ĐÁNH GIÁ MỘT SỐ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIÀY DÉP CAO SU MÀU(CASUM)

Qua quá trình nghiên cứu và phân tích tình hình hoạt động sản xuất tại nhà máy của Công Ty Cổ Phần Giày Dép Cao Su Màu, tôi nhận thấy có một số hạn chế trong công tác quản trị sản xuất dẫn đến hiệu quả của hoạt động sản xuất chưa tối ưu: Việc sắp xếp sản xuất các đơn hàng chỉ dựa vào 2 phương pháp là đơn hàng nào đến trước làm trước (FCFS) và thời hạn giao hàng sớm nhất (EDD), ngoài ra việc sắp xếp còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác như năng lực sản xuất của từng phân xưởng, đặc điểm của sản phẩm, nguyên vật liệu… Nếu một trong các yếu tố này gặp khó khăn thì cũng sẽ ảnh hưởng rất lớn đến công tác điều độ sản xuất, làm trì trệ kế hoạch sản xuất đề ra. Chưa có phương pháp để kiểm tra tiến độ thực hiện các đơn hàng. Mặc dù năng suất lao động năm 2007 tăng lên đáng kể (29,03%) so với năm 2006 nhưng ta thấy rằng năng lực sản xuất của công ty vẫn còn rất lớn qua các yếu tố:+ Một số lượng lớn các máy móc như chuyền gò, lắp ráp, máy may (khoảng 30%) không được đưa vào sản xuất do thiếu lao động.+ Kỹ luật, tác phong làm việc của công nhân chưa cao làm ảnh hưởng đến năng suất làm việc chung của cả công ty.+ Công tác bố trí lao động chưa hợp lý, công nhân thường xuyên chuyển đến làm việc ở các bước khác nhau nên phải hướng dẫn lại, chưa thành thạo dẫn đến năng suất thấp, chất lượng không cao. Nguyên nhân chính của việc này là do số lượng công nhân ít, hay vắng mặt.+ Không gian nhà xưởng nóng, nhất là vào buổi trưa làm ảnh hưởng đến nhu cầu sinh lý của công nhân.+ Trình độ quản lý, tổ chức sản xuẩt chưa cao thể hiện qua sự không nhất quán giữa các phân xưởng, chuyền sản xuất làm một số công đoạn bị ùn tắc, chậm trễ.+ Số lượng công nhân và số ngày làm việc của năm 2007 giảm so với kế hoạch đặt ra cũng ảnh hưởng không nhỏ đến giá trị sản xuất cả năm của công ty. Công tác quản lý chất lượng của công ty lỏng lẽo, hiệu quả chưa cao do:+ Hàng gia công ngoài nhiều dẫn đến chất lượng không đồng đều.+ Công tác kiểm tra chất lượng chủ yếu là phương pháp định tính, chưa áp dụng các phương pháp thống kê để kiểm soát chặt chẽ, phát hiện và khắc phục kịp thời những lỗi thường xảy ra.+ Đội ngũ kiểm soát chất lượng rất mỏng, khoảng 20 người.

ĐÁNH GIÁ MỘT SỐ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIÀY DÉP

CAO SU MÀU(CASUM)

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

MỤC LỤC

Trang

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC CÁC BẢNG ix

DANH MỤC CÁC HÌNH x

CHƯƠNG 1 1

MỞ ĐẦU 1

1.1 Đặt vấn đề 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.3 Phạm vi nghiên cứu 3

1.4 Cấu trúc của khóa luận 3

CHƯƠNG 2 4

TỔNG QUAN 4

2.1 Sơ lược về công ty 4

2.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Công Ty CP Giày Dép Cao Su Màu 4

2.3 Các loại sản phẩm, thị trường trong và ngoài nước và các đối thủ cạnh tranh .5 2.3.1 Các loại sản phẩm 5

2.3.2 Thị trường trong và ngoài nước 6

2.3.3 Đối thủ cạnh tranh 6

2.4 Cơ cấu tổ chức công ty 7

2.5 Quy trình sản xuất 8

2.6 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 11

2.7 Thuận lợi và khó khăn 13

2.7.1 Thuận lợi 13

2.7.2 Khó khăn 13

CHƯƠNG 3 14

NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 14

3.1 Nội dung nghiên cứu 14

3.1.1 Khái niệm, vai trò và mục tiêu của quản trị sản xuất và tác nghiệp 14

3.1.2 Điều độ tác nghiệp 15

3.1.3 Năng suất lao động 18

3.1.4 Kiểm tra chất lượng và một số kỹ thuật cải tiến chất lượng 20

3.2 Phương pháp nghiên cứu 25

3.2.1 Nghiên cứu tại bàn: 25

3.2.2 Nghiên cứu tại hiện trường: 25

3.2.3 Phương pháp phân tích 25

3.2.4 Phương pháp thu thập số liệu: 25

CHƯƠNG 4 26

KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN 26

4.1 Đơn hàng và quá trình tiếp nhận đơn hàng 26

4.2 Điều độ tác nghiệp 27

4.2.1 Sắp xếp các đơn hàng theo nguyên tắc Đến trước làm trước 29

4.2.2 Sắp xếp các đơn hàng theo nguyên tắc Thời hạn sớm nhất 30

4.2.3 Sắp xếp các đơn hàng theo nguyên tắc Thời gian gia công ngắn nhất 30

4.2.4 Sắp xếp các đơn hàng theo nguyên tắc Thời gian gia công dài nhất 31

4.2.5 Sắp xếp các đơn hàng theo nguyên tắc Johnson 33

4.2.6 Trường hợp tổng quát - Sắp xếp lịch trình cho N công việc trên M máy 35

4.2.7 Tỉ số tới hạn (CR) 36

4.3 Năng suất lao động 39

4.3.1 Các chỉ tiêu tính năng suất lao động 39

4.3.2 Phân tích tình hình năng suất lao động 40

4.3.3 Phân tích mức độ ảnh hưởng của các nhân tố về lao động đến giá trị sản xuất 42

4.4 Kiểm tra chất lượng và một số kỹ thuật cải tiến chất lượng 44

4.4.1 Quản lý theo quá trình 44

4.4.2 Biện pháp nâng cao hiệu quả công tác quản lý chất lượng 47

CHƯƠNG 5 53

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 53

5.1 Kết luận 53

5.2 Kiến nghị 54

TÀI LIỆU THAM KHẢO 56

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CR Tỉ số tới hạn (Critical Ratio)

EDD Thời hạn giao hàng sớm nhất (Earliest Due Date)

FCFS Đến trước làm trước (First Come, First Served)

LPT Thời gian gia công dài nhất (Longest Processing Time)

QC Kiểm soát chất lượng (Quality Control)

SPC Kiểm soát quá trình bằng thống kê (Statistical Process Control)SPT Thời gian gia công ngắn nhất (Shortest Processing Time)

WTO Tổ chức thương mại thế giới (World Trade Organization)

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang Bảng 2.1: Kết Quả Hoạt Động Sản Xuất Kinh Doanh Của Công Ty Năm 2006-2007 12

Bảng 4.1: Danh Sách Các Đơn Hàng Vào Ngày 27 Và 28 Tháng 2 Năm 2008 28

Bảng 4.2: Thời Gian Gia Công Và Thời Hạn Giao Hàng Của Các Đơn Hàng Ngày 28/02 28

Bảng 4.3: Sắp Xếp Các Đơn Hàng Ngày 28/02 Theo Nguyên Tắc Đến Trước Làm Trước 29

Bảng 4.4: Sắp Xếp Các Đơn Hàng Ngày 28/02 Theo Nguyên Tắc Thời Hạn Sớm Nhất 30

Bảng 4.5: Sắp Xếp Các Đơn Hàng Ngày 28/02 Theo Nguyên Tắc Thời Gian Gia Công Ngắn Nhất 30

Bảng 4.6: Sắp Xếp Các Đơn Hàng Ngày 28/02 Theo Nguyên Tắc Thời Gian Gia Công Dài Nhất 31

Bảng 4.7: Bảng Tổng Kết Các Nguyên Tắc Sắp Xếp Các Đơn Hàng Ngày 28/02 32

Bảng 4.8: Sắp Xếp Các Đơn Hàng Theo Nguyên Tắc Johnson 33

Bảng 4.9: Sắp Xếp Lịch Trình Cho N Công Việc Trên M Máy 35

Bảng 4.10: Ứng Dụng Tỉ Số Tới Hạn (CR) 37

Bảng 4.11: Thứ Tự Ưu Tiên Trong Điều Độ Ứng Dụng CR 38

Bảng 4.12: Các Chỉ Tiêu Liên Quan Đến Việc Tính Năng Suất Lao Động 39

Bảng 4.13: Các Chỉ Tiêu Năng Suất Lao Động 40

Bảng 4.14: Biểu Năng Suất Lao Động Của Công Nhân Sản Xuất Năm 2007 42

Bảng 4.15: Thống Kê Số Lỗi Của Bán Thành Phẩm Đế Của Đơn Hàng Bioline/Gobio 48

Bảng 4.16: Thống Kê Số Lỗi Của Bán Thành Phẩm Quai Của Đơn Hàng Bioline 49

Bảng 4.17: Sai Sót Của 25 Chiếc Mũ Giày Artengo 51

DANH MỤC CÁC HÌNH

Trang

Hình 2.1: Sơ Đồ Tổ Chức 7

Hình 2.2: Quy Trình Sản Xuất 9

Hình 3.1: Sơ Đồ Chức Năng Của Quá Trình Điều Độ Tác Nghiệp 15

Hình 3.2: Các Bước Xây Dựng Biểu Đồ Kiểm Soát 23

Hình 3.3: Các Vùng Trong Biểu Đồ Kiểm Soát 24

Hình 4.1: Việc Ký Kết Hợp Đồng Một Đơn Hàng 26

Hình 4.2: Biểu Đồ Tổng Thời Gian Thực Hiện Các Đơn Hàng Theo Nguyên Tắc Johnson 34

Hình 4.3: Sơ Đồ Tính Toán Lịch Trình Cho N Công Việc Trên M Máy 36

Hình 4.4: Quy Trình Đáp Ứng Mẫu Cho Khách Hàng 44

Hình 4.5: Quá Trình Kiểm Tra Ở Từng Quá Trình 46

Hình 4.6: Biểu Đồ Pareto Bán Thành Phẩm Đế 48

Hình 4.7: Biểu Đồ Pareto Bán Thành Phẩm Quai 49

Hình 4.8 : Biểu Đồ c Kiểm Soát Số Lỗi Trong Sản Xuất Mũ Giày Artengo 52

cơ hội có được các doanh nghiệp phải xác định được chiến lược kinh doanh đúng đắn

và nâng cao trình độ quản lý Trên cơ sở những chiến lược này doanh nghiệp sẽ đổimới công nghệ sản xuất, hoàn thiện phương thức kinh doanh, nâng cao trình độ quản

lý và công tác quản trị sản xuất, thông qua đó mà thu hút khách hàng, mở rộng thịtrường, tăng năng lực cạnh tranh của mình

Một ví dụ điển hình là ngành Da – Giày nước ta, đây là một trong những ngànhcông nghiệp trọng điểm, mũi nhọn về xuất khẩu: kim ngạch xuất khẩu ngành Da –Giày năm 2006 đạt 3,56 tỷ USD, tăng 16,9% so với năm 2005 và vượt trên 6% kếhoạch đề ra; Kim ngạch xuất khẩu toàn ngành trong 9 tháng đầu năm 2007 đạt 3,427 tỷUSD; Ngành da giày là một trong những ngành hàng được ưu tiên xuất khẩu trong giaiđoạn 2005 – 2010, trong quy hoạch phát triển ngành da giày tới năm 2010 ngành đưa

ra chỉ tiêu phấn đấu đạt 6,2 tỷ USD năm 2010 với tốc độ tăng trưởng bình quân đạt 20– 22%.(Hiệp Hội Da – Giày Việt Nam) Tuy nhiên, theo Hiệp Hội Da Giày Việt Nam

nguyên liệu nên phụ thuộc và khách hàng và các nhà cung cấp nguyên liệu từ TrungQuốc, Đài Loan, Hàn Quốc, thứ hai là công nghệ yếu nên không có sức cạnh tranh vàphải làm gia công cho các công ty liên doanh hoặc 100% vốn nước ngoài là chính vàcuối cùng là công tác xúc tiến thương mại kém Trước những hạn chế đó, bên cạnhviệc đầu tư hơn nữa phát triển công nghệ để có thể tự sản xuất nguyên vật liệu, tránhphụ thuộc vào bên ngoài thì một điều quan trọng hơn nữa là các doanh nghiệp nước tacần phải nâng cao trình độ quản lý, điều hành doanh nghiệp, quản lý sản xuất nhằm tối

đa hóa việc sử dụng nguồn nguyên liệu, công suất máy móc, động viên người lao động

và không ngừng cải thiện năng suất của nhà máy

Quản trị sản xuất là các hoạt động liên quan đến việc quản trị các yếu tố đầu vào,

tổ chức, phối hợp các yếu tố đó nhằm chuyển hóa thành các sản phẩm vật chất ở đầu ravới hiệu quả cao nhất Quản trị sản xuất có vai trò đặc biệt quan trọng trong một doanhnghiệp, là cơ sở, là nền tảng để doanh nghiệp tồn tại và cạnh tranh với các doanhnghiệp khác Nếu quản trị sản xuất tốt, có khoa học sẽ góp phần mang lại lợi nhuậncao cho doanh nghiệp, và ngược lại nó có thể làm cho doanh nghiệp bị thua lỗ, thậmchí là phá sản

Công ty Cổ Phần Giày Dép Cao Su Màu cũng không phải là ngoại lệ Được thànhlập từ năm 1990, đến nay Công ty Cổ Phần Giày Dép Cao Su Màu là một trong nhữngdoanh nghiệp hoạt động hiệu quả và ngày càng củng cố niềm tin với khách hàng thôngqua chữ “tín” ngày giao hàng và chất lượng của một nhà cung cấp Điển hình là hiệnnay dù đang trong giai đoạn chống phá giá giày của EU nhưng công ty vẫn có đơnhàng đều đặn từ các khách hàng EU (Hà Lan, Anh, Pháp, Nga), Mỹ và Mexico Vì vậytrong điều kiện hiện nay công ty cần phải nổ lực thật nhiều để không ngừng mở rộngquy mô và phát triển sản xuất hơn nữa

Xuất phát từ yêu cầu thực tế và tầm quan trọng của công tác quản trị sản xuất,được sự đồng ý của Ban Chủ Nhiệm Khoa Kinh Tế Trường Đại Học Nông Lâm, Ban

Giám Đốc công ty, tôi quyết định chọn để tài “Đánh Giá Một Số Công Tác Quản

Trị Sản Xuất Tại Công Ty Cổ Phần Giày Dép Cao Su Màu” nhằm có cái nhìn tổng

quát về tình hình quản trị sản xuất và tác nghiệp và từ đó kiến nghị một số ý kiến nhằmhoàn thiện hơn nữa công tác quản trị sản xuẩt cho sự phát triển của công ty trongtương lai

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

- Mục tiêu nghiên cứu của đề tài nhằm giúp Công ty có cái nhìn tổng thể về một

số công tác quản trị sản xuất và tác nghiệp của Công ty, với những điểm mạnh,điểm yếu trong thời gian vừa qua Từ đó đề xuất một số ý kiến nhằm hoàn thiệncông tác quản trị sản xuất góp phần nâng cao hiệu quả kinh tế cho Công ty

- Phân tích công tác hoạch định lịch trình sản xuất

- Phân tích tình hình năng suất lao động

- Đánh giá chất lượng sản phẩm và áp dụng một số kỹ thuật cải tiến chất lượng

1.3 Phạm vi nghiên cứu

Về không gian: Đề tài được thực hiện tại Công Ty Cổ Phần Giày Dép Cao Su Màu(Casum) – Tỉnh lộ 16 – Xã Hóa An – TP Biên Hòa – Tỉnh Đồng Nai

Về thời gian: Đề tài được thực hiện từ 25/03/2008 đến 25/06/2008

1.4 Cấu trúc của khóa luận

Chương 3: Nội dung và phương pháp nghiên cứu

Cơ sở lý luận về quản trị sản xuất, hoạch định lịch trình sản xuất, các chỉ tiêu năngsuất lao động và vận dụng những kiến thức liên quan vào đề tài nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Phân tích các hoạt động hoạch định lịch trình sản xuất, năng suất, kiểm tra chất lượng

mà công ty đã thực hiện và đề ra một số biện pháp nhằm hoàn thiện các công tác quảntrị sản xuất tại công ty

Chương 5: Kết luận và kiến nghị

Nêu lên kết luận tổng quát về kết quả nghiên cứu và đưa ra những kiến nghị với côngty

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN

2.1 Sơ lược về công ty

Tên công ty : CÔNG TY CỔ PHẦN GIÀY DÉP CAO SU MÀU

Tên viết tắt tiếng Việt: CASUM

Tên giao dịch quốc tế: CASUM SHOES JOINT STOCKS COMPANY

Tên viết tắt tiếng Anh: CASUM

Địa điểm : Tỉnh lộ 16, Xã Hóa An, Thành Phố Biên Hòa, Đồng Nai

Số điện thoại : 061 3850708

Website : www.casum.com.vn

Số tài khoản : 121370006955 Ngân Hàng Ngoại Thương Đồng Nai

Giấy phép kinh doanh xuất nhập khẩu số 101502 ngày 01/09/1992

Quy mô hoạt động: Tổng số vốn: 13.300.000.000 VND

Vốn cố định: 9.400.000.000 VNDNăng lực sản xuất: 2.000.000 đôi giày (dép)/năm

Thị trường tiêu thụ: chủ yếu xuất khẩu ra nước ngoài, trong đó thị phần trọng điểm

là EU

2.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Công Ty CP Giày Dép Cao Su Màu

Trước năm 1989 mặt bằng của công ty hiện nay là phân xưởng 2 thuộc nhà máychế biến cao su Biên Hòa, nhà máy này có 2 phân xưởng:

+ Phân xưởng 1: sản xuất dép cao su, năm tại Khu Công Nghiệp Biên Hòa

+ Phân xưởng 2: sản xuất vỏ xe đạp, xe máy nằm tại Xã Hóa An, Thành Phố BiênHòa, Tỉnh Đồng Nai

Vào thời điểm này việc sản xuất kinh doanh tại phân xưởng 2 gặp nhiều khó khăn

do thị trường tiêu thụ sản phẩm chủ yếu là Liên Xô bị tan rã Vào những năm 1987,

1988, 1989 cơ chế thị trường có nhiều biến động mạnh, việc tiêu thụ sản phẩm thờibao cấp không còn nữa, sản phẩm của phân xưởng còn lại rất đơn điệu dẫn đến việctiêu thụ sản phẩm gặp nhiều khó khăn, thậm chí không tiêu thụ được sản phẩm, kếtquả là nhân viên không có việc làm, công nhân làm việc một tháng phải nghỉ hai, batháng Ngược lại, phân xưởng 1 gặp nhiều thuận lợi hơn, công việc sản xuất phát triểnmạnh, sản phẩm có nhiều mặt hàng đáp ứng được thị hiếu người tiêu dùng

Từ vấn đề trên, Ban lãnh đạo nhà máy Cao Su Biên Hòa đã đi đến quyết định táchphân xưởng 1 ra khỏi nhà máy và thành lập công ty mới có tên là Công Ty Cao SuMàu và hoạt động dưới một phân xưởng Sau đó Ủy Ban Tỉnh ra quyết định giao phânxưởng 2 của nhà máy Cao Su Biên Hòa cho Công Ty Cao Su Màu quản lý Do haiphân xưởng đặt tại 2 địa điểm cách nhau khá xa (10Km), bộ phận quản lý đặt tại phânxưởng 2 gặp nhiều khó khăn và công ty đã ra quyết định dời phân xưởng 1 của Công

Ty Cao Su Màu đặt tại Khu Công Nghiệp Biên Hòa sau nhập chung với phân xưởng 2tại Xã Hóa An, Thành Phố Biên Hòa

Sau một thời gian chính thức hoạt động Công Ty Cao Su Màu đã đạt được nhữngthành quả nhất định, công ty được công nhận là đơn vị kinh tế quốc doanh có tư cáchpháp nhân, hạch toán kinh tế độc lập, có tài khoản và con dấu riêng

Căn cứ vào đặc điểm tình hình thực tế của Công Ty Cao Su Màu, đầu năm 2008Công ty chọn hình thức cổ phần hóa “Giữ nguyên vốn nhà nước hiện có tại doanhnghiệp, phát hành thêm cổ phiếu để tăng vốn điều lệ” theo điểm1, điều 4 của Nghịđịnh 109/2007/NĐ-CP ngày 26/06/2007 của Chính phủ

2.3 Các loại sản phẩm, thị trường trong và ngoài nước và các đối thủ cạnh tranh 2.3.1 Các loại sản phẩm

Công ty chuyên kinh doanh và sản xuất các mặt hàng: giày dép (người lớn và trẻem), giày nữ thời trang, giày da, giày thể thao xuất khẩu và dép đi trong nhà

Trong những năm hoạt động công ty đã đạt được nhiều thành tích đáng kể, sốlượng sản xuất cũng như tiêu thụ ngày càng tăng, chất lượng sản phẩm ngày càng hoànthiện hơn

Sản phẩm của công ty gồm 2 chủng loại chính: giày và dép đi trong nhà với đầy đủcác kích cỡ, đa dạng về hình dáng mẫu mã sản phẩm để khách hàng tùy ý lựa chọn,ngoài ra khách hàng còn có thể đặt hàng theo mẫu riêng để công ty sản xuất.

Nhờ sự linh động và đa dạng như vậy công ty đã tạo được sự tín nhiệm của kháchhàng Châu Âu, Châu Á Ngoài ra công ty còn có những hình thức gia công bán thànhphẩm cung cấp cho những khách hàng có yêu cầu đặc biệt với đặc điểm ưu việt, nhưvậy công ty đã tạo chỗ đứng cho mặt hàng của mình trên thị trường thế giới

2.3.2 Thị trường trong và ngoài nước

Các mặt hàng của công ty từ trước đến nay đã có thể đứng vững trên thị trường vàhiện nay mặt hàng này đã chiếm ưu thế cao trong cả nước Với nhu cầu tiêu dùng ngàycàng cao, cộng với chính sách phát triển kinh tế xã hội của nước ta đang trong thời kỳ

mở cửa và với uy tín sẵn có của mình, công ty Cao Su Màu trong những năm qua đãthu hút rất nhiều khách hàng như Hà Lan, Anh, Pháp… đã đến công ty ký hợp đồngmua bán, hợp đồng hợp tác lâu dài với số lượng lớn Đồng thời công ty cũng cử cácđoàn cán bộ tiếp thị ra nước ngoài để có thể tìm hỉểu một cách rõ ràng hơn về thịtrường các nước, thăm dò khả năng tiêu thụ và đạt nhiều kết quả tốt

Ngoài ra, công ty còn ký kết hợp đồng sản xuất với các tổng công ty xuất nhậpkhẩu như Artexport, Tocontap… để xuất khẩu qua Angeri và các nước Đông Âu khác.Trên đây là những thị trường ổn định nhất, thường xuyên và liên tục nhất mà công tyhiện có Với những điểm mạnh của việc sản xuất kinh doanh, công ty đã thu hút thêmnhiều lao động, có lúc lên đến 1500 công nhân Do đó, để giữ vững được thị trường

cũ, đồng thời tạo thêm nhiều thị trường mới, công ty luôn luôn thay đổi mẫu mã, đadạng hóa mặt hàng để bắt kịp thị hiếu và nhu cầu của từng khu vực, đối tượng, luôn ápdụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất nhằm nâng cao năng suất lao động, tăngsản lượng của sản phẩm để đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng

Sản phẩm của công ty ngày càng tạo được uy tín trên thị trường Vì thế công tyđang mở rộng thị trường xuất khẩu sang Trung Đông và Bắc Mỹ

2.3.3 Đối thủ cạnh tranh

Vì là doanh nghiệp nhà nước tiên phong thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóabằng vốn vay ngân hàng, do không dự liệu hết tình hình biến động về lao động, sảnphẩm và giá cả, đặc biệt là sự cạnh tranh quyết liệt giữa các doanh nghiệp giày dép

xuất khẩu như Công Ty Liên Doanh Lạc Cường, Công Ty Dona Bitis và các công ty

có vốn đầu tư nước ngoài như Taiwan Vina, Changshin, Pouchen (thuộc tập đoàn Nikecủa Mỹ) và nhiều doanh nghiệp khác xuất hiện ngày càng nhiều trong nước

2.4 Cơ cấu tổ chức công ty

Hình 2.1: Sơ Đồ Tổ Chức

Chủ Tịch HĐQT kiêm Giám Đốc: là người chịu trách nhiệm quản lý và điều hànhcông ty theo chế độ chủ trương của Nhà nước, là người quyết định mọi hoạt động củacông ty và chịu trách nhiệm về kết quả sản xuất kinh doanh trước cơ quan chủ quản.Phó Giám Đốc: là người trợ giúp giám đốc trong công việc quản lý điều hành củacông ty, được giám đốc ủy quyền cho một số công tác nhất định và thay mặt điều hànhkhi Giám đốc vắng mặt

Phó Giám Đốc

nhân viên gồm các khâu: tiếp nhận điều động lao động, cử cán bộ ra nước ngoài họctập…

+ Thực hiện chính sách chế độ tiền lương, tiền thưởng theo đúng quy định của nhànước, thực hiện chế độ lao động, công tác bảo vệ an toàn của công ty, công tác phòngcháy chữa cháy, công tác văn phòng, liên hệ với các cơ quan quản lý lao động như:phòng lao động tỉnh, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế…

+ Quản lý các công tác về đời sống, chấp hành nội quy kỷ luật vệ sinh côngnghiệp, cơ sở hạ tầng…

Phòng Kế Hoạch – Vật Tư: có nhiệm vụ lập kế hoạch sản xuất kinh doanh chotừng năm, tìm nguồn cung ứng vật tư nguyên liệu phù hợp, kịp thời với kế hoạch sảnxuất đã vạch ra nhằm cung ứng sản phẩm cho khách hàng theo đúng hợp đồng đã kýkết

Phòng Kế Toán: có nhiệm vụ quản lý và sử dụng các nguồn vốn của công ty lập kếhoạch tài chính để đảm bảo nhu cầu vốn cần thiết cho sản xuất kinh doanh, giám sátmọi hoạt động tài chính, quan hệ tín dụng với ngân hàng, tính toán kết quả sản xuấtkinh doanh và phân tích các hoạt động của công ty Có nhiệm vụ giới thiệu sản phẩmcủa công ty với khách hàng, theo dõi thông tin kinh tế thị trường lên kế hoạch phânphối tiêu thụ sản phẩm, nghiên cứu và đưa ra các hoạt động chiêu thị phù hợp từnggiai đoạn, từng khu vực

Ngoài ra phòng Kế Toán còn có nhiệm vụ theo dõi tất cả các nghiệp vụ kinh tếphát sinh theo yêu cầu quản lý, báo cáo kịp thời các biến động và đề ra hướng giảiquyết theo quy định chính sách của nhà nước

Hình 2.2: Quy Trình Sản Xuất

Diễn giải quy trình sản xuất:

a Kho nguyên vật liệu

Sau khi nhận được đơn hàng và ký hợp đồng phòng Kế Hoạch - Vật Tư sẽ tínhtoán nhu cầu vật tư cho đơn hàng và mua vật tư nhập vào kho

Vật tư làm giày bao gồm:

+ Da: bò, trâu, da dầu, da sơn, da lộn…

+ Vật liệu giả da: EVA, PU, bóng mờ, TPR…

+ Các loại vải lót

+ Các loại mút làm đệm

+ Các loại phụ liệu khác như: kim, chỉ, tem nhãn, dây giày, giấy độn, xăng, keo,hóa chất, chống ẩm…

+ Các loại bao, gói, thùng, hộp…

Từ đây một số loại vật tư sẽ chuyển sang phân xưởng chặt, còn một số sẽ chuyểnsang phân xưởng bồi dán nếu cần

Quá trình sản xuất

đế, hoàn thiện đế

Quá trình gò ráp thành phẩmQuá trình May

Quá trình

thêu-in ép lên chi tiết giày

+ Chặt lót giày: lót thân, lót mũi, lót cổ, lót lưỡi gà, lót gót…

+ Kiểm đế, cột bó chi tiết

d Quá trình thêu-in ép lên các chi tiết

Sau khi cắt chi tiết mũ giày, nếu mã giày có các chi tiết phải thêu-in ép thì chuyểncác chi tiết cần thêu-in ép qua công đoạn này để thực hiện thêu-in, rối chuyển sảnphẩm đã thêu-in ép cho bộ phận chuẩn bị sản xuất may

e Quá trình may

Chuẩn bị may:

+ Lạng mép các chi tiết da hoặc PU để dễ gấp mép trong khi may

+ Chuẩn bị vật tư, phân rổ chi tiết mũ giày

+ Chuẩn bị phụ liệu may

+ Chuẩn bị máy móc thiết bị may theo từng mã giày

May ráp các chi tiết thành mũ giày:

+ May đế (nếu mã giày yêu cầu).

+ Sửa giày bắt đôi

+ Vệ sinh, xỏ dây

+ Dán tem, đóng hộp, đóng thùng

2.6 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh phản ánh toàn diện tình hoạt động sảnxuất kinh doanh của công ty Việc phân tích các chỉ tiêu hiệu quả sản xuất kinh doanhgiúp công ty đánh giá được kết quả và hiệu quả của công tác quản trị toàn diện

Lợi nhuận là mục tiêu cuối cùng của hoạt động sản xuất kinh doanh, là chỉ tiêutổng hợp phản ánh hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Bảng 2.1: Kết Quả Hoạt Động Sản Xuất Kinh Doanh Của Công Ty Năm 2007

6 Doanh thu hoạt động tài chính 33.022 396.798 363.776 1101,61

7 Chi phí hoạt động tài chính 401.312 437.620 36.308 9,05

8 Chi phí bán hàng 792.842 2.201.595 1.408.753 177,68

9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 1.888.115 2.560.791 672.676 35,63

10 Lợi nhuận thuận từ HĐSXKD 180.112 1.013.517 833.405 462,71

Nguồn: Phòng Kế ToánDoanh thu năm 2007 tăng 36,98% so với năm 2006, đây là một tỷ lệ tăng rất được

kỳ vọng ở nhiều công ty Kết quả này phản ánh sự nổ lực phát triển của toàn công ty.Năm 2007 giá vốn hàng bán tăng 31,19% so với giá vốn hàng bán năm 2006 nhưngtốc độ tăng của giá vốn hàng bán chậm hơn tốc độ tăng của doanh thu thuần nên lợinhuận gộp tăng mạnh 80% trong năm 2007 Nổi bậc là doanh thu từ hoạt động tàichính của công ty tăng 1101,61% so với năm 2006 mặc dù chi phí hoạt động tài chínhchỉ tăng 9,05%, đây là kết quả của lãi tiền gửi, chiết khẩu thanh toán do mua hàng hóa,cho thuê tài sản, lãi bán hàng trả chậm… Chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệpcũng tăng lần lượt là 177,68% và 35,63% nhưng chậm hơn tốc độ tăng của doanh thunên lợi nhuận của công ty năm 2007 tăng 462,71% tương đương với 833.405.000đồng

2.7 Thuận lợi và khó khăn

2.7.1 Thuận lợi

Công ty luôn được sự hỗ trợ, giúp đỡ của Tỉnh Ủy, HĐND, UBND tỉnh cùng các

Sở, Ngành tạo điều kiện thuận lợi cho công ty thực hiện và hoàn thành tốt nhiệm vụsản xuất kinh doanh hàng năm

Với thương hiệu Casum là nhà cung cấp giày dép cho các công ty mậu dịch giàydép cho các công ty mậu dịch giày dép trên thế giới và đội ngũ công nhân có tay nghềcao nếu cải tiến tốt bộ máy quản lý Casum sẽ gặt hái thành quả cao Mặt khác, nếu huyđộng một nguồn vốn đầu tư cải tiến trang thiết bị ngành giày thế hệ mới, Casum sẽgiảm nhiều chi phí và hiệu quả sẽ cải thiện đáng kể

Việt Nam là thành viên của WTO nên khả năng phát huy thế mạnh ngành xuấtkhẩu giày dép sang các thị trường khác là khả quan do tiềm năng nguồn lao động cótay nghề dồi dào sẵn có

2.7.2 Khó khăn

Bên cạnh đó, khó khăn mà công ty gặp phải là việc vừa xây dựng nhà máy mới tạikhu vực Thạnh Phú và vừa ổn định sản xuất kinh doanh sao cho các chỉ tiêu tăngtrưởng của công ty không bị ảnh hưởng

Giá cả dầu mỏ tăng làm biến động giá các nguồn nguyên liệu khác nên việc tănggiá thành ảnh hưởng không ít đến sự cạnh tranh của doanh nghiệp

CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Nội dung nghiên cứu

3.1.1 Khái niệm, vai trò và mục tiêu của quản trị sản xuất và tác nghiệp

a Các khái niệm

Tổ chức doanh nghiệp thường bao gồm nhiều chức năng Hai chức năng rõ rệt làcung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ và bán sản phẩm hoặc dịch vụ quản trị tác nghiệp tậptrung vào chức năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ Nó liên quan đến việc hoạchđịnh và kiểm tra mọi hoạt động cần cho việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho doanhnghiệp

Quản trị sản xuất là các hoạt động liên quan đến việc quản trị các yếu tố dầu vào,

tổ chức, phối hợp các yếu tố đó nhằm chuyển hóa thành các sản phẩm vật chất ở đầu ravới hiệu quả cao nhất

b Vai trò

Quản trị sản xuất có vai trò đặc biệt quan trọng trong một doanh nghiệp, là cơ sở,

là nền tảng để doanh nghiệp tồn tại và cạnh tranh với doanh nghiệp khác Nếu quản trịsản xuất tốt, có khoa học sẽ góp phần mang lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp vàngược lại nó có thể làm cho doanh nghiệp bị thua lỗ, thậm chí là phá sản

c Mục tiêu

Quản trị sản xuất: rút ngắn thời gian sản xuất, tăng cường độ tin cậy bằng chấtlượng sản phẩm, tăng tính linh hoạt của doanh nghiệp, giảm chi phí sản xuất, góp phầnđộng viên, khuyến khích người lao động để họ quan tâm đến mục tiêu chung củadoanh nghiệp

3.1.2 Điều độ tác nghiệp

a Khái quát

Điều độ tác nghiệp (Hoạch định lịch trình sản xuất) là việc sắp xếp, lập kế hoạch

để thực hiện các công việc thuộc kế hoạch ngắn hạn một cách tỉ mỉ Dựa vào bảng điều

độ sản xuất, trong đó người ta qui định các số lượng các loại thành phẩm cần hoànthành; trong điều độ công việc, người ta căn cứ vào số lượng trên biểu thời gian cáccông việc cần thực hiện nhằm hoàn thành bảng điều độ chính được giao đó

b Các chức năng

Đặc trưng của quá trình điều độ là nó được chia ra làm năm chức năng sau:

Hình 3.1: Sơ Đồ Chức Năng Của Quá Trình Điều Độ Tác Nghiệp

- Đặt lộ trình: Xác định công việc cần làm ở đâu

- Điều độ: Xác định công việc cần làm khi nào

- Phát lệnh: Ra lệnh để bắt đầu thực hiện công việc

- Kiểm tra: Giám sát quá trình để biết các công việc có được tiến hành đúng kếhoạch không

Xét lại

Điều độ vàđặt lộ trình

Phát lệnh thực hiện

Kiểm tra

Xúc tiến (nếu cần)

Những hoạt động này xảy ra hàng ngày đối với bất cứ công việc gì ta định làmkhông những bên trong xí nghiệp mà ngay cả trong các sinh hoạt ngoài đời thường.Trong năm chức năng nói trên, có hai cái thiết yếu là đặt lộ trình và điều độ Phối hợphai chức năng này lại với nhau sẽ cho ta biết quá trình tải trọng thiết bị (đặt lộ trình) vàkhi nào (điều độ) xảy ra, qua đó xí nghiệp biết được nhu cầu cả về nhân lực lẫn vật tưcần phải có.

c Các nguyên tắc sắp xếp thứ tự các công việc trên một máy

Các nguyên tắc này sẽ giúp công ty giải quyết bài toán khi có nhiều công việcđang chờ làm thì nên chọn công việc nào làm trước, công việc nào làm sau Tùy theomục tiêu cần đạt được trong từng trường hợp có thể sắp xếp thứ tự các công việc (cáchợp đồng) theo các nguyên tắc sau:

 Đến trước làm trước (First Come, First Served – FCFS) Công việc nào đến

máy trước thì được gia công trước

Phạm vi áp dụng: Khi khách hàng có mặt trong hệ thống (khách ngồi đợi lấyhàng hoặc đợi nhận dịch vụ)

 Theo thời hạn sớm nhất (Earliest Due Date – EDD) Công việc nào có thời

hạn hoàn thành sớm nhất sẽ được chọn làm trước tiên

Phạm vi áp dụng: Khi khách hàng có mặt trong hệ thống và chế độ giao hàngrất chặt chẽ

 Theo thời gian gia công ngắn nhất (Shortest Processing Time – SPT).

Công việc nào có thời gian gia công ngắn nhất được cho làm trước

Phạm vi áp dụng: Khi khách hàng có mặt trong hệ thống và yêu cầu chi phíthấp nhất

 Theo thời gian gia công dài nhất (Longest Processing Time – LPT) Công

việc dài nhất thường là rất quan trọng nên được chọn làm trước

Phạm vi áp dụng: Khi các hợp đồng chưa chắc chắn (chưa ký) hoặc khi cáccông việc có thời gian xấp xỉ bằng nhau

Cách thức tiến hành:

- Xác định thời gian gia công các công việc

- Xác định thời gian phải hoàn thành các công việc

- Lần lượt xác định dòng thời gian thực hiện các công việc

- Tính thời gian trễ hạn có thể xảy ra bằng cách lấy dòng thời gian trừ đi thời hạnhoàn thành Nếu hiệu số này >0 có nghĩa là có sự trễ hạn xảy ra, ngược lại làđúng hạn hay có một ít thời gian rảnh rỗi.

- Tính các chỉ tiêu hiệu quả để tìm ra phương pháp thích hợp:

Thời gian hoàn tất trung bình 1 công việc (t tb ) =

Số công việc trung bình nằm trong hệ thống (N tb) =

Thời gian chậm trễ trung bình (TR tb) =

d Lập lịch trình N công việc phải tiến hành trên 3 máy (nguyên tắc Johnson)

Mục tiêu bố trí các công việc: Tổng thời gian thực hiện các công việc là tối thiểu(min)

Bước 1: Xét bài toán có thỏa điều kiện của nguyên tắc Johnson hay không?

1 Thời gian gia công ngắn nhất trên máy 1 dài hơn thời gian gia công dài nhấttrên máy 2: t1 min ≥ t2 max

2 Thời gian gia công ngắn nhất trên máy 3 dài hơn thời gian gia công dài nhấttrên máy 2: t3 min ≥ t2 max

Bước 2: Lập ma trận thời gian công việc mới bằng cách lấy t1 + t2 (cột 1) và t2 + t3(cột 2)

Bước 3: Sắp xếp các công việc theo thứ tự thời gian min tăng dần Có nghĩa côngviệc nào có thời gian min nhỏ phải đưa lên trên và công việc nào có thời gian lớn xếp

ở dưới Nếu 2 công việc có thời gian min bằng nhau thì công việc nào có thời gianmax lớn xếp ở dưới

Bước 4: Sắp xếp thứ tự thực hiện các công việc theo nguyên tắc Johnson: Theo thứ

tự đã sắp xếp ở bước 3, lần lượt bố trí như sau:

- Công việc nào có thời gian min nằm ở cột 1, bố trí bên trái (ở đầu)

- Công việc nào có thời gian min nằm ở cột 2, bố trí bên phải (ở cuối)

Bước 5: Vẽ biểu đồ và tính tổng thời gian thực hiện các công việc

3.1.3 Năng suất lao động

Năng suất lao động là năng lực lao động của người lao động được thể hiện bằng sốlượng sản phẩm hoặc khối lượng công việc có thể hoàn thành trong một đơn vị thờigian hoặc lượng thời gian cần thiết để tạo ra một đơn vị sản phẩm hoặc một khối lượngcông việc trong điều kiện tổ chức kỹ thuật nhất định.

b Các chỉ tiêu tính năng suất lao động

 Năng suất lao động tính theo đơn vị hiện vật (W h )

W h =

Q: số lượng sản phẩm hoặc khối lượng công việc

CN: số công nhân sản xuất

Ý nghĩa: Phản ảnh số lượng sản phẩm hoặc khối lượng công việc do một ngườilao động hoàn thành trong một đơn vị thời gian

Áp dụng: cho xí nghiệp quy mô lớn, sản xuất ít loại sản phẩm

Hạn chế: chưa tính hết những giá trị công việc có tính chất công nghiệp và giátrị các công việc đang thực hiện dở dang

 Năng suất lao động tính bằng giá trị (Wg)

W g =

G: giá trị tổng sản lượng hay doanh thu

CN: số lượng công nhân sản xuất

Ý nghĩa: Phản ảnh giá trị công việc do một người lao động tạo ra một đơn vị thời gian

Áp dụng: cho xí nghiệp sản xuất nhiều mặt hàng

Hạn chế: chịu ảnh hưởng bởi yếu tố giá cả

 Năng suất lao động tính bằng thời gian (Wt)

Wt = T: tổng thời gian sản xuất

Q: số lượng sản phẩm sản xuất trong thời gian T

Ý nghĩa: Phản ảnh thời gian cần thiết để hoàn thành một đơn vị sản phẩm

Áp dụng: cho mọi trường hợp

Đây là chỉ tiêu phản ánh năng suất lao động chính xác nhất

c Phương pháp tính năng suất lao động theo thời gian

 Năng suất lao động giờ =

Năng suất lao động giờ chịu ảnh hưởng bởi:

- Trình độ thành thạo về kỹ thuật, kỹ năng kỹ xảo của công nhân

- Trình độ cơ khí hóa, tự động hóa

- Phẩm chất quy cách, số lượng vật liệu cung cấp cho sản xuất

- Trình độ tổ chức và quản lý sản xuất

 Năng suất lao động ngày =

Năng suất lao động ngày chịu ảnh hưởng bởi:

- Năng suất lao động giờ

- Độ dài ngày lao động

(Nếu tốc độ NSLĐ ngày > tốc độ tăng NSLĐ giờ có nghĩa là số giờ làm việc trongngày tăng lên)

NSLĐ ngày = Độ dài ngày lao động x NSLĐ giờ

 Năng suất lao động năm =

Năng suất lao động năm chịu ảnh hưởng bởi:

- Số ngày làm việc bình quân trong năm của một công nhân

- NSLĐ ngày

Hoặc:

NSLĐ năm = x Độ dài ngày lao động x NSLĐ giờ

lao động đến doanh thu sản xuất

Số ngày làmviệc bình quântrong năm củamột công nhân

Số ngày làmviệc bình quântrong năm củamột công nhân

Số ngày làm việc b/

q của một công nhân

Số giờ làm việc bình quân trong ngày

Giá trị

sản

xuất

Số công nhân

NSLĐ giờ

Áp dụng phương pháp phân tích liên hoàn để phân tích mức độ ảnh hưởng của: sốcông nhân, số ngày làm việc bình quân trong năm, số giờ làm việc bình quân trongngày, năng suất lao động giờ.

3.1.4 Kiểm tra chất lượng và một số kỹ thuật cải tiến chất lượng

a Kiểm tra

Trên thương trường ngày nay, cạnh tranh là yếu tố quan trọng nhất Lẽ tất nhiêngiá cả cũng là một nguyên nhân chính khiến ta có bán được hàng hay không, nếu giáthành sản xuất và dịch vụ cao quá thì doanh nghiệp cũng mất đi tính cạnh tranh.Nhưng còn một yếu tố khác mà khách hàng rất quan tâm trước khi mua sản phẩm của

- Lấy mẫu chấp nhận được dùng khi:

+ Hình thức kiểm tra là phá hủy

+ Chi phí kiểm tra cao hơn chi phí thiệt hại do đưa một phế phẩm ra thị trường.+ Kiểm tra 100% đơn điệu và gây sai xót kiểm tra

+ Các thông tin liên quan đến chất lượng của quá trình sản xuất sản phẩmkhông có

+ Không thực hiện được việc tự động hóa kiểm tra

 Các phương án lấy mẫu chấp nhận

Phương án lấy mẫu có 2 loại:

- Phương án định tính: Một mẫu ngẫu nhiên được chọn từ lô và mỗi đơn vị saukhi kiểm tra được phân loại thành chấp nhận hay phế phẩm Số phế phẩm đem

so với số lượng chấp nhận được quy định cho phương án, từ đó ra quyết địnhchấp nhận hay loại bỏ lô

- Phương án định lượng: Một mẫu ngẫu nhiên được chọn từ lô và mỗi đơn vịđược đánh giá về một đặc tính chất lượng Những đo đạc này được tổng hợpthành một thống kê đơn giản (như trung bình mẫu), giá trị quan sát sẽ được đem

so với giá trị quy định cho phương án, từ đó ra quyết định chấp nhận hay loại

bỏ lô

c Một số kỹ thuật cải tiến chất lượng

Kiểm soát quá trình bằng thống kê (SPC – Statistical Process Control) là việc ápdụng các công cụ thống kê để thu thập, trình bày, phân tích các dữ liệu nhằm theo dõi,kiểm soát, cải tiến quá trình hoạt động của một tổ chức bằng cách giảm tính biến độngcủa nó

Trong SPC có 7 công cụ truyền thống được sử dụng hay còn gọi là 7 công cụ kiểmsoát chất lượng (7 QC Tools) Các công cụ này đã được áp dụng một cách hiệu quả từnhững năm của thập niên 60 và người Nhật đã áp dụng rất thành công Căn cứ vào đặctính quá trình sản xuất và sản phẩm của công ty cùng với những điều kiện cho phép,tôi sẽ áp dụng 3 công cụ kiểm soát chất lượng là phiếu kiểm tra (Check sheet), biểu đồPareto (Pareto diagram) và biểu đồ kiểm soát (Control chart)

 Phiếu kiểm tra (Check sheet)

Mục đích của phiếu kiểm tra: giúp thu thập số liệu và tổ chức dữ liệu một cáchhiệu quả và tạo điều kiện thuận lợi cho việc phân tích

 Biểu đồ Pareto (Pareto diagram)

Mục đích của biểu đồ Pareto: là xác định thứ tự ưu tiên giải quyết đối với các vấn

đề chất lượng

Biểu đồ Pareto đặc biệt hiệu quả trong việc giúp lựa chọn vấn đề hoặc nguồn gốccủa vấn đề cần tập trung giải quyết trước tiên Công cụ này thiết lập mức độ ưu tiên

dựa trên nguyên lý Pareto, hay còn được biết đến với tên gọi định luật 80/20, giải thíchrằng 20% các tác nhân tạo ra 80% ảnh hưởng.

Cách xây dựng biểu đồ Pareto:

- Liệt kê các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả và thu thập dữ liệu Tốt nhất là dùngphiếu kiểm tra

- Đếm tầng số xuất hiện của mỗi yếu tố Yếu tố nào xuất hiện nhiều được xếptrước, ít hơn xếp sau

- Vẽ biểu đồ cột:

+ Trục tung: tần suất xuất hiện

+ Trục hoành: Các phân khúc dữ liệu được sắp xếp từ trái qua phải theo thứ tựgiảm dần của giá trị, phần dữ liệu trọng yếu nằm bên trái và phần kém quantrọng nằm bên phải

- Vẽ đường thẳng đứng bên phải biểu đồ ghi trên đó phần trăm tích lũy

- Vẽ đường cong tích lũy tương ứng với số phần trăm tích lũy

Qua biểu đồ Pareto ta thấy sự đóng góp của mỗi vấn đề đến hiệu quả chung theothứ tự quan trọng, giúp phát hiện vấn đề quan trọng nhất và xác định ưu tiên vấn đềcần khắc phục

 Biểu đồ kiểm soát (Control chart)

Mục đích của biểu đồ kiểm soát là xác định giới hạn kiểm soát của quá trình vàtheo dõi quá trình có nằm trong tầm kiểm soát không nhằm xử lý kịp thời những bấtthường trong quá trình

Kiểm soát quá trình là cần thiết vì không có một quá trình nào có thể cho ra nhữngsản phẩm giống hệt nhau Sự biến động này có thể do 2 nguyên nhân:

- Do những nguyên nhân ngẫu nhiên vốn có của quá trình: nguyên nhân này rấtkhó xác định, chúng chỉ tạo ra những thay đổi nhỏ của sản phẩm và không tạo

ra sự bất ổn cho quá trình, không cần phải sửa sai

- Do những nguyên nhân không ngẫu nhiên, nguyên nhân đặc biệt mà nhà quản

lý có thể nhận dạng và phải khắc phục, ngăn ngừa không cho tiếp tục phát sinh,

ví dụ máy móc bị hư, công nhân thao tác không đúng… Khi xuất hiện nhữngnguyên nhân này, quá trình thường nằm ngoài giới hạn kiểm soát

Các bước xây dựng biểu đồ kiểm soát:

Bắt đầu

Thu thập số liệu: Chọn ít nhất 20 mẫu (tốt nhất là khoảng 25 đến 30 mẫu) theo cùng một chu kỳ

Kích thước mẫu khác nhau tùy từng trường hợp

Lập bảng và tính toán một số dữ liệu nếu cần

Tính toán giá trị của đường trung tâm, giới hạn trên và dưới của biểu đồ kiểm soát

Vẽ biểu đồ kiểm soát và các số liệu mẫu lên biểu

đồ này

Có số liệu nào nằm ngoài giới hạn kiểm soát không?

Biểu đồ kiểm soát đã được xây dựng ở trên sẽ trở thành chuẩn để kiểm soát quá trình trong tương lai

Tìm ra các nguyên nhân đặc biệt gây ra trạng thái ngoài kiểm soát Loại bỏ các điểm nằm ngoài giới hạn kiểm soát Xây dựng biểu đồ kiểm soát mới

Kết thúcCó

UCL

Đường trung tâm

Hình 3.2: Các Bước Xây Dựng Biểu Đồ Kiểm Soát

Hình 3.3: Các Vùng Trong Biểu Đồ Kiểm Soát

Vùng A: бVùng B: бVùng C: бVùng C: б