ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ THƯƠNG MẠI BẠCH MÃ

Công ty Cổ phần Dịch vụ Thương mại Bạch Mã là doanh nghiệp được thành lập ngày 19102006 do sự góp vốn của các cổ đông, kinh doanh chủ yếu trong lĩnh vực văn phòng phẩm và đồ lưu niệm. Ra đời trong bối cảnh nền kinh tế đất nước đang bước vào quá trình hội nhập với thế giới, công ty đã có được nhiều thuận lợi cũng như gặp phải không ít khó khăn. Thuận lợi lớn nhất là công ty đã có được địa điểm kinh doanh tương đối tốt, các nhà sách và cửa hàng trực thuộc công ty đều nằm trong hệ thống các siêu thị rất có uy tín tại Thành phố Hồ Chí Minh, nơi tập trung dân cư đông nhất cả nước có nhu cầu mua sắm ngày càng cao. Đó cũng là cơ hội cho công ty để phát triển hoạt động kinh doanh của mình. Tuy nhiên khó khăn lớn nhất đối với công ty hiện nay là sự biến động liên tục của lực lượng nhân sự do chính sách thu hút và duy trì lao động thực sự chưa hiệu quả, hệ thống trả công lao động không hấp dẫn được người lao động ở lại làm viêc, từ đó dẫn tới tình trạng nhiều cán bộ nhân viên có năng lực, có kinh nghiệm và tuy có yêu thích công việc nhưng đành phải ra đi. Do đó công ty cần quan tâm hơn nữa vấn đề Quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình.

ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ- THƯƠNG MẠI BẠCH MÃ

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 5

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 5

2.3 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và mục tiêu của công ty 7

3.1 Khái niệm, vai trò, ý nghĩa của Quản trị ngồn nhân lực 13

3.2 Các chức năng cơ bản của Quản trị nguồn nhân lực 15

3.3 Các chỉ tiêu đánh giá kết quả và hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực 26

3.4.3 Phương pháp thu thập và xử lý số liệu 28CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

4.1 Đánh giá chung về tình hình lao động của công ty trong thời gian qua 29

4.2.1 Độ tuổi của những người được phỏng vấn 314.2.2 Trình độ học vấn của những người được phỏng vấn 314.3 Phân tích và đánh giá tình hình phân tích công việc, tuyển dụng,

4.4 Phân tích và đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 41

4.4.1 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 41

4.5 Phân tích và đánh giá công tác sử dụng và duy trì nguồn nhân lực 45

4.5.3 Về điều kiện làm việc 484.5.4 Về các chế độ thưởng, phụ cấp, phúc lợi 50

4.6 Đánh giá kết quả và hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực tại công ty

4.6.1 Lợi ích kinh tế trong sử dụng nguồn nhân lực 534.6.2 Đánh giá chung về mức độ hài lòng thõa mãn của người

4.7 Một số ý kiến đề xuất nhằm hoàn thiện công tác Quản trị nguồn

nhân lực tại công ty Cổ phần Dịch vụ- Thương mại Bạch Mã 58

4.7.1 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý nhân sự tại công ty 584.7.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng thu hút nhân lực 59 4.7.3 Hoàn thiện công tác duy trì và động viên nhân viên 60CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ ĐỀ NGHỊ

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC: BẢNG THĂM DÒ MỨC ĐỘ THÕA MÃN CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

VỀ CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ TẠI CTY BẠCH MÃ

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang

Bảng 2.1 Kết Qủa và Hiệu Qủa Hoạt Động Kinh Doanh Qua 2 Quý 11

Bảng 4.1 Kết Cấu Lao Động Trong Công Ty Tính Đến Qúy I/2007 và

Bảng 4.2 Phân Tích Công Việc cho Chức Danh Nhân Viên Bán Hàng và

Bảng 4.4 Số Lượng Lao Động Tuyển Mới Trong Qúy I/2007 và Qúy I/2008 38Bảng 4.5 Chi Phí Tuyển Dụng Bình Quân trên Người của Qúy I/2007 và

Trang

Hình 3.3 Sơ đồ Cơ Cấu Hệ Thống Trả Công Trong Các Doanh Nghiệp 23

Hình 4.3 Qúa Trình Tuyển Dụng Nhân Sự tại Công Ty Bạch Mã 35Hình 4.4 Tỷ Lệ Đánh Gía Mức Độ Hấp Dẫn của Công Việc đối với

Hình 4.5 Tỷ Lệ Đánh Gía về Khó Khăn của Công Việc so với Năng Lực của

Hình 4.7 Đánh Gía của Người Lao Động về Sự Giúp Ích của Khóa Đào Tạo

Hình 4.8 Tỷ Lệ Đánh Gía của Người Lao Động về Mức Lương Nhận Được 47Hình 4.9 Đánh giá của Người Lao Động về Thời Hạn Thanh Toán Lương 47Hình 4.10 Đánh Giá của Người Lao Động về Điều Kiện Làm Việc của Công Ty 48Hình 4.11 Đánh Giá của Người Lao Động về Nội Qui, Qui Định của Công Ty 49Hình 4.12 Đánh Giá của Người Lao Động về Thời Gian Làm Việc và Nghỉ Ngơi 49Hình 4.13 Mối Quan Hệ Giữa Nhân Viên với Người Quản Lý Trực Tiếp và

Hình 4.14 Tỷ Lệ Đánh Gía về Mức Độ Thõa Mãn của Người Lao Động 56

DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục: Bảng Thăm Dò Mức Độ Thõa Mãn Của Người Lao Động Về Chính Sách Nhân

Sự Tại Công Ty Bạch Mã

CHƯƠNG 1

MỞ ĐẦU

1.1 Đặt vấn đề

Sau hơn 20 năm đổi mới, đến nay nền kinh tế Việt Nam đã có rất nhiều thay đổi

và đạt được nhiều thành tựu to lớn, tốc độ tăng trưởng kinh tế luôn đạt ở mức cao và ổnđịnh, xấp xỉ 8%/năm, đặc biệt là trong những năm gần đây, các chỉ tiêu về an sinh xã hộicũng ngày càng được cải thiện Những thành quả này đã làm nức lòng người dân trongnước và khiến cho bạn bè quốc tế phải có cái nhìn khác đối với Việt Nam Vị thế nước takhông ngừng được nâng lên trên trường quốc tế nhất là sau khi chúng ta đã gia nhập Tổchức thương mại thế giới WTO (tháng 11/2006) và trở thành ủy viên không thường trựccủa Hội Đồng Bảo An Liên Hợp Quốc nhiệm kì 2008-2009 Đây đúng là cơ hội to lớn đểnước chúng ta hội nhập sâu rộng với thế giới, học hỏi kinh nghiệm phát triển đất nước củacác cường quốc, thể hiện bản lĩnh Việt Nam Cơ hội càng nhiều, thách thức càng to lớn

Nó hiện diện ở tất cả mọi lĩnh vực Chúng ta biết rõ điều đó Đối với lĩnh vực kinh tế,chúng ta chứng kiến ngày càng nhiều tập đoàn hùng mạnh, rất uy tín trên thế giới đang ồ

ạt tràn vào Việt Nam tạo ra sự cạnh tranh vô cùng khốc liệt Sự cạnh tranh này không chỉxảy ra giữa các doanh nghiệp Việt Nam với các công ty nước ngoài mà còn giữa cácdoanh nghiệp Việt Nam với nhau Đây quả là cuộc cạnh tranh rất phức tạp, rất gay cấn, cóthể nói là một mất một còn Đứng trước tình thế như vậy, các doanh nghiệp Việt Namkhông còn cách nào khác là phải luôn tự đổi mới mình thì mới có thể đứng vững trongvòng xoáy hội nhập, trong đó đổi mới con người là yếu tố quan trọng hàng đầu Điểmmạnh của nước ta là có được một lực lượng lao động đông đảo là những người trẻ, năngđộng, sáng tạo, có nhiệt huyết Đây sẽ là lợi thế, là động lực của các doanh nghiệp ViệtNam trong bước đường phát triển Điểm mạnh đầu tiên là con người, điểm yếu đầu tiêncũng là con người Con người Việt Nam trọng tình hơn lý, sợ rủi ro, sợ thất bại, nhiều

người vẫn còn mang tâm lý ghét giàu, coi thường chữ lợi nên khó có thể vuơn lên làmgiàu Trong lực lượng lao động của nước ta còn thiếu nhiều lao động có tay nghề, còn yếu

về chuyên môn nghiệp vụ, thiếu tác phong công nghiệp, thiếu nhiều cán bộ quản lý giỏi.Bên cạnh đó là sự lạc hậu về công nghệ, kỹ thuật, nguồn tài chính hạn hẹp Đó là nhữngbất lợi rất dễ thấy đối với các doanh nghiệp Việt Nam, trong đó bất lợi về nguồn nhân lực

là điều đáng quan tâm, đáng lo ngại nhất

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế tri thức thì cạnh tranh giữa các quốc gia, giữa cácdoanh nghiệp với nhau thực chất là cạnh tranh về con người, đặc biệt là những con ngườigiỏi bởi nhân tài là vốn quý của quốc gia, là tài sản vô giá của doanh nghiệp Do đó, đàotạo, thu hút và giữ chân người giỏi là chiến lược quyết định sự thành công, chiến thắngcủa mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp

Những người được tuyển vào làm việc trong một doanh nghiệp hay bất kì một tổchức nào sẽ tạo ra văn hóa kinh doanh, văn hóa tổ chức, cái có thể làm bật lên vị thế và sựkhác biệt của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh Có thể nói chính những nét ứng xửchung của con người trong doanh nghiệp đã tạo ra văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanhnghiệp tốt, phù hợp là một trong những yếu tố quan trọng có thể thu hút và giữ chân đượcngười lao động ở lại làm việc lâu dài Nói như ngài Tổng Giám đốc của Tổ Hợp Giáo DụcPACE: cái quý giá nhất của một doanh nghiệp không phải ở chỗ doanh nghiệp đó có đượcnhững con người giỏi mà là có được một đội ngũ, một đội ngũ nhân viên gắn kết, biếtchia sẽ, biết hợp tác, hỗ trợ nhau để hoàn thành công việc một cách có hiệu quả nhất, cùngnhau nỗ lực để thực hiện sứ mệnh của doanh nghiệp Một yếu tố nữa cũng hết sức quantrọng có thể giúp thu hút và duy trì được sự ổn định về lực lượng nhân sự cho tổ chức làcác chính sách đãi ngộ, lương bổng

Công ty Cổ phần Dịch vụ- Thương mại Bạch Mã là doanh nghiệp hoạt động chủyếu trong lĩnh vực kinh doanh văn phòng phẩm Là một doanh nghiệp còn non trẻ, đượcthành lập chưa đầy 2 năm, kinh nghiệm thương trường còn ít Một trong những khó khănlớn nhất hiện nay của công ty là sự biến động liên tục của lực lượng nhân sự, nhất là lựclượng nhân viên bán hàng, sự dứt áo ra đi của nhiều nhân viên giỏi đã có kinh nghiệm,gây nhiều ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty Vì vậy vấn đề đặt ra đối với

Bạch Mã hiện nay là làm thế nào để thu hút và giữ chân được một lực lượng lao động cóchuyên môn, nghiệp vụ giỏi.

Xuất phát từ yêu cầu thực tế của công ty và tầm quan trọng của công tác Quản trịnguồn nhân lực, được sự cho phép của Ban chủ nhiệm Khoa Kinh Tế trường Đại HọcNông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh cùng Ban lãnh đạo công ty và với sự hướng dẫn củathầy Phạm Thanh Bình, tôi đã thực hiện đề tài “Đánh Gía Công Tác Quản Trị NguồnNhân Lực Tại Công Ty Cổ Phần Dịch Vụ- Thương Mại Bạch Mã” để làm khóa luận tốtnghiệp Đại học và nhằm giúp công ty có cái nhìn tổng quát về thực trạng Quản trị nguồnnhân lực, từ đó đề ra môt số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức, Quản trị nguồnnhân lực cho sự phát triển của công ty trong thời gian tới

Do thời gian hạn hẹp, lượng kiến thức còn ít, kinh nghiệm chưa nhiều và lần đầutiên làm công tác nghiên cứu khoa học nên đề tài của tôi chắc chắn sẽ không tránh khỏinhững thiếu sót Kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến và giúp đỡ của quý thầy cô vàbạn đọc

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Tìm hiểu về thực trạng Quản trị nguồn nhân lực của công ty Bạch Mã thông quacác thông tin, số liệu thu thập được từ các phòng ban, đồng thời kết hợp với bảng câu hỏithăm dò về mức độ thõa mãn của các bộ nhân viên đối với chính sách nhân sự của công

ty Từ những số liệu sơ cấp và thứ cấp thu thập được, sẽ tiến hành phân tích để hiểu rõ vềcông tác Quản trị nguồn nhân lực tại công ty, trên cơ sở đó đề ra một số giải pháp nhằmkhắc phục những khó khăn, hạn chế, giúp công ty có cái nhìn tổng quát hơn về tình hìnhQuản trị nhân sự thực tế của mình để có những hướng đi đúng đắn hơn trong tương lai

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

- Hiểu được tình hình phân tích công việc, thu hút, tuyển dụng, bố trí nhân sự tại công ty

Bạch Mã

- Phân tích hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Phân tích hoạt động sử dụng và duy trì nguồn nhân lực.

- Đánh giá về mức độ thõa mãn của người lao động

- Phân tích kết quả và hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực.

- Đề xuất một số ý kiến nhằm hoàn thiện công tác Quản trị nhân sự tại công ty

1.3 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi thời gian: Đề tài được tiến hành nghiên cứu từ tháng 4 đến tháng 6 năm 2008,

các số liệu thu thập được dùng để phân tích lấy trong quý I/2007 và quý I/2008

- Phạm vi không gian: Đề tài được tiến hành nghiên cứu tại các phòng ban (chủ yếu ở

phòng Nhân sự- Hành chính) và tại các Nhà sách, cửa hàng trực thuộc Công ty Cổ phầnDịch vụ- Thương mại Bạch Mã

1.4 Cấu trúc của khóa luận

Chương 1: Đặt vấn đề, nêu lên sự cần thiết của đề tài, những mục tiêu nghiên cứu,phạm vi và cấu trúc của đề tài Chương 2: Tổng quan, nêu khái quát tình hình chung củacông ty gồm lịch sử hình thành và phát triển, cơ cấu bộ máy quản lý, chức năng và mụctiêu của công ty, đánh giá chung về tình hình hoạt động kinh doanh, những thuận lợi vàkhó khăn của công ty hiện nay Chương 3: Nội dung và phương pháp nghiên cứu, nêu lênnhững cơ sở lý luận cũng như những kiến thức đã học, những kinh nghiệm trong thực tiễn

để nghiên cứu đề tài, đồng thời nói rõ về phương pháp nghiên cứu Từ những lý thuyếtlàm nền tảng tôi đã đi vào nghiên cứu tình hình thực tế tại công ty thông qua Chương 4:Kết quả nghiên cứu và thảo luận, chương này tôi làm rõ những vấn đề đã nêu trong phầnmục tiêu nghiên cứu và đề xuất một số ý kiến, giải pháp nhân sự nhằm giúp công tác quảntrị nguồn nhân lực đạt hiệu quả hơn trong thời gian tới Cuối cùng là Chương 5: Kết luận

và đề nghị, nêu lên những kết luận tổng quát về kết quả nghiên cứu và đưa ra những đềnghị đối với phía công ty và phía Nhà nước

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN

2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

2.1.1 Giới thiệu tổng quát về công ty

Tên Công ty viết bằng tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ- THƯƠNG MẠIBẠCH MÃ

Tên Công ty viết bằng tiếng nước ngoài: BACH MA SERVICE- TRADINGCORPORATION

Tên Công ty viết tắt: BMT CORP

Địa chỉ trụ sở chính: Số 08, Tân Khai, Phường 4, Quận 11, TP Hồ Chí Minh

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

Công ty Cổ phần Dịch vụ- Thương mại Bạch Mã chính thức được thành lập ngày19/10/2006 theo giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh số 4103005426, với sự góp vốn củacác cổ đông, giá trị 5.000.000.000 đồng Sau đó được đưa vào hoạt động bước đầu gặp

nhiều khó khăn nhưng nhờ sự nỗ lực của toàn thể cán bộ nhân viên nên công ty đã dầnkhắc phục được và ngày càng tạo dựng được uy tín với khách hàng.

Trong hơn 16 tháng đầu thành lập và hoạt động, trụ sở của công ty đặt tại 297/15,

Tô Hiến Thành, Phường13, Quận 10 Vì hoạt động kinh doanh ngày càng phát triển mởrộng, số lượng nhân sự tuyển vào ngày càng nhiều trong khi đó văn phòng làm việc lạichật hẹp nên gây ra nhiều khó khăn, bất tiện Nhận thấy điều này ban lãnh đạo công ty đãtiến hành bàn bạc và quyết định chính thức dời trụ sở công ty đến địa chỉ: số 08, TânKhai, Phường 4, Quận 11 kể từ ngày 1/3/2008

- Mua bán, bảo trì, sữa chữa thiết bị văn phòng, dụng cụ học sinh, bàn ghế, thiết bị phòngLab- phòng nghe nhìn

- Cho thuê văn phòng

- Dịch vụ giữ xe

- Mua bán lịch, thiệp, gốm sứ, thủy tinh, hàng thủ công mỹ nghệ, mây tre lá, thêu ren, sảnphẩm gỗ, đồ trang sức, túi sách, sản phẩm da- thuộc da, mắt kính, đồng hồ, khung hình,hoa giả, trái cây giả, lương thực thực phẩm, hàng tiêu dùng, mỹ phẩm, hóa mỹ phẩm, kimkhí điện máy, thiết bị điện- điện tử, hàng may mặc, vải

- Kinh doanh dịch vụ quảng cáo thương mại./

Trong những ngày đầu thành lập do còn khó khăn về tài chính, nhân lực, chưathông thạo thị trường nên công ty chỉ mở ra một Nhà sách Book1 Lý Thường Kiệt Dầndần những khó khăn cũng được khắc phục nên công ty đã mạnh dạn đầu tư thêm 2 Nhàsách nữa cùng với 1 cửa hàng Giftshop và 1 cửa hàng Digimart bán thiết bị kỹ thuật số

Tuy nhiên sau gần một năm hoạt động, cửa hàng Digimart đã không mang lại những kếtquả như mong đợi và ngày càng gặp nhiều khó khăn không thể cứu vãn Đứng trước tìnhhình đó, ban lãnh đạo công ty đã quyết định loại bỏ cửa hàng kinh doanh mặt hàng này vàtập trung chủ yếu vào các mặt hàng văn phòng phẩm và đồ lưu niệm.

Ngày 20/4/2008 Bạch Mã đã khai trương thêm một Nhà sách nữa tại Siêu thịVitimart Suối Tiên, đánh dấu bước phát triển trong hoạt động kinh doanh của công ty vàquyết tâm mở rộng thị trường của ban lãnh đạo

Như vậy cho đến nay Công ty Cổ phần Dịch vụ- Thương mại Bạch Mã đã có tất

cả 4 Nhà sách và 1 Cửa hàng:

- Nhà sách BOOK1 LÝ THƯỜNG KIỆT nằm trong Siêu thị Coopmart

Địa chỉ: số 497, Hòa Hảo, Phường 7, Quận 10, TP Hồ Chí Minh

- Nhà sách BOOK1 LŨY BÁN BÍCH nằm trong Siêu thị Coopmart

Địa chỉ: số 254, Lũy Bán Bích, Phường Phú Thọ, Quận Tân Phú, TP Hồ Chí Minh

- Nhà sách BOOK1 THẮNG LỢI nằm trong Siêu thị Coopmart

Địa chỉ: số 2, Trường Chinh, Phường Tây Thạnh, Quận Tân Phú, TP Hồ Chí Minh

- Nhà sách BOOK1 SUỐI TIÊN nằm trong Siêu thị Vitimart Suối Tiên

Địa chỉ: Xa lộ Hà Nội, khu du lịch văn hóa Suối Tiên

- Cửa hàng GIFTSHOP GA SÀI GÒN nằm trong Ga Sài Gòn

Địa chỉ: số 1 Nguyễn Thông, Phường 9, Quận 3, TP Hồ Chí Minh

2.2 Cơ cấu bộ máy quản lý

2.3 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và mục tiêu của công ty

2.3.1 Chức năng

Chức năng chính của công ty là mua bán kinh doanh các loại văn phòng phẩm, đồlưu niệm và nhiều loại hàng hóa khác đã đăng ký và đã được cấp phép bởi Phòng Đăng

Ký Kinh Doanh thuộc Sở Kế Hoạch và Đầu Tư Thành Phố Hồ Chí Minh

Do hoạt động kinh doanh ngày càng phát triển với quy mô ngày càng mở rộng nêncông ty đã phải nhiều lần đăng ký thay đổi nội dung kinh doanh và lần đăng ký thay đổigần đây nhất là lần thứ 15, ngày 11/3/2008 Cho đến nay công ty đã kinh doanh tất cả trên

46.000 mặt hàng, được chia thành 92 nhóm khác nhau với hơn 300 nhà cung cấp Nhữngviệc làm trên cho thấy ban lãnh đạo công ty muốn tăng cường hơn nữa trong việc đáp ứngnhu cầu đa dạng của khách hàng cũng như giảm độ rủi ro cho doanh nghiệp

Công ty đã và đang từng bước xây dựng, cải thiện bản thân thành một tổ chứckinh doanh đa ngành, lấy sự hài lòng của khách hàng làm mục tiêu phấn đấu, góp phầnlàm gia tăng nguồn ngân sách cho Nhà nước

2.3.2 Nhiệm vụ

Trở thành một tổ chức chủ động trong mọi hoạt động của mình, tận dụng tối đacác nguồn lực sẵn có, luôn luôn cải thiện chất lượng phục vụ nhằm tạo những ấn tượng tốtđẹp trong lòng khách hàng Đồng thời công ty cũng phải thường xuyên thăm dò, khai thácnhững thị trường mới nơi tập trung nhiều khách hàng tiềm năng

Phát triển công ty với cơ cấu gọn nhẹ, hoạt động có hiệu quả, phù hợp với yêu cầucủa từng thời kỳ để thích nghi tốt với sự biến động ngày càng mạnh mẽ của môi trườngkinh doanh, đáp ứng một cách đầy đủ những đòi hỏi của thị trường

Tăng cường hoạt động kinh doanh, sử dụng nguồn vốn có hiệu quả, tài chính ổnđịnh, góp phần tạo việc làm cho nhiều người lao động và làm tròn nghĩa vụ đối với Nhànước

Xây dựng và thực hiện các chiến lược, kế hoạch kinh doanh theo đường lối, chínhsách của Đảng và Nhà nước, nhằm đạt được hiệu quả kinh tế ngày càng cao

Tự tạo các nguồn vốn bổ sung, thực hiện cân đối tài chính-kế toán chính xác, quản

lý và sử dụng vốn có hiệu quả, tuân thủ đầy đủ các pháp lệnh của Nhà nước, thực hiệnhợp lý chế độ lao động theo quy định hiện hành nhằm đảm bảo đời sống cho người laođộng

Nghiêm chỉnh thực hiện đúng các cam kết trong các hợp đồng kinh tế với các đốitác, định hướng và lập kế hoạch hoạt động trên cơ sở nhu cầu của khách hàng

Thực hiện tốt các chính sách lao động, tiền lương, bảo hiểm…, tạo môi trườnglàm việc thuận lợi, thoải mái, nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ nhânviên trong công ty

Làm tốt công tác phòng cháy chữa cháy, thực hiện đầy đủ nội quy, an ninh trật tự

xã hội, bảo vệ anh ninh quốc phòng, làm tròn nghĩa vụ nộp Ngân sách Nhà nước

2.3.3 Quyền hạn

Công ty có quyền hoạt động kinh doanh theo danh mục các ngành nghề đã đăng

ký kinh doanh, được đề ra các nội quy, quy định không trái với pháp luật và pháp luậtkhông cấm để quản lý tổ chức của mình

Công ty có quyền ký kết các hợp đồng kinh tế với các cá nhân, tổ chức trong vàngoài nước với tư cách là một pháp nhân

2.3.4 Mục tiêu

Để tồn tại và phát triển vững mạnh trong điều kiện môi trường kinh doanh liên tụcbiến động như hiện nay, công ty luôn hiểu rõ mình phải không ngừng nâng cao uy tínthương hiệu trên thị trường bằng cách hướng tới những mục tiêu:

- Cố gắng hoàn thiện chính sách nhân sự để thu hút và giữ chân những nhân viên giỏinhằm tạo được lợi thế cạnh tranh hơn so với các đối thủ

- Chỉ kinh doanh những sản phẩm có chất lượng

- Trong những năm tới công ty sẽ mở rộng địa bàn kinh doanh ra khắp cả nước, rãi đều ởcác thành phố lớn

- Phấn đấu trở thành doanh nghiệp đứng trong top 5 nhà bán lẻ văn phòng phẩm lớn nhấtViệt Nam

2.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian qua.

Qua bảng 2.1 ta thấy vốn kinh doanh của công ty trong qúy I/2008 đã tăng vọtthêm 818.113 nghìn đồng so với quý I/2007, tưng ứng với tỉ lệ tăng là 84,58% Điều này

là do bắt đầu từ giữa năm 2007 công ty đã đầu tư thêm vốn để mở rộng hoạt động kinhdoanh, mở ra thêm các nhà sách và cửa hàng nên chi phí hàng bán phải tăng Từ đó đãlàm cho doanh thu tăng theo với tỉ lệ tăng rất cao 110,32%, tưng ứng với mức tăng là1.474.106 nghìn đồng so với quý I/2007 Tổng chi phí trong quý I/2008 cũng tăng vọt,với mức tăng 1.314.535 nghìn đồng, tương ứng với tỉ lệ tăng là 107,92% so với quýI/2007 Tốc độ tăng của doanh thu cao hơn tốc độ tăng của tổng chi phí nên lợi nhuận củacông ty đạt được trong quý I/2008 tăng lên rất cao, với mức tăng 159.571 nghìn đồng,

Bảng 2.1 Kết Qủa và Hiệu Qủa Hoạt Động Kinh Doanh Qua 2 Quý

Chỉ tiêu ĐVT Qúy I/2007 Qúy I/2008 Chênh lệch

LầnLầnLần

1.336.203967.3061.218.075118.128

0,08840,12210,0970

2.810.3091.785.4192.532.610277.699

0,09880,15560,1096

1.474.106818.1131.314.535159.571

0,01040,03350,0126

110,3284,58107,92135,08

11,7627,4412,99

Nguồn tin: Phòng Tài Chính- Kế Toán

tương ứng với tỉ lệ tăng là 135,08% so với quý I/2007 Đây là một kết quả đáng mừng chothấy công ty đang trên đà làm ăn có hiệu quả

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn trong quý I/2008 tăng 0,0335 lần so với quý I/2007,tương ứng với tỉ lệ tăng là 27,44% Trong qúy I/2007 cứ 1 đồng vốn bỏ ra chỉ thu được0,1221 đồng lợi nhuận Nhưng đến quý I/2008 thì cứ 1 đồng vốn bỏ ra thì thu được0,1556 đồng lợi nhuận Như vậy rõ ràng việc đầu tư vốn kinh doanh của công ty là tươngđối có hiệu quả Tỷ suất lợi nhuận trên chi phí trong quý I/2008 tăng hơn so với quýI/2007 với tỉ lệ tăng 12,99% cũng là dấu hiệu tốt Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu trongquý I/2008 tăng hơn so với quý I/2007 với tỉ lệ tăng là 11,76% Đối với quý I/2007 thìtrong 1 đồng doanh thu có được chỉ tích lũy được 0,0884 đồng lợi nhuận, nhưng đến quýI/2008 thì tích lũy được 0,0988 đồng lợi nhuận trong 1 đồng doanh thu thu được

Tóm lại, các chỉ tiêu trong quý I/2008 đều tăng cao so với quý I/2007, đặc biệt làcác chỉ tiêu kết quả Như vậy trãi qua 1 năm hoạt động kinh doanh của công ty ngày càngphát triển, là tín hiệu khả quan cho sự mở rộng tiếp theo của một doanh nghiệp còn nontrẻ

2.5 Những thuận lợi và khó khăn của công ty hiện nay.

2.5.1 Thuận lợi

- Thuận lợi dễ thấy nhất chính là công ty đã có được một đội ngũ nhân viên hầuhết là những con người trẻ, năng động, có tinh thần ham học hỏi, sáng tạo, có các cán bộquản lý nhiều kinh nghiệm trong điều hành kinh doanh Đây là nguồn tài sản hết sức quýgiá quyết định sự thành công của công ty

- Bạch Mã đã có được mối quan hệ tốt và bền vững với các nhà xuất bản, các nhàcung ứng có uy tín và các đối tác khác

- Dân cư tập trung tại Thành Phố Hồ Chí Minh đông nhất cả nước, đời sống ngàycàng cao, hoạt động văn hóa ngày càng phát triển nên nhu cầu mua sắm cũng ngày cànglớn

- Công ty đã tạo được nét khác biệt trong cung cách phục vụ khách hàng so vớiđối thủ cạnh tranh Đây là yếu tố quan trọng cho sự đứng vững của công ty trên thươngtrường

2.5.2 Khó khăn

- Công ty còn non trẻ, chưa thông thạo thị trường, phải liên tục tự điều chỉnh để

phù hợp với môi trường kinh doanh luôn biến động

- Khả năng tài chính còn hạn chế, chưa tận dụng được các kênh vay vốn

- Thương hiệu còn mới mẻ, chưa được nhiều người tiêu dùng biết đến nên sốlượng khách hàng còn ít, từ đó làm ảnh hưởng đến doanh thu của công ty, không đạt đượcmục tiêu như mong muốn

- Nguồn cung còn bị động, có lúc không có hàng để bán cho khách yêu cầu

- Tình hình nhân sự vừa thiếu vừa yếu, lại vừa biến động thường xuyên gây khókhăn cho hoạt động kinh doanh của công ty Bộ phận NS- HC phải thường xuyên làmcông tác tuyển dụng, khiến cho cơ cấu tổ chức luôn mất sự ổn định

- Chế độ lương bổng không đủ hấp dẫn, không thu hút được những nhân viên giỏi

Và đây cũng là nguyên nhân chủ yếu nhất khiến cho nhiều người lao động phải ra đi trongthời gian qua

CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Khái niệm, vai trò, ý nghĩa của Quản trị ngồn nhân lực

3.1.1 Khái niệm

a) Khái niệm về nhân lực

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm cảthể lực và trí lực

b) Khái niệm về nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của một tổ chức là bao gồm tất cả những người lao động làm việctrong tổ chức đó

Hay nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cở sở của các cá nhân

có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định

c) Khái niệm về Quản trị nguồn nhân lực

Ngày nay, vấn đề quản trị con người trong các tổ chức, doanh nghiệp không cònđơn thuần chỉ là vấn đề quản trị hành chính nhân viên Tầm quan trọng của việc phối hợpcác chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh Nhiệm vụ quản trị conngười là nhiệm vụ của tất cả các quản trị gia, không còn đơn thuần của trưởng phòngnhân sự hay tổ chức cán bộ như trước đây Việc cần thiết phải đặt đúng người cho đúngviệc là phương tiện quan trọng nhằm phối hợp thực tiễn quản trị con người với mục tiêuphát triển của tổ chức, doanh nghiệp Thuật ngữ Quản trị nguồn nhân lực được dần dầnthay thế cho Quản trị nhân sự, với quan điểm chủ đạo là: con người không còn đơn thuầnchỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh nữa mà là một nguồn tài sản quý báucủa tổ chức, doanh nghiệp

Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực có nhiều ý kiến phát biểu khác nhau, như giáo

sư người Mỹ Dinock: “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ những biện pháp và thủ tục áp

dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liênquan đến một loại công việc nào đó”

Còn giáo sư Flix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là nghệ thuật chọn lựanhững nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượngcông việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được”

“Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chứcnăng, về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt đượckết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” (Trần Kim Dung)

Nói chung, chúng ta có thể hiểu Quản trị nguồn nhân lực là tất cả những hoạt độngcủa một tổ chức, doanh nghiệp nhằm thu hút, đào tạo, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánhgiá, giữ gìn và bảo toàn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc cả về sốlượng lẫn chất lượng

3.1.2 Vai trò

Quản trị nhân sự đóng vai trò to lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh Một

doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật chất phong phú, hệthống máy móc thiết bị hiện đại nhưng cũng sẽ trở nên vô ích nếu không hoặc quản trịkém nguồn tài nguyên nhân sự Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộmặt văn hóa của tổ chức, tạo ra bầu không khí có sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau hay lúcnào cũng căng thẳng bất ổn định

3.1.3 Ý nghĩa

Nghiên cứu Quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết

quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ

đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác, v.v…nhưng nhà quản trị đóvẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cáchkhuyến khích động viên nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biếtcách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo nguời khác làm theo mình

Nghiên cứu Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các quản trị gia học được cách giao

dịch với nguời khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu củanhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công

việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thựchiện mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dầndần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinhdoanh của doanh nghiệp Như vậy, về mặt kinh tế thì Quản trị nguồn nhân lực giúp chodoanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tang, nâng cao năng suất lao động và lợi thếcạnh tranh của mình về nguồn nhân lực Về mặt xã hội thì Quản trị nguồn nhân lực thểhiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị củangười lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanhnghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản- lao động trong cácdoanh nghiệp (Nguồn: Trần Kim Dung, 2003, trang 2)

3.2 Các chức năng cơ bản của Quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyềnlợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫnnhân viên Trong thực tiễn thì những hoạt động này rất phong phú, đa dạng và rất khácbiệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ, kỹ thuật, nhân lực, tài chính,trình độ phát triển ở các tổ chức Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạtđộng cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên ,đào tạo, phát triển, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công lao động, v.v… Tuy nhiên, cóthể phân chia các hoạt động chủ yếu của Quản trị nguồn nhân lực theo 3 nhóm chức năngchủ yếu sau đây:

3.2.1 Thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượngnhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyểnđược đúng người cho đúng việc thì trước hết doanh nghiệp cần phải căn cứ vào kế hoạchsản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác địnhđược những công việc nào cần tuyển thêm người Do đó, tổ chức phải tiến hành phân tíchcông việc, tuyển dụng và bố trí nhân lực

a) Phân tích công việc:

Đó là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành,các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng

mà nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc

Phân tích công việc cung cấp các thông tin về đặc điểm của công việc và nhữngtiêu chuẩn mà công việc yêu cầu, từ đó làm cơ sở cho việc xây dựng bản mô tả công việc

vả bản tiêu chuẩn công việc

Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệtrong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cầnđạt được khi thực hiện công việc Bản mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nộidung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện côngviệc

Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân nhưtrình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác vàcác đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc Bản tiêu chuẩn công việc giúp chúng

ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất

Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm thông tin cơ sởcho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện công việc vàtrả công lao động

Lợi ích của việc sử dụng các thông tin trong phân tích công việc đối với hoạt độngQuản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được thể hiện trong hình 3.1 như sau:

Hình 3.1 Sơ đồ Ích Lợi của Phân Tích Công Việc

Nguồn: Trần Kim Dung, 2003, trang 70

Đánh giá khả năng thu hút nhân lực

Khả năng thu hút nhân lực của một công ty phụ thuộc vào các các vấn đề sau:

- Bản thân công việc có hấp dẫn không ?

- Chính sách cán bộ của công ty như thế nào, có thể đáp ứng được những mong đợicủa người lao động khi vào làm việc trong công ty hay không ?

- Lương công ty trả có cao không ?

- Thương hiệu công ty có mạnh, nổi tiếng không ?

- Văn hóa công ty có phù hợp, có đảm bảo cho sự phát triển tài năng cá nhân haykhông ?

Hình 3.2 Sơ đồ Qúa Trình Tuyển Dụng

Bảng mô tả công việc Bảng tiêu chuẩn công việc

Tuyển dụng,

chọn lựa Đào tạo, huấn luyện Đánh giá nhân viên Xác định giá trị công việc Trả công, khen thưởng

Nguồn: Trần Kim Dung, 2003, trang 100.

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Phỏng vấn sơ bộ

Kiểm tra, trắc nghiệm

Xác minh điều tra

Đánh giá quá trình tuyển dụng nhân lực

Bao gồm các vấn đề sau:

- Yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với ứng viên có rõ ràng không ?

- Qui trình tuyển dụng có theo một trình tự chặt chẽ, hợp lý không ?

- Tỷ lệ sàn lọc có hợp lý không ?

- Sự đảm bảo công bằng cho tất cả các cơ hội xin việc

- Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao quáthết các trường hợp loại bỏ chưa ?

- Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển dụng Chi phínày bao gồm tất cả các khoản liên quan đến tuyển dụng như chi phí thuê các dịch

vụ tuyển, quảng cáo, v.v…

3.2.2 Đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho cácnhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thànhtốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực

cá nhân Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướngnghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình

độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật, công nghệ cho cán bộ quản lý vàcán bộ chuyên môn nghiệp vụ

Các hình thức đào tạo

* Phân theo định hướng nội dung đào tạo:

- Đào tạo định hướng công việc (đào tạo kỹ năng làm một loại công việc nhất định)

- Đào tạo định hướng doanh nghiệp (đào tạo về kỹ năng, cách thức, phương pháplàm việc điển hình trong doanh nghiệp)

* Phân theo mục đích của nội dung đào tạo:

- Hướng dẫn công việc

- Đào tạo huấn luyện kỹ năng

- Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động

- Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn

- Đào tạo và phát triển năng lực quản trị

* Theo cách thức tổ chức

- Đào tạo chính quy

- Đào tạo tại chức

- Lớp cạnh xí nghiệp

- Kèm cặp tại chỗ

* Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo

- Đào tạo tại nơi làm việc

- Đào tạo ngoài nơi làm việc

* Theo đối tượng học viên

- Đào tạo mới

- Đào tạo lại

Đánh giá hiệu quả đào tạo

Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua 2 giai đoạn:

- Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo ?

- Giai đoạn 2: Học viên áp dụng những kiến thức, kỹ năng đã học hỏi được vàotrong thực tế để thực hiện công việc như thế nào ?

Các phương pháp đánh giá:

- Phân tích thực nghiệm

Chọn hai nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện công việc của mỗi nhóm lúctrước khi áp dụng các chương trình đào tạo Chọn một nhóm được tham gia vào quá trìnhđào tạo, còn nhóm kia vẫn thực hiện công việc bình thường Sau thời gian đào tạo, ghi lạikết quả thực hiên công việc về cả số lượng và chất lượng giữa hai nhóm: nhóm đã đượcđào tạo và nhóm không được đào tạo Phân tích so sánh kết quả thực hiện công việc giữahai nhóm với chi phí đào tạo sẽ cho phép xác định mức độ hiệu quả của chương trình đàotạo

- Đánh giá những thay đổi của học viên

Đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu thức: phản ứng, học thuộc,hành vi, mục tiêu

+ Phản ứng: Các học viên có thích chương trình đào tạo đó không ? Nội dungchương trình có phù hợp với công việc thực tế của họ không ? Có xứng đáng với nhữngchi phí về tiền bạc, thời gian của doanh nghiệp và cá nhân họ hay không ?

+ Học thuộc: Các nhân viên tham dự khóa học nên được kiểm tra để xác định liệu

họ đã nắm vững các nguyên tắc, kỹ năng, các vấn đề theo yêu cầu của khóa đào tạo chưa?

+ Hành vi thay đổi: Nghiên cứu hành vi của nhân viên có thay đổi gì không saukhóa đào tạo ?

+ Mục tiêu: Học viên có đạt được các mục tiêu của đào tạo không Dẫu cho họcviên có ưa thích khóa học và nắm vững hơn các vấn đề về lý thuyết, kỹ năng theo yêucầu, có thay đổi hành vi trong thực hiện công việc nhưng nếu cuối cùng học viên vẫnkhông đạt được mục tiêu của đào tạo, năng suất, chất lượng tại nơi làm việc không tăngthì vẫn không đạt được hiệu quả

3.2.3 Duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồnnhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm 2 chức năng nhỏ hơn là kíchthích động viên nhân viên và duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trongdoanh nghiệp

Chức năng kích thích động viên nhân viên liên quan đến các chính sách và cáchoạt động nhằm khuyến khích động viên nhân viên làm việc hăng say, tận tình có ý thứctrách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những côngviệc có tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độhoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động củadoanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến,cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanhnghiệp v.v…là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao độnglành nghề cho doanh nghiệp Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang, bảng lương,thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỹ luật, tiền thưởng, phúc lợi,phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quantrọng nhất của chức năng, động viên

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt đồng nhằm hoàn thiện môitruờng làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giảiquyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế,bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp cácdoanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừalàm cho nhân viên thõa mãn với công việc và doanh nghiệp

a) Đánh giá nhân viên

Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng trong nhiềumục đích khác nhau như:

- Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việccủa họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác

- Giúp nhân viên điều chỉnh, sữa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc

- Kích thích, động viên nhân viên thông qua các điều khoản về đánh giá, ghi nhận

- Tăng cường mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới

Các thông tin đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanhnghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động Quản trị nguồn nhân lực khác như tuyểnchọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công, v.v…

Qúa trình đánh giá năng lực thực hiên công việc của nhân viên cần phải tuân thủcác nguyên tắc cơ bản sau:

- Tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể đo lường được

- Phương thức, quy trình đánh giá phải đơn giản, được phổ biến công khai, cụ thể

- Người thực hiện đánh giá phải công bằng, khách quan, trung thực

b) Trả công lao động

Các khái niệm

- Tiền lương: Theo quan điểm cải cách tiền lương năm 1993, tiền lương được hiểu

là giá trị sức lao động biểu hiện dưới hình thức tiền tệ mà người sử dụng lao động trả chongười lao động khi họ hoàn thành một khối lượng công việc nhất định

- Tiền lương tối thiểu: Là tiền lương trả cho người lao động làm công việc đơngiản nhất trong điều kiện làm việc bình thường và điều kiện của giá cả không thay đổi đểtái sản xuất sức lao động

- Tiền lương danh nghĩa: Là tiền lương trả cho người lao động dưới hình thức tiền

Cơ cấu hệ thống trả công lao động

Được thể hiện qua sơ đồ dưới đây:

Hình 3.3 Sơ đồ Cơ Cấu Hệ Thống Trả Công Trong Các Doanh Nghiệp

Lương cơ bản Thù lao vật chất Phụ cấp

Mục tiêu của hệ thống tiền lương

- Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đề nghị trả cho ứng viên là mộttrong những yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận làm việc cho doanhnghiệp không Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được nhiềuứng viên giỏi từ trên thị trường địa phương Thực hiện các cuộc điều tra tiền lương trênthị trường sẽ giúp cho doanh nghiệp đề ra chính sách trả công và các mức lương thíchhợp

- Duy trì những nhân viên giỏi: Để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanhnghiệp thì trả lương cao chưa đủ mà còn cần phải thể hiện tính công bằng trong nội bộdoanh nghiệp Tính công bằng trong trả lương thể hiện không chỉ ở sự công bằng giữa cácnhân viên thực hiện cùng công việc, có kết quả tương đương, không phân biệt giới tính,dân tộc, màu da, nguồn gốc gia đình, v.v… mà còn ở sự công bằng giữa những công việc

có tầm quan trọng, yêu cầu mức độ phức tạp, kỹ năng thực hiện tương đương hoặc giữanhững nhân viên làm việc trong những bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp Mặc dùkhông có hệ thống trả công nào có thể làm vừa lòng tất cả mọi nhân viên trong doanhnghiệp nhưng thực hiện định giá công việc và nghiên cứu tiền lương trên thi truờng sẽgiúp cho doanh ngiệp vừa bảo đảm được tính công bằng nội bộ, vừa bảo đảm được tínhcông bằng với thị trường bên ngoài trong trả lương

- Kích thích, động viên nhân viên: Tất cả các yếu tố cấu thành trong thu nhập củangười lao đông như lương cơ bản, tiền thưởng, phúc lợi, trợ cấp nếu được sử dụng hiệuquả sẽ tạo động lực kích thích cao nhất đối với nhân viên Nhân viên thường mong đợinhững cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được đánh giá và khen thưởngxứng đáng

- Đáp ứng các yêu cầu của pháp luật: Những vấn đề cơ bản của luật pháp liên quanđến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề sau đây:

+ Quy định về lương tối thiểu

+ Quy định về thời gian và điều kiện lao động (Làm việc 8 giờ/ngày- 48 giờ/tuần,làm thêm không quá 4 giờ/ngày – 200 giờ/năm, ngày lễ 8 ngày, ngày phép 12-16 ngày,

bản thân kết hôn nghỉ 3 ngày, con kết hôn nghỉ 1 ngày, bố hoặc mẹ hoặc con chết nghỉ 1ngày)

+ Quy định về tuổi lao động Cấm lao động trẻ em dưới 15 tuổi

+ Các khoản phụ cấp trong lương (phụ cấp khu vực, phụ cấp thu hút, phụ cấp tráchnhiệm, phụ cấp làm ca đêm, phụ cấp lưu động, phụ cấp độc hại nguy hiểm, phụ cấp đắtđỏ)

+ Các quy định về phúc lợi xã hội như BHXH, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động,v.v…)

Các hình thức trả lương

- Trả lương theo thời gian

Nhân viên được trả lương theo thời gian làm việc: giờ, ngày, tuần, tháng, năm Sốtiền mà họ nhận được tùy thuộc vào thời gian mà họ đã làm việc Hình thức này được ápdụng đối với những công việc của lao động không lành nghề hoặc những công việc khóđịnh mức Tiền lương theo thời gian được tính như sau:

Tiền lương theo thời gian = Số lượng thời gian đã làm việc * Đơn giá tiền lươngtrong một đơn vị thời gian

- Trả lương theo nhân viên

Những doanh nghiệp muốn kích thích nhân viên nâng cao trình độ lành nghề vàmuốn nâng cao tính linh hoạt trong thị trường lao động nội bộ để có thể dễ dàng chuyểnnhân viên từ công việc này sang công việc khác sẽ thường áp dụng cách trả lương theonhân viên Tức là nhân viên sẽ được trả lương theo trình độ lành nghề, năng lực, kinhnghiệm, kỹ năng mà họ đã được đào tạo, giáo dục và sử dụng Mỗi khi nhân viên có thêmcác chứng chỉ học vấn hoặc có các bằng chứng đã nâng cao trình độ lành nghề cần thiếtcho công việc thì họ đều được tăng lương

Như vậy, mô hình Quản trị nguồn nhân lực có 3 nhóm chức năng thành phần: thuhút, đào tạo- phát triển, duy trì nguồn nhân lực Từ mục tiêu của Quản trị nguồn nhân lực

sẽ có các chính sách, thủ tục, hoạt động tương ứng về tuyển dụng, đào tạo- phát triển, vàduy trì nguồn nhân lực Mô hình này nhấn mạnh rằng 3 nhóm hoạt động chức năng cómối quan hệ qua lại, không phải là mối quan hệ chỉ huy Mỗi một trong số 3 nhóm chức

năng của nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai nhómchức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ cho mục tiêu của Quản trịnguồn nhân lực Mối quan hệ giữa các yếu tố thành phần chức năng trong mô hình Quảntrị nguồn nhân lực của Việt Nam hiện nay được thể hiện qua hình vẽ dưới đây:

Hình 3.4 Mô Hình Quản Trị Nguổn Nhân Lực

3.3 Các chỉ tiêu đánh giá kết quả và hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực

Kết quả và hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực được đánh giá định lượng theo haichỉ tiêu:

a) Lợi ích kinh tế trong sử dụng nguồn nhân lực, thông qua các chỉ tiêu:

- Doanh thu/nhân viên: chỉ tiêu này xác định mức độ đóng góp trung bình của mộtnhân viên cho doanh thu của doanh nghiệp

- Lợi nhuận/nhân viên: chỉ tiêu này xác định lợi nhuận trung bình mà một nhânviên mang lại cho doanh nghiệp

Mục tiêu Quản trị nguồn nhân lực

Thu hút nhân lực

Đào tạo- phát triển nhân lực

Duy trì nguồn nhân lực

- Lợi nhuận/chi phí tiền lương: chỉ tiêu này xác định tỷ suất lợi nhuận trung bìnhtạo ra trên 1 đồng chi phí tiền lương cho người lao động.

- Doanh thu/chi phí tiền lương: cho biết cứ 1 đồng chi phí tiền lương trả cho ngườilao động thì doanh nghiệp đạt được bao nhiêu đồng doanh thu

- Chi phí tiền lương/doanh thu: cho biết cứ 1 đồng doanh thu có được thì doanhnghiệp phải bỏ ra bao nhiêu đồng chi phí tiền lương trả cho người lao động

b) Sự hài lòng, thõa mãn của nhân viên trong doanh nghiệp, thể hiện thông qua tỷ

lệ thuyên chuyển, nghỉ việc; và nhận định của nhân viên về mức độ hài lòng của họ đốivới doanh nghiệp, công việc, môi trường làm việc, cơ hội đào tạo, thăng tiến, lương bổng

Sử dụng phiếu thăm dò, điều tra để đánh giá mức độ hài lòng ccủa nhân viên trong doanhnghiệp Xây dựng thang điểm cho các mức độ hài lòng khác nhau ta có thể định lượngđánh giá mức độ hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp

3.4 Phương pháp nghiên cứu

3.4.1 Phương pháp so sánh

Đây là phương pháp xem xét một chỉ tiêu phân tích bằng cách dựa trên việc sosánh với một chỉ tiêu cơ sở (chỉ tiêu gốc)

Phương pháp này chia thành 2 phương pháp nhỏ:

- Phương pháp số tuyệt đối:

Là hiệu số của hai chỉ tiêu: chỉ tiêu kỳ phân tích và chỉ tiêu cơ sở Ví dụ so sánhgiữa kết quả thực hiện kỳ này với kỳ trước

- Phương pháp số tương đối:

Là tỉ lệ % của chỉ tiêu kỳ phân tích so với chỉ tiêu gốc để thể hiện mức độ hoànthành hoặc tỉ lệ của số chênh lệch tuyệt đối so với chỉ tiêu gốc để nói lên tốc độ tăngtrưởng

3.4.2 Phương pháp chọn mẫu

Tổng số lao động hiện tại của công ty là 78 người Đề tài sử dụng bảng câu hỏithăm dò 40 cán bộ nhân viên đang làm việc tại văn phòng công ty và các nhà sách theophương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên để xem xét tỷ lệ đánh giá, mức độ hài lòng, thõa mãncủa họ đối với các chính sách nhân sự của công ty

Bảng 3.1 Phương Pháp Chọn Mẫu Điều Tra

Địa điểm điều tra Số lượng (người) Tỷ lệ (%)

Khối văn phòng

Khối nhà sách

Tổng cộng

931

40

22,577,5

100

Ý kiến thăm dò chủ yếu nhắm vào các nhân viên bán hàng đang làm việc tại cácnhà sách Sau khi thiết kế bảng câu hỏi gồm 26 câu có nội dung xoay quanh đến mức độthõa mãn của người lao động cũng như đánh giá của họ về công tác Quản trị nhân sự tạicông ty như: điều kiện và môi trường làm việc có thoải mái hay không, mức độ đượchưởng quyền lợi so với nhiệm vụ phải thực hiện, chính sách đào tạo cũng như khả năngthăng tiến của họ trong công ty, tinh thần làm việc có được hưng phấn hay bị ức chế bởinhững mối quan hệ với các đồng nghiệp và cấp trên…

Đáp án cho những câu hỏi là những câu trả lời ở dạng trắc nghiệm cho sẵn với mức

độ đánh giá được phân bố giảm dần theo thang điểm 5, từ rất tốt đến rất xấu, từ rất nhiềuđến rất ít…(3 sẽ là mức trung bình) Bảng thăm dò cũng đưa ra một số câu hỏi có- không

và vài câu hỏi mở để người lao động nói lên suy nghĩ, ý kiến của mình (Chi tiết nội dungbảng câu hỏi thăm dò xem trong phần phụ lục)

3.4.3 Phương pháp thu thập và xử lý số liệu

a) Thu thập số liệu

- Số liệu sơ cấp: thu thập thông tin về mức độ thõa mãn của cán bộ nhân viên

thông qua 40 phiếu thăm dò như đã trình bày ở trên

- Số liệu thứ cấp: là các tài liệu, số liệu thu thập được từ các phòng KD, phòng

TC-KT, phòng NS- HC Các số liệu này lấy trong quý I/2007 và quý I/2008 Ngoài ra đề tàicòn có sự tham khảo từ nhiều nguồn tài liệu khác

b) Xử lý số liệu

Các thông tin thu thập được đưa lên và xử lý trên Excel, tính toán ra các con số và

tỉ lệ phần trăm để làm căn cứ nhận xét đánh giá

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

4.1 Đánh giá chung về tình hình lao động của công ty trong thời gian qua

Qua bảng 4.1 ta nhận thấy tổng số lao động của công ty sau 1 năm đã tăng lên rấtnhanh chóng, từ 45 người ở quý I/2007 lên thành 75 người tính đến quý I/2008, với tỉ lệtăng là 66,67% Nguyên nhân là do bắt đầu từ giữa năm 2007 công ty đã đầu tư thêm vốn

để mở rộng hoạt động kinh doanh, mở ra thêm các nhà sách và cửa hàng nên số lượngnhân sự tất nhiên phải tăng thêm

Nếu phân theo giới tính thì lao động nữ chiếm đa số, theo thống kê của phòng

NS-HC thì tính đến quý I/2007, số lao động nữ là 27 người nhưng đến quý I/2008 thì con sốnày đã là 50 người, tỉ lệ tăng 85,18% Điều này cũng dễ hiểu vì công ty hoạt động tronglĩnh vực kinh doanh thương mại văn phòng phẩm, hàng hóa được bày bán tại các nhà sách

và cửa hàng nằm trong hệ thống siêu thị Coopmart, công việc nhẹ nhàng, đòi hỏi sự năngđộng, trẻ trung nên công ty ưu tiên tuyển nữ nhiều hơn là nam

Không giống như các doanh nghiệp sản xuất lớn thường cần rất nhiều lao độngtrực tiếp và thường chiếm khoảng 75%, ở đây Bạch Mã là công ty thương mại nên trong

cơ cấu lao động thì số lao động trực tiếp tuy chiếm nhiều hơn nhưng lao động gián tiếpcũng không phải ít Khi qui mô kinh doanh càng mở rộng thì sự chênh lệch này mới càngthể hiện rõ Lao động trực tiếp là các nhân viên bán hàng, nhân viên thu ngân và bảo vệtại các nhà sách, cửa hàng Lao động gián tiếp là các cán bộ quản lý và các nhân viênđang làm việc tại các phòng ban ở văn phòng công ty

Bảng 4.1 Kết Cấu Lao Động Trong Công Ty Tính Đến Qúy I/2007 và Qúy I/2008

Số lượng(người)

Tỷ trọng(%)

Số lượng(người)

Tỷ trọng(%)

2421

813303

383526

45

4060

53,3346,67

17,782,226,6666,676,66

6,6617,786,6611,1257,78

100

2550

4332

1457472

3761049

75

33,3366,67

57,3342,67

18,676,669,3362,672,66

49,33813,3365,33

100

723

1911

64417-1

0-13523

30

38,8985,18

79,1752,38

75400133,3356,67-33,33

0-12,5010010088,46

66,67

Nguồn tin: Phòng NS-HC Bảng 4.1 này cũng cho thấy rõ tốc độ tăng lao động trực tiếp (79,17%) nhanh hơn nhiều so với tốc độ tăng lao động gián tiếp (38,89%)

Nếu phân theo trình độ học vấn thì chiếm đa số là lao động có trình độ trung họcphổ thông và trong sự tăng lên của tổng lao động thì lao động có trình độ phổ thông làtăng lên nhiều nhất (tăng 17 người) vì đây chủ yếu là lực lượng bán hàng không cần trình

độ cao Tiếp đến là lao động có trình độ Đại học (tăng 6 người) nhưng tỉ lệ tăng cao nhất

phải nói đến là lao động có trình độ cao đẳng (tăng 400%, tương ứng với mức tăng là 4người), đây chủ yếu là những người làm việc trong bộ phận gián tiếp Lao động có trình

độ trung học cơ sở giảm đi 1 người, tương ứng với tỉ lệ giảm là 33,33%, đây là nhữngnhân viên bảo vệ Điều này cho thấy công ty đang ưu tiên tuyển những người có trình độcao hơn Lượng lao động có trình độ trung học chuyên nghiệp cũng tăng lên đáng kể

Cơ cấu theo đơn vị thì thành phần Ban giám đốc không có gì thay đổi, lực lượngcán bộ nhân viên ở khối nhà sách chiếm đa số và tăng lên rất nhanh (tăng 88,46%), khốiTC- KT và khối KD tăng cùng tỉ lệ 100%, điều này là vì khối lượng công việc ngày càngnhiều do sự mở rộng qui mô hoạt động Trong khi đó khối NS- HC lại giảm đi 1 người do

có người đã nghỉ việc nhưng công ty chưa kịp tuyển

4.2 Đặc điểm của mẫu nghiên cứu

4.2.1 Độ tuổi của những người được phỏng vấn

Hình 4.1 Độ Tuổi của Những Người Được Phỏng Vấn

Nguồn tin: Điều tra tổng hợpTheo như kết quả thăm dò thì đa số những người được phỏng vấn nằm trong độtuổi từ 18 đến 25, chiếm tỉ lệ 64% vì trong lực lượng lao động của công ty chủ yếu là cácnhân viên bán hàng, tiếp đến là độ tuổi từ 26 đến 35, chiếm 23%, số lao động từ 36 tuổitrở lên chiếm tỉ lệ thấp Họ là những cán bộ quản lý và nhân viên bảo vệ

4.2.2 Trình độ học vấn của những người được phỏng vấn

Hình 4.2 Trình Độ của Những Người Được Phỏng Vấn

64%

23%

5% 8%

18-2526-3536-45tren 45