ CB-CNV, thực hiện công tác văn thư lưu trữ theo qui địnhcủa nhà nước Thực hiện đúng chính sách của người lao động

Phòng tài chính – kế toán (TC – KT): Giám sát hoạt động tài chính kế toán của Xí

nghiệp theo đúng pháp lệnh kế toán và pháp luật của Việt Nam Tham mưu cho giámđốc Xí nghiệp tổ chức chỉ đạo thực hiện công tác tài chính, hạch toán thống kê, phântích hoạt động kinh doanh theo đúng qui định của Nhà nước Thay mặt nhà nước giámsát, quản lí các hoạt động tài chính của đơn vị, chỉ đạo thực hiện về chuyên mônnghiệp vụ đối với kế toán, chịu trách nhiệm về sự chính xác của các số liệu báo cáo vềhoạt động SXKD, đề xuất tham gia ý kiến trong việc tuyển dụng, điều động, nânglương, khen thưởng, kỉ luật, đào tạo nhân viên kế toán

Phòng kế hoạch – xuất nhập khẩu (KH – XNK): Tham mưu cho giám đốc trong

việc xây dựng kế hoạch SXKD ngắn hạn, dài hạn Lập kế hoạch đầu tư xây dựng cơbản cho Xí nghiệp, giúp giám đốc quản lí việc thực hiện hợp đồng kinh tế và SXKD,đầu tư xây dựng cơ bản và thực hiện công tác xuất nhập khẩu, trợ giúp giám đốc kiểmtra chuyên môn nghiệp vụ đối với các phòng ban trong đầu tư xây dựng cơ bản Liên

hệ làm việc với các cơ quan trong và ngoài nước để giải quyết các vấn đề thuộcchuyên môn nghiệp vụ được giao

Phòng kĩ thuật cơ điện- xây dựng cơ bản (KTCĐ – XDCB): Tham mưu cho ban

giám đốc Xí nghiệp về việc đầu tư MMTB, XDCB, và quản lí MMTB hiện có tại Xínghiệp Lên kế hoạch bảo trì, bảo dưỡng, sửa chữa trung tu, đại tu MMTB

Phòng kĩ thuật – sản xuất (KT – SX): Tham mưu cho ban giám đốc Xí nghiệp về

Trang 14

nghiệp sản xuất Phối hợp với các bộ phận, phân xưởng thực hiện sắp xếp dây chuyềncông nghệ sản xuất sao cho phù hợp với từng thời điểm, từng mặt hàng cụ thể Lập kếhoạch phát triển sản phẩm mới.

Phân xưởng sấy: Tham mưu cho giám đốc về tình hình hoạt động và tiến trình sản

xuất của phân xưởng, tổ chức nhân sự lao động xuởng, sấy phôi, nhập và xuất gỗphôi Tập hợp công lao động, số liệu nhập xuất, sản lượng sấy, lập báo cáo tuần,tháng

Phân xưởng tạo phôi: Sản xuất phôi thô để giao cho phân xưởng định hình theo đơn

hàng và lệnh sản xuất của Xí nghiệp Đảm bảo tiến độ sản xuất theo kế hoạch, đảmbảo mục tiêu chất lượng, giảm tỷ lệ hao phí vật tư, phôi liệu

Phân xưởng định hình: Sản xuất hàng tinh chế theo đơn đặt hàng và lệnh sản xuất

của giám đốc Xí nghiệp Đảm bảo tiến độ sản xuất, mục tiêu chất lượng, giảm tỷ lệhao phí vật tư, phôi liệu, tăng năng suất lao động

Phân xưởng sơn – đóng gói: Đảm bảo tiến độ sản xuất, mục tiêu chất lượng, giảm tỷ

lệ hao phí sơn, dầu mài, tăng năng suất lao động

Tổ KCS: Đảm bảo sản phẩm xuất xưởng đạt chất lượng theo yêu cầu của khách hàng,

tham vấn về các tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm cho các bộ phận, phân xưởng liênquan Lưu giữ hồ sơ chất lượng các sản phẩm Xí nghiệp đã xuất xưởng tối thiểu 2năm

2.2.3 Quy trình sản xuất công - nghệ

Quy trình sản xuất công nghệ được xây dựng hoàn chỉnh từ nguyên liệu gỗ tròn đếnkhi ra thành phẩm bán trực tiếp cho khách hàng, gồm 4 công đoạn sau:

Công đoạn 1: Cưa cắt

Cây cao su, cây tràm sau khi được khai thác cưa cắt từ rừng về thì được đưa vào phânxưởng chế biến sau khi kiểm tra, nghiệm thu và phân loại

Gỗ có đường kính lớn hơn 20cm sẽ được đưa qua hệ thống cưa gồm: cưa CD, cưamâm, cưa cắt Nếu gỗ tròn có đường kính nhỏ hơn 20cm thì không qua cưa CD màđưa thẳng tới cưa mâm, cưa cắt

Để đảm bảo chất lượng sản phẩm theo yêu cầu, gỗ phải được cưa cắt nhanh không để

gỗ ở bãi quá 7 ngày kể từ ngày cắt cây để tránh thâm mốc đầu gỗ làm hao hụt và giảmchất lượng gỗ

Trang 15

Công đoạn 2: Ngâm tẩm

Sau khi cưa cắt, gỗ được đưa vào hệ thống ngâm tẩm bằng áp lực Thông thường thờigian ngâm là 2 giờ với các hoá chất chính là acidboric, muối borac không độc chongười sử dụng với nồng độ từ 1 – 2,5% Hoá chất thẩm thấu hoàn toàn vào thanh gỗgiúp chống mối mọt, chống mốc bề mặt Thời gian ngâm tẩm tuỳ theo quy cách sửdụng

Công đoạn 3: Sấy khô

Sấy khô là công đoạn rất quan trọng trong sản xuất, nó ảnh hưởng đến chất lượng gỗthành phẩm Gỗ sấy khô phải đạt tiêu chuẩn độ ẩm thích hợp, đối với cao su từ 8-10% đối với gỗ tràm từ 10-12% Sau khi sấy khô phải đưựoc kiểm tra chất lượng đểchuyển sang công đoạn tinh chế hoặc xuất bán cho khách hàng

Công đoạn 4: Tinh chế

Sau khi gỗ được tẩm, sấy đạt yêu cầu thì chuyển sang công đoạn tinh chế Ở côngđoạn này các thiết bị chuyên dùng sẽ tạo ra các sản phẩm hoàn chỉnh hay bán thànhphẩm theo yêu cầu của khách hàng

Hình 2.2.Các Công Đoạn của Quy Trình Sản Xuất – Công Nghệ

Trang 16

và Xuất Nhập Khẩu Cao Su.

2.3.2 Nhiệm vụ

Xí nghiệp có nhiệm vụ khai thác gỗ cao su, sản xuất, kinh doanh gỗ cao su và các sản

phẩm tinh chế từ gỗ cao su và các loại gỗ khác Thực hiện các nhiệm vụ kinh tế docông ty ủy quyền Duy trì và ổn định việc sản xuất gỗ đảm bảo chất lượng Tăngcường khai thác và sơ chế gỗ cao su cung cấp cho thị trường trong nước và xuất khẩu

Phay khoan

-Chà nhám – đánh bóng

Vecni –sơn,lau màu

Thànhphẩm

Đóng gói

Sản phẩm tinh chế

Trang 17

Có trách nhiệm tìm kiếm các hợp đồng, đơn hàng SXKD, đảm bảo có việc làmthường xuyên cho người lao động, đồng thời tổ chức thực hiện có hiệu quả các hoạtđộng kinh tế đã được công ty hoặc Xí nghiệp kí kết theo phân cấp, chịu trách nhiệmtrực tiếp về hiệu quả các hoạt động kinh tế đó.

Xí nghiệp có trách nhiệm quản lí, sử dụng hợp lí, đảm bảo và phát triển vốn đượcgiao, chấp hành đầy đủ các quy định về quản lí kinh tế tài chính, hạch toán thống kê,đảm bảo tính xác thực theo đúng quy định của pháp luật

Xí nghiệp được quyết định các vấn đề về tổ chức bộ máy nhân sự thuộc phạm vi quản

lí của Xí nghiệp

2.3.3 Vị trí địa lí

Xí nghiệp được đặt tại khu phố Thống Nhất, thị trấn Dĩ An, huyện Dĩ An, tỉnh BìnhDương Xí nghiệp cách trung tâm TP.HCM khoảng 20km, cách quốc lộ 1A 8km, cáchnhà máy chế biến gỗ Đông Hòa 4km, gần xa lộ Đại Hàn và quốc lộ 13 Vị trí trên tạocho Xí nghiệp nhiều thuận lợi về mặt giao thông và vận chuyển gỗ đến nơi sản xuất,cũng như chuyên chở sản phẩm đến nơi tiêu thụ

Xí nghiệp đóng trên địa bàn tỉnh Bình Dương, thuộc vùng kinh tế trọng điểm phíaNam và là trung tâm khu vực Đông Nam Bộ có nguồn gỗ cao su rộng lớn Xí nghiệpnằm ở trung tâm thị trấn Dĩ An và khu công nghiệp Sóng Thần, là nơi tập trung nhiềulao động trẻ, đây là điều kiện rất tốt cho công tác tuyển dụng lao động

CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Cơ sở lý luận

3.1.1 Khái niệm về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược được hiểu là một nghệ thuật về khoa học thiết lập trên cơ sở

Trang 18

các chính sách điều hành việc thu nhập, sử dụng và bố trí các nguồn lực để đạt đượccác mục tiêu cụ thể làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và giành được thế bềnvững đối với các đối thủ cạnh tranh khác.

3.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược

Quá trình thực hiện chiến lược có thể chia thành nhiều giai đoạn Trong thựctiễn quản trị hiện đại, quản trị chiến lược có vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc

tế hoá, giúp chúng ta trả lời câu hỏi: ”Tại sao phải quản trị chiến lược?” Điều này giúpcho quản trị chiến lược có điểm nghi vấn và được trả lời bằng cách tìm ra những giảipháp tốt nhất cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình Hay nói cáchkhác quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi củamình Nó khiến lãnh đạo phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào vàkhi nào thì đạt tới một điểm cụ thể nhất định

Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đối nhanh Những biếnđổi nhanh thường tạo ra cơ hội và nguy cơ bất ngờ Phương cách dùng quản lí chiếnlược giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai

Nhờ có quá trình quản trị chiến lược, các tổ chức sẽ gắn liền các quyết định đề

ra với điều kiện môi trường liên quan Tuy các quyết định phản ứng thụ động đôi khicũng mang lại hiệu quả nhưng quản trị chiến lược với trọng tâm là vấn đề môi trườnggiúp tổ chức chuẩn bị tốt hơn để đối phó với những thay đổi trong môi trường và làmchủ được tình hình

Phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy các công ty nào vận dụng quản trịchiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước

đó và các kết quả của các công ty không vận dụng quản trị chiến lược

3.1.3 Những mức độ quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược có thể xảy ra ở nhiều tầm mức khác nhau Thông thường có

ba mức chiến lược cơ bản:

a)Chiến lược cấp công ty

Là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, nó xác định và vạch rõmục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công tytheo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của côngty

Trang 19

Trong một tổ chức với qui mô và mức độ đa dạng, “chiến lược công ty” thường

áp dụng cho toàn bộ xí nghiệp

Chiến lược công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà trong đócông ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó

b)Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)

Chiến lược kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩmhoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, và

nó xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt động kinh doanhcùng với vị trí đã biết của bản thân công ty giữa những người cạnh tranh của nó

Chiến lược cấp các đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác định cách thức mỗiđơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp vào hoàn thànhmục tiêu cấp công ty Nếu như công ty là đơn ngành thì chiến lược cấp đơn vị kinhdoanh có thể được coi là chiến lược cấp công ty

c)Chiến lược cấp chức năng

Tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các lĩnhvực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh

Dù ở mức độ nào, các chiến lược cũng tuân theo một qui trình cơ bản như sau:

Hình 3.1.Các Cấp Chiến Lược

Trang 20

Nguồn: PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Thống

Kê, 1998 Trang 27

3.1.4 Các giai đoạn và hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược

Cấp công ty

- PT môi trường

- Xác định nhiệm vụ&mục tiêu

- PT/lựa chọn chiến lược

- Thực hiện

- Kiểm soát

- PT môi trường

- Xác định nhiệm vụ&mục tiêu

- PT/lựa chọn chiến lược

- Thực hiện

- Kiểm soát

- PT môi trường

- Xác định nhiệm vụ&mục tiêu

- PT/lựa chọn chiến lược

Trang 21

Hình 3.2.Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược

Nguồn: PGS.TS.Nguyễn Thị Liên Diệp Chiến lược và chính sách kinh doanh NXBThống Kê, 1998 Trang 28

Như vậy, ba hoạt động cơ bản trong hình thành chiến lược là tiến hành nghiêncứu, hoà hợp trực giác và phân tích, đưa ra quyết định Tiến hành nghiên cứu liên quanđến việc thu thập và xử lí các thông tin về thị trường và ngành kinh doanh của công ty

về bản chất tiến hành nghiên cứu là để xác định các điểm mạnh chủ yếu và các điểmyếu chủ yếu trong các lĩnh vực kinh doanh chức năng

Có nhiều kĩ thuật quản trị chiến lược cho phép các nhà chiến lược hợp nhất trựcgiác với phân tích trong việc đưa ra và lựa chọn các chiến lược thay thế khả thi Bởi vìkhông một tổ chức nào có những nguồn lực vô tận nên các nhà quản trị buộc phải đưa

ra quyết định liên qua đến việc chọn chiến lược thay thế nào sẽ làm lợi cho công tynhiều nhất Các quyết định trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ gắn tổ chức vớicác sản phẩm, các thị trường, nguồn tài nguyên và công nghệ cụ thể trong một thờigian kéo dài Các chiến lược định rõ các lợi thế cạnh tranh trong dài hạn Các quyếtđịnh chiến lược có những ảnh hưởng lâu dài hoặc tốt hơn hoặc xấu hơn đối với tổ chức

Hình thành

chiến lược

Thực hiện nghiên cứu

Hợp nhất trực giác và phân tích

Đưa ra quyếtđịnh

Thực thi

chiến lược

Thiết lập mục tiêu ngắn hạn

Đề ra các chính sách

Phân phối các nguồn lực

Đánh giá chiến

lược Xem xét lại các yếu tố bên trong

& bên ngoài

So sánh kết quả với tiêu chuẩn Thực hiện điều chỉnh

Trang 22

và có những hậu quả đa chức năng chính yếu Các nhà chiến lược cần có tầm nhìn xatốt để hiểu hết những phân nhánh của việc hình thành các quyết định.

a) Giai đoạn hình thành chiến lược: là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực

hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài,

đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn những chiến lược thay thế

b) Giai đoạn thực hiện chiến lược: đây là giai đoạn hoạt động của quản trị chiến

lược, có nghĩa là thực hiện các chiến lược đã được lập ra Ba hoạt động cơ bản củathực thi chiến lược bao gồm: lập mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phânphối nguồn tài nguyên

c) Giai đoạn đánh giá chiến lược: giai đoạn này là vô cùng cần thiết vì thành công

của hiện tại không đảm bảo cho thành công của tương lai Ba hoạt động chính của giaiđoạn này là:

- Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các yếu tố còn lại

- Đo lường thành tích

- Thực hiện các hoạt động điều chỉnh

Trang 23

Hình 3.3 Mô hình Quản Trị Chiến Lược Toàn Diện

Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi

Hình thành chiến lược thực thi c.lược đánh giác.lược

( Nguồn: Fred R David: khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống Kê )

và đe doạchủ yếu

Thiếtlập mụctiêu dàihạn

Thiết lậpnhữngmục tiêuhàng năm

Xét lạimục tiêukinhdoanh

Phânphối cácnguồn tàinguyên

Đolườngvàđánhgiáthànhtích

Thực hiệnkiểm soát nội

bộ để nhậndiện nhữngđiểm mạnh,điểm yếu

Lựa chọnnhữngchiến lược

để theođuổi

Đề racácchínhsách

Trang 24

3.1.5 Mục tiêu của tổ chức

a) Mục tiêu ngắn hạn

Mục tiêu ngắn hạn là những mục tiêu trong vòng một năm, nếu những doanhnghiệp có những mục tiêu ngắn hạn đúng đắn, sẽ xác định thành công hay thất bại củamột chiến lược Các mục tiêu ngắn hạn thường có những đặc tính: có thể đo lườngđược, giới hạn cụ thể việc thời gian mục tiêu đưa ra phải có khả năng thực hiện được

và bảo đảm đạt đến mục tiêu dài hạn cho chiến lược tổng thể của các công ty

b) Mục tiêu dài hạn

So với mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu dài hạn phải có tầm nhìn rộng hơn, với thờigian trên một năm trở lên, đặc điểm của mục tiêu dài hạn là: mục tiêu chiến lược baogồm cả mục tiêu tài chính và phi tài chính tạo ra vị thế và thứ tự ưu tiên của từng SBUtrong doanh nghiệp hay giữa các doanh nghiệp với nhau Điều quan trọng trong mụctiêu dài hạn là có sự kết hợp giữa các đơn vị chức năng khác nhau trong tổ chức

3.1.6 Khái niệm về môi trường kinh doanh

Môi trường kinh doanh là các định chế, các yếu tố bên ngoài, các tổ chức hữuquan và các yếu tố cấu thành nên doanh nghiệp một cách tích cực và tiêu cực

3.1.7 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược

a) Môi trường bên ngoài

Là môi trường bao trùm lên tất cả các hoạt động trong tổ chức, ảnh hưởng trựctiếp hay gián tiếp đến các tổ chức Môi trường này có tác động lâu dài đến doanhnghiệp, các doanh nghiệp khó có thể kiểm soát được và phụ thuộc hoàn toàn vào nó.Mức độ tác động theo từng ngành, từng doanh nghiệp, sự thay đổi của môi trường nàylàm thay đổi cục diện của môi trường cạnh tranh và môi trường nội bộ

Môi trường này bao gồm các yếu tố: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

- Môi trường kinh tế vĩ mô

Môi trường vĩ mô có tác động trên bình diện rộng và lâu dài Đối với doanhnghiệp, chúng tác động đến cả ngành sản xuất kinh doanh, và do đó cũng tác động đến

cả doanh nghiệp và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố môi trường vĩ

mô bao gồm:

Trang 25

+ Môi trường kinh tế

Là tất cả các hoạt động và chi tiêu về kinh tế của mỗi quốc gia như: GDP, lãisuất, lạm phát, thu nhập của người dân.v.v…Những thay đổi của môi trường này baogiờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với từng doanh nghiệptrong các ngành và ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp

+ Môi trường chính trị pháp luật

Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệthống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ, các xuhướng này luôn chứa đựng những tín hiệu và mầm mống cho sự thay đổi của môitrường kinh doanh Để tận dụng những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ xấu nhấtcác doanh nghiệp cần phải nắm bắt kịp thời các quan điểm, những qui định, những ưutiên, thậm chí cần phải thiết lập quan hệ tốt đẹp với chính quyền sở tại

+Môi trường tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm những đặc điểm như: vị trí địa lí, khí hậu, đất đai,

là một trong những yếu tố đầu vào quan trọng của nhiều ngành kinh tế đặc biệt lànhững ngành kinh tế nông nghiệp Thiên nhiên ảnh hưởng đến đời sống con người,ảnh hưởng đến quyết định sản xuất kinh doanh, nhất là nông nghiệp Thiên nhiên đãtạo ra chúng ta và cho chúng ta sự sống nhưng nó cũng chứa đựng những nguy cơ ảnhhưởng đến sự sống và ảnh hưởng trực tiếp đến môi trường kinh doanh của doanhnghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực liên quan đến nôngnghiệp

+ Môi trường công nghệ

Ngày nay, trước sự tiến bộ của khoa học và công nghệ, con người cần phải nắmbắt được những thay đổi về tình hình công nghệ nhằm ứng dụng một cách có hiệu quảtrong quá trình sản xuất kinh doanh, từ đó giảm được chi phí sản xuất cũng như nângcao được chất lượng của sản phẩm Nhờ đó, giá thành trên một sản phẩm sẽ giảm làmcho sản phẩm mang tính cạnh tranh cao trên thị trường

- Môi trường vi mô

Bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với doanhnghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó

Trang 26

+ Đối thủ tiềm năng

Là các đối thủ cạnh tranh với doanh nghiệp một cách gián tiếp hoặc các doanhnghiệp mới tham gia vào ngành Do đó, các doanh nghiệp cần phải bảo vệ vị thế cạnhtranh của mình và ngăn cản sự tấn công từ bên ngoài bằng các chính sách, quyết địnhhợp lý

+ Nguồn cung ứng

Là các nguồn nguyên vật liệu, tài chính và lao động có mối đe doạ cho cácdoanh nghiệp khi người cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng các hìnhthức như: tăng giá hoặc làm giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ mà họ cung ứng chonên đây là vấn đề cần được quan tâm cho một chiến lược lâu dài của bất cứ doanhnghiệp nào

+ Đối thủ cạnh tranh

Đây là áp lực thật sự cho các doanh nghiệp vì nó đe doạ trực tiếp đến doanhnghiệp, khi áp lực này càng cao thì nó có thể đe doạ đến vị trí và sự tồn tại của doanhnghiệp, cho nên, mỗi doanh nghiệp phải tự đưa ra cho mình một định hướng đúng đắn

để phát triển Chính vì thế, sẽ có những nỗ lực nhất định cho các doanh nghiệp trongngành Mức độ cạnh tranh cũng phụ thuộc nhiều vào số lượng doanh nghiệp tham giatrong ngành, cũng như tốc độ tăng trưởng của ngành Càng có nhiều doanh nghiệptham gia thì áp lực cạnh tranh giữa các đơn vị này càng gay gắt

+ Sản phẩm thay thế

Là những sản phẩm có cùng công dụng như sản phẩm của doanh nghiệp trongngành Sự ra đời của sản phẩm thay thế sẽ làm giảm tính cạnh tranh của sản phẩmđang sử dụng bởi những sản phẩm thay thế ra đời sau nên có nhiều lợi thế về côngdụng và chất lượng cũng cao hơn Đây là áp lực mang tính chiến lược nhằm làm đadạng hoá các sản phẩm mà mỗi doanh nghiệp cần nghiên cứu, đáp ứng nhu cầu ngàycàng phong phú của người tiêu dùng

+ Khách hàng

Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một lợi thế lớncủa công ty Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng ởi sự thoã mãn những nhucầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn Áp lực từ phía khách hàng là có thểlàm giảm lợi nhuận của công ty khi họ ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn

Trang 27

và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn Đây là một áp lực lớn khi khách hàng cónhiều ưu thế, doanh nghiệp cần có những chính sách đối phó với áp lực này.

c) Môi trường bên trong

Các hoạt động chủ yếu

- Hoạt động tài chính

Điều kiện tài chính được xem là công cụ đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất củacông ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư Để xây dựng các chiếnlược cần phải xác định điểm mạnh, điểm yếu về tài chính của tổ chức

Khả năng thanh toán, đòn cân nợ, vốn luân chuyển, lợi nhuận, lượng tiền mặt,vốn cổ phần của công ty v.v…thường có thể làm cho chiến lược tổng thể của công tykhả quan hơn

Đây có thể là những tiêu thức quan trọng để đánh giá vị trí tài chính của công

ty, bởi các tiêu thức tài chính này thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại hay việcthực hiện các kế hoạch

- Nghiên cứu và phát triển

Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, công tác nghiên cứu và phát triển tạimỗi công ty là không thể thiếu Các công ty đang theo đuổi chiến lược sản phẩm thìcông việc càng trở nên quan trọng Vì qua quá trình nghiên cứu và phát triển sẽ tạo ranhững sản phẩm mới lạ làm giảm áp lực cạnh tranh của công ty trên thị trường Đây làyếu tố rất quan trọng trong nền kinh tế thị trường hiện nay Một công ty có tổ chứcnghiên cứu về thị trường sẽ giúp cho đơn vị chủ động hơn trong hoạt động kinh doanhcủa mình

- Marketing

Marketing có thể miêu tả như là một quá trình xác định, dự báo thiết lập vàthoả mãn các nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ của người tiêu dùng Marketing bao gồmbốn chiến lược chính là: chiến lược về giá, chiến lược sản phẩm, chiến lược phân phối

và chiêu thị cổ động Tuỳ theo tính chất mức độ, hiện trạng của công ty mà nhà quảntrị có cách thiết lập các chiến lược trên một cách hợp lý mang lại hiệu quả cao trongkinh doanh của đơn vị mình

Trang 28

3.1.8 Các công cụ hoạch định chiến lược

a) Ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats)

Đây là ma trận xác định những cơ hội, đe doạ, điểm mạnh, điểm yếu có tínhthen chốt của một công ty Trên cơ sở liên kết những điểm trên để đưa ra chiến lượcgợi ý Tuy nhiên, đây không phải là chiến luợc cuối cùng của một công ty mà cònnhiều chiến lược được đưa ra từ những phân tích khác

b) Ma trận Space

Là ma trận đánh giá các chiến lược thông qua các hoạt động của công ty Đầutiên ta đánh giá vị trí chiến lược bên trong và bên ngoài, sau đó thông qua số liệu thuthập từ việc tự đánh giá của nhân viên trong công ty, ta có thể phân tích rồi đưa ra kếtquả nhận định, giúp công ty đề xuất chiến lược phù hợp

3.2 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp xử lí số liệu: Phân tích tình hình tài chính Xí nghiệp bằng cáchtính toán các thông số, phân tích các số liệu về sản xuất, phân phối…để đưa ra nhữngnhận định

- Phương pháp so sánh: Tiến hành so sánh các số liệu về sản lượng sản xuất,sản lượng tiêu thụ, giá bán, doanh thu, lợi nhuận để đánh giá và đề xuất những chiếnlược cho Xí nghiệp

- Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: Tiến hành phỏng vấn về tình hình hoạtđộng của Xí nghiệp, các yếu tố tác động đến hoạt động SXKD của Xí nghiệp Quaviệc phỏng vấn các nhân viên am hiểu tình hình của Xí nghiệp làm cơ sở cho việc xâydựng ma trận SWOT, SPACE

3.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh

a) Yếu tố con người: bao gồm các yếu tố như trình độ quản lý, tổ chức sản

xuất kinh doanh, trình độ, kinh nghiệm thực tiễn trong kinh doanh…của cán bộ công

Trang 29

nhân viên Do đó nhân tố con người trong bộ máy quản lý nếu được phát huy đúngmức sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh như: lập kế hoạch, xâydựng cơ cấu tổ chức…

b) Cơ sở vật chất: đánh giá chính xác tính hợp lý của cơ cấu tài sản và nguồn

vốn, đánh giá tình hình quản lý, sử dụng tài sản và sự ảnh hưởng của nó đến hoạt độngcủa công ty nhằm đề ra biện pháp sử dụng có hiệu quả

c) Tổ chức quản lý: đây là yếu tố quan trọng quyết định đến kết quả kinh

doanh của doanh nghiệp Hoàn thiện tổ chức quản lý, quan tâm đến đời sống vật chất

và khả năng quản lý sẽ làm cho mọi hoạt động sản xuất của doanh nghiệp được nhịpnhàng, đồng bộ và hiệu quả

d)Thị phần tiêu thụ: là khả năng chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp được

thể hiện thông qua doanh thu đạt được, tổng doanh thu của doanh nghiệp phụ thuộcvào khối lượng và chất lượng sản phẩm, dịch vụ của công ty Ngoài việc tổ chức, tiêuthụ tốt cũng ảnh hưởng rất lớn đến doanh thu của đơn vị Mặt khác còn có sự ảnhhưởng của cơ chế quản lý nhà nước

e) Yếu tố giá cả: giá cả sản phẩm, dịch vụ đều ảnh hưởng trực tiếp đến lợi

nhuận của doanh nghiệp, do đó doanh nghiệp cần phải hiểu rõ và nắm vững thị trường

để đề ra chính sách thích hợp

Trang 30

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

4.1 Khái quát thị trường kinh doanh của Xí nghiệp

4.1.1 Giới thiệu về sản phẩm của Xí nghiệp

Sản phẩm của Xí nghiệp chủ yếu là các sản phẩm đồ gỗ dân dụng và trang trínội thất từ 2 loại nguyên liệu chính là gỗ tràm và gỗ cao su Ngoài ra Xí nghiệp còn cóthể xuất các bán thành phẩm khi thị trường có nhu cầu

Trang 31

Các sản phẩm gỗ của Xí nghiệp sau khi sản xuất sẽ được xuất khẩu là chủ yếu.

Do đó đối tượng tiêu thụ sản phẩm chủ yếu của Xí nghiệp là các nhà phân phối nướcngoài Xí nghiệp cung ứng sản phẩm theo đơn đặt hàng, có 2 trường hợp:

Đối với khách hàng có số lượng đơn hàng ít

Khách hàng sẽ đặt hàng bằng cách Fax đến Xí nghiệp hoặc đặt hàng qua Email,điện thoại với Xí nghiệp Xí nghiệp sẽ gửi bảng báo giá cho khách hàng Nếu kháchhàng đồng ý với giá mà Xí nghiệp đưa ra theo thiết kế bản vẽ, Xí nghiệp sẽ tiến hànhlàm mẫu, giao cho khách hàng Hàng mẫu được chấp nhận, hai bên tiến hành làm hợpđồng Sau đó Xí nghiệp tiến hành sản xuất và giao hàng theo đúng thời hạn hợp đồng

Đối với khách hàng có số lượng đơn hàng nhiều

Quy trình cũng tương tự như đối với khách hàng có số lượng đơn hàng ít Tuynhiên, khách hàng sẽ đặt hàng thông qua Công ty Công Nghiệp và Xuất Nhập KhẩuCao Su và Công ty sẽ phân phối lại cho Xí nghiệp Xí nghiệp gửi bảng báo giá choCông ty, Công ty sẽ báo lại cho khách hàng Trong trường hợp này tất cả thủ tục kháchhàng đều làm việc với Công ty, Xí nghiệp chỉ sản xuất theo sự phân phối của Công ty

mà thôi

4.1.3 Giá bán sản phẩm

Tùy thuộc vào loại sản phẩm, kích cỡ của sản phẩm theo đơn đặt hàng củakhách hàng, sự thay đổi của mức giá nguyên vật liệu trên thị trường mà Xí nghiệp điềuchỉnh và đưa ra giá cho sản phẩm của mình để báo lại với khách hàng

4.1.4 Phương hướng, mục tiêu trong những năm tới

Trong những năm tới, Xí nghiệp có những mục tiêu sau đây:

- Đẩy mạnh sản xuất các sản phẩm từ gỗ cao su, thu hẹp sản xuất đối với cácsản phẩm từ gỗ tràm

- Có chiến lược thu mua, dự trữ gỗ nguyên liệu để chủ động sản xuất khi cóđơn hàng, thông qua các hình thức sau:

+ Quan hệ với các tỉnh để thu mua gỗ tràm nguyên liệu

+ Nhập khẩu gỗ nguyên liệu từ các nước

- Đẩy mạnh công tác tiếp thị, tìm kiếm thị trường xuất khẩu

- Phát triển thị trường trong nước thông qua việc tìm kiếm các đại lý phân

Trang 32

4.2 Phân tích môi trường ảnh hưởng đến CLKD

4.2.1 Môi trường vĩ mô

a) Môi trường kinh tế

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế

Bảng 4.1 Một Số Chỉ Tiêu Tăng Trưởng Kinh Tế Giai Đoạn 2000-2006

6.890.83.8

7.084.02.2

7.283.02.1

7.79.50.8

8.48.40.4

8.06.61.1

8.4811.22.2

Nguồn: www.mof.gov.vn

- Lãi suất

Mức lãi suất trên thị trường cao hay thấp đều ảnh hưởng đến hoạt động củadoanh nghiệp Khi lãi suất thị trường ở mức thấp sẽ tạo điều kiện cho hoạt động sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp, ngược lại khi lãi suất ở mức cao sẽ là nguy cơ chodoanh nghiệp Năm 2005, lãi suất ngân hàng ở mức 8.25% (thấp hơn so với tỷ lệ lạmphát là 8.4% - theo tổng cục thống kê) Ở góc độ sử dụng vốn, mức lãi suất trên sẽ tạođiều kiện thuận lợi cho các công ty hoạt động, nhất là các công ty có vòng quay vốnchậm, thu hồi vốn lâu

- Tỷ lệ lạm phát

Đặc điểm của lạm phát là lãi suất tín dụng tăng, dẫn đến tiến trình đầu tư dàihạn dễ gặp rủi ro Lạm phát cao thường là nguy cơ đối với doanh nghiệp, làm chodoanh nghiệp khó đoán trước được tương lai

Trong nền kinh tế nói chung và giá cả nguyên vật liệu nói riêng, thường xuyên

có những biến động làm cho doanh nghiệp phải điều chỉnh giá cả của mình theo sựbiến động đó Cho nên tỷ lệ lạm phát luôn ảnh hưởng đến xu hướng sản xuất cũng nhưmức tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp

Năm 2006 tỷ lệ lạm phát ở mức 6.6%, tỷ lệ này đã giảm so với 8.4% năm 2005

và 9.5% vào năm 2004 nhưng tỷ lệ này vẫn còn ở mức khá cao

Chính tỷ lệ lạm phát cao đã tạo thành cuộc đua tăng lãi suất ngân hàng để thu

Trang 33

người gửi tiết kiệm bị thiệt thòi vì lãi suất thực nhận tiền đồng là lãi suất âm Năm

2006 tỷ lệ lạm phát tương đương với lãi suất ngân hàng cho nên người gửi tiết kiệmxem như hoà vốn Thay vì gửi tiết kiệm thì người dân sẽ đẩy mạnh hoạt động chi tiêu

và làm cho giá hàng bị đẩy lên Giá hàng hoá tăng sẽ làm cho nhu cầu tăng lương củanhân viên tăng cao, việc tăng lương lại góp phần làm cho vòng xoáy lạm phát pháttriển

Năm 2006 mức lạm phát cao đã làm cho giá cả hàng hoá tăng mạnh, làm ảnhhưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp Năm 2003 lạmphát giảm từ 4% còn 3%, nó cho thấy mức tiêu dùng cá nhân hoặc sản xuất đều giảmsút Sang năm 2004 lạm phát tăng lên khá nhanh và đạt mức 9.5%, sau đó giảm nhẹtrong năm 2005(còn 8.4%) và đến năm 2006 còn 6.6%

Những năm qua, tình hình giá cả ở Việt Nam tăng cao có thể giải thích bằngchính sách kích cầu của chính phủ Khi lạm phát cao, đồng đô la không tăng giá, đưagiá trị đồng Việt Nam tăng sẽ làm giá cả hàng hoá tăng Điều này cho thấy, khi tỷ sốgiá tiêu dùng cùng với lạm phát tăng cao và kéo dài sẽ có những ảnh hưởng tiêu cựcđến toàn bộ nền kinh tế Giá cả tăng nhanh sẽ dẫn đến chi phí sản xuất tăng cao, kếtquả là hàng hoá sẽ ngày càng mất tính cạnh tranh trên thị trường

- Tỷ giá hối đoái

Hội nhập kinh tế thế giới là nhu cầu cần thiết tất yếu đối với mỗi quốc giatrong xu thế toàn cầu hoá hiện nay, trong tình hình đó Việt Nam sẽ giảm dần việc sửdụng các công cụ điều tiết nền kinh tế như thuế quan, hạn ngạch…nên việc sử dụngcông cụ tỷ giá hối đoái để bảo vệ hàng nội địa và khuyến khích xuất khẩu là điều hếtsức quan trọng Sản phẩm của Xí nghiệp chủ yếu là xuất khẩu, do đó tỷ giá hối đoái

mà cụ thể là tỷ giá VND/USD ảnh hưởng trực tiếp đến giá thành và giá bán sản phẩmcủa Xí nghiệp Tỷ giá của đồng Việt Nam ở mức tương đối ổn định và được đảm bảotrong thời gian dài đã đóng một vai trò quan trọng trong việc kiềm chế lạm phát,khuyến khích đầu tư Khi tỷ giá VND/USD tăng thì xuất khẩu của Việt Nam sẽ đượclợi, Xí nghiệp là một doanh nghiệp chế biến gỗ xuất khẩu do đó tỷ giá VND/USD nhưvậy sẽ có tác động tích cực đến Xí nghiệp

Năm 2006, Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức

Trang 34

mình ra thế giới Chính từ đây, kinh tế Việt Nam có lớn mạnh hay không, doanhnghiệp Việt Nam có sánh vai kịp với thế giới hay không là do nỗ lực của mỗi chúng ta.Cho nên để theo kịp với xu thế của thời đại, một việc làm đòi hỏi chúng ta phải đầu tưnhiều hơn chính là hoạt động có chiến lược kinh doanh rõ ràng và đạt hiệu quả.

b) Môi trường chính trị - pháp luật

Trong bối cảnh khu vực và thế giới có nhiều biến động phức tạp, đặc biệt là ởkhu vực châu Á , cuộc chiến tranh Iraq, khủng hoảng hạt nhân ở CHDCND Triều Tiên

và Iran, ở khu vực Đông Nam Á có khủng hoảng chính trị tại Thái Lan, Indonesia,Phillipines đe dọa tất cả các quốc gia trên thế giới, ảnh hưởng không nhỏ đến sự pháttriển chung của thế giới

Môi trường chính trị và xã hội của Việt Nam được đánh giá là ổn định và lànhmạnh Tại Việt Nam có rất ít những vấn đề liên quan đến tôn giáo, ngôn ngữ hay xungđột sắc tộc Công ty tư vấn rủi ro chính trị và kinh tế (PERC) của Hồng Kông đã xếpViệt Nam vào vị trí số 1 trong khu vực sau sự kiện 11/9 Việt Nam không ngừng thiếtlập quan hệ ngoại giao, mở rộng quan hệ thương mại để thu hút vốn đầu tư nước ngoàicũng như tìm kiếm thêm thị trường xuất khẩu Việt Nam đã có quan hệ ngoại giao vớihơn 180 quốc gia trên thế giới

Về môi trường pháp lí, kể từ khi ban hành vào năm 1987 đến nay, Luật đầu tưnước ngoài tại Việt Nam đã qua 4 lần sửa bổ sung theo hướng cởi mở, minh bạch, cótính cạnh tranh cao, thuận lợi hơn cho các nhà đầu tư và từng bước xóa bỏ khác biệtgiữa đầu tư nước ngoài và đầu tư trong nước, tiến tới một hệ thống pháp lí áp dụngchung cho các doanh nghiệp phù hợp với thông lệ quốc tế Việt Nam đã có những cốgắng vượt bậc trong việc xây dựng và hoàn thiện hệ thống pháp luật liên quan đến cáchoạt động kinh tế nói chung và đầu tư nói riêng Hành lang pháp lí đồng bộ cho hoạtđộng của doanh nghiệp đã được ban hành: Luật thương mại, Luật doanh nghiệp, Luậtngân hàng nhà nước và các tổ chức tín dụng, Luật khuyến khích đầu tư trongnước….Gần đây luật đầu tư của Quốc hội nước CHXHCN Việt Nam số59/2005/QH11 ra ngày 29/11/2005, Luật này có hiệu lực từ ngày 1/7/2006, đây là mộttiền đề rất tốt cho sự thúc đẩy phát triển kinh tế

Theo nghị định 90/2001/CP-NĐ ngày 23/11/2001, sự phát triển doanh nghiệpnhỏ và vừa là một nhiệm vụ quan trọng trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội,

Trang 35

đẩy mạnh công nghiệp hóa- hiện đại hóa đất nước Nhà nước khuyến khích doanhnghiệp nhỏ và vừa phát huy tính chủ động sáng tạo, nâng cao năng lực quản lí, pháttriển khoa học công nghệ và nguồn nhân lực, mở rộng các mối liên kết với các loạihình doanh nghiệp khác, tăng hiệu quả kinh doanh và khả năng cạnh tranh trên thịtrường, phát triển SXKD, tạo việc làm và nâng cao đời sống cho người lao động.

Với môi trường chính trị pháp luật như vậy, Xí nghiệp chế biến gỗ Dĩ An sẽ cónhiều cơ hội để mở rộng qui mô SXKD, mở rộng thị trường tiêu thụ nội địa cũng nhưxuất khẩu Tuy nhiên, Xí nghiệp cũng phải chịu sự cạnh tranh gay gắt từ các doanhnghiệp cùng ngành trong và ngoài nước có lợi thế về vốn và công nghệ

c) Môi trường văn hóa – xã hội

Cùng với sự phát triển không ngừng của nền kinh tế, mức sống của người dânkhông ngừng được nâng cao, thu nhập bình quân đầu người ngày càng tăng, tỷ lệ hộđói nghèo ngày càng giảm Bên cạnh đó, dân số Việt Nam năm 2007 là gần 88 triệungười, điều này ngoài mặt tiêu cực trong các vấn đề xã hội thì có ý nghĩa hết sức to lớntrong việc phát triển kinh tế Do dân số Việt Nam là dân số trẻ, cùng với truyền thốngcần cù lao động, sáng tạo và ham học hỏi điều này làm cho Việt Nam có 1 lực lượnglao động rất hùng hậu

Mức sống của người dân không ngừng được tăng lên làm cho thị trường hàngtiêu dùng nói chung ngày càng phát triển, trong đó đồ mộc dân dụng ngày càng được

ưa chuộng Điều này làm cho thị trường đồ mộc dân dụng không ngừng được mở rộngtrong những năm gần đây

Xí nghiệp nằm ở trung tâm thị trấn Dĩ An và khu công nghiệp Sóng Thần, lànơi tập trung rất nhiều lao động trẻ, ngành chế biến gỗ là một ngành công nghiệp thâmdụng lao động, do đó đây là điều kiện tốt để Xí nghiệp tuyển chọn lao động và nhân sựcho hoạt động SXKD

d) Môi trường tự nhiên

Việt Nam có lãnh thổ dài và hẹp, nằm ở vị trí trung tâm khu vực Đông Nam Á,

có bờ biển dài 3200km Với vị trí thuận lợi như vậy, Việt Nam có thể xây dựng các

Trang 36

triển mạnh các ngành vận tải, góp phần làm cho nền kinh tế phát triển mạnh mẽ toàndiện.

Việt Nam nằm trong khu vực nhiệt đới gió mùa, nhiệt độ trung bình cao, độ ẩmtrung bình lớn là điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của các rừng cây nhiệt đới.Nước ta có tới 3/4 diện tích là đồi núi và 9 triệu ha rừng che phủ hơn 30% diện tích đất

nước.

Xí nghiệp chế biến gỗ Dĩ An là một doanh nghiệp trực thuộc Tổng Công ty cao

su Việt Nam với nguồn nguyên liệu chủ yếu là gỗ cao su và gỗ tràm Do đó, với điềukiện tự nhiên như vậy thì gỗ nguyên liệu cho quá trình SXKD được đảm bảo

e) Môi trường công nghệ

Ngày nay không có một doanh nghiệp sản xuất nào muốn tồn tại và phát triểnlại không dựa vào việc áp dụng những thành tựu tiến bộ của khoa học – kỹ thuật vàcông nghệ Khoa học kỹ thuật và công nghệ ngày càng tinh vi thì càng cho phép cácdoanh nghiệp sản xuất được nhiều loại hàng hóa phù hợp hơn với nhu cầu của conngười hiện đại Công nghệ thường xuyên biến đổi, công nghệ tiên tiến liên tục ra đời,chúng tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ rất lớn cho các doanh nghiệp Việc tận dụngđược sự phát triển công nghệ không chỉ giúp cho doanh nghiệp giảm được chi phí sảnxuất, nâng cao chất lượng sản phẩm mà còn nâng cao được uy tín của doanh nghiệpđó

Trong điều kiện hội nhập hiện nay, Việt Nam là nước đi sau nên có nhiều cơhội để tiếp cận các công nghệ hiện đại Tuy nhiên, hiện nay tỷ trọng doanh nghiệp cócông nghệ cao của Việt Nam mới đạt khoảng 25% so với các nước khác trong khu vựcnhư Philippines 30%; Indonesia 31.5%; Thailand 54.6%, Singapor 76% thì Việt Nam

có trình độ công nghệ còn thấp và lạc hậu so với khu vực và thế giới Đó là thách thứcđối với các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp xuất khẩu phải cạnh tranh vềchất lượng sản phẩm với các doanh nghiệp nước ngoài có trình độ công nghệ hiện đạihơn

4.2.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô còn gọi là môi trường cạnh tranh, đây là môi trường gắn trựctiếp với doanh nghiệp

Trang 37

Để phân tích môi trường cạnh tranh này, ta dựa vào 5 tác lực cạnh tranh củaMichael E.Porter.

Hình 4.1 Môi Trường Cạnh Tranh

Nguy cơ đe doạ từ những

người mới vào cuộc

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Cuộc cạnh tranh của các đối thủ hiện tại

Sản phẩm thay thế

Người

cung

ứng

Người mua

Trang 38

Đối thủ tiềm năng là các doanh nghiệp chuẩn bị hoặc mới tham gia vào ngành.Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận củadoanh nghiệp do họ cố gắng giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết.

Trong những năm gần đây, các sản phẩm từ gỗ như: sản phẩm trang trí nội thất,bàn ghế học sinh, bàn ghế văn phòng, các sản phẩm gỗ cao cấp…ngày càng được ưachuộng ở hầu hết các nước trên thế giới, nhất là các nước phát triển Vì vậy thị trườngsản phẩm gỗ hiện nay rất sôi động với nhiều loại sản phẩm với chủng loại, mẫu mã đadạng

Theo Tổng cục thống kê, hiện nay có hơn 1200 cơ sở chế biến gỗ và lâm sảntrong cả nước, điều này cho thấy rào cản gia nhập ngành là tương đối thấp Hơn nữa,nhành chế biến và sản xuất gỗ đang tăng trưởng mạnh và thị trường trong nước đangphát triển đặc biệt là các thành phố lớn, do đó sẽ có nhiều doanh nghiệp mới tham giavào ngành Bên cạnh đó, Việt Nam là thành viên của nhiều tổ chức kinh tế khu vực vàthế giới đây là cơ hội để chúng ta mở rộng thị trường đồng thời cũng là thách thức lớnkhi có rất nhiều đối thủ từ các nước đầu tư, mở rộng thị trường đến Việt Nam Nhưvậy, Xí nghiệp sẽ phải chịu một áp lực cạnh tranh rất lớn

b) Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng đối với các doanhnghiệp Các đối thủ cạnh tranh nhau sẽ quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh.Mức độ cạnh tranh lại phụ thuộc vào số lượng hãng tham gia cạnh tranh, mức độ tăngtrưởng của ngành, mức độ đa dạng hóa sản phẩm…Mức độ cạnh tranh càng tăng sẽlàm tăng nguy cơ mất thị phần cũng như sự tồn tại của Xí nghiệp

Hiện nay cả nước có hơn 1200 cơ sở chế biến gỗ, mỗi năm có khả năng chếbiến 2 triệu m3 gỗ tròn Hơn một nữa số nhà máy được được xây dựng ở TP.HCM vàcác tỉnh lân cận như Đồng Nai, Bình Dương, Long An, Bà Rịa – Vũng Tàu Khoảng

300 doanh nghiệp chế biến gỗ ở khu vực này có qui mô khá lớn, các doanh nghiệp đãthuê chuyên gia nước ngoài thiết kế mẫu mã, tăng cường dịch vụ hậu mãi, chăm sóckhách hàng Qua đó cho thấy áp lực cạnh tranh đối với Xí nghiệp là rất lớn Sau đây làmột số đối thủ lớn:

1 Công ty cổ phần tập đoàn kĩ nghệ gỗ Trường Thành

Trang 39

( Truong Thanh Furniture Corporation)

Địa chỉ: DT743, xã Bình Chuẩn, huyện Thuận An, tỉnh Bình Dương

Công suất: Từ 2.500-3.000 conts/ năm, tùy thuộc vào kiểu dáng và nguyên liệu

Sản phẩm: Bàn, ghế, tủ, kệ, giường, cửa, sử dụng trong nhà và ngoài trời.Ván sàn, chỉ tường, ốp trần

Nguyên liệu: Teak, Hương, Căm xe, Chò chỉ, Cà chít, Dầu, Xoan đào, Tràm bôngvàng, Bằng lăng, Thông, Cao su, Còng, Bạch đàn, gỗ Mỹ,… chủ yếu nhập khẩukhoảng 90% Tất cả đều có chứng nhận khai thác hợp pháp, chứng nhận rừng trồng,chứng nhận FSC, Thị trường chính: Trên 95% là xuất khẩu, bao gồm các nước như:Anh, Pháp, Tây Ban Nha, Đức, Phần Lan, Đan Mạch, Hy Lạp, Úc, New Zealand, Mỹ

Tập đoàn Trường Thành có hệ thống phân phối rất rộng rãi cho thị trường xuấtkhẩu cũng như thị truờng nội địa Họ đã có nhiều đại lí, các showroom cũng như cácđiểm bán lẻ đáng tin cậy Đây là một điểm lưu ý của Xí nghiệp khi tiến hành thâmnhập thị trường trong nước Đặc biệt Trường Thành có chính sách chăm sóc kháchhàng được đánh giá rất tốt Họ có thể làm hài lòng thị trường khó tính nhất là NhậtBản

Ngày đăng: 19/08/2015, 21:19

HÌNH ẢNH LIÊN QUAN

Hình 2.2.Các Công Đoạn của Quy Trình Sản Xuất – Công Nghệ - PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI XÍ NGHIỆP CHẾ BIẾN GỖ DĨ AN BÌNH DƯƠNG
Hình 2.2. Các Công Đoạn của Quy Trình Sản Xuất – Công Nghệ (Trang 15)
Hình 3.2.Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược - PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI XÍ NGHIỆP CHẾ BIẾN GỖ DĨ AN BÌNH DƯƠNG
Hình 3.2. Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược (Trang 21)
Hình 3.3. Mô hình Quản Trị Chiến Lược Toàn Diện - PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI XÍ NGHIỆP CHẾ BIẾN GỖ DĨ AN BÌNH DƯƠNG
Hình 3.3. Mô hình Quản Trị Chiến Lược Toàn Diện (Trang 23)
Hình 4.1. Môi Trường Cạnh Tranh - PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI XÍ NGHIỆP CHẾ BIẾN GỖ DĨ AN BÌNH DƯƠNG
Hình 4.1. Môi Trường Cạnh Tranh (Trang 37)
Bảng 4.4. Doanh Thu Tiêu Thụ của Thị Trường Trong Nước và Xuất Khẩu - PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI XÍ NGHIỆP CHẾ BIẾN GỖ DĨ AN BÌNH DƯƠNG
Bảng 4.4. Doanh Thu Tiêu Thụ của Thị Trường Trong Nước và Xuất Khẩu (Trang 44)
Bảng 4.7. Giá Bán Một Số Sản Phẩm Chính của Xí Nghiệp - PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI XÍ NGHIỆP CHẾ BIẾN GỖ DĨ AN BÌNH DƯƠNG
Bảng 4.7. Giá Bán Một Số Sản Phẩm Chính của Xí Nghiệp (Trang 48)
Hình 4.3. Sơ Đồ Kênh Phân Phối Sản Phẩm của Xí Nghiệp - PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI XÍ NGHIỆP CHẾ BIẾN GỖ DĨ AN BÌNH DƯƠNG
Hình 4.3. Sơ Đồ Kênh Phân Phối Sản Phẩm của Xí Nghiệp (Trang 49)
Bảng 4.9. Số Lượng Lao Động Theo Thâm Niên - PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI XÍ NGHIỆP CHẾ BIẾN GỖ DĨ AN BÌNH DƯƠNG
Bảng 4.9. Số Lượng Lao Động Theo Thâm Niên (Trang 52)
Bảng 4.10. Tình Hình Thu Nhập của CB – CNV Xí Nghiệp - PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI XÍ NGHIỆP CHẾ BIẾN GỖ DĨ AN BÌNH DƯƠNG
Bảng 4.10. Tình Hình Thu Nhập của CB – CNV Xí Nghiệp (Trang 53)
Hình 4.4. Trình Độ Học Vấn của Lao Động Trong Xí Nghiệp - PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI XÍ NGHIỆP CHẾ BIẾN GỖ DĨ AN BÌNH DƯƠNG
Hình 4.4. Trình Độ Học Vấn của Lao Động Trong Xí Nghiệp (Trang 53)
Hình 4.5. Sơ Đồ Quy Trình Sản Xuất Liên Tục - PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI XÍ NGHIỆP CHẾ BIẾN GỖ DĨ AN BÌNH DƯƠNG
Hình 4.5. Sơ Đồ Quy Trình Sản Xuất Liên Tục (Trang 54)
Hình 4.7. Đồ Thị Ma Trận SPACE - PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI XÍ NGHIỆP CHẾ BIẾN GỖ DĨ AN BÌNH DƯƠNG
Hình 4.7. Đồ Thị Ma Trận SPACE (Trang 67)
Hình 4.8. Sơ Đồ Tổ Chức Bộ Phận Marketing - PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI XÍ NGHIỆP CHẾ BIẾN GỖ DĨ AN BÌNH DƯƠNG
Hình 4.8. Sơ Đồ Tổ Chức Bộ Phận Marketing (Trang 72)

TỪ KHÓA LIÊN QUAN

TRÍCH ĐOẠN

TÀI LIỆU CÙNG NGƯỜI DÙNG

TÀI LIỆU LIÊN QUAN

🧩 Sản phẩm bạn có thể quan tâm

w