ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN VIỆT LINH

Trong xu hướng hội nhập vào nền kinh tế chung của thế giới, quá trình hội nhập quốc tế và toàn cầu hóa đã đặt ra cho tất cả mọi nền kinh tế sự vươn mình để phát triển. Và Việt Nam cũng không tách rời xu thế đó, đã và đang thực sự tham gia vào tiến trình hội nhập kinh tế toàn cầu với các hoạt động mang tính quốc tế và trở thành thành viên chính thức của các tổ chức quốc tế như hiệp hội các nước Đông Nam Á (ASEAN), diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á – Thái Bình Dương (APEC), Tổ chức thương mại thế giới (WTO), hiệp định thương mại với liên minh Châu Âu ( EU)… Để có thể vững bước hoà nhập vào nền kinh tế thế giới mà ở đó luôn luôn có sự cạnh tranh gay gắt do bản chất của nền kinh tế thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp phải tạo được cho mình một vị thế cạnh trạnh thật sự mạnh mẽ. Muốn thực hiện được điều này, các doanh nghiệp phải nhận thức được tầm quan trọng của khách hàng, nghiên cứu nhu cầu, hành vi của người tiêu dùng kết hợp các hoạt động marketing một cách hiệu quả mới có thể đạt được một sự cạnh tranh mạnh mẽ và bền vững.Kết quả nghiên cứu cho thấy, ở thời điểm hiện tại công ty Việt Linh đã đạt được một vị thế cạnh tranh tương đối mạnh mẽ trong tỉnh, đã xây dựng được mối quan hệ và tạo được hình ảnh tốt đẹp trong lòng người tiêu dùng đồng thời nắm giữ được một lượng lớn khách hàng trung thành đối với sản phẩm của công ty. Từ những yếu tố này đã tạo nên sự vững mạnh của công ty ở hiện tại và trong tương lai.Không dừng lại ở những thành công hiện có, để ngày một phát triển hơn, trong thời gian sắp tới, công ty cũng còn một vài hạn chế cần khắc phục đồng thời đưa ra những chiến lược kinh doanh mới thích hợp hơn.

ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI

PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN

VIỆT LINH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

2.2 Mục tiêu, nhiệm vụ và định hướng phát triển của Công ty 6

2.6 Một số chỉ tiêu chủ yếu trong hoạt động SXKD năm 2006-2007 12

CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 15

3.1.2 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh 163.1.3 Vai trò của các chỉ tiêu trong việc xác định năng lực cạnh tranh 193.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh 19

4.2 Khái quát tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 28

4.2.1 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2006-2007 28

4.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 36

4.4 Khái quát tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh 47

4.7 Một số biện pháp đề xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh 57

vi

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 64

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

TrangBảng 2.1 Cơ Cấu Lao Động của Công Ty Qua 2 Năm 2006-2007 10

Bảng 4.2 Danh Sách Một Số Nhà Cung Cấp Nguyên Vật Liệu Chính 30

Bảng 4.5 Tình Hình Nhập Xuất Tồn Kho Thành Phẩm Năm 2006-2007 33

Bảng 4.7 Doanh Thu của Các Khách Hàng Đặt May Theo Mẫu 39

Bảng 4.9 Mức Độ Hài Lòng của Khách Hàng về Giá Sản Phẩm của Việt Linh 43

Bảng 4.11 Bảng So Sánh 3 Kênh Phân Phối của Việt Linh 46

Bảng 4.14 Các Yếu Tố Quyết Định Sự Hấp Dẫn Thị Trường 53Bảng 4.15 Các Yếu Tố Xác Định Vị Thế Cạnh Tranh của SBU 54

Bảng 4.17 Mức Độ Hài Lòng của Khách Hàng về Bao Bì Sản Phẩm 60

DANH MỤC CÁC HÌNH

Trang

Hình 4.1 Biểu Đồ Doanh Thu Theo Thị Trường Năm 2006-2007 32Hình 4.2 Tỷ Trọng Doanh Thu Các Khách Hàng Đặt May Theo mẫu 40Hình 4.3 Ý Kiến của Khách Hàng về Chất Lượng Sản Phẩm 41Hình 4.4 Mức Độ Hài Lòng của Khách Hàng về Giá Sản Phẩm 43Hình 4.5 Cấu Trúc Kênh Phân Phối của Công Ty Việt Linh 44Hình 4.6 Biểu Đồ Thể Hiện Tỷ Lệ % Doanh Thu của Hệ Thống Phân Phối 46

Hình 4.8 Mức Độ Hài Lòng của Khách Hàng về Bao Bì Sản Phẩm 60

x

DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 1 Bảng Phỏng Vấn Để Xây Dựng Ma Trận

Trong quá trình hội nhập, bên cạnh những cơ hội để phát triển về mọi mặt thìcũng luôn tồn tại song song những nguy cơ thách thức đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải

có năng lực cạnh tranh để đối phó và vượt qua những nguy cơ, thách thức đó đồng thờitận dụng tối đa những cơ hội và điểm mạnh của mình để thiết lập một vị thế vững chắccho doanh nghiệp

Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển nhanh, đời sống của người dânđược cải thiện và nhu cầu ăn mặc ngày càng cao, cạnh tranh giữa các doanh nghiệpcũng trở nên gay gắt để chiếm lĩnh thị trường nội địa Mặc khác xu hướng hội nhậpquốc tế ngày càng đặt các doanh nghiệp Việt Nam đứng trước những sức ép cạnh tranh

từ phía công ty nước ngoài Nhiều mặt hàng sản phẩm ngoại nhập trên thị trường vớigià rẻ, chất lượng tốt và được quảng cáo rầm rộ đã dần chiếm được tình cảm của người

tiêu dùng trong nước Một điểm nữa là kim ngạch xuất khẩu ngành dệt may hiện đangxếp thứ 2 trong cơ cấu GDP của cả nước Tuy nhiên năng lực cạnh tranh của cácdoanh nghiệp trong nước vẫn còn thấp và chưa định vị được thương hiệu sản phẩmriêng trên thị trường quốc tế.

Cùng với sự phát triển của thế giới, ngành may Việt Nam cũng đang trên đàphát triển và hội nhập, ngành may không chỉ được đầu tư và phát triển ở TP HCM,Bình Dương, Đồng Nai… mà còn được mở rộng đến từng cơ sở địa phương góp phầnđưa nền kinh tế địa phương phát triển Công ty TNHH Việt Linh là công ty được cácchuyên gia đánh giá là công ty có năng lực cạnh tranh nhất ở quy mô vừa và nhỏ ở tỉnhPhú Yên về lĩnh vực may mặc, công ty có định hướng phát triển hơn nữa ở thị trườngtrong tỉnh và tìm kiếm khai thác mở rộng ra thị trường ngoài tỉnh trong tương lai Đểthực hiện mục tiêu một cách thắng lợi, nhận thấy tầm quan trọng của năng lực cạnhtranh và được sự cho phép của Ban lãnh đạo công ty Việt Linh cùng với sự giúp đỡcủa Thầy Lê Văn Mến, giảng viên khoa Kinh Tế trường Đại Học Nông Lâm TP HCM

nên tôi quyết định chọn đề tài: “Đánh giá năng lực cạnh tranh và đề xuất giải pháp

nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Trách nhiệm hữu hạn Việt Linh” Thông

qua những vấn đề trình bày trong luận văn, tôi mong muốn sẽ có thể đưa ra đượcnhững nhận xét, kết luận và những giải pháp phát triển phù hợp không chỉ riêng đốivới công ty, nhằm góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động kinh tế

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty và đề xuất giải pháp nâng cao nănglực cạnh tranh cho công ty TNHH Việt Linh

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

 Đánh giá những khó khăn, thuận lợi cũng như điểm mạnh và điểm yếu của công

ty trong quá trình hoạt động

 Xem xét những tác động và ảnh hưởng của các nhân tố bên ngoài đối với doanhnghiệp

 Đánh giá sự hấp dẫn của thị trường đối với doanh nghiệp và mức độ, vị thếcạnh tranh của doanh nghiệp

 Đồng thời qua đó có thể nêu lên những nhân tố ảnh hưởng và đề xuất những giảipháp thích hợp nhằm gia tăng thị phần, sản lượng tiêu thụ và tăng sức cạnh tranhcho công ty.

1.3 Phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Thời gian nghiên cứu

Số liệu thu thập trong 2 năm 2006-2007

Thời gian thực hiện: từ tháng 3/ 2008 đến tháng 6/ 2008

1.3.2 Địa bàn nghiên cứu

Công ty TNHH Việt Linh

Trụ sở chính: 68 Lê Thành Phương, Phường 2, TP Tuy Hòa, Tỉnh Phú Yên

1.3.3 Nội dung nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu có tính liên tục liền mạch và khép kín với 3 qui trình: phântích môi trường bên ngoài, phân tích môi trường bên trong và đề xuất những giải phápnâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty

1.4 Cấu trúc luận văn

Luận văn bao gồm 5 chương :

Chương 1 nêu lên những lý do, tầm quan trọng của việc đánh giá năng lực cạnhtranh của Công ty Việt Linh trong giai đoạn hiện nay và đưa ra những giả thiết, lậpluận ban đầu về việc sử dụng các chỉ tiêu để xác định năng lực cạnh tranh và các yếu

tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh đó, chương 1 còn trình bày được nội dung vàmục đích của đề tài cũng như phạm vi nghiên cứu và cấu trúc của đề tài

Chương 2 giới thiệu chung về công ty, cơ cấu tổ chức, quá trình hình thành pháttriển cùng những mục tiêu, nhiệm vụ của công ty Ngoài ra chương 2 còn giới thiệu vềtình hình sơ lược của công ty, tình hình vốn, cơ cấu lao động cũng như hiện trạng cơ

sở vật chất để có một cái nhìn tổng quan về công ty nhằm nắm bắt sơ lược những điểmmạnh, điểm yếu và có những đánh giá đầu tiên về năng lực của công ty

Chương 3 với việc nêu ra những khái niệm năng lực cạnh tranh và các chỉ tiêu,phương pháp nhằm đánh giá năng lực cạnh tranh thông qua các ma trận, cung cấp cáchthức phương pháp nhằm thực hiện mục tiêu của đề tài, chương 3 còn đưa ra khái niệmcũng như giới thiệu về các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của một công ty,bao gồm các yếu tố nội tại và các yếu tố bên ngoài Ngoài ra, chương 3 còn trình bày

3

về phương pháp nghiên cứu của đề tài bao gồm phương pháp thu thập số liệu thứ cấp

và sơ cấp nhằm đảm bảo cho việc sử dụng số liệu chính xác và đầy đủ trong quá trìnhphân tích

Chương 4 thông qua việc nêu tình hình chung về hoạt động sản xuất, kinhdoanh, chương 4 đã đi sâu vào phân tích tình hình sản xuất, tiêu thụ, phân phối, tồnkho, tình hình đầu tư tài chính của công ty trong giai đoạn năm 2006-2007 Bên cạnh

đó, chương 4 còn đánh giá, phân tích về các nhân tố chủ quan và các nhân tố kháchquan có ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến tình hình hoạt động sản xuất Ngoài ra,chương 4 còn đưa ra một cái nhìn khái quát về tình hình hoạt động sản xuất, kinhdoanh của các đối thủ cạnh tranh cũng như cơ sở xác định đối thủ cạnh tranh chính củaViệt Linh và đánh giá chung khả năng cạnh tranh giữa Việt Linh và các đối thủ cạnhtranh Chương 4 còn sử dụng các ma trận để đánh giá chính xác những mặt mạnh- mặtyếu cũng như năng lực cạnh tranh nhằm đưa ra những biện pháp đề xuất để nâng caonăng lực cạnh tranh

Chương 5 đưa ra nhận xét, kết luận chung về nội dung của đề tài, đồng thời từ

đó đưa ra một số kiến nghị đối với nhà nước nhằm tăng cường hoạt động cạnh tranhcho các công ty hiện nay và đối với công ty nhằm tăng cường hơn nữa hoạt động sảnxuất kinh doanh, nâng cao khả năng cạnh tranh của mình

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN

2.1 Sơ lược về tình hình Công ty TNHH Việt Linh

Tên đơn vị: Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Việt Linh

Tên giao dịch: VietLinh Company Limited

Tên viết tắt: VILICO

Địa chỉ: 68 Lê Thành Phương, Phường 2, Tp Tuy Hòa, Tỉnh Phú Yên

Email: congtyvietlinh@yahoo.com

Số điện thoại: 057-822410, 252171

Fax: 057-822410

Mã số thuế: 4400339186

Giấy phép kinh doanh số: 3602000127 Cấp ngày 19/02/2004 do Phòng Đăng

Ký KD Sở Kế Hoạch Đầu Tư Tỉnh Phú Yên

Với phạm vi hoạt động chủ yếu của công ty:

 Sản xuất kinh doanh hàng may mặc xuất khẩu

 Cung cấp các loại sản phẩm về Bảo Hộ Lao Động

 May đồng phục công sở, nhà máy, trường học

 Ngoài ra còn cung cấp các thiết bị ngành may

Công ty được thành lập và đi vào hoạt động vào năm 2004, lúc đầu văn phòng

và xưởng may của Công ty cùng một trụ sở tại 68 Lê Thành Phương, phường 2, TPTuy Hòa, Tỉnh Phú Yên Sau một thời gian hoạt động Công ty đã mở rộng qui mô,tách rời xưởng may của Công ty đến tại 31A Lê Trung Kiên, Phường 1, TP Tuy Hòa,Tỉnh Phú Yên

2.2 Mục tiêu, nhiệm vụ và định hướng phát triển của Công ty

2.2.1 Mục tiêu

Công ty với mục tiêu là không ngừng phát triển hoạt động sản xuất kinh doanhnhằm tối đa hoá lợi nhuận có thể có được của công ty cho các cổ đông, nâng cao giá trịcông ty và không ngừng cải thiện đời sống, điều kiện làm việc, thu nhập cho người laođộng, đồng thời làm tròn nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước, tạo thu nhập chính đángcho các thành viên góp vốn, giải quyết việc làm cho người lao động tại địa phương,góp phần vào việc phát triển kinh tế xã hội nước nhà

2.2.2 Nhiệm vụ

 Tập hợp những tiềm năng và khả năng sản xuất kinh doanh của Công ty để thựchiện chủ trương chính sách của Nhà nước và thực hiện mục tiêu lợi nhuận củaCông ty

 Nhận diện mục tiêu, các loại mặt hàng và mẫu mã đã và đang có xu hướng pháttriển mạnh, đưa ra mặt hàng mới đáp ứng thị hiếu và đòi hỏi của thị trườngtrong và ngoài Tỉnh

 Mở rộng hợp tác và quy mô sản xuất kinh doanh với nhiều bạn hàng mới, nhằmđáp ứng nhu cầu cung cấp nguyên phụ liệu và tiêu thụ sản phẩm của Công ty

 Chăm lo bồi dưỡng tay nghề, nghiệp vụ, trình độ chuyên môn và cải thiện đờisống vật chất tinh thần cho cán bộ, công nhân viên

2.2.3 Định hướng phát triển

 Chấn chỉnh và nâng cao phương thức quản lý, giảm mức tối đa các chi phíkhông cần thiết, giảm tỉ lệ hao hụt nguyên vật liệu nhằm nâng cao lợi thế cạnhtranh của Công ty

 Mở rộng xây dựng thêm nhà xưởng, cải tiến kỹ thuật thiết bị sản xuất để sảnphẩm của Công ty đạt chất lượng cao hơn, mẫu mã đa dạng hơn

 Đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh nhằm nâng dần cổ tức cho cổ đông, nâng caonăng suất sản xuất, khai thác mọi tiềm năng của thị trường trong nước

 Duy trì và ổn định hoạt động của công ty, tạo điều kiện ổn định đời sống côngnhân viên

2.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty

2.3.1 Bộ máy tổ chức của Công ty

Hình 2.1 Sơ Đồ Bộ Máy Tổ Chức của Công Ty

2.3.2 Chức năng nhiệm vụ từng bộ phận

 Giám đốc xí nghiệp

 Thực hiện xây dựng các phương án, kế hoạch sản xuất và đề ra nhiềubiện pháp thực hiện có hiệu quả các chỉ tiêu kế hoạch của công ty giao

 Xây dựng các mô hình sản xuất ở xí nghiệp, định mức tiền lương theo hệ

số phức tạp cho từng bộ phận, các chính sách khen thưởng

 Tổ chức quản lý và kiểm tra chất lượng sản phẩm

 Sử dụng có hiệu quả tài sản do công ty giao cho

 Cho phép nhân viên xí nghiệp nghỉ phép đột xuất 1-5 ngày có lý do

 Đề nghị làm bản kiểm diểm đối với nhân viên thuộc xí nghiệp quản lý

 Phó Giám Đốc xí nghiệp

 Phối hợp với Giám Đốc thực hiện các nhiệm vụ công ty giao cho

 Kiểm tra đôn đốc việc thực hiện các kế hoạch sản xuất

 Kiểm tra, theo dõi năng suất, chất lượng sản phẩm từ đầu đến khi xuấtkho thành phẩm

 Tổ chức chương trình cải tiến kỹ thuật áp dụng vào sản xuất

 Thay mặt Giám Đốc khi đi công tác, tổ chức mọi hoạt động sản xuất tại

xí nghiệp

-Kinh doanh Phòng Kế toán -Hành chính

Giám đốc

Phó giám đốcHội đồng thành viên

7

 Quyết định chất lượng sản phẩm trước khi nhập kho vsf xuất kho thànhphẩm giao cho khách.

 Trưởng phòng Kế hoạch nghiệp vụ

 Tổ chức quản lý và điều hành nhân sự của tổ nghiệp vụ, kho và tổ đónggói thực hiện có hiệu quảchức năng nhiệm vụ được giao

 Làm các thủ tục nhập khẩu, tiếp nhận NPL, thuê phương tiện vậnchuyển

 Tổ chức cho bộ phận giao nhận và thủ kho giao nhận vật tư hàng hóaquản lý và ghi chép sổ sách theo qui định

 Lập kế hoạch đề xuất định mức vật tư, phụ tùng và các phụ liệu cho từng

mã hàng

 Tổ chức nhập kho và đóng gói thành phẩm đạt chất lượng

 Tổ chức thực hiện và quản lý kho bãi theo qui định công ty

 Phân tích đánh giá kết quả sản xuất của xí nghiệp theo định kỳ, phản ánhkịp thời các thông tin có liên quan đến hoạt động sản xuất

 Tổ trưởng đóng gói

 Chịu trách nhiệm với trưởng phòng kế hoạch và Ban Giám Đốc về việc

tổ chức quản lý và điều hành nhân sự của tổ, thực hiện đầy đủ các bướccông việc trong thủ tục hoàn thành tại xưởng may được phân công

 Trưởng phòng kỹ thuật – KCS

 Chịu trách nhiệm quản lý qui trình kỹ thuật và chất lượng sản phẩm

 Tiếp nhận tài liệu kỹ thuật, rập gốc và sản phẩm mẫu theo từng mã hàng

 Tổ chức nghiên cứu tài liệu kỹ thuật, rập mẫu theo yêu cầu khách hàng

 Dựa vào kế hoạch GSD của phòng kế hoạch tổ chức đi sơ đồ

 Thực hiện xây dựng qui trình kỹ thuật công nghệ cho từng mã hàng

 Phối hợp với xưởng may và các chuyền tổ chức hướng dẫn may, mẫusản xuất

 Phối hợp với phòng kế hoạch kiểm tra thông tin về thông số kỹ thuật tính

lý hóa và chất liệu NPL theo từng mã hàng

 Phối hợp với tổ cơ điện chế tạo các loại rập và gá lắp cải tiến

 Chịu trách nhiệm với Ban giám đốc xí nghiệp về tổ chức thực hiện sảnxuất theo qui trình, chịu trách nhiệm về năng suất, chất lượng sản phẩmtrong suốt quá trình sản xuất của xưởng.

 Báo cáo kịp thời các sự cố sai hỏng của thiết bị, sự cố kỹ thuật

 Phối hợp với KCS thực hiện việc kiểm tra chất lượng sản phẩm

 Chịu trách nhiệm tổ chức quản lý và bảo quản tài sản, hàng hóa và thiếtbị

 Đề xuất với ban giám đốc xí nghiệp để trình bày công ty bổ nhiệm cácchức vụ chuyền trưởng, chuyền phó

 Tiếp nhận kế hoạch sản xuất, kế hoạch phân bổ sản lượng và bộ tài liệu,

kỹ thuật do quản đốc xưởng giao

 Tổ chức vật tư nhận bán thành phẩm cắt, nhận vật tư theo kế hoạch

 Phân công lao động trong chuyền sao cho phù hợp, quản lý năng suấtdây chuyền

 Phối hợp với KCS kiểm tra chất lượng sản phẩm, chịu trách nhiệm vềchất lượng sản phẩm

 Tổ trưởng cơ điện

 Xây dựng hệ thống “Hướng dẫn vận hành thiết bị” cho từng loại thiết bị

 Xây dựng hệ thống “Hướng dẫn bảo dưỡng thiết bị” và kiểm tra bảodưỡng thiết bị

 Kiểm tra việc thực hiện vận hành và bảo dưỡng thiết bị

 Phối hợp với phòng kỹ thuật KCS chế tạo các loại cử và gá lắp cải tiếnphục vụ cho sản xuất

9

2.3.3 Tình hình nhân sự của Công ty

Số lượng lao động là một trong những nhân tố xác định quy mô hoạt động củacông ty Trong những năm qua, công ty đã không ngừng nâng cao trình độ cho cán bộcông nhân viên trong công ty Đến nay, chất lượng và số lượng của toàn thể nhân viêncủa công ty ngày càng lớn mạnh

Bảng 2.1 Cơ Cấu Lao Động của Công Ty Qua 2 Năm 2006-2007

Qua Bảng 2.1 cho thấy, sự biến động về nhân viên của công ty là không cao.

Năm 2007 do công ty đã thực hiện mở rộng sản xuất nên số lượng lao động của công

ty đã tăng lên 30 người tăng 42,86 % so với năm 2006, trong đó số lượng lao động nữtăng thêm 15 người vì đặc trưng của ngành may nên lao động nữ là phổ biến hơn là laođộng nam Số lượng lao động có trình độ tay nghề ngày càng tăng qua thời gian

Chính sách đối với người lao động

Thời gian làm việc: Công ty Việt Linh tổ chức làm việc 8 giờ/ngày, 6 ngày/tuần, trưa nghỉ 1 giờ

Nghỉ phép, nghỉ lễ, Tết: nhân viên được nghỉ lễ và Tết 8 ngày theo quy định của

Nguồn vốn CSH 233.800.408 266.334.834 32.534.426 13,92

Tổng nguồn vốn 1.164.360.440 1.171.522.127 7.161.687 0,62

Nguồn: phòng KTHCTrong vòng 1 năm nguồn vốn chủ sở hữu của công ty tăng lên 13,92%, đây làmột con số không nhỏ Trong khi đó số nợ phải trả đã giảm 2,73% đã làm cho tổngnguồn vốn của công ty tăng lên Đó là một khởi đầu rất tốt đối với một công ty mới bắtđầu hoạt động như Việt Linh

Bảng 2.3 Tình Hình Tài Sản của Công Ty

Nguồn: phòng KTHCCùng với sự tăng của nguồn vốn, tài sản cũng tăng tỉ lệ với nguồn vốn Trong

đó năm 2007 Tài sản lưu động tăng lên 1,43% so với năm 2006, tài sản cố định giảm16,67%

Nhìn chung tình hình vốn và tài sản của công ty chưa đủ mạnh, phải vay từ bênngoài Công ty cần đầu tư vố nhiều hơn nữa để dễ dàng mở rộng quy mô sản xuất đápứng nhu cầu sản xuất kinh doanh

11

2.5 Hiện trạng cơ sở vật chất và kỹ thuật

Cơ sở vật chất kỹ thuật được xác định, cung cấp và duy trì ở một mức độ cầnthiết để đạt được sự phù hợp với các yêu cầu sản phẩm Hiện nay cơ sở hạ tầng củacông ty bao gồm :

 Văn phòng công ty

 Nhà xưởng, không gian làm việc và các phương tiện kèm theo

 Công cụ và trang thiết bị phù hợp (phần cứng và phần mềm)

 Các dịch vụ hỗ trợ như các phương tiện vận chuyển và thông tin liên lạc.Trong quá trình sản xuất, nhà xưởng và các thiết bị của các nhà máy, xí nghiệpkho vận được xây dựng và bố trí đảm bảo nguyên tắc về an toàn cho người lao động vàdây chuyền sản xuất đáp ứng được các yêu cầu nghiêm ngặt của sản phẩm

Khi có những thay đổi hoặc yêu cầu mới về sản xuất như cải tiến năng suất, đadạng hoá sản phẩm công ty đã cho bổ sung thêm hoặc thay thế cơ sở hạ tầng hiện cócủa bộ phận đó

Ngoài ra, việc bảo trì nhà xưởng, thiết bị và các phương tiện hỗ trợ phải đượclập kế hoạch hàng năm và đảm bảo cơ sở hạ tầng luôn đáp ứng các yêu cầu sản phẩm

2.6 Một số chỉ tiêu chủ yếu trong hoạt động SXKD năm 2006-2007

Bảng 2.4 Một Số Chỉ Tiêu Chủ Yếu trong Hoạt Động SXKD Năm 2006-2007

ĐVT: đồng

Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 ±(07/06

) So sánh(%)

DT BH &CCDV 945.186.955 1.213.293.817 268.106.862 28,365DTT về BH&CCDV 945.186.955 1.213.293.817 268.106.862 28,365

Qua Bảng 2.4 ta thấy Doanh thu của công ty tăng lên, tốc độ tăng đáng kể giữa

2 năm Doanh thu năm 2007 cao hơn năm 2006 là 268.106.862 đồng tương ứng với

tốc dộ tăng là 28,365% Bên cạnh đó doanh thu từ hoạt động tài chính năm 2007 cũngtăng lên so với năm 2006 là 35,646%

Năm 2007 lợi nhuận thuần từ hđkd tăng hơn so với năm 2006 là 90.859.540đồng với tốc độ tăng là 116,564% chuyển lợi nhuận từ lỗ sang lời dẫn đến chỉ tiêu vềlợi nhuận sau thuế cũng tăng lên chuyển từ lỗ sang lời với tốc độ tăng vượt bậc là129,456% Điều này cho thấy Công ty hoạt động có hiệu quả, đang đi đúng hướng vàkhả năng sinh lời của công ty ngày càng cao

2.7 Những thuận lợi- khó khăn chủ yếu

Thuận lợi

 Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế một thành tựu có ý nghĩa về chất là lần đầu tiêntrong cơ cấu GDP của tỉnh, GDP công nghiệp – xây dựng (32,3%) chiếm tỉtrọng cao hơn GDP nông lâm ngư nghiệp (32,1%) Thành tựu này đánh dấu mộtbước quan trọng về chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng CNH – HĐH PhúYên vốn là tỉnh thuần nông, đến nay nông nghiệp đã xếp thứ ba sau dịch vụ vàcông nghiệp – xây dựng

 Công ty nằm trên địa bàn thành phố Tuy Hòa, là nơi tập trung đông đúc dân trung tâm phát triển kinh tế của Tỉnh nên rất thuận tiện cho việc giao dịch vớikhách hàng

cư- Cán bộ CNV có trình độ, kinh nghiệm và tâm huyết với công ty cùng nỗ lựccho sự phát triển chung của công ty

 Chiến lược giá rất linh hoạt và phù hợp với khách hàng mục tiêu đã lựa chọnđồng thời với chất lượng sản phẩm dược người tiêu dùng đánh giá cao đã tạođược sự tin dùng và ưu thế cạnh tranh trên thị trường Tỉnh nhà Với nhữngthuận lợi đó tạo điều kiện cho việc mở rộng quy mô kinh doanh cũng như hoạtđộng sản xuất kinh doanh

Khó khăn Bên cạnh những thuận lợi thì công ty còn gặp một số khó khăn:

 Sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt, đòi hỏi Việt Linh phải nghiên cứu kỹ về thịtrường để đưa ra những chiến lược kinh doanh phù hợp

 Tình trạng công nhân nghỉ việc làm cho tay nghề công nhân không được đảmbảo từ đó ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm làm cho chất lượng sản phẩmgiảm sút

13

 Giá bán sản phẩm sẽ ngày một gia tăng do lạm phát cao, giá nhập nguyên liệutăng nên sẽ khó cạnh tranh trên thị trường.

 Việt Linh chưa có hệ thống phân phối ở ngoài Tỉnh nên hiệu quả kinh doanhchưa cao như mong muốn

 Hoạt động nghiên cứu thị trường chưa được quan tâm đúng mức Mặc dù thịtrường hiện tại của công ty phong phú nhưng đa số đều là những thị trường cómối quan hệ làm ăn thân thiết, khách hàng thân quen Việc mở rộng thị trường

và thâm nhập vào những thị trường mới còn rất yếu

CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Cơ sở lý luận

3.1.1 Khái niệm cạnh tranh

Cạnh tranh là quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau tìmmọi biện pháp, cả nghệ thuật và thủ đoạn để đạt mục tiêu kinh tế của mình, thôngthường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sảnxuất, thị trường có lợi nhất Mục đích cuối cùng của các chủ thể kinh tế trong quá trìnhcạnh tranh là tối đa hóa lợi ích Đối với người sản xuất kinh doanh là lợi nhuận, đốivới người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi

Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đo bằng khả năng duy trì và mởrộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong nước

và ngoài nước Ngoài ra, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp còn là khả năng vượtqua các đối thủ cạnh tranh để duy trì và phát triển bản thân doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanhnghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của kháchhàng để thu lợi ngày càng cao hơn Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệptrước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn cácđòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnhtranh

3.1.2 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh

Thông thường năng lực cạnh tranh được đánh giá thông các các chỉ tiêu sau:

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong tóm tắt và đánh giá nhũng mặt mạnh vàyếu tố quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và cũng cung cấp cơ sở đểxác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này

Việc xây dựng ma trận các yếu tố bên trong được thực hiện như sau :

 Cột 1: Xác định các yếu tố bên trong có tác động quan trọng đến ngành và sựthành công của doanh nghiệp

 Cột 2: Mức độ quan trọng của các yếu tố được cho điểm từ 0,0 đến 1,0 và tổngmức quan trọng của tất cả các yếu tố được liệt kê sẽ là 1

 Cột 3: Cho điểm phân loại về khả năng đối phó từ năng lực hiện tại, các chiếnlược hiện tại của doanh nghiệp đối với từng yếu tố Thang điểm được cho từ 1đến 4; với 1 là khả năng phản ứng yếu; 2 đến 2,5 là trung bình; 3 cho thấy sựphản ứng trên mức trung bình và 4 là khả năng đối phó tốt nhất

 Cột 4: Cột số điểm quan trọng , được tính bằng cách nhân mức quan trọng củayếu tố với điểm phân loại tương ứng Tổng điểm sẽ có giá trị từ 1 đến 4

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Xác định những yếu tố ngoại cảnh có tác động quan trọng đến sự thành côngcủa doanh nghiệp có kết hợp với sự tương quan vế năng lực hoạt động hiện tại, cácchiến lược hiện tại mà doanh nghiệp đang áp dụng

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài được xây dựng như sau:

 Cột 1: Xác định các yếu tố bên ngoài có tác động quan trọng đến ngành và sựthành công của doanh nghiệp

 Cột 2: Mức độ quan trọng của các yếu tố được cho điểm từ 0,0 đến 1,0 và tổngmức quan trọng của tất cả các yếu tố được liệt kê sẽ là 1

 Cột 3: Cho điểm phân loại về khả năng đối phó từ năng lực hiện tại, các chiếnlược hiện tại của doanh nghiệp đối với từng yếu tố Thang điểm được cho từ 1đến 4; với 1 là khả năng phản ứng yếu; 2 đến 2,5 là trung bình; 3 cho thấy sựphản ứng trên mức trung bình và 4 là khả năng đối phó tốt nhất

 Cột 4: Cột số điểm quan trọng, được tính bằng cách nhân mức quan trọng củayếu tố với điểm phân loại tương ứng Tổng điểm sẽ có giá trị từ 1 đến 4.

Ma trận đánh giá sự phát triển và thị phần (GE)

Dựa trên mô hình của ma trận BCG, công ty General Electric (GE) đã đề ra mộtcông cụ phân tích danh sách vốn đầu tư nhằm đưa ra những chiến lược thích hợp chocác SBU

 Trục tung biểu diễn sự hấp dẫn của thị trường, bao gồm nhiều yếu tố với mứcquan trọng khác nhau Mức độ hấp dẫn của thị trường được chia ra làm ba mứcmạnh (có giá trị từ trên 3,67 đến 5), trung bình (từ trên 2,33 đến 3,67) và yếu(từ 1 đến 2,33)

 Trục hoành biểu thị khả năng cạnh tranh của các SBU, và cũng được chia làm 3mức tương tự: mạnh (có giá trị từ trên 3,67 đến 5), trung bình (từ trên 2,33 đến3,67) và yếu (từ 1 đến 2,33)

Ma trận GE được chia làm 9 ô và nhóm thành 3 nhóm chính:

 Nhóm 1 gồm ba ô ở góc trái phía trên Ở nhóm này, các SBU hay doanh nghiệp

có vị trí thuận lợi, có những cơ hội phát triển hấp dẫn nên các nhà quản trịthường chú trọng đầu tư vào các SBU, doanh nghiệp trong nhóm này

 Nhóm 2 gồm ba ô nằm trên đường chéo góc Những SBU hay doanh nghiệptrong nhóm này cần phải cẩn thận khi quyết định đầu tư Phần lớn thường đượcduy trì, chọn lọc để giữ vững thị phần hay giảm bớt

 Nhóm 3 gồm ba ô còn lại, ở góc phải bên dưới là những SBU hay doanhnghiệp không còn hấp dẫn nữa, cần phải thay thế hay loại bỏ

 Xác định sự hấp dẫn của thị trường cho mỗi SBU hay doanh nghiệp như sau:

 Xác định các yếu tố quyết định sự hấp dẫn của thị trường như: Tỷ suất lợinhuận gia tăng, độ lớn thị trường, tốc độ phát triển thị trường, tính thời vụ,cường độ (mức) cạnh tranh, trình độ và cường độ phát triển kỹ thuật công nghệ,

hệ thống pháp lý, độ dài chu kỳ sản xuất, lạm phát…

 Xác định hệ số quan trọng của các yếu tố, cho thấy mức độ tác động của mỗiyếu tố đến độ hấp dẫn của nghành Mỗi yếu tố cho từ 0 đến 1 diểm Tổng hệ sốhấp dẫn của tất cả các yếu tố là 1

17

 Tính điểm phân loại cho các yếu tố trên cơ sở yếu tố đó là tích cực hay tiêu cựcđến thị trường (hoặc ngành) SBU đang xét Thang điểm từ 1 đến 5, ứng với cácmức độ cao, trung bình, thấp.

 Số điểm (giá trị) của mỗi yếu tố được tính bằng tích của hệ số quan trọng củayếu tố đó Tổng giá trị của tất cả các yếu tố được xét là số điểm hấp dẫn thịtrường của SBU đang xét, có giá trị từ 1 đến 5

 Cách xác định vị thế cạnh tranh của SBU cũng được thực hiện tương tựcác xác định sự hấp dẫn thị trường SBU đó, tuy nhiên, các yếu tố xác định vịthế cạnh tranh gồm: thị phần tương đối, thị phần, khả năng nghiên cứu và pháttriển, chất lượng sản phẩm, uy tín nhãn hiệu, tính sẵn có của sản phẩm, hoạtđộng chiêu thị cổ động, hiệu quả bán hàng, qui mô sản xuất, chủ động về nguồncung nguyên vật liệu… (Lương Thể Mi, 2002)

Ma trận SWOT

Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp các nhà quản trịphát triển 4 loại chiến lược sau: chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểmyếu - cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu – nguy

cơ (WT)

Đặc điểm của ma trận SWOT:

 Kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài

 Mang tính trừu tượng và cảm tính cao, do đó, đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt

 Kết quả chưa phải là lựa chọn cuối cùng

Các bước tiến hành lập một ma trận SWOT

 Liệt kê các cơ hội (Opportunities)

 Liệt kê các mối đe doạ, nguy cơ (Threats)

 Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu (Strengths) bên trong doanh nghiệp

 Liệt kê các điểm yếu (Weakness) bên trong của doanh nghiệp

 Kết hợp điểm mạnh bên trong (S) với cơ hội bên ngoài (O) và ghi kết quả củachiến lược này vào ô SO

 Kết hợp điểm yếu bên trong (W) với cơ hội bên ngoài (O) và ghi kết quả củachiến lược này vào ô WO

 Kết hợp điểm mạnh bên trong (S) với mối đe doạ bên ngoài (T) và ghi kết quảcủa chiến lược này vào ô ST

 Kết hợp điểm yếu bên trong (W) với mối đe doạ bên ngoài (T) và ghi kết quảcủa chiến lược này vào ô WT

3.1.3 Vai trò của các chỉ tiêu trong việc xác định năng lực cạnh tranh

Đánh giá được những khó khăn, thuận lợi cũng như điểm mạnh và điểm yếucủa công ty trong quá trình hoạt động, sản xuất kinh doanh

Xem xét được những tác động và ảnh hưởng của các nhân tố bên ngoài đối vớidoanh nghiệp

Đánh giá được sự hấp dẫn của thị trường đối với doanh nghiệp và mức độ, vịthế cạnh tranh của doanh nghiệp

3.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh

3.2.1 Các yếu tố bên trong

 Quản trị - cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Quản trị - cơ cấu tổ chức đóng một vai trò quan trọng trong việc quản lý và điềuhành hoạt động sản xuất kinh doanh, bao gồm các hoạt động như quản trị nhân sự,quản trị sản xuất, tác nghiệp… Trong mỗi cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp bao gồmnhiều bộ phận và mỗi bộ phận có nhiệm vụ riêng và tác động qua lại để phối hợp hoànthành các tác nghiệp và để quản trị một cách hiệu quả và kinh tế nhất

 Nguồn nhân lực

Việc sử dụng người đúng khả năng, vị trí và thời điểm trong doanh nghiệp là rấtquan trọng vì con người là yếu tố quyết định chủ yếu Nguồn nhân lực bao gồm nhữngngười có khả năng, trình độ học vấn, kinh nghiệm và phẩm chất, tư cách của một nhânviên trong một tổ chức, được đào tạo và thực hiện tác nghiệp nhằm thực hiện mục tiêuchung của tổ chức (Dương Hữu Hạnh, 2000)

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động như tuyển dụng, phỏng vấn,kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt,thuyên chuyển, giáng cấp và sa thải nhân viên

19

 Các hoạt động Marketing - chiến lược phát triển

 Hoạt động Marketing

Marketing là quá trình kinh tế xã hội nhằm chuyển dịch có định hướng các sảnphẩm - dịch vụ có giá trị kinh tế từ người sản xuất đến người sử dụng sao cho thoảmãn tốt nhất sự cân bằng cung - cầu và đạt mục tiêu xã hội (Nguyễn Thị Bích Phương,2002)

Các hoạt động Marketing là các hoạt động chủ yếu có tính chuyên môn để hoànthành các quá trình Marketing Các hoạt động trên có liên quan chặt chẽ với nhau,thống nhất nhau trong quá trình Marketing

 Các chiến lược phát triển

Chiến lược sản phẩm

Sản phẩm là mọi thứ có thể chào bán trên thị trường để gây sự chú ý, mua, sửdụng hay tiêu dùng, có khả năng thoả mãn một mong muốn hay một nhu cầu (theoquan điểm Marketing)

Chiến lược sản phẩm bao gồm các chiến lược định vị sản phẩm, đổi mới sảnphẩm, phát triển sản phẩm mới để thoả mãn nhu cầu ngày càng thay đổi nhanh chóng,đối phó với áp lực cạnh tranh, thoả mãn nhu cầu của khách hàng

Chiến lược giá

Giá được định nghĩa như là số tiền được tính cho một sản phẩm hay dịch vụ,hay rộng hơn, là tổng những giá trị mà người tiêu dùng đem đổi lấy những lợi ích do

có và sử dụng sản phẩm hay dịch vụ đó Trong hoạt động kinh doanh, giá có thể đượcxem như là yếu tố quan trọng và quyết định cho sự tồn tại và phát triển của doanhnghiệp Ngoài ra, giá cả còn là yếu tố thường xuyên thay đổi tuỳ theo biến động củacác yếu tố ảnh hưởng đến nó như yếu tố đầu vào, chi phí sản xuất…

Giá của một sản phẩm được quyết định bởi tổng chi phí để sản xuất ra hàng hoá

đó Như thế, chiến lược để xác định giá cho sản phẩm tiêu dùng đóng vai trò khôngnhỏ trong việc mang lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp nhưng vẫn phải chiếm được

một số lượng khách hàng và thị phần đáng kể

Chiến lược phân phối

Chiến lược phân phối là quá trình tổ chức các hoạt động liên quan đến việc điềuhành và vận chuyển sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp đến tay người tiêu dùngnhằm tiêu thụ nhanh, nhiều, hiệu quả cao với chi phí thấp nhất

Hệ thống phân phối (kênh phân phối) của một doanh nghiệp bao gồm:

 Nhà sản xuất (hoặc nhà nhập khẩu)

 Các trung gian phân phối (các bán buôn, bán lẻ, đại lý)

 Người tiêu dùng

Chiến lược chiêu thị cổ đông (chiến lược xúc tiến)

Chiến lược xúc tiến bao gồm các hoạt động như: quảng cáo, PR (quan hệ côngchúng), xúc tiến thương mại…Các chiến lược này đóng vai trò quan trọng trong việcviệc mở rộng thị trường, góp phần thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm và tạo cơ hộiphát triển mạnh mẽ cho doanh nghiệp Hiện nay, các chiến lược xúc tiến đang là vấn

đề được cạnh tranh mạnh mẽ giữa các doanh nghiệp với mong muốn mang lại hiệu quảcao trong kinh doanh

 Tình hình tài chính - kế toán về vốn và tài sản

Các chức năng của Tài chính- Kế toán là ra quyết định đầu tư, quyết định tàichính và quyết về tiền lãi cổ phần Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp được

sử dụng nhiều nhất để xác định điểm mạnh và yếu của tổ chức về các quyết định đầu

tư, quyết định tài chính, quyết định về tiền lãi cổ phần

Tình hình tài chính - kế toán về vốn và tài sản được xem xét thông qua:

 Bảng cân đối kế toán

 Bảng báo cáo thu nhập

 Bảng lưu chuyển tiền tệ

Vị trí tài chính của công ty được đánh gía thông qua tính toán và phân tích nămtiêu thức cơ bản của hệ thống tài chính: luân chuyển, đòn bẩy, hoạt động, năng lực lợinhuận và tăng trưởng

 Khả năng sản xuất

Chức năng sản xuất tác nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh bao gồm tất

cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ Quản trị sản xuất,

21

tác nghiệp là quản trị đầu vào và đầu ra, những yếu tố khác nhau tùy theo ngành nghề

và môi trường

Quá trình quản trị sản xuất, tác nghiệp được phân thành năm loại chức năng:qui trình, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động, chất lượng (Lương Thể Mi,2002)

 Khả năng nghiên cứu và phát triển

Hoạt động nghiên cứu và phát triển có hai hình thức cơ bản:

 Nghiên cứu và phát triển từ bên trong

 Nghiên cứu và phát triển từ bên ngoài

 Hệ thống thông tin

Hệ thống thông tin đóng một vai trò quan trọng trong việc giúp doanh nghiệpquản lý hệ thống dữ liệu, số liệu và liên kết nội bộ Ngoài ra, hệ thống thông tin còngiúp công ty, doanh nghiệp quản lý, điều hành toàn bộ hoạt động thông tin, sản xuất,kinh doanh và đóng góp vào các dự án phát triển của công ty

 Các yếu tố khác

Các chỉ tiêu vế các hoạt động sản xuất, về chất lượng sản phẩm đóng vai tròkhông nhỏ trong việc dành cảm tình, sự yêu thích của khách hàng Các chỉ tiêu nàybao gồm: tiêu chuẩn ISO về hệ thống quản lý chất lượng, tiêu chuẩn an toàn…

3.2.2 Các yếu tố bên ngoài

 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô là môi trường bao trùm lên tất cả mọi mặt của một tổ chứchay một doanh nghiệp và có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến tất cả các hoạt độngcủa doanh nghiệp nhưng doanh nghiệp không thể điều chỉnh được bằng những hànhđộng hay quyết định quản trị của mình

Ngoài ra môi trường tổng thể không chỉ tác động riêng đến một ngành, mộtdoanh nghiệp mà tác động đến toàn bộ lĩnh vực kinh doanh nên các nhà quản lý phảicân nhắc khi ra quyết định cho doanh nghiệp của mình Tuy môi trường tổng thể có tácđộng chung đến mọi doanh nghiệp nhưng nếu người quản lý hiểu rõ nó thì sẽ ứng xử

có lợi cho doanh nghiệp

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố chính như:

 Môi trường kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh Trong

đó chủ yếu là lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán,chính sách tài chính và tiền tệ, chính sách quan thuế, tỷ lệ lạm phát, lực lượng laođộng, thu nhập của người dân, xu hướng của tổng sản phẩm quốc dân (GNP)

 Môi trường chính trị, pháp luật

Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt độngcủa các doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, chovay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường Hoạt động củaChính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp

 Môi trường văn hoá – xã hội

Yếu tố xã hội ấn định những cơ hội đe dọa tìm tàng đối với doanh nghiệp Thayđổi một trong nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến một doanh nghiệp, những xu hướngdoanh số, khuôn mẫu hành vi xã hội ảnh hưởng phẩm chất đời sống, cộng đồng kinhdoanh Sự thay đổi của các yếu tố này diễn ra rất nhỏ nên doanh nghiệp khó có thểnhận biết và tiên đoán trước sự thay đổi ấy nên không thể vạch ra kịp thời và phù hợpđược

 Môi trường tự nhiên

Các vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiênnhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến công chúngcũng như các nhà doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt độngliên quan Các nhà quản trị phải thay đổi cách nhìn, cách suy nghĩ về môi trường để từ

đó đưa ra các quyết định đúng đắn và các biện pháp thực hiện nó, ngày càng quan tâmhơn đối với môi trường thiên nhiên

 Môi trường khoa học công nghệ

Là yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp, ít có doanh nghiệp nào

mà lại không phụ thuộc vào cơ sở công nghệ ngày càng tinh vi Chắc chắn sẽ có nhiềucông nghệ tiên tiến ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như các nguy cơ đối với tất cả cácdoanh nghiệp

23

 Môi trường vi mô

Là môi trường gắn bó chặt chẽ với các doanh nghiệp và là môi trường đóng vaitrò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Vì thế phần lớn các hoạtđộng của doanh nghiệp đều tập trung và bị chi phối ở môi trường này

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố chính sau:

 Đối thủ cạnh tranh

Là các doanh nghiệp có mặt trong ngành và các doanh nghiệp tiềm ẩn có khả năngtham gia vào ngành trong tương lai Số lượng các đối thủ, đặc biệt các đối thủ có qui mô lớnthì mức độ cạnh tranh trong ngành càng gay gắt Cạnh tranh là quá trình đấu tranh giữa cácdoanh nghiệp khác nhau nhằm đứng vững trên thị trường và tăng lợi nhuận trên cơ sở tạo ra,

sử dụng ưu thế của mình về giá trị sử dụng sản phẩm, giá bán và cách thức phục vụ kháchhàng Sự cạnh tranh một mặt sẽ trừng phạt các doanh nghiệp có chi phí cao bằng các hìnhthức như loại các doanh nghiệp ra khỏi thị trường hoặc doanh nghiệp chỉ thu được lợi nhuậnthấp Mặt khác sẽ kích thích doanh nghiệp có chi phí thấp càng thu lợi nhuận cao Chínhnguyên tắc trừng phạt và khuyến khích cạnh tranh đã tạo áp lực buộc các doanh nghiệp phảitìm mọi biện pháp để giảm chi phí sản xuất vì nó là cơ sở tồn tại phá sản của doanh nghiệp

Phân tích các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm nắm được các điểm yếu vàđiểm mạnh của đối thủ để từ đó xác định các đối sách của mình nhằm tạo ra thế đứngvững mạnh trong ngành

Chúng ta cần đánh giá xem đâu là điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranhthông qua những số liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân, lời đồn, hoặc thông qua nghiêncứu Marketing trực tiếp với khách hàng, người cung ứng và đại lý của mình

 Nguồn cung ứng

Quá trình kinh doanh của doanh nghiệp có mối quan hệ mật thiết với nguồncung ứng, các yếu tố đầu vào cơ bản như: nguyên liệu, tài chính, lao động, côngnghệ số lượng và chất lượng nguồn cung ứng có ảnh hưởng rất lớn đến các phương

án kinh doanh tối ưu Nguồn cung ứng có khả năng thoả mãn nhu cầu của quá trìnhsản xuất để từ đó xây dựng các phương án hữu hiệu nhất trong việc tận dụng cácnguồn

 Khách hàng

Gồm có khách hàng truyền thống và khách hàng tiềm năng Khách hàng là mộtphần của công ty, sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãnnhững nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn Khách hàng trung thành làmột lợi thế của doanh nghiệp nhưng họ có thể làm giảm lợi nhận của doanh nghiệpbằng cách ép giá xuống thấp hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải có dịch vụ hậumãi sau bán hàng Nếu không làm thỏa mãn nhu cầu ấy thì họ sẽ lựa chọn sản phẩmthay thế để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của bản thân nên nhà quản trị doanh nghiệpphải luôn luôn nắm bắt nhu cầu khách hàng

 Sản phẩm thay thế

Là những sản phẩm có cùng công năng như các sản phẩm của ngành Khi giásản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế vàngược lại

3.3 Phương pháp nghiên cứu

3.3.1 Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp

Thu thập số liệu từ các phòng ban như phòng kinh doanh, phòng kho vận… vớicác chứng từ, sổ sách, số liệu có liên quan đến hoạt động sản xuất, kinh doanh, tiêu thụcủa công ty

Thu thập thông tin có liên quan đến công ty và các đối thủ cạnh tranh thông quainternet, sách báo, tạp chí…

3.3.2 Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp

Phương pháp Delphi : phỏng vấn và trao đổi với chuyên gia và cán bộ, nhânviên công ty đang làm việc và có kinh nghiệm vế các vấn đề có liên quan để bổ sungcho các số liệu thứ cấp

Phương pháp quan sát

Phương pháp so sánh giữa các số liệu trong quá khứ và hiện tại để tính các tỷ sốtài chính, các chỉ tiêu kết quả, hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn2006-2007

Phương pháp phỏng vấn 100 khách hàng

25

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

4.1 Tổng quan về thị trường may mặc Việt Nam

Ngành dệt may có lịch sử phát triển lâu đời ở nước ta Tuy nhiên nó mới chỉ trởthành một ngành sản xuất quan trọng hơn chục năm nay và sự hòa nhập với thị trườngthế giới cũng chậm hơn các nước khác trong khu vực Dù vậy trong hơn 10 năm qua,xuất khẩu hàng dệt may Việt Nam đã có những bước phát triển vượt bậc trở thànhngành xuất khẩu quan trọng với kim ngạch đứng ở vị trí thứ 2 sau dầu thô, dầu thônăm 2007 là 8,5 tỷ USD thì dệt may là 7,8 tỷ USD

Sự phát triển của ngành dệt may có thể nhìn nhận với những kết quả đáng khíchlệ:

 Năng lực sản xuất ngành dệt may phát triển cả về chiều rộng lẫn chiều sâu Sốlượng doanh nghiệp tăng 5-6 lần so với 10 năm trước Cả nước hiện có khoảnghơn 1050 doanh nghiệp trong đó khoảng 231 doanh nghiệp nhà nước (28%),

449 doanh nghiệp ngoài quốc doanh (38%), 354 doanh nghiệp có vốn đầu tưnước ngoài (30%) với số lao động trên 2 triệu người Trình độ công nghệ đượccải thiện, nhiều công đoạn sản xuất đạt được trình độ công nghệ tiên tiến trênthế giới

 Thị trường xuất khẩu hàng dệt may luôn được mở rộng đã góp phần thúc đẩytăng trưởng kim ngạch xuất khẩu Tốc độ tăng trưởng bình quân trong 10 năm(1995-2005) là 24% Năm 2007 kim ngạch xuất khẩu khoảng 7,8 tỷ USD, gấp

10 lần so với 10 năm trước đây Hàng dệt may Việt Nam hiện đã có mặt trên

100 nước và vùng lãnh thổ, trong đó có ở thị trường dệt may quan trọng của thếgiới như Hoa Kỳ, EU, Nhật Bản…

 Tỷ lệ giá trị gia tăng nội địa trong hàng dệt may xuất khẩu ngày càng tăng Xuất

ngạch xuất khẩu trong khi con số này chỉ vào khoảng 2-3% trong giai đoạn năm1995.

 Ngành dệt may Việt Nam đã thực hiện tốt chủ trương của Nhà nước về sản xuấthàng trong nước thay thế hàng nhập khẩu, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao củacác tầng lớp trong xã hội góp phần hạn chế hàng nhập khẩu

Có được những kết quả tích cực nhưng vẫn còn phải đối mặt với nhiều hạn chế:

 Năng lực sản xuất tuy đã được nâng cao nhưng mức sản xuất thực tế vẫn thấphơn năng lực sản xuất, thiết kế chủ yếu do khâu đào tạo công nhân chưa đượcquy hoạch cụ thể, chưa có chiến lược đào tạo dài hạn Trình độ sản xuất nhìnchung vẫn trong tình trạng lạc hậu, mất cân đối giữa khâu dệt và khâu may,lượng sản phẩm xuất khẩu mới đạt trên 400 triệu trong khi Trung Quốc là 10 tỷ,Inđônêxia là 3 tỷ, Thái Lan là 2,5 tỷ…

 Kim ngạch xuất khẩu tăng trưởng nhanh nhưng hiệu quả xuất khẩu còn thấp dotới 70% kim ngạch xuất khẩu thực hiện theo phương thức gia công, chỉ khoảng30% xuất khẩu theo phương thức bán sản phẩm Bên cạnh đó, ta chưa chủ độngđược nguồn nguyên phụ liệu, còn bị lệ thuộc vào khách hàng về mẫu mã, kiểudáng, chất liệu vải Năng suất lao động của công nhân Việt Nam hiện nay vẫncòn chưa cao

 Thị phần và khách hàng dệt may Việt Nam sang thị trường thế giới còn khá nhỏ

bé, chưa tương xứng với tiềm năng sẵn có (mới chỉ chiếm 1% thị trường EU,3% thị trường Nhật Bản, 3.5% thị trường Hoa Kỳ và khoảng 1% tổng thươngmại dệt may toàn thế giới) còn bị phụ thuộc vào hạn ngạch, chưa tận dụng hếtkhả năng khai thác thị trường và mặt hàng xuất khẩu không hạn ngạch và chưathâm nhập vào mạng lưới phân phối của các thị trường lớn, phải xuất khẩu quatrung gian

Việt Nam đã kí được thỏa thuận riêng với EU dỡ bỏ hàng rào hạn ngạch và bãi

bỏ cơ chế hạn ngạch dệt may đối với các nước thành viên WTO, đồng thời theo Sốliệu thống kê của Tổng cục Hải quan Việt Nam cho thấy, mặc dù kim ngạch xuất khẩuhàng dệt may của Việt Nam sang Nam Phi trong những năm gần đây không cao nhưngvẫn có sự tăng trưởng tốt Cụ thể, năm 2005 đạt 1,503 triệu USD, năm 2006 đã đạtmức 3,503 triệu USD, riêng 10 tháng đầu năm 2007 đạt 10,8 triệu USD, tăng 400% so

27

cùng kỳ năm trước Đây là mức tăng rất cao, đánh dấu thời kỳ mới trong xuất khẩu dệtmay vào thị trường Nam Phi được xem là thông tin rất đáng mừng đối với các doanhnghiệp dệt may Việt Nam Tuy nhiên cùng với những thuận lợi, đây cũng là dịp cácdoanh nghiệp cần nhìn lại để khác phục những điểm yếu nâng cao sức cạnh tranh củachính mình.

4.2 Khái quát tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

4.2.1 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2006-2007

Bảng 4.1 Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh của Công Ty

ĐVT: đồng

DT BH & CCDV 945.186.955 1.213.293.817 268.106.862 28,365DTT về BH & CCDV 945.186.955 1.213.293.817 268.106.862 28,365

LN gộp về BH & CCDV 55.716.229 171.486.050 115.769.821 207,785

Chi phí tài chính 51.616.964 98.320.206 46.703.242 90,480trong đó: CP lãi vay 51.616.964 98.320.206 46.703.242 90,480

nhiều chứng tỏ công ty đang đi đúng hướng và từng bước khẳng định vị thế của mìnhtrên thị trường

Các chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận

Qua Bảng 4.1 ta thấy:

 Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (2006)

= Lợi nhuận thuần / Doanh thu thuần * 100 = -8,25%

Điều đó có nghĩa cứ 1 đồng doanh thu thì có 0,0825 đồng lỗ do những năm đầuhoạt động Công ty chưa có lãi vì phải bù đắp chi phí ban đầu nhiều và chưa hoàn toàn

đi vào ổn định

 Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (2007) = 1,064%

Có nghĩa là cứ 1 đồng doanh thu thu được thì có 0,0106 đồng lợi nhuận

 Tỷ suất lãi gộp (2007) = Lợi nhuận gộp/ Doanh thu thuần = 0,14

So với năm 2006 là 0,059 tỷ số này cao hơn thể hiện tổng lãi để bù đắp cho cácchi phí hoạt động và sản xuất, tạo ra lợi nhuận cho công ty nhiều hơn

 Tỷ suất lợi nhuận trên chi phí (2006) =Lợi nhuận thuần / Tổng chi phí = -0,58

 Tỷ suất lợi nhuận trên chi phí (2007) = 0,081

Ta thấy tỷ suất lợi nhuận thuần trên chi phí năm 2007 cao hơn năm 2006 Cụthể năm 2006: 1 đồng chi phí bỏ ra thì lỗ mất 0,58 đồng, năm 2007: 1 đồng chi phí bỏ

ra thì thu được 0,08 đồng lợi nhuận Điều đó chứng tỏ trong thời gian công ty mở rộng

về quy mô sản suất dẫn đến sự gia tăng chi phí sản xuất, tuy nhiên do sự gia tăng thịphần đáng kể và thị trường ngày càng được mở rộng nên lợi nhuận của công ty ViệtLinh cũng tăng nhanh

4.2.2 Tình hình nguồn nguyên vật liệu

Đối với ngành may mặc cũng như đối với Công ty Việt Linh thì nguyên vật liệugồm có nguyên liệu và phụ liệu may mặc

 Đối với nguyên liệu: Công ty nhập vải chủ yếu từ TP HCM là chủ yếu

29

Bảng 4.2 Danh Sách Một Số Nhà Cung Cấp Nguyên Vật Liệu Chính

Những nhà cung cấp được trình bày ở Bảng 4.2 là những nhà cung cấp chính

của công ty Việt Linh nhập hàng từ nhiều nhà cung cấp để đa dạng các loại vải vàkhông bị phụ thuộc vào họ Tuy nhiên một tỷ lệ đáng kể các vấn đề về chất lượng xảy

ra là do các nhà cung cấp, hơn nữa chi phí nguyên vật liệu chiếm vị trí đáng kể trongchi phí sản xuất cho nên nếu có nhiều nhà cung cấp quá công ty sẽ không có khả năngkiểm soát hết được chất lượng của lượng vải nhập, sản phẩm khó đồng nhất nhau và áplực từ phía nhà cung ứng sẽ gia tăng vì có nhiều nhà cung cấp nên công ty chỉ mua một

tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp nên không có khả năng chi phối giá cả

Để khắc phục nhược điểm này, công ty cần so sánh những nhà cung cấp vớinhau để tìm ra đâu là nhà cung cấp tốt nhất và có những biện pháp thích hợp

Chất lượng Giá cả Tính ổn định Tổng số điểm

Nguồn:TTTH

Qua bảng so sánh được trình bày ở Bảng 4.3 ta thấy với số điểm tổng cộng từ 3

yếu tố trên thì Công ty dệt may Sài Gòn là nhà cung cấp tốt nhất cho Công ty, tiếp đến

là Công ty Phước Thịnh Với chất lượng tốt nhất và tính ổn định cao là ưu thế của Dệt

vẫn có thể chấp nhận được Công ty nên duy trì và phát huy hơn nữa mối quan hệ tốtđẹp với họ để nhập nguyên vật liệu trên cơ sở lâu dài và cũng là có khả năng kiểm soátchất lượng sản phẩm Hơn nữa với số lượng nhập lớn, công ty có ưu thế trong việcthương lượng giá cả giữa 2 bên, khả năng mức giá sẽ giảm khi công ty là khách hànglớn trung thành của họ Ngoài Dệt may Sài Gòn thì công ty Phước Thịnh cũng là nhàcung cấp tốt đáng tin cậy, chất lượng và tính ổn định thấp hơn nhưng giá cả lại rẻ hơn,Công ty nên tiếp tục duy trì để nhập hàng luân phiên tránh tình trạng bị lệ thuộc vàomột nhà cung cấp

 Đối với phụ liệu như: nút, chỉ, phụ kiện… thì Công ty nhập hàng từ trong tỉnhchủ yếu từ Công ty Thuần Thành

4.2.3 Tình hình sản xuất và tiêu thụ

Việt Linh là doanh nghiệp mới tham gia vào ngành trong những năm gần đây,lúc đầu xưởng sản xuất với văn phòng của công ty là một, sau đó với sự gia tăng thịphần công ty đã mở rộng tách riêng xưởng sản xuất để phục vụ cho việc kinh doanh

mở rộng.Với năng lực sản xuất áo sơ mi các loại là 20.000 sp/tháng và quần âu cácloại 15.000 sp/tháng Với mạng lưới phân phối gồm 11 nhà phân phối, 2 siêu thị và 1cửa hàng trưng bày giới thiệu sản phẩm đồng thời giá cả cạnh tranh và chất lượng sảnphẩm là thế mạnh của Việt Linh bởi các sản phẩm cùng loại trên thị trường đều có giánhìn chung cao hơn của Việt Linh Vì thế, trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt quyết liệt,Việt Linh vẫn đứng được trên thị trường và từng bước khẳng định vị trí của mình

Không chỉ đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của thị trường trong nước, Việt Linh cònđến với thị trường khó tính trên thế giới như: Mỹ, Châu Âu Và trong tương lai đâycũng chính là thị trường mà Việt Linh sẽ vươn tới, hiện nay chủ yếu là công ty nhậngia công sản phẩm từ các nước này

Trong thời gian năm 2006 đến năm 2007, công ty Việt Linh đang có nhữngchiến lược phát triển mới nhằm mở rộng quy mô sản xuất cũng như mở rộng thịtrường ra ngoài tỉnh nên nhìn chung tổng doanh thu tăng Đây là một dấu hiệu đángmừng, chứng tỏ công ty đang đi đúng hướng, hiện nay công ty đã có một lượng kháchhàng đông đảo, có nhiều mối làm ăn lâu dài với thế mạnh là may theo đơn đặt hàngmẫu và sản phẩm chủ lực là áo sơ mi

Bảng 4.4 Doanh Thu Theo Thị Trường Năm 2006-2007

31